向沃爾瑪學(xué)習(xí)大型超市供應(yīng)與物流管理-供應(yīng)鏈管理論文

PAGEPAGE1向沃爾瑪學(xué)習(xí)大型超市供應(yīng)與物流管理電子商務(wù)專業(yè)學(xué)號:XXXXXXXXXXX姓名:XXX摘要連鎖超市由于在降低成本、擴(kuò)大規(guī)模、提高競爭能力等方面的獨(dú)特優(yōu)勢，已成為超市的主流和方向，而大型連鎖超市有別于一般的連鎖超市，無論從規(guī)模還是經(jīng)濟(jì)條件，都更適合借鑒一些大型的國際化連鎖超市，自從中國加入WTO以來，不少國外零售巨頭如家樂福、沃爾瑪?shù)汝懤m(xù)在中國大陸上扎根發(fā)展，其帶來的不僅是對我國連鎖超市的競爭威脅，更帶來了國際化的管理方式和經(jīng)營方式。不少本土連鎖超市面對沃爾瑪?shù)葒H零售巨頭的時候采取了學(xué)習(xí)的態(tài)度，不僅使自己的企業(yè)煥發(fā)活力更加強(qiáng)了其競爭力。本文將以世界企業(yè)500強(qiáng)之首的零售巨頭沃爾瑪為例，對沃爾瑪物流配送的成功關(guān)鍵及在我國存在的選址問題進(jìn)行分析，從而得出一些相對應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)及優(yōu)化方式用來解決目前我國大型連鎖超市所存在的問題。關(guān)鍵詞：大型連鎖超市；沃爾瑪超市；物流配送中心；供應(yīng)鏈目錄TOC\o"1-6"\h\z\u一、 大型連鎖超市物流配送的概述及發(fā)展?fàn)顩r 31.1、大型連鎖超市概述 31.1.1、連鎖超市的含義及特征 31.1.2、本文所研究的大型連鎖超市 31.2、連鎖超市物流配送介紹 41.2.1、連鎖超市物流配送的內(nèi)涵 41.2.2、連鎖超市物流配送的主要特點(diǎn)： 41.2.3、大型連鎖超市的統(tǒng)一配送 41.3、大型連鎖超市物流配送的發(fā)展?fàn)顩r 51.3.1、國內(nèi)外大型連鎖超市物流配送的發(fā)展現(xiàn)狀 51.3.2、我國大型連鎖超市物流配送發(fā)展?fàn)顩r及主要問題 61.4、大型連鎖超市發(fā)展趨勢 71.4.1、大型連鎖超市建立配送中心不斷壯大和完善 71.4.2、大型連鎖超市引入第三方物流 81.4.3、采用先進(jìn)的物流信息技術(shù) 8二、沃爾瑪物流配送的成功關(guān)鍵及建立配送中心的意義 82.1、沃爾瑪成功關(guān)鍵 92.1.1、靈活高效的物流配送中心。 92.1.2、強(qiáng)大的物流信息技術(shù)。 92.2、大型連鎖超市物流配送中心概述 92.2.1、超市配送中心的定義及作用 92.2.2、沃爾瑪建立配送中心的背景 102.2.3、沃爾瑪高效的物流配送中心 112.3、大型連鎖超市建立配送中心的意義 11三、 大型連鎖超市建立配送中心的選址問題分析 113.1、配送中心選址的影響因素 123.1.1、貨物分布和數(shù)量。 123.1.2、人口特點(diǎn) 123.1.3、客戶 123.1.4、商品流動 123.1.5、運(yùn)輸和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)狀況。 123.1.6、用地狀況。 123.1.7、其他因素。 123.2、沃爾瑪配送中心的選址問題分析 133.2.1、沃爾瑪超市選址原則 133.3、我國大型連鎖超市配送中心的選址優(yōu)化 14四、 我國大型連鎖超市物流配送問題的解決方法 144.1、合理規(guī)劃和配置物流配送中心 154.2、采用先進(jìn)的信息系統(tǒng)和選擇合適的設(shè)施 154.3、優(yōu)化配送流程，控制商品全程流動，提高配送效率 164.4、加強(qiáng)配送商品數(shù)量的預(yù)測分析，科學(xué)制定配送計(jì)劃 164.5、采用網(wǎng)絡(luò)式配送模式 164.6、加強(qiáng)工作人員專業(yè)知識及人才的培訓(xùn) 17總結(jié) 17參考文獻(xiàn) 18大型連鎖超市物流配送的概述及發(fā)展?fàn)顩r1.1、大型連鎖超市概述1.1.1、連鎖超市的含義及特征連鎖超市指的是一個商業(yè)集團(tuán)以同樣的方式、同樣的價(jià)格，在多處同樣命名(超級市場的裝修甚至商品的陳列也都差不多)的超級市場里，出售品種都相同的商品，這種同時經(jīng)營的超級市場就被稱為連鎖超市。它是零售業(yè)態(tài)的一種，以“銷售價(jià)格低廉顧客自我服務(wù)"贏得消費(fèi)者的歡迎，由多個以上的門店組成，實(shí)行規(guī)范化管理，做到統(tǒng)一訂貨，集中合理配送，統(tǒng)一結(jié)算，實(shí)行采購與銷售職能分離的經(jīng)營形式。連鎖超市以連鎖制為軸心，廣布的門店為市場依托，中央采購制為經(jīng)營形式，降低成本，挖掘銷售利潤，以多功能，集約化的配送中心降低商品庫存、開發(fā)物流利潤。