組織結(jié)構(gòu)與決策管理教材和企業(yè)分配決策

第四講組織結(jié)構(gòu)與決策管理

第一節(jié)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式與決策管理第二節(jié)新型組織結(jié)構(gòu)模式與決策管理第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢與決策管理?第一節(jié)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式與決策管理

?組織結(jié)構(gòu)是指對于工作任務(wù)如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作組織結(jié)構(gòu)確定三個要素（1）確定了正式的匯報關(guān)系；（2）確定了單個的人如何組成部門；（3）確定了一套系統(tǒng)?常見的組織結(jié)構(gòu)一、直線結(jié)構(gòu)（簡單結(jié)構(gòu)）二、職能結(jié)構(gòu)三、直線職能結(jié)構(gòu)四、事業(yè)部結(jié)構(gòu)（分部型結(jié)構(gòu)）五、矩陣型結(jié)構(gòu)六、多維立體型組織結(jié)構(gòu)七、混合式組織結(jié)構(gòu)?

一、直線制結(jié)構(gòu)（簡單結(jié)構(gòu)）

一種低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)高度集中的組織結(jié)構(gòu)，在小企業(yè)中廣泛應(yīng)用。這種組織結(jié)構(gòu)扁平，僅有兩三個縱向?qū)哟?，員工隊伍松散，決策集中于一人。

優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、指揮統(tǒng)一、決策迅速。?廠長車間車間班組班組班組班組直線制組織?缺點：1.直線指揮和職能管理不分；2.專業(yè)管理水平低；3.橫向信息溝通較困難。適用：規(guī)模較小、任務(wù)單一、人員較少的組織如新辦企業(yè)、專賣店、方便店等。?

二、職能型組織結(jié)構(gòu)

特點：按職能實行專業(yè)化分工，設(shè)置若干職能機構(gòu)，把相應(yīng)的管理職責和權(quán)力交給職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級單位下達命令和指示，直接指揮下級單位。

優(yōu)點：1、適應(yīng)了社會化大生產(chǎn)分工合作的要求，提高了專業(yè)化管理水平；2、由于吸收了專業(yè)人員參加管理，減輕了直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負擔。?廠長職能科室職能科室車間車間車間職能小組職能小組班組班組班組職能制組織?缺點：1.實行多頭領(lǐng)導(dǎo)，違背了統(tǒng)一指揮的原則。2.不利于明確劃分直線領(lǐng)導(dǎo)人員和職能機構(gòu)的職責和權(quán)限。3.各職能機構(gòu)往往都從本部門工作出發(fā)，不能相互配合，橫向聯(lián)系差，環(huán)境適應(yīng)性差；4.受各職能部門狹窄的專業(yè)知識限制，難以培養(yǎng)出“多面手”式的管理通才。

適用：任務(wù)較復(fù)雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項管理需要具有專門知識的企業(yè)組織?

三、直線職能制

簡稱U型結(jié)構(gòu)，綜合直線制和職能制兩種類型組織特點而形成的組織結(jié)構(gòu)形式。起源于20世紀初法約爾擔任一家法國煤礦公司總經(jīng)理時所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱法約爾模型。它與直線制的區(qū)別就在于設(shè)置了職能機構(gòu)；與職能制的區(qū)別在于，職能機構(gòu)只是作為直線管理者的參謀和助手，它們不具有對下屬直接進行指揮的權(quán)力。?廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能小組職能小組班組班組班組直線職能制組織?特點：按照企業(yè)運行中所必須的功能劃分部門和設(shè)置機構(gòu)，實行專業(yè)分工，以強化專業(yè)管理。這種組織結(jié)構(gòu)形式，把企業(yè)管理結(jié)構(gòu)和人員分為兩類：一類是直線指揮機構(gòu)和人員，一類是職能機構(gòu)和人員。

?優(yōu)點：1.按職能劃分部門，其職責容易明確規(guī)定；2.管理人員都固定歸屬于一個職能機構(gòu)，有利于整個組織系統(tǒng)的穩(wěn)定；3.部門實行專業(yè)分工，可提高工作效率，強化專業(yè)管理；4.管理權(quán)力高度集中，便于高層管理者有效控制。?缺點：1.橫向協(xié)調(diào)差。高度分工使各職能部門各司其職，往往片面強調(diào)本部門工作的重要性，因此易造成各部門之間的磨擦和內(nèi)耗。2.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負擔重。由于組織高度集權(quán)，各部門之間的橫向溝通協(xié)調(diào)只有通過企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決，領(lǐng)導(dǎo)負擔過重，難免顧此失彼。3.各部門專業(yè)分工，不利于培養(yǎng)全面的管理人才。?適用：這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又具有職能分工專業(yè)化的長處。是一種普遍適用的組織形式，我國大多數(shù)企業(yè)和一些非營利組織經(jīng)常采用這種組織形式。?董事長總經(jīng)理印刷部業(yè)務(wù)主管車間主任業(yè)務(wù)員工人印材一部營業(yè)員記帳員印材二部印材三部制卡部印刷設(shè)備部財務(wù)部行政部設(shè)計師業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員設(shè)計師會計出納甘肅某民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖?

