有效地制定決策和企管培訓(xùn)資料經(jīng)營決策條件分析

有效地制定決策““最重要的是，優(yōu)秀的決策知道，決策有它自己的過程和明確確定的要素和步驟”——彼得·德魯克優(yōu)秀的決策者并不會做很多的決策，他們只做那些重要的決策，而且他們知道什么時(shí)候必須做決策，在需要做決策的時(shí)候他們絕不會舉棋不定，而是馬上采取行動(dòng)。優(yōu)秀的決策者知道決策中最重要、最困難的地方并不于做出決策本身，做出某個(gè)決策通常很容易，決策中最重要最困難的地方，是要確保所做出的決策的確能夠解決真正的問題。無論決策多么英明，如果問題沒有找對，就無法對癥下藥，沒有什么錯(cuò)誤會比這更嚴(yán)重了，優(yōu)秀的決策者知道如何找到真正的問題。他們會問：“什么樣的決策才算是真正對準(zhǔn)了問題的要害？”在做出正確的決策之前，優(yōu)秀的決策者甚至不會去考慮哪些人可以接受什么樣的決定，也不會考慮需要做出哪些妥協(xié)。但是優(yōu)秀的決策者知道他們最終很可能不得不做出一些妥協(xié)，而且他們知道正確的妥協(xié)與錯(cuò)誤的妥協(xié)之間的區(qū)別，只有決策正在得以實(shí)施并取得了成效才能算是他們做出了決策，否則就不能算是一個(gè)決策而只能算一個(gè)不錯(cuò)的想法。優(yōu)秀的決策者知道應(yīng)該將決策付諸的行動(dòng)，而且這些行動(dòng)一般都不是由他們自己來執(zhí)行的，所以，大多數(shù)優(yōu)秀的決策經(jīng)過一番摸爬滾打后也了解到實(shí)施決策所需要的行動(dòng)必須與那些執(zhí)行者的能力、理解力、知識、價(jià)值觀和語言相一致。最重要的是，優(yōu)秀的決策者知道決策有它自己的過程和明確界定的要素和步驟，每一個(gè)決策都有風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗鼘F(xiàn)有的資源托付給不確定的、未知的將來。如果忽略了決策過程中的某一個(gè)要素，這個(gè)決策就會失敗，就像粗制濫造的圍墻一遇到地震就倒塌一樣。相反如果嚴(yán)格地遵守這個(gè)過程，執(zhí)行所有必須的步驟，我們就可以把決策中的風(fēng)險(xiǎn)降到最低限度，決策成功的可能性也會大大提高。決策的要素每一次決策都是一次冒險(xiǎn)，但是，如果你遵守有效決策的七個(gè)要素，就可以把風(fēng)險(xiǎn)降到最低水平，在這次課程中，你將學(xué)習(xí)到下面七個(gè)要素：判斷決策是否必要對問題進(jìn)行分類界定問題判斷什么是正確的決策讓別人接受你的決策落實(shí)執(zhí)行決策的具體行動(dòng)根據(jù)實(shí)際結(jié)果對決策進(jìn)行檢驗(yàn)問題：你在做決策時(shí)，通常會采取哪些步驟？你希望在本課程中學(xué)到哪些有助于你提高決策能力的知識？答：不必要的決策不僅浪費(fèi)時(shí)間和資源，而且可能會使所有的決策都變得無效。不必要的決策不僅浪費(fèi)時(shí)間和資源，而且可能會使所有的決策都變得無效。——彼得·德魯克判斷決策是否必要不必要的決策不僅浪費(fèi)時(shí)間和資源，而且可能會使所有的決策都變得無效，如果決策者不能區(qū)分必要的決策和不必要的決策，他所在的組織很快就會被各種各樣的決策淹沒，組織中的人會對所有的決策不屑一顧，即使是有必要、最重要的決策也會被看成是倉促之舉。一個(gè)接一個(gè)地做出不必要的決策，最有可能損害組織實(shí)施變革和采取有效行動(dòng)的能力，這種狀況會使組織無論對什么樣的決策都顯得麻木不仁，所以，區(qū)分必要的決策和不必要的決策非常重要。外科醫(yī)生的工作可能是有效決策的一個(gè)很好的例子，因?yàn)椋瑤浊陙?，醫(yī)生每天都要承擔(dān)決策所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，由于外科手術(shù)是不可能沒有風(fēng)險(xiǎn)的，所以必須避免那些不必要的手術(shù)，外科醫(yī)生做決策時(shí)所遵循的法則非常古老，這種法則可以追塑到2400年前，古希臘的醫(yī)藥之父——希波克拉底?！鸱▌t一、如果疾病能夠自動(dòng)痊愈或者自動(dòng)恢復(fù)穩(wěn)定狀態(tài)，而且不會對患者產(chǎn)生什么風(fēng)險(xiǎn)和危險(xiǎn)比較，也不會給患者帶來巨大的疼痛，那么你就只用對患者進(jìn)行定期的觀察和檢查，但是不用動(dòng)手術(shù)，在這種情況下，動(dòng)手術(shù)是沒有必要的?！鸱▌t二、如果病情惡化或者有生命危險(xiǎn)，而你又可以對這種采取一些措施，那么你就應(yīng)該馬上給病人動(dòng)手術(shù)，不僅要快，而且還要徹底。在這種情況下，盡管手術(shù)存在風(fēng)險(xiǎn)，卻是必要的。○法則三、第三種情況介于以上兩者之間，可能是最常見的一種情況：病情既沒惡化也不會危及生命，但是也不會自動(dòng)痊愈，而且相當(dāng)嚴(yán)重，這里外科醫(yī)生就要在機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)之間進(jìn)行權(quán)衡，在這個(gè)時(shí)刻，他必須做出一個(gè)決策，正是這種決策才把一流的外科醫(yī)生和平庸之輩區(qū)分開來。其實(shí)前面的問題說得太簡單了，不過基本原理是對的，但是這個(gè)古老的法則遺漏了另一種需要做出決策的重要情況，那就是反復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)。當(dāng)某種危機(jī)第一次發(fā)生時(shí)，比如現(xiàn)金短缺、庫存積壓，在某個(gè)地點(diǎn)或活動(dòng)中發(fā)生了一次事故等，人們會直接解決這個(gè)問題，當(dāng)這種危機(jī)第二次發(fā)生的時(shí)候，人們還是會先解決這個(gè)問題，然后去查找原因并消除隱患，從而使這種危機(jī)不會再一次發(fā)生。