它是商流、物流、信息流高度集成、相互制約、相輔相成的最佳方式。按照國家《零售業(yè)態(tài)分類》(2004)分類標(biāo)準(zhǔn)的界定，超級市場是指以主、副食品及家庭日用商品為主要經(jīng)營范圍，是開架售貨，集中收款，滿足社區(qū)消費(fèi)者日常生活需要的零售業(yè)態(tài)。連鎖超市的經(jīng)營運(yùn)作具有區(qū)別于傳統(tǒng)零售方式的自身特點(diǎn)：采用自我服務(wù)、一次購齊的銷售方式，以經(jīng)營食品和日常用品等中低檔商品為主，實(shí)行低利潤率、高周轉(zhuǎn)、廉價(jià)銷售的經(jīng)營方針，一般具有較大規(guī)模，重視本企業(yè)的品牌開發(fā)等。1.1.2、本文所研究的大型連鎖超市本文所指的大型連鎖超市，除了連鎖超市一般的特點(diǎn)外，超市營業(yè)面積要達(dá)到2500平方米以上，要滿足顧客自選式的購物方式以及方便顧客一次性購足，還要擁有多個收銀臺給收款服務(wù)提供便利以及具有休閑功能的場所，而超市所在城市要求網(wǎng)民普及程度至少達(dá)到中部的程度，如2006年的6.5%，人均收入水平較高，人們的生活節(jié)奏快，現(xiàn)代化程度高的大中型城市。所以，總的來說它的主要特征是經(jīng)營場所大，商品品種規(guī)格多，經(jīng)營門店多，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)取勝。1.2、連鎖超市物流配送介紹1.2.1、連鎖超市物流配送的內(nèi)涵連鎖超市物流配送是將各連鎖分店所需貨物在規(guī)定日期，安全、準(zhǔn)確的送達(dá)的活動，配送是一種完善的、高級的輸送活動，是“配”與“送”兩項(xiàng)活動的有機(jī)結(jié)合，所謂“配”指對統(tǒng)一采購的各類貨物的分揀和配貨，所謂“送”是指各種送貨方式和送貨行為。由此可見，配送不是簡單的將超市店鋪訂貨商品送到各個店鋪，而是按照各店鋪的要求，在備貨和配貨的基礎(chǔ)上，以確定的組織和明確的供貨渠道，在相關(guān)的制度保證下，進(jìn)行送貨，用以保證各連鎖分店的銷售供給。1.2.2、連鎖超市物流配送的主要特點(diǎn)：（1）變價(jià)快：即商品的進(jìn)貨價(jià)格變動快。連鎖超市經(jīng)營的日常消費(fèi)品價(jià)格隨著市場供需的變化會經(jīng)常有所變化，同時生產(chǎn)商或零售商的促銷頻繁也引起經(jīng)常變價(jià)。（2）訂單頻繁：連鎖零售的店鋪多，訂單頻率高且有時間要求。（3）需要拆零：配送中心需要按照店鋪的補(bǔ)貨單進(jìn)行拆零、分揀。（4）保質(zhì)期要求：消費(fèi)品通常有不同保質(zhì)期，需要有針對性的保質(zhì)期管理。這些特點(diǎn)表明超市需要將采購的商品盡快送達(dá)賣場，從而實(shí)現(xiàn)其快速的流通，而這些就依賴于配送技術(shù)了。1.2.3、大型連鎖超市的統(tǒng)一配送大型連鎖超市最本質(zhì)的特征是統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、營銷、統(tǒng)一的營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)，該特征使其能發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，具有價(jià)格、質(zhì)量、管理、品牌效應(yīng)等方面的優(yōu)勢。大型連鎖超市的統(tǒng)一配送是連鎖經(jīng)營構(gòu)成核心競爭力的重要組成部分，是對各店鋪實(shí)行統(tǒng)一備貨和送貨的過程，它代表了現(xiàn)代商品流通的發(fā)展趨勢。隨著連鎖超市的發(fā)展，以及超市尋求新的利潤源泉的需要，統(tǒng)一配送越來越發(fā)揮著重要的作用。大型連鎖超市統(tǒng)一配送的意義就在于：（1）挖掘第三利潤，即物流利潤。對于超市公司來講，第一利潤源是降低進(jìn)貨成本增加利潤，第二利潤源是擴(kuò)大銷售利潤，這兩種利潤由于競爭的日益激烈而空間越來越小，提高流通企業(yè)的配送效率、改變配送方式、增強(qiáng)配送的技術(shù)含量則可以大幅度增加利潤。（2）強(qiáng)化超市店鋪商品銷售功能。統(tǒng)一配送是為了適應(yīng)現(xiàn)代顧客消費(fèi)需求的多樣化、個性化而建立的一種物流體系，體現(xiàn)了及時性特點(diǎn)。由于超市店鋪所需要的貨物能在高效的配送體系下準(zhǔn)時送達(dá)，確保不缺貨。因此，使銷售功能得到充分體現(xiàn)。（3）加快超市庫存商品的周轉(zhuǎn)。采用配貨和送貨為核心的配送方式來銜接供需關(guān)系，客觀上可以打破流通分割和封鎖的格局，改變各個連鎖店鋪?zhàn)栽O(shè)倉庫及流通分散的落后狀態(tài)，進(jìn)而把超市店鋪空間轉(zhuǎn)化為銷售空間，如華聯(lián)超市從1997年開始，在各門店就推行了“零倉經(jīng)營”，配送中心實(shí)行24小時的即時配銷制度。