四、事業(yè)部制

于上世紀20年代由通用汽車公司斯隆創(chuàng)立，又稱斯隆模型。是在大型企業(yè)中，實行分權(quán)式的多分支單位的組織結(jié)構(gòu)形式，簡稱M型結(jié)構(gòu)。特點：1.在最高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，按地區(qū)、市場或商品設(shè)立事業(yè)部，各事業(yè)部有相對獨立的責任和權(quán)利。2.事業(yè)部依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方針和決策實行分權(quán)化的獨立經(jīng)營。?3.各事業(yè)部是利潤中心，實行獨立的財務(wù)核算，總部一般按事業(yè)部盈利多少決定對其獎懲。4.企業(yè)戰(zhàn)略方針確定和重大決策集中在最高層。5.但事業(yè)部的獨立性是相對的，不是獨立的法人，只是總部的分支機構(gòu)。事業(yè)部內(nèi)通常又是一個U型結(jié)構(gòu)。

?公司職能機構(gòu)職能機構(gòu)事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能機構(gòu)工廠工廠工廠事業(yè)部制組織職能機構(gòu)??優(yōu)點：1.各事業(yè)部在經(jīng)營范圍內(nèi)擁有較大自主權(quán)，可根據(jù)實際情況迅速做出反應(yīng)；2.有利于高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常管理事務(wù)，關(guān)注于公司整體發(fā)展戰(zhàn)略；3.有利于培養(yǎng)全面發(fā)展的高級管理人才；4.有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來。5.每個事業(yè)部都是一個利潤中心，總公司可以從每個中心的盈虧獲知其業(yè)績。

?缺點：1.各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，易只考慮自身利益，忽視整個企業(yè)的利益；2.公司與各事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，用人較多，費用較大。適用：企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各種產(chǎn)品之間的工藝差別也較大，市場條件變化較快，要求適應(yīng)性比較強的大型聯(lián)合企業(yè)或跨國公司。..\案例下載\柯達.?五、矩陣制

前面提到的各種結(jié)構(gòu)都存在一個共同的缺點，就是橫向溝通比較困難，缺乏彈性。為克服這些缺點，在企業(yè)中根據(jù)產(chǎn)品項目或某些專門任務(wù)成立跨部門的專門機構(gòu)，這樣形成的組織結(jié)構(gòu)即為矩陣制。是因其形態(tài)如橫、縱排列的矩形而得名。在這種組織中，每個成員既要接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項任務(wù)時接受項目負責人的指揮。

?總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3A項目小組B項目小組C項目小組矩陣制組織?優(yōu)點：靈活性和適應(yīng)性較強，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。缺點：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時還可能導(dǎo)致項目經(jīng)理過多、機構(gòu)臃腫的弊端。適用：科研、設(shè)計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強的工作或者單位。

?

六、多維立體型組織結(jié)構(gòu)

在矩陣組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上再增加一些內(nèi)容，就形成了多維立體結(jié)構(gòu)。如在產(chǎn)品和地區(qū)構(gòu)成的矩陣組織基礎(chǔ)上，再增加按職能劃分的管理機構(gòu)，就構(gòu)成了三維立體結(jié)構(gòu)。

美國生產(chǎn)化學(xué)和塑料產(chǎn)品的道-科寧公司采取了四維立體組織形式，在產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的矩陣上又增加了營業(yè)經(jīng)理與市場經(jīng)理。設(shè)立了營業(yè)委員會，由研究、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)服務(wù)以及發(fā)展部門的代表形成，還包括有關(guān)成本與經(jīng)濟物價方面的專家。適合于跨國公司或者跨地區(qū)的大公司。?七、混合式組織結(jié)構(gòu)

事實上很少有哪家企業(yè)是單純采用一種結(jié)構(gòu)類型的，采用兩種以上組合方式的稱為混合式結(jié)構(gòu)。?總裁市場副總裁研發(fā)副總裁銷售總經(jīng)理生產(chǎn)副總裁廣告總經(jīng)理中國總部東南亞分部北美分部澳洲分部彩電事業(yè)部洗衣機事業(yè)部冰箱事業(yè)部高級工程師工程師助理工程師技術(shù)員某企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡圖?中石油公司組織結(jié)構(gòu)圖?第二節(jié)新型組織結(jié)構(gòu)與

決策管理

?組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢

當今企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)面臨很大的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的金字塔式縱向等級已經(jīng)無法適應(yīng)信息技術(shù)和社會環(huán)境的變化要求，正在走向衰落。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，曾經(jīng)為大公司采用的職能制組織結(jié)構(gòu)的缺陷日益暴露。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的繁瑣事務(wù)中，缺乏精力考慮企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，而且企業(yè)行政機構(gòu)越來越龐大，各部門的協(xié)調(diào)越來越難，造成信息和管理成本上升?，F(xiàn)代企業(yè)組織機構(gòu)的發(fā)展趨勢正在發(fā)生著根本性的變化。?組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢

1.扁平化趨勢傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)通常是強調(diào)統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一管理的重要性，受其資源和技術(shù)力量的限制，一般通過增加管理層次、削減管理幅度的方法來保持管理層次和管理幅度的平衡。因此其較適用于那些外部環(huán)境穩(wěn)定、單一的情況。隨著科技實力的不斷突破，提升，信息容量的不斷擴充，傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法滿足企業(yè)有效運轉(zhuǎn)的需要，嚴密的等級層次只會阻礙信息的快速傳遞和反饋。扁平化通過對管理人員管理幅度的增加，減少中間層次，是企業(yè)的管理人員更直接的面對市場，加快對市場競爭動態(tài)的反應(yīng)，確保信息的快速準確的傳遞。?組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢

2.網(wǎng)絡(luò)化趨勢

隨著信息技術(shù)的普遍使用，傳統(tǒng)的組織運作形態(tài)發(fā)生了改變，呈現(xiàn)出組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化趨勢。組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化既表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部組織的網(wǎng)絡(luò)化，使組織內(nèi)部決策的層次越來越少，管理的幅度越來越寬，決策越來越分散于最接近客戶的經(jīng)營前沿；又表現(xiàn)為企業(yè)之間組織的網(wǎng)絡(luò)化，形成以專業(yè)化聯(lián)合的資產(chǎn)、共享的過程控制和共同的集體目的為基本特征的企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)組織。在這樣的組織形態(tài)中，企業(yè)組織變成了有許多知識結(jié)點所組織成的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)，這些知識結(jié)點可能是許多單個的員工，也可能是一個個專業(yè)團隊，或是一個為解決特定問題而存在的組織。信息化為組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化提供了物資和知識的保障，網(wǎng)絡(luò)化組織是一種保證成員不斷地與外界進行接觸，以使工作順利完成的組織結(jié)構(gòu)。有助于人們之間更密切更頻繁的聯(lián)系，增進了信息和知識的橫向交流。?組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢

3.分立化趨勢分立化趨勢一般分為兩種趨勢：橫向分立和縱向分立。橫向分立就是企業(yè)將一些有發(fā)展前途的產(chǎn)品分離出來，成為獨立的子公司，選派有技術(shù)，懂管理的人去經(jīng)營?？v向分立是企業(yè)不僅僅從事多品種經(jīng)營，而且對同一種產(chǎn)品也進行上下游分離。實行分立化的組織結(jié)構(gòu)具有明顯的優(yōu)越性：增加了各公司的自主權(quán)和進取精神；減少了管理層次，精簡機構(gòu)；信息傳遞快，具有較強的應(yīng)變能力和較大的靈活性；各部門平等，有利于相互配合、協(xié)調(diào)，提高效率（和事業(yè)部制相似）。?組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢4.柔性化趨勢柔性組織的最大特點是組織系統(tǒng)處于不斷的變化之中。組織結(jié)構(gòu)柔性化的典型組織形式之一是工作團隊，這是指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)置固定的和正式的組織機構(gòu)，而代之以一些臨時性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團隊式組織。柔性化的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一、穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一，因而使組織的資源得到充分利用，尤其能增強組織對環(huán)境動態(tài)性的適應(yīng)能力。?組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢5.團隊化趨勢面臨當今形勢，團隊化是企業(yè)一種適應(yīng)于合作要求而產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)。團隊工作模式是建立在工作內(nèi)容分割基礎(chǔ)上的一種組織形態(tài)。常常是為數(shù)不多的人根據(jù)任務(wù)組成的工作單位，其特征是團隊成員承諾共同的工作目標和方法，并相互承擔責任。它弱化了職能部門，強化了單位工作小組，對團隊成員的能力要求較高。?新型組織結(jié)構(gòu)形式一、虛擬組織（網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)）二、流程型組織三、學(xué)習型組織四、持股型組織五、團隊team六、組織創(chuàng)新?一、虛擬組織（網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)）

（一）虛擬組織的概念

最早由美國學(xué)者戈德曼(Goldman)、內(nèi)格爾(Nagel)和普瑞斯(Preiss)3位教授提出。20世紀80年代后期，美國開始設(shè)法從日本手中奪回制造業(yè)務(wù)的優(yōu)勢以保持其國際競爭力。1991年，美國國會和國防部委托利海（Lehigh）大學(xué)艾科卡研究所進行一項旨在較長期制造技術(shù)規(guī)劃基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的課題研究。在其提交的《21世紀制造企業(yè)戰(zhàn)略》的研究報告中，他們創(chuàng)造性地提出了虛擬組織的構(gòu)想。?虛擬組織指兩個或兩個以上獨立的實體，為迅速向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，在一定時間內(nèi)結(jié)成動態(tài)聯(lián)盟，從而以強大的結(jié)構(gòu)成本優(yōu)勢和機動性，完成單個組織難以承擔的市場功能，如產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等。

?盟主組織供應(yīng)商擁有互補技術(shù)的組織獨立制造商擁有互補資產(chǎn)的組織銷售渠道……虛擬組織結(jié)構(gòu)圖說明：相互間的連線表示各種合約?（二）虛擬組織的特點

組織邊界模糊虛擬組織不是法律意義上完整的經(jīng)濟實體，不具備獨立的法人資格。為了共同的利益或目標具有不同資源及優(yōu)勢的獨立組織隨時可以組成虛擬組織。另外，還打破了傳統(tǒng)的組織界限，一個組織可以同時與多個組織建立不同的虛擬組織。?高度的流動性和靈活性不同組織出于共同目標組成虛擬組織，一旦合作目的達到，就可能解散。是一個“市場機會驅(qū)動型”組織，從組成到解散完全取決于市場機會的存在和消失。

?并行作業(yè)

在虛擬組織中，各成員按既定程序工作，相互進行協(xié)作而不是有順序地工作。這種并行作業(yè)的工作模式，不僅解決了時間和成本，而且還促進了各參與組織發(fā)揮各自的核心競爭力，有效地配置自己的資源，使虛擬組織整體資源得到充分利用。?虛擬組織共享各成員的核心能力虛擬組織是通過整合各成員的資源、技術(shù)、顧客和市場機會而形成的，其價值就在于能夠整合各成員的核心能力和資源，從而縮短時間、降低費用和風險。