但是，如果一種危機(jī)連續(xù)發(fā)生三次的話，那可是非常丟人的事情。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，每個(gè)問題的解決方案通常都很簡單，以至于事后每個(gè)人都會說：“我們怎么就沒想到呢？”比如說，我們都認(rèn)為，在支票上印上我們的地址和電話號碼是理所當(dāng)然的事。可實(shí)際上，在支票上印電話號碼和地址這種做法，是在第二次世界上大戰(zhàn)之后才開始出現(xiàn)的。在二戰(zhàn)之前，美國只有少數(shù)人在銀行開立帳戶，但在二戰(zhàn)以后，突然每個(gè)人都有了自己的帳戶，然后每家銀行都有很多名字相同或相似的存款人開立帳戶，很快這些帳戶就混在一起。于是，銀行在這個(gè)問題上花了很多錢，投入了大量人力、物力對支票上的帳號和每月結(jié)算單上的帳號進(jìn)行核對，然而名字、帳號和支票還是越來越混亂。當(dāng)然存款人對這個(gè)問題也非常惱火，就在這時(shí)，中西部地區(qū)的一個(gè)想出了一個(gè)簡單卻很聰明的辦法，就是把地址和電話號碼印在支票上，這樣人們所要做的就僅僅是把支票上的地址與每月結(jié)算單上的地址進(jìn)行比較，原先的問題幾乎在一夜間消失了。對問題進(jìn)行分類管理者遇到的問題一般可以分為四種基本類型：第一、那些無論在組織內(nèi)部還是整個(gè)行業(yè)中都比較普遍的事件；第二、對于某個(gè)組織來說具有特殊性、但對整個(gè)行業(yè)來說具有普遍性的事件；第三、指完全特殊的事件；第四、看上去是特殊事件，但實(shí)際上只不過是一個(gè)首次出現(xiàn)的普通事件。除了完全特殊的事件之外，其它各類型問題都分別有其普遍性的解決方法，各類具有普遍性的問題可以用標(biāo)準(zhǔn)的法則和慣例來解決，一旦制定了正確的原則，以各種形式發(fā)生的同一種普遍事件都可以用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)原則來解決，管理者需要做的是根據(jù)特定問題的具體環(huán)境來調(diào)整原則。但是，特殊事件是需要采用特殊的解決方案，而且要根據(jù)具體情況單獨(dú)對待。管理者為不可預(yù)見任意球意外事件制定任何原則。分類是很重要的一個(gè)步驟，因?yàn)槿绻婚_始對問題分類錯(cuò)了，最后的決策也會是錯(cuò)誤的。完全特殊的問題非常罕見，事實(shí)上一個(gè)組織所遇到的每一個(gè)問題都是別人已經(jīng)解決過的，所以，卓有成效的決策要認(rèn)真分析問題，判斷它究竟是普遍性問題還是特殊問題?！锎蠖鄶?shù)類型的問題都可以用一種標(biāo)準(zhǔn)法則或原則來解決，在下面三種事件中，哪種事件需要用特殊的方法來解決？（）普遍性事件在行業(yè)中具有普遍性、但對某一個(gè)組織具有特殊性的事件完全特殊的事件普遍性問題可以用標(biāo)準(zhǔn)法則和原則來解決，但是真正特殊的問題必須具體情況具體對待。沒有什么錯(cuò)誤會比不對癥下藥更嚴(yán)重沒有什么錯(cuò)誤會比不對癥下藥更嚴(yán)重——彼得·德魯克界定問題下一個(gè)關(guān)鍵要素是明確地界定問題，我想大多數(shù)人可能都沒有想到這一點(diǎn)。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，這是有效決策最重要的一個(gè)要素，也是大多數(shù)管理者最容易忽視的要素。用醫(yī)學(xué)上的話來說，大多數(shù)管理者的決策只是治標(biāo)不治本，按照我的經(jīng)驗(yàn)，我們幾乎可以確定地說：問題的形式與它的本質(zhì)是不同的。但是，我前面說過，沒有什么錯(cuò)誤比不對癥下藥更嚴(yán)重，這個(gè)問題講多少遍都不過分。問題找對了，而決策錯(cuò)了，這種錯(cuò)誤能夠很快得到糾正和挽救，在這種情況下，如果事情的發(fā)展和你的期望不同，你很快就能發(fā)現(xiàn)，然后你就會意識到你的解決方法不正確。但是，如果問題錯(cuò)了，即使解決方案正確，你也很難糾正錯(cuò)誤，因?yàn)檫@種情況是很難診斷出來的，卓有成效的決策者已經(jīng)懂得，他們首先要認(rèn)定大多數(shù)情況下，問題的表象并不是問題的本質(zhì)，然后他們才開始思考直到找到真正的問題。下面我來聽聽卓有成效的決策者如何判斷什么是真正的問題？卓有成效的決策者會問這樣的問題：“這到底是什么樣的問題？”“這個(gè)問題和什么有關(guān)系？”“目前情況的關(guān)鍵問題是什么？”這些問題并不是新鮮，但是對于界定問題卻至關(guān)重要，我們必須從所有的角度來考慮從而確保我們找到真正的問題。美國一家大型制造公司的管理層對于他們公司的安全記錄非常自豪，這家公司每1000名員工的事故發(fā)生率在同行業(yè)中是最低的，在全世界的制造行業(yè)中也屬于最低的?？墒?，工會卻總是嚴(yán)厲地聲討這家公司的事故發(fā)生率非?？膳?，而且職業(yè)安全和健康管理局也這樣指責(zé)這家公司。公司把這當(dāng)作一個(gè)公共關(guān)系問題，花了很多錢宣傳他們近乎完美的安全記錄，可是工會仍然不斷攻擊他們在，而且每次民意調(diào)查都顯示，美國公眾的確認(rèn)為在該公司工作不安全，他們還認(rèn)為這家公司對于工人的安全問題漠不關(guān)心，我也不清楚這到底是怎么回事，直到有一天，我無意向我的一個(gè)統(tǒng)計(jì)師朋友提到這件事，他馬上說：“這是一個(gè)典型的由于錯(cuò)誤的累計(jì)方式造成的問題?！边@家公司用全部事故的次數(shù)除以1000,得到事故發(fā)生率，并把這作為參數(shù)來說明安全狀況，這種方式?jīng)]有清楚地表明哪些地方事故發(fā)生率較高，而且事實(shí)也說明當(dāng)這家公司把事故分開計(jì)算，將所有的事故分門別類單獨(dú)列出：根本沒有事故發(fā)生的地方事故率低于平均值的地方、事故率約等于平均值的地方、事故率高于平均值的地方。