各門店因此而取消了店內(nèi)小倉庫，公司一下子就增加了5000平方米的營業(yè)面積，月銷售額上升了1800萬元，與此同時還降低了庫存資金占有額，減少了商品周轉(zhuǎn)次數(shù)，提高了資金占有率。可見配送的功能優(yōu)化特點(diǎn)之一就是集中庫存。因此，超市店鋪零庫存現(xiàn)象是配送制度的必然結(jié)果。零庫存降低了超市營運(yùn)成本，減少商品積壓，加快了商品周轉(zhuǎn)。1.3、大型連鎖超市物流配送的發(fā)展?fàn)顩r1.3.1、國內(nèi)外大型連鎖超市物流配送的發(fā)展現(xiàn)狀從2004年12月11日起中國對外資全面放開零售業(yè)，外資零售連鎖企業(yè)在中國開店不再受地域的限制，這使我國國內(nèi)零售連鎖企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)。時至今日，全球50家最大的零售企業(yè)中超過85%已經(jīng)登陸中國，其中影響最深，發(fā)展時間最長的莫過于美國的沃爾瑪和法國的家樂福。以下是兩家控制物流成本方式的對比。（1）美國沃爾瑪從上世紀(jì)90年代開始，沃爾瑪就通過集中管理配送中心向各商店提供貨源。沃爾瑪在全球獨(dú)資建立的配送中心有200多個，其中美國本土有30個配送中心，擁有2000多輛公路運(yùn)輸卡車和1.1萬輛拖車，為4294家連鎖店提供物流配送服務(wù)。每個配送中心有600～800員工，采取24小時交叉作業(yè)的不間斷服務(wù)。目前沃爾瑪85%的商品是靠自己的倉儲運(yùn)輸系統(tǒng)進(jìn)行配送，每個配送中心離最遠(yuǎn)的零售店不超過500英里，只有一天的路程，所以從沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨到貨物上架的響應(yīng)時間只需要48小時，而大部分競爭對手則僅提供50%的商品配送，相應(yīng)的貨物配送響應(yīng)時間至少120個小時。沃爾瑪把貨物運(yùn)送到商店的成本占總成本的比例低于3%，而競爭對手要運(yùn)送同樣的物品則支付的成本在4.5%～5%。沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的2%，是競爭對手的50%。一般來說，物流成本占整個銷售額一般都要達(dá)到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達(dá)到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價(jià)格賣給消費(fèi)者，即“天天平價(jià)”理念，而最低的價(jià)格是通過不斷改善和提升效率的物流配送體系中降低成本體現(xiàn)的，這正是沃爾瑪成功的原因。（2）法國家樂福目前家樂福的物流體系是，所有貨品由供貨商直接送達(dá)店面，這種方式雖然靈活，但由于家樂福各門店自行采購，供貨商不一，大大影響了供貨速度；而且，它過多地將物流成本的節(jié)約依靠于供應(yīng)商，甚至在降低門店最低定貨量的同時還增加送貨頻率，這樣做的結(jié)果是，雖然家樂福的庫存減少了但供應(yīng)商的物流成本增加了。家樂福的物流配送大部分情況是通過第三方物流實(shí)現(xiàn)的，費(fèi)用由供應(yīng)商承擔(dān)。以北京地區(qū)為例，給家樂福做配送的主要有上海成協(xié)，朝百批發(fā)，大榮物流等幾家公司。有一小部分品牌，包括可口可樂、寶潔和百事可樂等大公司以及一些生鮮食品等都具有直送的能力，很顯然，這個市場需要整合者。不可否認(rèn)，家樂福比沃爾瑪在中國本土化這一點(diǎn)上走得更遠(yuǎn)。前者較后者更能適應(yīng)中國市場，能夠把自身的優(yōu)勢與環(huán)境結(jié)合起來。從全球角度看，沃爾瑪?shù)母偁巸?yōu)勢有其他企業(yè)不可復(fù)制的地方，尤其是他的信息系統(tǒng)和物流配送。但是這一項(xiàng)在中國市場卻是英雄無用武之地，中國市場經(jīng)濟(jì)起步較晚，相關(guān)配套不完善，這給沃爾瑪施展身手形成了制約，因此只能采取醞釀和蓄勢待發(fā)。家樂福則不同，他原本就沒有什么固化的優(yōu)化的系統(tǒng)模式，一切都可以改，所以到一個陌生的市場不需要太大的磨合?？蓮拈L遠(yuǎn)的發(fā)展考慮，當(dāng)大型連鎖超市進(jìn)入成熟發(fā)展時期，經(jīng)過了很長時間的市場的自主選擇，市場上連鎖超市的數(shù)目將減少，但同時他們的自身實(shí)力都已經(jīng)增強(qiáng)，為了謀求更大的發(fā)展，大型連鎖超市必須建立自己的配送中心，走沃爾瑪式的統(tǒng)一路線是必然的結(jié)果。