?高協(xié)作成本

虛擬組織通常面臨不同組織文化、不同背景的成員之間的沖突。另外，虛擬組織相對復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)也常常會帶來管理上的許多難題，并直接導(dǎo)致協(xié)作成本增加?；锇榈牧鲃有院筒环€(wěn)定性進一步提高了虛擬組織內(nèi)部有效協(xié)作的難度，使協(xié)作成本增加。增強合作伙伴的忠誠度與信任感、消除和避免合作伙伴之間的沖突、做好績效管理和利益分配等都是其面對的嚴峻挑戰(zhàn)。

?蘊含高風險虛擬組織是參與成員組織規(guī)避和降低風險的一種手段，但是虛擬組織仍然蘊含著高風險。1.市場風險仍然存在；2.其動態(tài)性可能導(dǎo)致組織本身核心技術(shù)的外泄和核心能力的喪失；3.信息不對稱使道德風險難以避免；4.還可能帶來一些經(jīng)營上的失控。

案例:耐克公司?適用：虛擬組織使企業(yè)可以利用社會上現(xiàn)有的資源使自己快速發(fā)展壯大起來，目前已經(jīng)成為國際上流行的一種新形式的組織設(shè)計。是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團松散層單位時通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。?海信的合作伙伴?二、流程型組織

當今許多企業(yè)都在設(shè)法減弱自身內(nèi)部橫向和縱向邊界以及與外部其他機構(gòu)的邊界。因為當代的企業(yè)處于日益復(fù)雜多變的環(huán)境中，它要能最有效地運營，就必須保持一種具有足夠靈活性和創(chuàng)新力的非結(jié)構(gòu)化狀態(tài)。理想的組織形態(tài)已不是那種刻板的、預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)。相反，圍繞工作流程而不是職能部門來組織相關(guān)的活動，并組成跨職能的工作團隊來執(zhí)行相對完整的工作任務(wù)，成為一種日益流行的組織設(shè)計。?流程型組織，就是以工作流程作為組織設(shè)計的基本著眼點，通過把與該流程相關(guān)的一系列活動納入一個專案員或工作團隊的職責范圍內(nèi)而構(gòu)建起來的一種新型組織，亦稱橫向型組織。（一）流程型組織的含義?通常，在以分工為導(dǎo)向的傳統(tǒng)組織中，一項業(yè)務(wù)活動的開展往往需要許多專業(yè)化部門來共同完成，從而產(chǎn)生了頻繁的跨部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)的需要。為此，配備了層層疊疊的管理人員，制定了細致嚴密的程序規(guī)則，企圖通過這些程序規(guī)范確保整個流程的工作順利進行。

?然而，這種“先分后合”的傳統(tǒng)組織設(shè)計方式導(dǎo)致了組織中各職位、各部門的人員只是習慣于“對內(nèi)”就各自所承擔的局部工作負責；“對上”遵照上級批示執(zhí)行；卻沒有人能在工作中以全局的、外向的眼光對整個業(yè)務(wù)流程及顧客負全面責任。結(jié)果，上級主管疲于協(xié)調(diào)、也終究改變不了整個流程效率低下、顧客滿意度低、對市場變化反應(yīng)遲緩等問題。?因此，有豐富企業(yè)咨詢經(jīng)驗和計算機技術(shù)背景的美國兩位學(xué)者邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮在1993年出版了轟動全球的《企業(yè)再造》一書，指出當代企業(yè)，必須徹底改變傳統(tǒng)的工作組織方式，從更好地滿足內(nèi)部和外部顧客需求出發(fā)，將流程涉及的一系列跨職能、跨邊界的活動集成和整合起來，也即以首尾相連的、完整的一體性流程來取代以往的被部門割裂的破碎流程。他們將這一突破性、根本性的變革稱為“業(yè)務(wù)流程再造”（BPR）?以IBM公司屬下信用公司進行的融資業(yè)務(wù)流程再造為例進行說明地方銷售員電話通知——14個經(jīng)辦員負責記錄在申請單上——信用部（審核顧客信用，注明審查結(jié)果）——商務(wù)部（負責訂立融資契約條款）——估價部（估算顧客適用的貸款利率）——文書組（打印，簽發(fā)）——地方銷售員平均需要6天，最長兩周。?代之以一個通才“專案員”負責每筆業(yè)務(wù)的整個過程，只需要4小時。?并不是所有整合以后的業(yè)務(wù)流程都可以由一個通才來承擔。在大多數(shù)情況下也許企業(yè)仍然需要配備各式各樣的專門人才，但在流程再造后的組織中，這些專門人才不再是作為相對獨立的個體，而是作為專案組性質(zhì)的流程工作團隊中的一個成員，相互協(xié)作和密切配合地完成某類流程的全部工作。

?圍繞流程組建的工作團隊，需要的不單單是專門人員的技能互補，更需要成員間的整體意識和相互依存、相互影響。實踐表明，成員對團隊的忠誠、奉獻和責任感，良好的信任溝通，全體參與、協(xié)商一致的決策風格，有益的組織內(nèi)部和外部支持環(huán)境等，對團隊的成功運作起著重要作用。?企業(yè)的整體結(jié)構(gòu)隨著再造改革的深化而逐漸從以往的縱向金字塔型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向流程型結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部部門之間、職能之間、專業(yè)之間的界限被打破，企業(yè)與供應(yīng)商、顧客等外部單位間也建立了廣泛而密切的聯(lián)系、合作或聯(lián)盟。?再造后的企業(yè)授予團隊以高度的自主決策、自我管理的權(quán)力，管理層次趨于扁平化。文化價值方面，管理者將員工視為工作的伙伴，將外部供應(yīng)商、顧客乃至同業(yè)視為商業(yè)的伙伴。?（二）主要特征