結(jié)果他立刻發(fā)現(xiàn)只有很少幾個(gè)地方，大概3%左右事故率高于平均值。但是，其中還是有極個(gè)別的幾個(gè)地方有相當(dāng)高的事故發(fā)生率在，而這些地方在過去被認(rèn)為是沒有任何危險(xiǎn)的場所，這些地方也沒有放什么危險(xiǎn)的設(shè)備，因此沒有人采取安全和事故防護(hù)措施，也沒有人關(guān)注這些地方。但工會所抱怨的正是這些地方的安全狀況，報(bào)紙報(bào)導(dǎo)和職業(yè)安全與健康管理局報(bào)告的也是這些地方，這些問題在很短的時(shí)間內(nèi)就解決了，而且?guī)缀鯖]花什么錢，工會和職業(yè)安全與健康管理局也不再抱怨了。但是，只有在公司認(rèn)識到真正的問題并不是事故本身而在于不恰當(dāng)?shù)氖鹿蕡?bào)告后，問題才真正得到了解決。問題：你或者你組織中其他人是否有過雖然解決方法對了、問題卻界定錯(cuò)了的經(jīng)歷，請舉例說明。你當(dāng)時(shí)本應(yīng)該采用哪些不同的做法來確定對癥下藥？答：確保找到真正問題的一個(gè)辦法是把問題與你觀察到的事實(shí)進(jìn)行核對，除非它能夠解釋并包含了所有觀察到的現(xiàn)象，否則你對于問題的界定是不完整的或者更可能是錯(cuò)誤的。不過，一旦問題得到了真正的界定，決策本身通常很簡單。事實(shí)上，有效的決策者很少使用書本中復(fù)雜的決策模型、數(shù)學(xué)模型和樹形決策結(jié)構(gòu)，大多數(shù)人也從來沒用過，他們所碰到的問題各不相同，這些問題根源都在組織內(nèi)的邏輯，而不在決策所使用的邏輯。他們首先碰到的、也常常是最大的難題是正確的決策往往不會得到組織內(nèi)部有勢力的個(gè)人或小集體的歡迎，或者這些決策通常不是組織所期望的，因此，做出有效決策的下一個(gè)關(guān)鍵要素就是，判斷什么是正確的決策。判斷什么是正確的決策在開始形成決策之前，決策者必須首先判斷正確的決策是什么，我們大多數(shù)人特別是在組織中工作的人，很容易一開始就問：“老板能接受什么樣的決策？”“我知道財(cái)務(wù)人員不會喜歡這個(gè)決策，那么我現(xiàn)在怎么做才能迎合他們的心意呢？”或者“我知道這與我們長期以來相信的東西相矛盾，”我們該如何慢慢地、在小范圍內(nèi)起步以免驚動(dòng)太多的人？一旦受到了這種問題的局限，決策將肯定會失敗。這是我在這個(gè)課程中聽到的最激進(jìn)、肯定也是最不受歡迎的觀點(diǎn)。我在1944年到1945年間接到第一個(gè)大型咨詢項(xiàng)目，研究通用汽車公司的最高管理層，通用汽車公司從那個(gè)時(shí)候直到今天一直是世界上最大的制造公司，二戰(zhàn)之后，公司變革迫在眉睫，我的任務(wù)是向公司建議變革方案，我寫完報(bào)告后就開始擔(dān)心。一會兒是雪佛蘭公司的人說，他們不喜歡這一條，我就把這一打刪掉了，一會兒勞動(dòng)關(guān)系部門的人說他們不喜歡那一條，我又放棄了那個(gè)建議，后來又有設(shè)計(jì)部門的人員明確告訴我他們堅(jiān)持對汽車采取統(tǒng)一設(shè)計(jì)，使所有的通用汽車一看就知道來自“通用汽車大家庭”的。雖然我的市場調(diào)查查明統(tǒng)一的設(shè)計(jì)風(fēng)格并不受美國公眾的歡迎，但是最后我還是把這一條建議改得模棱兩可，結(jié)果，我的報(bào)告根本沒有產(chǎn)生什么影響，從而徹底失敗了，所有的人都很快看出來，我在玩文字游戲。我沒能說服雪佛蘭公司的人，勞動(dòng)關(guān)系部門的人或者設(shè)計(jì)部門的人改變想法，他們也沒有人支持我，他們非常了解我在想什么？事實(shí)上，我得到的只是他們的輕視，而這也是我應(yīng)得的報(bào)應(yīng)。我因?yàn)橥媾问滞蠖唤馄?，我承認(rèn)我確實(shí)是在玩政治手腕，通用汽車公司的創(chuàng)始人和董事長艾爾弗雷德~斯隆先生把我叫他的辦公室。我從來沒有忘記他當(dāng)時(shí)所說的話：“德魯克先生，通用汽車有很多副總裁，他們各不相同，但是他們都能夠根據(jù)需要做出各種妥協(xié)，不需要顧問去勸說他們?！睆哪且院?，我在做決策的時(shí)候，再也不會被那些，“誰會喜歡這個(gè)方案”或者“誰會不喜歡這個(gè)方案”之類的問題所困擾。我首先會想好什么是正確的決策。然而，最終妥協(xié)還是必要的，但是妥協(xié)也有正確和錯(cuò)誤之分，這兩種妥協(xié)都可以分別用一句老話來表達(dá)“半塊面包總比沒有面包好”，這句諺語可以用來形容正確的妥協(xié)。因?yàn)楸M管半塊面包只能滿足一個(gè)成人半天的營養(yǎng)，但還可以頂一天的饑餓，可以使一個(gè)人再工作一天，使一個(gè)士兵再戰(zhàn)斗一天。錯(cuò)誤的妥協(xié)可以用圣經(jīng)故事中《所羅門的判決》來形容“與其要半個(gè)嬰兒，還不如不要嬰兒”。卓有成效的決策者事先就要想好，什么樣的妥協(xié)是可以接受的“半塊面包”，什么樣的妥協(xié)就像那“半個(gè)嬰兒”，比根本不做決策還要糟糕。要這樣做，方法是首先回到上一步——明確地界定問題，然后將有效決策的具體細(xì)節(jié)寫下來。比如一個(gè)決策怎樣才能解決問題？不管要做什么妥協(xié)，只要一個(gè)方案能夠解決問題，盡管可能解決得不夠完美，這種妥協(xié)就是正確的妥協(xié)。如果妥協(xié)不能解決問題，這種妥協(xié)就是錯(cuò)誤的，這個(gè)方案可能比不做決策更有害處。如果你一直等到做出決策之后才開始游說別人接受它，這個(gè)決策恐怕永遠(yuǎn)也不能得到實(shí)施。如果你一直等到做出決策之后才開始游說別人接受它，這個(gè)決策恐怕永遠(yuǎn)也不能得到實(shí)施。