1.3.2、我國大型連鎖超市物流配送發(fā)展?fàn)顩r及主要問題目前我國物流配送系統(tǒng)正不斷完善，大部分大型連鎖超市也都建立了自己的配送中心，采用自營配送的配送模式，但總體說來，還停留在粗放、分散、低效的發(fā)展階段，無論從管理水平、服務(wù)范圍和質(zhì)量上與沃爾瑪?shù)韧鈬冗M(jìn)水平仍然有不小的差距，雖然目前我國有少數(shù)幾個知名度較高的大型連鎖超市，如聯(lián)華、世紀(jì)聯(lián)華、華聯(lián)已經(jīng)擁有一套相對完整的物流配送體系，發(fā)揮了配送中心應(yīng)有的的配送效益，可多數(shù)發(fā)展還是滯后的，其存在的主要問題是：（1）自建配送中心多，配送規(guī)模小只有當(dāng)配送的店鋪數(shù)和經(jīng)營規(guī)模超過盈虧平衡點(diǎn)時，才能夠盈利。沃爾瑪認(rèn)為，只有在一個配送中心能夠支持100～120家分店的時候，才能夠體現(xiàn)出它的規(guī)模效益，但我國零售連鎖超市不論大小都青睞于自建配送中心自營配送。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2007年底，我國零售連鎖超市的配送中心已近2500家，其中自建的就達(dá)1500多家，而一個配送中心平均配送也只是20幾個店鋪,有的僅僅配送5～6個,不能形成規(guī)模經(jīng)營,成本降不下來,連鎖超市在價(jià)格上的優(yōu)勢也就難以體現(xiàn)。（2）配送中心功能不夠健全，統(tǒng)一配送率低由于我國許多的連鎖企業(yè)的配送中心是以原來的商品倉庫、物流倉庫、運(yùn)輸公司、批發(fā)站的基礎(chǔ)上改造的,所以功能很不夠健全,僅限于原有的存儲、保管、運(yùn)輸,有的連基本的分揀設(shè)備都沒有,管理和配送效率極低。并且缺乏對商品的深加工能力，限制了配送商品的規(guī)格種類。所以分店對于一些鮮活易腐貨物不愿統(tǒng)一配送，而是直接送貨上門。這就造成了統(tǒng)一配送率低，據(jù)調(diào)查，我國一些設(shè)有配送中心的連鎖超市，統(tǒng)一配送的比例只有30%-60%，顯然違背了連鎖經(jīng)營的要求，使得連鎖經(jīng)營“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的這一商業(yè)競爭“賣點(diǎn)”因配送中心功能不足而備受打擊。（3）信息化程度低，管理者專業(yè)水平不夠在我國，不少配送中心運(yùn)作和管理還主要以表章、賬簿為主，整個作業(yè)過程都是手工管理，有關(guān)信息不能及時的反映出來，容易出現(xiàn)賬貨不符、商品貨位不清、發(fā)錯貨以及缺貨率高等現(xiàn)象。這與物流信息系統(tǒng)和配送技術(shù)設(shè)備的現(xiàn)代化程度低有關(guān)。另一方面，在配送中心的運(yùn)作中，由于管理人員觀念老化，對先進(jìn)的物流技術(shù)缺乏了解，也無法根據(jù)零售企業(yè)的營運(yùn)的變化對配送中心的流程及技術(shù)進(jìn)行調(diào)整，缺乏對操作人員進(jìn)行應(yīng)有的培訓(xùn)，造成運(yùn)作效率低下，錯誤率高，從而使物流配送拖了店鋪的后腿。1.4、大型連鎖超市發(fā)展趨勢1.4.1、大型連鎖超市建立配送中心不斷壯大和完善這是大型連鎖超市規(guī)模的不斷壯大、商品配銷業(yè)務(wù)不斷發(fā)展、配送服務(wù)對象不斷擴(kuò)大的結(jié)果。在國際上，有代表性的以大零售商為主導(dǎo)建立物流配送中心的企業(yè)是沃爾瑪。目前沃爾瑪公司獨(dú)立投資建立的配送中心有200多家，專為本公司連鎖店按時按需提供商品，確保各店穩(wěn)定經(jīng)營。我國目前也有一部分初具規(guī)模的大型連鎖超市建立起自己的配送中心，其中較為規(guī)范的如上海華聯(lián)超市，每天可配送商品10萬箱，是上?，F(xiàn)代化程度最高的物流配送中心。再如聯(lián)華超市建立的物流配送中心，負(fù)責(zé)為位于上海及鄰近地區(qū)的聯(lián)華分店或第三方的有關(guān)店鋪，提供倉儲配送及物流服務(wù)，是第一個大型智能化物流配送中心，第一個現(xiàn)代化生鮮加工配送中心。1.4.2、大型連鎖超市引入第三方物流物流配送的社會化趨勢使得大型連鎖企業(yè)引入第三方物流將是一個發(fā)展趨勢。隨著全社會專業(yè)物流企業(yè)的興起和成熟，將商品的配送工作甚至全部的配送工作交給專業(yè)物流企業(yè)，而將全部精力集中在提升自己的核心競爭力上，也會成為大型連鎖企業(yè)的一種選擇。另外一些具有自己物流配送中心的連鎖企業(yè)開始利用自身較強(qiáng)的物流配送能力，進(jìn)行社會化的配送，通過擴(kuò)大配送服務(wù)對象，開展商品配銷業(yè)務(wù)。如沃爾瑪在美國本土可以做自己的物流和配送，擁有自己的卡車運(yùn)輸車隊(duì)，使用自己的后勤和物流方面的團(tuán)隊(duì)，但是在國際上的其他地方沃爾瑪就只能求助于專門的物流服務(wù)提供商了，飛馳公司就是其中之一。