1.按跨職能的核心流程而不是任務(wù)、職能或地區(qū)來設(shè)立結(jié)構(gòu)，消除了部門之間的界限；2.經(jīng)充分授權(quán)的、自我管理的團隊或通才的專案員取代了專業(yè)化人員，成為組織設(shè)計和績效評估的依據(jù)；3.流程作業(yè)者對各自流程的結(jié)果負全面責任，有權(quán)自主獨創(chuàng)性地思考問題，并對出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)；?4.顧客推動著整個組織的運作；5.企業(yè)中形成一種開放式的、充滿信任和合作，并注重持續(xù)改進的組織文化。??20世紀80年代以來，隨著信息革命和知識經(jīng)濟時代進程的加快，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界都將關(guān)注的焦點轉(zhuǎn)向組織如何適應(yīng)新的知識經(jīng)濟環(huán)境，從而保持和增強自身的競爭力以延長組織的壽命。在這樣的背景下，學(xué)習型組織這一概念也越來越受到人們的重視。人們發(fā)現(xiàn)，比競爭對手學(xué)習和變化得更快是許多組織唯一持久的競爭優(yōu)勢。三、學(xué)習型組織?所謂學(xué)習型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、能持續(xù)發(fā)展的組織。（一）學(xué)習型組織的含義?一個組織只有當它是學(xué)習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現(xiàn)，才能具備快速應(yīng)變市場的能力，才能充分發(fā)揮員工人力資本的作用，也才能實現(xiàn)企業(yè)的最終目標。學(xué)習能力有缺陷的組織在激烈的競爭環(huán)境中將存在致命的危險。

?美國麻省理工學(xué)院彼得·圣吉教授所著的暢銷書《第五項修煉：學(xué)習型組織的藝術(shù)和實務(wù)》出版后，在企業(yè)界和管理思想界，推廣和研究學(xué)習型組織的風靡全球。據(jù)統(tǒng)計，美國排名前25名的企業(yè)中，已有20家按照學(xué)習型組織的模式改造自己。世界排名前100名企業(yè)中，有40家進行改造。美國的杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯(lián)邦快遞、加拿大的皇家石油等世界一流企業(yè)，紛紛對外宣布，立志建立學(xué)習型組織。?（二）學(xué)習型組織的特征

1.組織設(shè)計無邊界在學(xué)習型組織中，成員必須在整個組織范圍內(nèi)跨越不同職能專長及不同組織層級共享信息和取得工作活動自主協(xié)調(diào)，這通常需要通過削弱或取消已有的結(jié)構(gòu)及物理邊界才可能實現(xiàn)。?團隊在這種無邊界環(huán)境中，員工們可以自由地在一起工作，以最佳方式合作完成組織的任務(wù)，并能互相學(xué)習。鑒于協(xié)作的需要，團隊成為學(xué)習型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上的一個重要特征。充分授權(quán)?2.確保信息共享的實現(xiàn)。主要是信息的開放、及時、精確。3.領(lǐng)導(dǎo)者起著重要作用領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該促進企業(yè)內(nèi)形成一個有關(guān)組織未來的共同愿景，并使組織成員朝著這一愿景努力工作；還應(yīng)支持和鼓勵組織建設(shè)有利于學(xué)習的相互協(xié)作和配合的氛圍。

?4.組織文化特征強互動關(guān)系團體意識相互之間充滿關(guān)愛和信任?學(xué)習型組織組織設(shè)計：無邊界團隊授權(quán)組織文化：強互動關(guān)系團體意識關(guān)愛信任領(lǐng)導(dǎo)：共同的愿景協(xié)作的氛圍信息共享：開放及時精確（二）學(xué)習型組織的特征?（三）構(gòu)建學(xué)習型組織

1.挖掘與培育員工的自我超越意識圣吉認為，員工和組織要緊密地聯(lián)系在一起，員工的成長有賴于組織提供的條件和環(huán)境，組織發(fā)展有賴于員工的努力奮斗和辛苦工作。這要求組織在培育員工的自我超越意識時，要使員工的奮斗目標與組織目標一致，使組織與員工共同發(fā)展，一起進步。?把握以下五個方面1.建立適當?shù)膫€人愿景；2.保持創(chuàng)造性張力；3.認識困難與沖突；4.坦誠；5.培養(yǎng)習慣?2.完善組織的心智模式心智模式指人或組織在過去的經(jīng)驗中形成的一些思維定勢。體現(xiàn)了人在以往經(jīng)驗中逐漸固定下來的對事物、環(huán)境和處理問題方式的一種假設(shè)。它會影響人們對事物的正確、理性的判斷。

?3.建立共同愿景4.組織學(xué)習的團隊學(xué)習型團隊的構(gòu)建是建設(shè)學(xué)習型組織的基本過程和基本方式，團隊也是學(xué)習型組織的基本構(gòu)成單位。

5.培養(yǎng)系統(tǒng)思考是在系統(tǒng)層次考慮各相關(guān)因素之間的相互關(guān)系，關(guān)注引起事件發(fā)生的各種可能因素。