——彼得·德魯克每次決策時(shí)要事先認(rèn)真地思考妥協(xié)方案，這樣你就知道了什么是可以接受的正確妥協(xié)，什么是你必須反對的錯(cuò)誤妥協(xié)，但是不要提前將妥協(xié)方案說出來，只告訴對方正確的決策即可，這也是所有談判的規(guī)則，首先，有時(shí)你會非常吃驚地發(fā)現(xiàn)本來你肯定別人不會接受的東西，他們卻接受了，事實(shí)上，人們反而會經(jīng)常說：“你為什么不再往前推進(jìn)一點(diǎn)呢？”其次，在每個(gè)談判中都會有禮尚往來的情況發(fā)生，只要你做出了讓步，對方也會相應(yīng)做出讓步的，如果你從一開始就做出讓步，那么你就沒有機(jī)會再進(jìn)行討價(jià)還價(jià)了，所以這樣做是很沒有必要的，而且，雖然對方會反對決策中某些部分。但如果他們能夠說：“雖然迪克和瑪麗不能接受這一點(diǎn)”。但如果他們能夠說：“雖然迪克和瑪麗不能接受這一點(diǎn)，但是我相信他們至少能夠做出這樣或那樣的讓步或改變，因?yàn)槲覀兡苷f服他們”。這里他們就很有可能接受你的決策，甚至?xí)С帜愕臎Q策。讓別人接受你的決策除非你的組織接受了你的決策，否則你的決策就是無效的，它只不過仍然是一個(gè)不錯(cuò)的意向而已，為了使一個(gè)決策發(fā)揮效力，應(yīng)該從決策過程一開始就考慮好如何使決策最后被接受，如果你一直等到做出決策之后才開始游說別人接受它，這個(gè)決策恐怕永遠(yuǎn)也不能得以實(shí)施，這是從日本企業(yè)的管理方式中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)。在剛剛開始做決策的時(shí)候，遠(yuǎn)在做出最終決策之前日本企業(yè)的管理層就開始做準(zhǔn)備工作，來讓人們接受他們決策。日本企業(yè)的決策過程和美國的企業(yè)管理教科書上所講的不同，日本企業(yè)并不是靠“一致通過”來做決策的，這是對日語用詞的錯(cuò)誤翻譯，正確的翻譯應(yīng)該是“共同理解”。例如，如果一個(gè)公司要與某個(gè)西方國家的公司建立合資企業(yè)，或者要購買某個(gè)有發(fā)展?jié)摿Φ拿绹?jīng)銷商的少數(shù)股權(quán)，這個(gè)公司會要求每一個(gè)可能受到這些決策影響的人，把這些決策對他的工作、職位以及部門的影響寫下來，雖然員工很清楚自己不能發(fā)表意見提出建議或者對可能采取的行動(dòng)表示反對，但是他們要仔細(xì)思考這些決策，這樣，最高管理層就知道了每一個(gè)員工的立場，然后管理層就可以自上而下地做決策了?！皡⑴c型管理”在日本的組織中并不常見，但是，組織中的每一個(gè)將要受到影響的人，不管是否贊成這個(gè)決策，他都會十分清楚決策的內(nèi)容，也會為這個(gè)決策做好準(zhǔn)備。這樣一來，管理層根本不需要游說，因?yàn)槿藗円呀?jīng)十分了解這個(gè)決策了。還有一個(gè)更好的例子，可以說明如何有效地做決策，這個(gè)例子講的是富蘭克林~羅斯福，他很可能是美國歷史上僅次于喬治~華盛頓的最有成效的決策者。每當(dāng)羅斯福總統(tǒng)處理難題的時(shí)候，他都會向三、四位內(nèi)閣成員征求意見，要求他們認(rèn)真思考這個(gè)問題，再分別來找他并拿出他們自己的建議。然后，羅斯?？偨y(tǒng)再做出他的決策，并自上而下的貫徹實(shí)施。通過這種方法，羅斯?？偨y(tǒng)首先可以保證那些必須執(zhí)行決策的內(nèi)閣成員會認(rèn)真思考要解決的問題，同時(shí)他還可以判斷在這些獨(dú)立而自信的內(nèi)閣成員中，哪些人會同意他的決策，從而找到最有可能實(shí)施決策的人，最后，他還征求反對意見，他讓三、四位才華出眾的經(jīng)驗(yàn)豐富的內(nèi)閣成員重新思考他的決策。每個(gè)內(nèi)閣成員都會對問題重新給出一個(gè)不同的定義，因?yàn)槊總€(gè)人都有自己的思維方式、成見、原則和利益，但是這些差異還意味著他可以從不同的角度分析和研究同一個(gè)問題，羅斯?？偨y(tǒng)的這種決策方法不利于使內(nèi)閣成員協(xié)調(diào)一致，不過很可能羅斯福也并不想要這種協(xié)調(diào)一致，但是，這種方法卻對做出卓有成效的決策大有好處。要想使一項(xiàng)決策有成效，就必須在決策過程的一開始就考慮需要采取的行動(dòng)要想使一項(xiàng)決策有成效，就必須在決策過程的一開始就考慮需要采取的行動(dòng)——彼得·德魯克落實(shí)執(zhí)行決策的具體行動(dòng)決策是對行動(dòng)的承諾，在采取正確的行動(dòng)之前，決策還不能算已經(jīng)完成有一件事情是大家公認(rèn)的，那就是必須將決策付諸行動(dòng)的人往往并不是做決策的人。事實(shí)上，如果沒有把執(zhí)行決策的任務(wù)和責(zé)任分配給某些人并且為實(shí)施決策規(guī)定的一個(gè)最后期限，制定決策只是一句空談，決策也只能是一種希望，而十分不幸的是，太多的決策都停留在這一步，只是一種希望。某個(gè)公司的人花費(fèi)了兩年的心血研究出新的政策，公司為些舉行了一個(gè)隆重的會議，用投影儀、圖表、電子表格和其它各種展示手段，大張旗鼓地頒布了這項(xiàng)新政策。公司老板出席會議并鄭重承諾：“我將全力支持這項(xiàng)新政策”，然而，最后每個(gè)人都把關(guān)于這項(xiàng)新政策的備忘錄壓在抽屜的最底下，之后，我們再也沒有聽到過關(guān)于這項(xiàng)新政策的消息，相反，有效的決策并不需要這些戲劇性的場面。有效的決策需要付諸行動(dòng)，要想使一項(xiàng)決策有成效，就必須在決策過程的一開始就考慮需要采取的行動(dòng)。確實(shí)，在把執(zhí)行決策的具體步驟轉(zhuǎn)換成某些任務(wù)和責(zé)任之前，決策根本還沒有完成，這時(shí)，決策只不過是一紙空文，將決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)需要回答以下幾個(gè)問題：誰必須了解這項(xiàng)決策？