飛馳公司是一家專門提供物流服務(wù)的公司，它在世界上的其他地方為沃爾瑪提供物流方面的支持。1.4.3、采用先進(jìn)的物流信息技術(shù)連鎖企業(yè)物流配送有關(guān)的信息系統(tǒng)包括企業(yè)內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)以及與供應(yīng)商進(jìn)行數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）或電子訂貨系統(tǒng)（EOS）。企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)在90年代后期已經(jīng)相對比較成熟，連鎖企業(yè)基本上應(yīng)用了包括覆蓋進(jìn)銷存的管理信息系統(tǒng)，甚至一些企業(yè)為提高管理的水平，還引入了商業(yè)分析智能管理以及與供應(yīng)商進(jìn)行數(shù)據(jù)共享的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。但物流信息系統(tǒng)還大都停留在庫存管理的水平，隨著電子商務(wù)的普及和推廣，連鎖企業(yè)出現(xiàn)了網(wǎng)上進(jìn)行數(shù)據(jù)傳送和訂貨的應(yīng)用，利用互聯(lián)網(wǎng)與物流配送中心、上游供應(yīng)商共享商品的銷售、庫存信息，在電子訂貨、商品驗(yàn)收、退貨、促銷、變價(jià)、結(jié)算、付款等環(huán)節(jié)提供協(xié)同支持。改善企業(yè)采購和銷售、結(jié)算部門與物流配送中心、供應(yīng)商、客戶之間的業(yè)務(wù)流程和溝通。二、沃爾瑪物流配送的成功關(guān)鍵及建立配送中心的意義大型連鎖超市之所以成為一種比較流行的商業(yè)業(yè)態(tài)，是因?yàn)樗鼘?shí)現(xiàn)了統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送和分散銷售，因而能發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，具有價(jià)格、質(zhì)量、管理、品牌效應(yīng)等方面的優(yōu)勢。而統(tǒng)購分銷這一系列活動正是通過配送中心這一環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)的，配送中心的工作效率和運(yùn)行狀況直接決定和影響連鎖超市的生存和發(fā)展。而對于零售業(yè)配送的重視應(yīng)該說發(fā)端于沃爾瑪，它開創(chuàng)了零售業(yè)工業(yè)化運(yùn)作的新階段，即通過集中管理配送中心向各商店提供貨源。其獨(dú)特的配送體系，不僅大大降低了成本，而且加速了存貨周轉(zhuǎn)，從而形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?。在《沃爾瑪成功秘訣》一書中著重強(qiáng)調(diào)，靈活高效的物流配送，是沃爾瑪在全球取得成功的重要原因。2.1、沃爾瑪成功關(guān)鍵2.1.1、靈活高效的物流配送中心。前任沃爾瑪總裁大衛(wèi)·格拉斯這樣總結(jié)：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是我們的配送中心?！膘`活高效的物流配送系統(tǒng)是沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和低成本存貨周轉(zhuǎn)的核心。沃爾瑪配送中心是設(shè)立在100多家零售賣場中央位置的物流基地周圍建立一個配送中心，同時可以滿足100多個銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求，以此縮短配送時間，降低送貨成本。同時，沃爾瑪首創(chuàng)交叉配送的獨(dú)特作業(yè)方式，進(jìn)貨與出貨幾乎同步，沒有入庫、儲存、分檢環(huán)節(jié)，由此加速貨物流通。在競爭對手每5天配送一次商品的情況下，沃爾瑪每天送貨一次，大大減少中間過程，降低管理成本。數(shù)據(jù)表明，沃爾瑪?shù)呐渌统杀緝H占銷售額的2%，而一般企業(yè)這個比例高達(dá)10%。這種靈活高效的物流配送方式使沃爾瑪在競爭激烈的零售業(yè)中技高一籌、獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。2.1.2、強(qiáng)大的物流信息技術(shù)。配送中心“靈活高效”說起來容易做來難，是什么使卓越的理念轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的競爭力？