?學(xué)習是學(xué)習型組織的本質(zhì)特征。強調(diào)終身學(xué)習、全員學(xué)習、全過程學(xué)習、團隊學(xué)習。雖然也重視個人學(xué)習和個人智力開發(fā)，但是它更強調(diào)組織成員的合作學(xué)習和團隊或組織智力的開發(fā)。學(xué)者普遍認為，團隊是學(xué)習型組織的基本構(gòu)建單位，團隊學(xué)習是學(xué)習型組織的基本學(xué)習方式。?說明：1.學(xué)習型組織的目的不是學(xué)習，而是為了提高組織績效；2.構(gòu)建學(xué)習型組織是一個長期的過程，它經(jīng)常會與短期績效發(fā)生矛盾，要清醒認識和妥善處理“學(xué)習還是賺錢”的問題。?聯(lián)想：締造學(xué)習型組織（一）

持續(xù)學(xué)習1.“以我為主，積極消化”，向合作伙伴學(xué)習；2.“別人摔跟頭，我們長見識”，向競爭對手學(xué)習；3.海納百川，向不同行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習；4.客戶的意見、要求是學(xué)習的必然內(nèi)容；5.“要想著打，不能蒙著打”，從總結(jié)中學(xué)習。?（二）

行之有效的現(xiàn)代學(xué)習機制1.開會；2.教育與培訓(xùn)；3.領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度；4.委員會和工作小組。

?（三）

超前的組織學(xué)習保證與促進機制1.建立共同愿景；2.企業(yè)文化認同；3.領(lǐng)導(dǎo)以身作則；4.及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)；5.人員流動；6.知識的收集、傳播與利用。

?四、持股型組織

持股型結(jié)構(gòu)是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式由于經(jīng)營業(yè)務(wù)的非相關(guān)或弱相關(guān)，大公司不對這些業(yè)務(wù)經(jīng)營單位進行直接的管理和控制，而代之以持股控制。這樣，大公司便成為一個持股公司，受其持股的單位不但對具體業(yè)務(wù)有自主經(jīng)營權(quán)，而且保留獨立的法人地位。?持股型結(jié)構(gòu)是建立在企業(yè)間資本參與關(guān)系的基礎(chǔ)上。一個企業(yè)對另一個企業(yè)持有股權(quán)?？梢允墙^對控股、相對控股和一般參股。對那些企業(yè)單位持有股權(quán)的大公司就成為了母公司，被控制和影響的單位則成了子公司（絕對或相對持股），或關(guān)聯(lián)公司（一般參股）。子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一起構(gòu)成了以母公司為核心的企業(yè)集團。

?關(guān)聯(lián)公司子公司母公司持股型組織結(jié)構(gòu)?集團公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。母公司作為大股東，對持股公司進行產(chǎn)權(quán)管理控制的主要手段是：母公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過這些人員在子公司股東會、董事會、監(jiān)事會中發(fā)揮積極作用而影響子公司的經(jīng)營決策。?松下公司擁有分公司和事業(yè)部50多個子公司松下控股50%以上的445家企業(yè)關(guān)聯(lián)公司松下持股20%—50%的有268家企業(yè)有協(xié)作關(guān)系企業(yè)1500多家核心層緊密層半緊密層協(xié)作層松下集團的組織結(jié)構(gòu)?優(yōu)缺點優(yōu)點：母公司與子公司在法律上各為獨立法人，相對降低了經(jīng)營風險，子公司有較強的責任感和經(jīng)營積極性。缺點：1.母公司對子公司不能直接行使行政指揮權(quán)力，只能通過股東會和董事會的決策來發(fā)揮影響作用，間接、緩慢；

2.母子公司各自為獨立納稅單位，雙方之間的經(jīng)營往來及盈利所得需雙重納稅。??

五、團隊team

引導(dǎo)案例：野狼傳奇奔跑速度快過野馬，在野地里一口氣飛奔35公里可以毫不休息，在距離兩公里遠的地方即可嗅到被捕獵動物的味道。這不是憑空捏造的超級英雄，而是一種真實存在的動物——狼。狼不同于虎和豹，它是一種群居動物。狼群狩獵時依靠集體的力量，既有明確分工，又有密切協(xié)作；既有敏銳的觀察力，又有卓越的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，齊心協(xié)力戰(zhàn)勝比自己強大的對手。?

許多大型動物并不怕單獨的狼，但是一群狼，一群有著團隊精神和嚴密組織并配合默契的狼，足以讓獅、虎、豹、熊等猛獸色變，足以使任何比其更為兇狠的野獸汗顏。人們發(fā)現(xiàn)，狼同別的動物不同，它具有自由的天性和征服世界的勇氣。更為重要的是，如果狼不是群體動物，就無法生存到現(xiàn)在。每一個公司都是一個團隊，而團隊的組織紀律幾乎決定了這個集體的凝聚力和戰(zhàn)斗力。如何在競爭中生存是每一個組織面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)。?