實(shí)施決策需要采取哪些行動(dòng)？誰來采取這些行動(dòng)？為了便于人們執(zhí)行，這些行動(dòng)應(yīng)該采取何種方式？執(zhí)行決策的行動(dòng)必須與執(zhí)行者的能力相符合，如果為了使決策有效，執(zhí)行者需要改變自己的行為、習(xí)慣或者態(tài)度，那么行動(dòng)與實(shí)際能力相符就變得更加重要。在這種情況下，決策者必須同時(shí)調(diào)整用來衡量是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的尺度、以及獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。我也有過由于沒有相好執(zhí)行決策所需要的行動(dòng)，而使決策最終失敗，另一個(gè)例子是由于我懂得了在決策過程中考慮好需要的行動(dòng)，從而使決策卓有成效并且最終轉(zhuǎn)化成了行動(dòng)，這兩件事都是在我為同一家大公司工作時(shí)發(fā)生的，而且都是在短短的數(shù)月之內(nèi)發(fā)生的。那時(shí)還是五十年代早期，第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束不久，當(dāng)時(shí)定量管理的方法開始在美國企業(yè)中逐漸滲透，而這些方法大多數(shù)都是在二戰(zhàn)期間形成的，現(xiàn)在仍在世界同行業(yè)中居領(lǐng)先地位的一家大公司請我為一個(gè)高級團(tuán)隊(duì)做顧問，這個(gè)團(tuán)隊(duì)正準(zhǔn)備在公司實(shí)行定量管理的方法。這是一個(gè)相當(dāng)出色的團(tuán)隊(duì)，它的成員中有一流的工程師、一流的數(shù)學(xué)家和一流的制造業(yè)專家。我們的第一個(gè)任務(wù)是對公司最大的一個(gè)分部的生產(chǎn)進(jìn)行合理化改革。這個(gè)分部生產(chǎn)小功率發(fā)動(dòng)機(jī)，每年的銷售量可以說是天文數(shù)字，而且近六十年來銷售額一直這么高，但不可避免的是每個(gè)客戶對產(chǎn)品設(shè)計(jì)的要求都會略有不同。結(jié)果，這個(gè)分部竟然有大約8500個(gè)生產(chǎn)模型，整個(gè)生產(chǎn)一片混亂。事實(shí)上，盡管這個(gè)分部的銷售量很大，產(chǎn)品價(jià)格也很有優(yōu)勢。但是，由于設(shè)計(jì)混亂造成了過高的生產(chǎn)成本，這個(gè)分部幾乎無法達(dá)到盈虧平衡。我們大約用了18個(gè)月的時(shí)間，成功地將這些8500種發(fā)動(dòng)機(jī)規(guī)格減少到90種左右，這個(gè)分部的總經(jīng)理和負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總經(jīng)理非常高興。但是，這些小型發(fā)動(dòng)機(jī)已經(jīng)在世界上各種設(shè)備和機(jī)器上使用了，客戶也不可能因?yàn)橐粋€(gè)僅值10美元的發(fā)動(dòng)機(jī)不再生產(chǎn)、無法替換就放棄一臺價(jià)值十萬美元的機(jī)器。因此，公司允許過去十五年中曾經(jīng)買過他們的發(fā)動(dòng)機(jī)的所有顧客在以后兩年中還可以繼續(xù)訂購需要的發(fā)動(dòng)機(jī)，在兩年之后公司就會停止生產(chǎn)這些型號的發(fā)動(dòng)機(jī)。在后來的兩年中，這個(gè)分部的經(jīng)營狀況改善了很多，出現(xiàn)了六十年從未出現(xiàn)過的狀況。但是，兩年之后，盡管這8500種型號的發(fā)動(dòng)機(jī)已經(jīng)停止生產(chǎn)，可是生產(chǎn)這些發(fā)動(dòng)機(jī)的零件的庫存足夠供應(yīng)五年以上的正常生產(chǎn)，他們不得不銷毀這些零件，其代價(jià)是巨額的費(fèi)用和巨大的損失，造成這種結(jié)果的原因是：采購員用的還是原來的采購方法，繼續(xù)按照未來訂單量的50%或60%來采購舊型號的備用零件。而且不幸的是，目前所有的制造工廠都是用這種方法采購零件的，我們以為自己已經(jīng)考慮到了這個(gè)問題，我們開會解釋我們的決策時(shí)，也邀請了采購人員來參加，管理層也簽發(fā)了大量文件來說明這個(gè)政策。但是，沒有一個(gè)人，也包括我自己曾經(jīng)想過要與采購人員談話，但至少我和我們團(tuán)隊(duì)都從這次慘敗中吸取了教訓(xùn)，我在這個(gè)公司中的下一個(gè)任務(wù)是，為公司另一個(gè)分部做顧問，這個(gè)分部生產(chǎn)醫(yī)療分析儀器，當(dāng)時(shí)規(guī)模還比較小，公司需要為這些儀器提供大量的維護(hù)服務(wù)。我們的任務(wù)是重新設(shè)計(jì)服務(wù)系統(tǒng)以使維修服務(wù)更方便，同時(shí)找到提供維修服務(wù)的方法，另外，這個(gè)分部的維修服務(wù)人員都是工程師。但是，當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)里有人提出：“那么我們的最終用戶又怎么樣呢？”他們才是真正的維護(hù)人員，只有當(dāng)最終用戶無法對產(chǎn)品進(jìn)行維護(hù)時(shí)，我們公司的服務(wù)人員才會插手。所以，我們又拜訪了最終用戶包括實(shí)驗(yàn)室助理、維護(hù)檢查員、醫(yī)院護(hù)士，這些人既不是工程師、也不是數(shù)學(xué)字，然后，我們和最終用戶一起組織成了一個(gè)小組，也不是現(xiàn)在所說的核心小組，由這個(gè)小組起草產(chǎn)品說明書在接下來的三個(gè)月內(nèi)，公司維修服務(wù)人員接到的電話突然減少了60%左右，原因是用戶現(xiàn)在自己可以處理大多數(shù)產(chǎn)品維護(hù)問題了。