就是現(xiàn)代化的物流信息技術(shù)。沃爾瑪能長期在世界500強(qiáng)企業(yè)中獨(dú)占鰲頭，很大程度歸因于其強(qiáng)大的信息系統(tǒng)的支持。它利用信息技術(shù)(如EDI(電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng))、EOS(電子訂貨系統(tǒng))、POS等技術(shù)提高物流配送效率，增強(qiáng)其經(jīng)營決策能力。沃爾瑪正是在這些信息技術(shù)的支撐下，做到了商店的銷售與配送中心，配送中心與供應(yīng)商的同步。2.2、大型連鎖超市物流配送中心概述2.2.1、超市配送中心的定義及作用（1）超市配送中心的定義配送中心是以組織配送性銷售或供應(yīng)，執(zhí)行實(shí)物配送為主要職能的流通型物流據(jù)點(diǎn)。我國國家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》對配送中心作了如下定義：“從事配送業(yè)務(wù)的物流場所或組織，應(yīng)基本符合下列要求：主要為特定的用戶服務(wù)；配送功能健全；完善的信息網(wǎng)絡(luò)；輻射范圍?。欢嗥贩N、小批量；以配送為主，儲存為輔”。配送中心的形成及發(fā)展是系統(tǒng)化和大規(guī)模化的必然結(jié)果。由于客戶在服務(wù)處理的內(nèi)容上、時間上和服務(wù)水平上都提出了更高的要求，為了順利地滿足客戶的這些要求，就必須引進(jìn)先進(jìn)的分揀設(shè)施和配送設(shè)備，否則就不可能建立正確、迅速、安全、廉價(jià)的作業(yè)體制。因此，不少企業(yè)都建造了配送中心?？梢娕渌椭行氖腔谖锪骱侠砘屯卣故袌鰞蓚€需要而逐步發(fā)展起來的。（2）超市配送中心的作用第一，有利于實(shí)現(xiàn)超市連鎖的規(guī)模效益。統(tǒng)購分銷，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低流通費(fèi)用。連鎖超市實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨，由配送中心將廠家或自己加工的產(chǎn)品配送給各個分店，保證了各分店商品的規(guī)格、品種和質(zhì)量，減少了交易次數(shù)，可以降低外部交易的信息管理費(fèi)用。第二，有利于實(shí)現(xiàn)超市連鎖資源的優(yōu)化組合，減少分店的庫存，提高商品流通效率。連鎖超市的配送中心，可以及時地為分店提供其所需要的一切商品，因此可以使分店庫存量很小，提高了商品流通的效率。第三，有利于超市連鎖的價(jià)格優(yōu)勢，密切了連鎖超市與供應(yīng)商的關(guān)系。連鎖超市龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)對供應(yīng)商具有強(qiáng)大的吸引力，因此，其大批量進(jìn)貨可以得到優(yōu)惠的價(jià)格折扣，兩者容易結(jié)成利益共同體，保持長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系。更為重要的是，連鎖超市通過其商品銷售信息對供應(yīng)商的反饋，取得對產(chǎn)品生產(chǎn)的影響力。2.2.2、沃爾瑪建立配送中心的背景在沃爾瑪發(fā)展的早期階段，由于其商店分布在各個小鎮(zhèn)上，而且必須保證這些商店的貨品供應(yīng)，他們不得不在配送方面和時間比賽。那時候他們還沒有意識到，效率和規(guī)模效益將會成為他們最大的競爭優(yōu)勢之一，這一點(diǎn)在今天已經(jīng)被沃爾瑪強(qiáng)大的配送系統(tǒng)所實(shí)現(xiàn)。20世紀(jì)70年代，美國的配送渠道和技術(shù)限制了沃爾瑪有效地滿足消費(fèi)者需求的能力。從商店發(fā)出訂單到收到貨物，這段時間往往要長達(dá)30天之久，而這在當(dāng)時十分普遍——多數(shù)供應(yīng)商也只能做到這一步。那時與一般的商店相比，沃爾瑪確實(shí)處于劣勢。因?yàn)槲譅柆數(shù)纳痰攴植荚卩l(xiāng)村，遠(yuǎn)離傳統(tǒng)的配送商的經(jīng)營范圍——大城市。沒有人為他們把貨品送到各地的商店去。這就是說，在沃爾瑪發(fā)展的早期，就算想采用最基本的模式——管理者從供應(yīng)商那里訂購貨品，然后到某一天從某一地駛來一輛大卡車把貨品運(yùn)來，也不可能。他們也考慮過請第三方的運(yùn)輸公司幫著運(yùn)送貨物，但是這樣首先就犧牲了效率，而且價(jià)格很高。存貨水平往往和消費(fèi)者的需求不一致，要么缺貨造成了銷售的損失，要么積壓不得不削價(jià)處理。而正是這個時候，他們開始放棄一般的直接運(yùn)送貨品到商店的方式，轉(zhuǎn)向新的配送理念：集中管理的配送中心。