團隊一詞是20世紀年代被一些公司引入管理過程中，發(fā)展至今。一個組織在特定的可操作范圍內(nèi)，為實現(xiàn)特定目標而建立的相互合作、一致努力的由若干成員組成的共同體（美，勞倫斯·霍普：《管理團隊》企業(yè)管理出版社，2023，第五頁）。作為一個共同體，其成員努力的結(jié)果，能夠使該組織目標較好達到，且能使績效水平遠大于個體成員績效的總和。（一）團隊team的概念?（二）團隊的特點

1.組織的不確定性；2.職責明確；團隊對其中的每個成員的工作職責范圍劃分很明確，并且規(guī)定了嚴格的工作流程；3.等級差別較?。?.成員擁有決策權(quán)；5.信息溝通充分；6.有利于取得效益。

?（三）團隊構(gòu)成要素

1.目標（purpose）；團隊應(yīng)有既定目標，為成員導(dǎo)航。2.人員（people）；個人是構(gòu)成團隊的細胞，三個人以上就能組成團隊。人員選擇是團隊建設(shè)與管理中非常重要的部分。3.團隊定位（place）；一是團隊整體定位，包括團隊在組織中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊成員，最終應(yīng)對誰負責等；二是團隊中個體定位，包括成員在團隊中扮演什么角色4.職權(quán)（power）；5.計劃（plan）；團隊工作也需要計劃。?（四）團隊構(gòu)建

1.構(gòu)建團隊的愿景和目標（1）構(gòu)建共同愿景共同愿景（sharedvision）是一種描繪組織目的、使命和核心價值理念的，濃縮的未來發(fā)展“藍圖”，是一個組織最終希望實現(xiàn)的美好前景。可使成員感到自己處在一個整體中，有共同的使命和目標感，是引導(dǎo)組織前進的一種重要力量。?愿景實例惠普公司——為人類的幸福和發(fā)展作出技術(shù)貢獻；波音公司——領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)：永為先驅(qū)；沃爾特·迪斯尼公司——帶給千萬人快樂；3M公司——創(chuàng)造性地解決那些懸而未決的問題；

?索尼公司——體驗發(fā)展技術(shù)、造福大眾的快樂；沃爾瑪公司——給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西；華為公司——在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級領(lǐng)先企業(yè)；聯(lián)想集團——高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想

?（2）構(gòu)建具體目標含義：指個人與組織進行某種活動所從事范疇或追求對象的具體標準。目標與愿景有緊密聯(lián)系，愿景作為一種遠見，比具體的目標要寬、要大、要高；成功團隊會把他們共同的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的、可以衡量的、現(xiàn)實可行的績效目標。?一位父親帶著三個孩子到森林中去獵殺野兔。到達目的地后，父親問老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了獵槍、野兔還有森林。”父親搖搖頭說：“不對。”便以同樣的問題問老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、獵槍，還有樹林?！备赣H又搖搖頭說：“不對?！庇忠酝瑯拥膯栴}問老三。老三回答說：“我只看到了野兔?！备赣H高興地說：“答對了?！眴⑹荆阂幻麅?yōu)秀的獵人在狩獵之前必須明確自己的目標。小寓言：你看到了什么？?目標要求Specific，目標確切、清晰，往往量化；measurable,指對進展和結(jié)果可評估；Accepted，目標能夠被成員接受；realistic，指目標可以實現(xiàn)；Timed，指目標的實現(xiàn)有時間界限的。?2.創(chuàng)立高績效團隊適度的工作團隊規(guī)模高績效團隊一般規(guī)模都比較小，太多的話，難以順利溝通和開展工作，也難以形成凝聚力和相互信任感。成員控制在12人以內(nèi)為宜。?合理的成員能力結(jié)構(gòu)團隊需要有三種不同技能類型的成員：一是具有技術(shù)專長的成員；二是具有解決問題和決策技能的成員；三是若干善于傾聽、反饋、解決沖突及擁有處理人際關(guān)系技能的成員。?正確的團隊內(nèi)部角色要根據(jù)成員的人格特點、個人偏好和能力特長為成員分配適當?shù)慕巧?六、組織創(chuàng)新?（一）創(chuàng)新是組織發(fā)展的基礎(chǔ)企業(yè)要想生存和發(fā)展，最重要的是要有能夠滿足顧客需求的產(chǎn)品或服務(wù)。對于大多數(shù)企業(yè)來說，在外部環(huán)境、顧客需求變化越來越快、競爭日趨激烈的時代，產(chǎn)品更新越來越快，要想守住一種產(chǎn)品幾十年不變已經(jīng)不可能了。?快速將新產(chǎn)品導(dǎo)入市場，開發(fā)在競爭的市場上有競爭力的產(chǎn)品，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。有的企業(yè)甚至認為：創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，沒有經(jīng)常性的創(chuàng)新，企業(yè)就無法生存。

?（二）創(chuàng)新的特點

1.創(chuàng)新來源于創(chuàng)造性的思想，創(chuàng)造性思想從提出一些關(guān)鍵性問題開始；2.創(chuàng)新活動往往不可預(yù)測，無法計劃；3.創(chuàng)新具有風險。并不是所有創(chuàng)新都能取得成功。?艾德溫·曼斯菲爾德等人調(diào)查了19個包括化學(xué)、藥品、電器、石油等試驗室的200個項目。其中有57%能達到技術(shù)目標；能夠完全商業(yè)化的項目不到總項目三分之一，為31%；市場成功的項目，僅有總項目的12%。從事研究和開發(fā)，成功取得回報的概率約8分之一。?（三）創(chuàng)新型企業(yè)的特征

1.對顧客的需求有更好的理解，更加關(guān)注市場；2.除了自身努力外，能更有效地利用外部的技術(shù)和建議；3.企業(yè)中職位高、擁有較大權(quán)力的管理者對創(chuàng)新活動支持力度、關(guān)注程度高。

?（四）鼓勵創(chuàng)新的組織

鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化1.