這個(gè)部門現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成了一家規(guī)模很大的企業(yè)，盡管競爭激烈，而且他們對手包括一家德國的大公司和另一家日本大公司，但是，它仍在其行業(yè)中保持著世界領(lǐng)先的地位，這些競爭者有的產(chǎn)品比我工作過的這家公司的產(chǎn)品還要好，成本也不高，可是客戶還是愿意購買我工作過的這家公司的產(chǎn)品，而這家公司每當(dāng)產(chǎn)品更新或有新的產(chǎn)品投入生產(chǎn)時(shí)仍然會組織用戶小組起草產(chǎn)品說明書。問題：想一想你就要做的一個(gè)決策，誰必須要了解這個(gè)決策和？必須采取哪些行動(dòng)？誰要執(zhí)行這些行動(dòng)？最重要的是，優(yōu)秀的決策者知道，決策有它自己的過程和明確界定的要素和步驟最重要的是，優(yōu)秀的決策者知道，決策有它自己的過程和明確界定的要素和步驟——彼得·德魯克根據(jù)實(shí)際結(jié)果對決策進(jìn)行檢測一個(gè)重要決策的結(jié)果往往要在未來才能顯示出來，而且經(jīng)常是在多年以后，所以在決策過程中要注意跟蹤并及時(shí)匯報(bào)有關(guān)信息，從而不斷用真正發(fā)生的結(jié)果檢驗(yàn)?zāi)阍瓉淼钠谕?，為了做到這一點(diǎn)，有效的決策者會在決策過程中設(shè)計(jì)好征集詳盡反饋意見的措施，這些措施包括各種報(bào)告、圖表、數(shù)據(jù)和調(diào)查研究。但是，很多決策者盡管有這些反饋可還是以失敗告終，這是因?yàn)?，反饋過程設(shè)計(jì)得到得再細(xì)致，通過這個(gè)過程收集到的信息也只是片面抽象的，盡管它能夠提供一些有用的信息，但是它無法說明真實(shí)結(jié)果的全部情況。高效的決策者十分了解這一點(diǎn)，他們用了一種軍隊(duì)里用了很久的方法，在軍隊(duì)里，指揮官做了決策以后并不依靠下屬的匯報(bào)來了解決策的執(zhí)行情況，而是親自去查看結(jié)果如何，不親自檢驗(yàn)結(jié)果，正是堅(jiān)持某個(gè)不再恰當(dāng)、甚至不合理的行動(dòng)的主要原因。這是因?yàn)?，如果不掌握關(guān)于結(jié)果的一手資料，決策者會離事實(shí)真相越來越遠(yuǎn)?！镌谝韵逻x項(xiàng)中，選擇一個(gè)最合理的理由來解釋，為什么決策者不應(yīng)該只根據(jù)匯報(bào)來判斷某個(gè)決策是否需要修改（）匯報(bào)只是片面的，不能說明結(jié)果的全部情況人可以操縱匯報(bào)和數(shù)據(jù)來支持任何想要支持的觀點(diǎn)管理者不能相信下屬會提供準(zhǔn)確的反饋決策者不應(yīng)該只依靠匯報(bào)，因?yàn)閰R報(bào)是片面的，盡管匯報(bào)能提供一些有用的信息，但是反饋不可能包括全部情況。高效的決策者應(yīng)遵循七個(gè)步驟，從而將每次決策中固有的風(fēng)險(xiǎn)降到最低限度，這些步驟是：判斷決策是否必要對問題進(jìn)行分類界定問題判斷什么是正確的決策讓別人接受你的決策落實(shí)執(zhí)行決策的具體行動(dòng)根據(jù)實(shí)際結(jié)果對決策進(jìn)行檢驗(yàn)做決策的能力是最需要管理者在工作中不斷學(xué)習(xí)的，學(xué)習(xí)如何做決策的方法是將結(jié)果與做決策時(shí)的期望值進(jìn)行比較，當(dāng)管理者做重要決策時(shí)，無論這個(gè)決策是關(guān)于資金劃撥、戰(zhàn)略調(diào)整、產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新或重新設(shè)計(jì)還是關(guān)于開拓新市場，或者是人事決策，他都應(yīng)該把對結(jié)果的期望、以及希望實(shí)現(xiàn)的時(shí)間寫下來，在九個(gè)月或者一年之后，這位管理者應(yīng)該把真正發(fā)生的結(jié)果同原來期望的結(jié)果進(jìn)行比較，而且要持續(xù)地做這種比較，直到?jīng)Q策已經(jīng)實(shí)施完畢。比如，在一個(gè)公司的收購活動(dòng)中，如果收購業(yè)務(wù)需要兩年到五年來完成，管理者就需要對這兩年到五年中持續(xù)地對實(shí)際發(fā)生的結(jié)果和他以前期望的結(jié)果進(jìn)行比較，直到收購?fù)耆瓿?。通過這種方式我們能夠?qū)W到很多東西，而且學(xué)習(xí)的速度也很快，不過，最能讓管理者感到驚奇的是他們所能學(xué)到的本領(lǐng)，就拿我親身經(jīng)歷來說，我以前從沒有認(rèn)識到自己最大的缺點(diǎn)是，在做重大決策時(shí)不夠耐心，結(jié)果總是比我期望的要慢，于是，我就總認(rèn)為自己的決策失敗了，因此垂頭喪氣。而實(shí)際上，那個(gè)決策的執(zhí)行情況可能很不錯(cuò)，只是還需要一點(diǎn)時(shí)間罷了?，F(xiàn)在，我強(qiáng)近自己給實(shí)施決策留出更多的時(shí)間，至少要比我認(rèn)為合理的時(shí)間多出50%，因此，我的決策的平均成功率也提高了很多。但是我的一位老朋友，一位很有才華、也很成功的管理者卻發(fā)現(xiàn)自己過于耐心、留出來的時(shí)間太長，他的情況和我的完全相反。決策和醫(yī)生診斷病情十分相似，從2400之前的希臘名醫(yī)希波克拉底的時(shí)代開始醫(yī)生就已經(jīng)學(xué)會，記錄下病人病情可能的發(fā)展的變化并以此作為診斷治療的結(jié)果記錄，這其實(shí)也就是醫(yī)生所作的決策結(jié)果記錄。每一位經(jīng)驗(yàn)豐富的醫(yī)生都會告訴你只有這種方法，才能使一位普通的醫(yī)生在幾年之內(nèi)變成一句非常稱職的執(zhí)業(yè)醫(yī)生，而這種方法同樣也可以使一位普通的管理者成為一名卓有成效的決策者。