一個典型的例子就是“貨品集合”，即把所有的商店的貨品需求集中成一個購買訂單，然后統(tǒng)一在配送中心進(jìn)行組合或者處理。另一個新的配送方法叫做“中轉(zhuǎn)貨倉”，即在庫房這邊接受各種預(yù)定的集中訂單，然后迅速地進(jìn)行處理，將貨物送到相關(guān)的商店。發(fā)展至今天，沃爾瑪約有30家為美國本土商店服務(wù)的配送中心，為國際商店服務(wù)的約有12家。在沃爾瑪?shù)纳痰昀锎鎯α顺^8萬種商品，其庫房可以在非常短的時間內(nèi)補(bǔ)充商店85.0%的存貨。這樣，當(dāng)沃爾瑪?shù)纳痰暧糜?jì)算機(jī)發(fā)出訂單，到它的商品補(bǔ)充完畢，這個過程平均只需2天。這種方式極大地節(jié)約了時間，并且使他們的靈活性大大增加。其實(shí)，單就節(jié)約的成本來看，他們花在配送中心的投資也是物有所值的。2.2.3、沃爾瑪高效的物流配送中心沃爾瑪?shù)募信渌椭行氖窍喈?dāng)大的，而且都在一層當(dāng)中。之所以都是一層，而不是好幾層，是因?yàn)槲譅柆斚Ｍa(chǎn)品能夠流動。沃爾瑪希望產(chǎn)品能夠從一個門進(jìn)另一個門出。如果有電梯或其他物體，就會阻礙流動過程。因此，沃爾瑪所有的這種配送中心都是一個非常巨大的一層的一個配送中心。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心則負(fù)責(zé)完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用，從而比供應(yīng)商將商品分散送至各分店更經(jīng)濟(jì)。同時，由于購進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自動化機(jī)械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示?？梢哉f，配送中心的成功，保證了沃爾瑪能從地區(qū)性連鎖公司發(fā)展成為全國性連鎖公司，使沃爾瑪公司能在現(xiàn)代的高速發(fā)展和激烈競爭中立足。2.3、大型連鎖超市建立配送中心的意義配送中心對于整個連鎖經(jīng)營體系的意義主要體現(xiàn)在：一是統(tǒng)一進(jìn)貨，有利于嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)；二是加速商品周轉(zhuǎn)、減少商品損耗、降低流通費(fèi)用；三是擴(kuò)大配送中心的拆零、分揀能力，改善門店的存貨水平，有利于實(shí)現(xiàn)零星商品無庫存、少庫存經(jīng)營；四是保證門店管理逐步向“只管銷售”方向發(fā)展。“企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)向總部集中，物流活動向配送中心轉(zhuǎn)移”，這是大型連鎖超市成功的關(guān)鍵之一。配送中心以自身的合成效應(yīng)支持實(shí)現(xiàn)連鎖的規(guī)模效應(yīng)，因此，要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營大型連鎖超市的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，配送中心是不可少的。大型連鎖超市建立配送中心的選址問題分析大型連鎖零售商考慮配送中心的選址其實(shí)很大程度上是在考慮連鎖分店的選址，就像沃爾瑪分店是根據(jù)所建立的配送中心，在運(yùn)輸卡車一天車程的區(qū)域內(nèi)開店的。這樣，既可保證充足的貨源配給，又能實(shí)現(xiàn)資源共享，使開設(shè)配送中心的費(fèi)用能分?jǐn)偟礁鞯赇伾蟻?，費(fèi)用降低的同時效益也得到很快的體現(xiàn)。所以，配送中心的選址是與門店的選址緊密相連的。3.1、配送中心選址的影響因素3.1.1、貨物分布和數(shù)量。這是配送中心配送的對象，如貨物來源和去向的分布情況、歷史和現(xiàn)在以及將來的預(yù)測和發(fā)展等。配送中心應(yīng)該盡可能地與生產(chǎn)地和配送區(qū)域形成短距離優(yōu)化。貨物數(shù)量是隨配送規(guī)模的增長而不斷增長的。貨物增長率越高，越是要求配送中心選址的合理性，從而減少輸送過程中不必要的浪費(fèi)。3.1.2、人口特點(diǎn)人口既是銷售產(chǎn)品的市場，又是一種潛在的勞動力資源。為消費(fèi)者提供配送服務(wù)的計(jì)劃人員，應(yīng)仔細(xì)研究人口的轉(zhuǎn)移，不僅關(guān)注人口數(shù)量的變化，還需注意人口特征變化，特別是對購買力有影響的人口特征變化。3.1.3、客戶配送中心服務(wù)的對象比較集中且數(shù)目多，服務(wù)數(shù)量能夠保持，才能給配送中心帶來效益。所以，配送中心選址時，客戶因素是最重要的因素之一。通常，配送中心設(shè)在購買力集中的地區(qū)。