高層管理者通過自己的言行向員工傳達其重視創(chuàng)新的信息；2.

鼓勵并提倡平等的觀念；3.

鼓勵員工的個性化；4.

對外宣傳工具體現(xiàn)企業(yè)重視創(chuàng)新的思想；5.拓寬員工視野，使其接觸不同思維方式和研究方法。?1.

鼓勵產(chǎn)品創(chuàng)新的橫向聯(lián)系模型各部門的專業(yè)化、邊界跨越和部門間的橫向聯(lián)系。（1）新產(chǎn)品開發(fā)最關(guān)鍵部門是研發(fā)、市場和生產(chǎn)，每個部門人員應(yīng)高度專業(yè)化，能勝任工作（2）開發(fā)新產(chǎn)品涉及的各部門都與其外部環(huán)境中的相關(guān)部分保持密切聯(lián)系（3）研發(fā)、市場和生產(chǎn)部門人員要密切合作，共享信息和構(gòu)想創(chuàng)新型組織的結(jié)構(gòu)特征?2.

設(shè)立半獨立的風險團隊3.

設(shè)立隨機團隊4.

組建創(chuàng)新性部門5.

創(chuàng)新倡導(dǎo)者技術(shù)或產(chǎn)品倡導(dǎo)者：經(jīng)常提出或采納技術(shù)創(chuàng)新的構(gòu)思，并為將其付諸實施而不懈努力；管理倡導(dǎo)者：能夠識別創(chuàng)新具有的潛在價值，并擁有足夠的威望和權(quán)力提供各種資源。?3M激勵創(chuàng)新制度

1.

25%原則。企業(yè)總銷售額的25%是近5年內(nèi)新開發(fā)的產(chǎn)品。2.

15%原則。員工的工作與產(chǎn)品有關(guān)，每周可自己支配15%的工作時間。3.

設(shè)立天才津貼。設(shè)立5萬美元的科研費用，資助實驗階段項目。4.

優(yōu)秀產(chǎn)品獎。授予3年內(nèi)銷售額達到200萬美元的產(chǎn)品。5.第二次機會。

刺激創(chuàng)新的體制?扁平化管理模式

扁平化,就是減少中間層次,增大管理幅度,促進信息的傳遞與溝通。它挑戰(zhàn)傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)嚴謹、等級森嚴的縱高型組織,對規(guī)模較大的企業(yè)所產(chǎn)生的積極性尤其顯著。如IBM公司就一直推崇扁平化管理模式。

?扁平化管理模式

首先,管理層次、管理人員的減少,大大降低了人工成本;其次,管理跨度加大,迫使上司必須適度授權(quán),這有利于開發(fā)員工的潛能和創(chuàng)造性;再次,削減中間層次,縮短了上下層的距離,既加快信息傳遞的速度,又提高領(lǐng)導(dǎo)決策的效率,還可以促進上下級之間的溝通;最后,層次減少、人員精干,加大了員工的工作責任,增強了工作職位的挑戰(zhàn)性,迫使員工自我加壓,促使人才快速成長,改善并提高了團隊的整體素質(zhì)。?扁平化管理模式

實行扁平化管理必須跨過的三道檻:戰(zhàn)略定位——扁平化管理的前提,組織優(yōu)化——扁平化管理的保證,內(nèi)部管控——扁平化管理的執(zhí)行。

戰(zhàn)略定位主要是抓好重點產(chǎn)業(yè)投資,剝離零利潤或無獲利希望的行業(yè)。組織優(yōu)化就是合理取舍組織機構(gòu),避免虛設(shè)、重復(fù)現(xiàn)象,創(chuàng)建緊湊而富有彈性的職能機構(gòu)。內(nèi)部管控則是要求建立完善的內(nèi)部控制體系,相互制約,相互監(jiān)督。?企業(yè)分配決策

第一節(jié)企業(yè)分配的基本理論

一.企業(yè)分配的含義

企業(yè)分配是根據(jù)企業(yè)所有權(quán)的歸屬及各權(quán)益占有的比例,對企業(yè)生產(chǎn)成果進行劃分,是一種利用財務(wù)手段確保生產(chǎn)成果的合理歸屬和正確分配的管理過程。企業(yè)分配是對企業(yè)一定生產(chǎn)成果的分配。

?

利潤是指企業(yè)在一定時期內(nèi)從事各種經(jīng)營活動所獲取的經(jīng)營成果。企業(yè)的利潤總額由營業(yè)利潤、投資凈收益、補貼收入和營業(yè)外收支凈額組成。

補貼收入指企業(yè)按規(guī)定實際收到退還的增值稅或按銷量或工作量等依據(jù)國家規(guī)定的補助定額計算并按期給予的定額補貼及屬于國家扶持的領(lǐng)域而給予的其他形式的補貼。

?(一)營業(yè)利潤：是企業(yè)通過銷售商品和提供勞務(wù)等經(jīng)營業(yè)務(wù)實現(xiàn)的利潤。

營業(yè)利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本-期間費用

營業(yè)收入:指企業(yè)通過銷售商品和提供勞務(wù)等經(jīng)營業(yè)務(wù)實現(xiàn)的收入。

營業(yè)成本:指企業(yè)為生產(chǎn),銷售商品和提供勞務(wù)等發(fā)生的直接人工、直接材料、