企管培訓(xùn)資料經(jīng)營決策條件分析一.企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)的外部環(huán)境是指“存在于企業(yè)之外，對企業(yè)的生存和發(fā)展產(chǎn)生決定性影響的各種因素的總和?！逼髽I(yè)外部環(huán)境主要包括企業(yè)的宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境兩部分。（一）宏觀環(huán)境分析企業(yè)的宏觀環(huán)境，是指企業(yè)所面對的其所在產(chǎn)業(yè)外的宏觀環(huán)境，是企業(yè)的間接環(huán)境因素。它主要包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會人文環(huán)境、科學(xué)技術(shù)環(huán)境和國際環(huán)境等。1.經(jīng)濟(jì)環(huán)境。它主要指一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟(jì)走勢。2.政治、法律環(huán)境。它主要指對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)具有實(shí)際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的法律法規(guī)等因素的總稱。3.社會人文環(huán)境。它主要指企業(yè)所在社會中成員的民族特征、人口統(tǒng)計(jì)特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀念、宗教信仰、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。社會人文環(huán)境直接影響著居民的消費(fèi)結(jié)構(gòu)和偏好，強(qiáng)烈地影響著人們的購買決策和企業(yè)的經(jīng)營行為。4.科學(xué)技術(shù)環(huán)境。它不僅包括那些引起時(shí)代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝和新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用前景。5.國際環(huán)境。經(jīng)濟(jì)全球化作為不可逆轉(zhuǎn)的進(jìn)程，使得世界各國經(jīng)濟(jì)愈益相互開放和融合。從世界經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的范圍和廣度看，經(jīng)濟(jì)全球化囊括了世界所有的國家和地區(qū)，無論發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家都無法回避，任何一個(gè)國家都成為世界市場的一部分。在這個(gè)大背景下，企業(yè)管理者應(yīng)十分關(guān)注全球范圍內(nèi)的環(huán)境機(jī)會和威脅的戰(zhàn)略分析。一方面，企業(yè)應(yīng)正確確定自己在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中的位置，以此為前提，制定企業(yè)的全球戰(zhàn)略；另一方面，也要充分認(rèn)識國際跨國集團(tuán)在世界內(nèi)建立市場的形勢，努力做到準(zhǔn)確定位，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢和克服自己的劣勢，在與跨國集團(tuán)的競爭和合作中，不斷提升競爭力，維持自己的生存和爭取更好的發(fā)展。（二）微觀環(huán)境分析企業(yè)微觀環(huán)境是從個(gè)別企業(yè)視角來觀察、分析其競爭對手競爭實(shí)力的分析。對競爭對手的分析有三種診斷因素：未來目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)。1.未來目標(biāo).分析與了解競爭對手的競爭目標(biāo)，有利于預(yù)測競爭對手對其自身定位及檢測財(cái)務(wù)成果的滿意度，有助于推斷競爭對手改變競爭戰(zhàn)略的可能性及對其他企業(yè)戰(zhàn)略行為的反應(yīng)程度。競爭對手未來目標(biāo)的關(guān)鍵問題主要包括了：競爭對手追求的市場地位總體目標(biāo)；競爭對手各管理部門對未來目標(biāo)是否取得一致性意見；競爭對手的當(dāng)前財(cái)務(wù)目標(biāo)及未來財(cái)務(wù)目標(biāo)；競爭對手的核心領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人行為對整個(gè)企業(yè)未來目標(biāo)的影響。2.現(xiàn)行戰(zhàn)略.對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，目的是觀察競爭對手正在做什么以及能夠做什么，對競爭對手作分析，主要包括了三個(gè)關(guān)鍵性的問題：競爭對手的研發(fā)能力如何和投資能力如何；競爭對手的市場占有率如何以及采取什么樣的銷售方式和促銷策略；競爭對手的產(chǎn)品價(jià)格如何制定以及在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、要素成本和勞動(dòng)生產(chǎn)率等因素中哪些對產(chǎn)品成本影響較大等等。3.假設(shè).它包括競爭對手自身企業(yè)的假設(shè)和所處行業(yè)及其他公司的假設(shè)。自我假設(shè)是企業(yè)各種行為取向的最根本的原因。但是，對競爭對手作出分析也是重要的，競爭對手的自我假設(shè)包含了幾個(gè)關(guān)鍵性的問題：競爭對手如何估計(jì)同產(chǎn)業(yè)中的其他企業(yè)的潛在競爭能力；競爭對手如何看待自己在戰(zhàn)略方面的優(yōu)勢和劣勢；競爭對手如何預(yù)測產(chǎn)品的未來需求和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢及其預(yù)測依據(jù)是否可靠；是否有影響競爭對手對其他企業(yè)的戰(zhàn)略行為看法的嚴(yán)密的組織準(zhǔn)則或法規(guī)或某種強(qiáng)烈的信條。二.企業(yè)內(nèi)部條件分析企業(yè)在制定經(jīng)營決策時(shí)，不僅要考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境，而且還要知己，即對企業(yè)自身的內(nèi)部條件和能力加以正確的估計(jì)。所謂企業(yè)的內(nèi)部條件是指企業(yè)能夠加以控制的內(nèi)部因素。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是企業(yè)制定經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營決策的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本，對企業(yè)的內(nèi)部條件進(jìn)行分析，其目的在于掌握企業(yè)目前的狀況，明確企業(yè)所具有的長處和弱點(diǎn)，以便使確定的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，并使選定的經(jīng)營活動(dòng)能發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，有效的利用企業(yè)的資源；同時(shí)對企業(yè)的弱點(diǎn)，能夠加以避免或采取積極改進(jìn)的態(tài)度。企業(yè)內(nèi)部條件分析包括以下內(nèi)容：第一，基本情況分析。包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)狀況、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營方針、長遠(yuǎn)計(jì)劃、企業(yè)改造、經(jīng)營組織等等。第二，生產(chǎn)分析。包括生產(chǎn)概況、生產(chǎn)計(jì)劃、工序管理、作業(yè)管理、質(zhì)量管理、搬運(yùn)管理、設(shè)備、動(dòng)力管理等等。第三，銷售分析。包括市場調(diào)查及情報(bào)工作、銷售計(jì)劃、產(chǎn)銷銜接、銷售渠道、銷售策略等等。第四，科技分析。包括有科技人員結(jié)構(gòu)及分布使用情況、科技手段、科技開發(fā)、科技工作組織等等。第五，財(cái)務(wù)分析。包括對企業(yè)的收支、決策的經(jīng)濟(jì)評價(jià)、財(cái)務(wù)管理等方面的問題。企業(yè)內(nèi)部條件分析的主要內(nèi)容是以上幾個(gè)方面，但是企業(yè)并不是經(jīng)常進(jìn)行全面的分析，企業(yè)內(nèi)部條件的分析應(yīng)該有重點(diǎn)，我們認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部條件分析的重點(diǎn)是產(chǎn)品、市場和財(cái)務(wù)。產(chǎn)品分析是為了產(chǎn)品品種決策，市場分析是為了銷售決策，而財(cái)務(wù)分析是為了財(cái)務(wù)決策，同時(shí)也是產(chǎn)品和市場在經(jīng)濟(jì)上的反映，三者是密不可分的。（一）產(chǎn)品分析產(chǎn)品分析主要是對產(chǎn)品的現(xiàn)狀進(jìn)行分析、評價(jià)，并做出預(yù)測。具體的分析如下：1.競爭能力分析.競爭能力是綜合性指標(biāo)，它包括的內(nèi)容視產(chǎn)品而定?？蓮漠a(chǎn)品的競爭性強(qiáng)弱、價(jià)格、成本、質(zhì)量、服務(wù)、信譽(yù)六個(gè)方面入手。競爭性強(qiáng)弱是指一種產(chǎn)品有多少與它的用途、功能相同或相似但又不是同類的競爭產(chǎn)品。一般競爭性越強(qiáng)，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營越不利；價(jià)格和成本分析，主要是確定其現(xiàn)狀，預(yù)測其發(fā)展趨勢，并用預(yù)測和現(xiàn)狀作比較。這兩項(xiàng)分析的目的是與同行業(yè)作比較，看自己企業(yè)產(chǎn)品在同行業(yè)中價(jià)格和成本是否占優(yōu)勢；質(zhì)量、服務(wù)、信譽(yù)主要是比較本企業(yè)產(chǎn)品在同行業(yè)中的地位，通過質(zhì)量、服務(wù)、信譽(yù)的分析以確定本企業(yè)產(chǎn)品在同行業(yè)中的地位。2.銷售增長率或產(chǎn)品所處壽命周期位置分析銷售增長率是銷售增長額與基準(zhǔn)期銷售額之比。銷售增長率和產(chǎn)品所處的壽命周期是一致的。企業(yè)的產(chǎn)品一般都經(jīng)歷了這樣四個(gè)時(shí)期，各個(gè)時(shí)期的決策是不一樣的，投放期主要是宣傳、改革產(chǎn)品；成長期是擴(kuò)大產(chǎn)品的影響；成熟期大量銷售，并進(jìn)一步判斷是否接近飽和點(diǎn)；衰退期主要考慮淘汰或改進(jìn)產(chǎn)品，這種分析是很重要的。3.市場容量分析.市場容量是指市場需求量，它取決于產(chǎn)品的市場面和各類用戶的需求數(shù)量。它對于企業(yè)增加銷售，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的決策有很大影響。一般來說，產(chǎn)品適應(yīng)性大，服務(wù)面廣，