3.1.4、商品流動企業(yè)生產(chǎn)的消費(fèi)品隨著人口的轉(zhuǎn)移而變化，應(yīng)據(jù)此更好地為企業(yè)的配送系統(tǒng)定位。3.1.5、運(yùn)輸和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)狀況。物流配送中心的選址應(yīng)接近交通運(yùn)輸樞紐，使配送中心形成物流過程中的一個恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)點(diǎn)。在有條件的情況下，配送中心應(yīng)盡可能靠近鐵路貨運(yùn)站、港口及公路。其必須具備方便的交通運(yùn)輸條件及完善的公共設(shè)施狀況3.1.6、用地狀況。物流配送中心的占地問題在土地日益昂貴的今天顯得越來越重要。是利用現(xiàn)有的土地，還是重新征地？地價(jià)如何？是否符合政府規(guī)劃要求等等，在建設(shè)配送中心時都要進(jìn)行綜合考慮。3.1.7、其他因素。如勞動力、運(yùn)輸與服務(wù)的方便程度、投資額的限制等。3.2、沃爾瑪配送中心的選址問題分析3.2.1、沃爾瑪超市選址原則對于大型連鎖超市而言，選址是最重要的長期決策之一。不同的選址對企業(yè)的成本會造成不同的影響。例如土地、稅收、勞力等成本．由此進(jìn)一步影響到企業(yè)的利潤。除此之外，選址還會影響到人力資源的可獲取性(包括素質(zhì)及數(shù)量)、科技支撐等其他因素。商場合理的選址是經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素之一。沃爾瑪之所以成為全球最大的零售企業(yè)，其所遵循的科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪x址原則可謂功不可沒。（1）選擇經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的城鎮(zhèn)。選擇經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、居民生活水平較高的城市是興建大型商場和超市的首選。有關(guān)機(jī)構(gòu)曾專門作過調(diào)查．結(jié)果表明．有沃爾瑪連鎖店的城鎮(zhèn)，一般比沒有沃爾瑪?shù)某擎?zhèn)經(jīng)濟(jì)更發(fā)達(dá)。如目前沃爾瑪在中國設(shè)有90家以上的購物廣場，僅在深圳一地就開設(shè)了8家購物廣場，占其在中國的購物廣場總數(shù)的10%左右（2）連鎖發(fā)展計(jì)劃。沃爾瑪設(shè)立門店要從發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，綜合考慮連鎖發(fā)展計(jì)劃．以防設(shè)店選址過于分散。沃爾瑪門店分布有長遠(yuǎn)規(guī)劃．并且具有一定的集中度．這利于總部實(shí)行更加精細(xì)科學(xué)的管理．節(jié)省人力、物力、財(cái)力，并使每一個門店的設(shè)立都為整個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。（3）調(diào)整門店。沃爾瑪一般不與其他大型零售店聚集在一起。在選址中注意與其他倉儲式超市、大型綜合超市以及批發(fā)市場等保持一定的距離，至少他們之間在核心商圈不能重疊，以免引發(fā)惡性競爭，導(dǎo)致兩敗俱傷。4選擇城鄉(xiāng)結(jié)合部。對以中小零售店和居民為主要目標(biāo)市場的沃爾瑪山姆俱樂部，一般選在遠(yuǎn)離市中心的城鄉(xiāng)結(jié)合部、次商業(yè)區(qū)或新開辟的居民區(qū)中，在該商場周圍要有20萬～30萬的常住人口，該地點(diǎn)土地價(jià)格和房屋租金要明顯低于市中心，交通便利，符合城市發(fā)展規(guī)劃。沃爾瑪配送中心的建設(shè)方式沃爾瑪配送中心的位置一般位于該區(qū)域門店的中心位置，因?yàn)槲譅柆斉渌椭行慕ㄔO(shè)模式是一種優(yōu)先發(fā)展配送中心的戰(zhàn)略，即先修建配送中心，再圍繞配送中心開設(shè)商店的配送模式。在開始階段，沃爾瑪根據(jù)門店選址戰(zhàn)略進(jìn)行大規(guī)模的投資，興建現(xiàn)代化的配送中心，然后再在配送中心周圍開設(shè)分店。沃爾瑪之所以采取這種修建配送中心的方法，其原因就在于：雖然開始階段需要投入巨額資金，但配送中心建成以后，能夠發(fā)揮強(qiáng)大的作用，因?yàn)閺呐渌椭行牡街車魃痰甑木嚯x一般不超過500公里，這樣就足以保證從配送中心運(yùn)輸各種商品到環(huán)繞其周圍的各個商店不超過一天就可以達(dá)到。沃爾瑪美國式的選址方式在中國的受用情況沃爾瑪進(jìn)入中國沿用了其配送中心的建設(shè)模式，先建設(shè)配送中心，然后再圍繞配送中心迅速密集開店的方式來拓展中國市場。沃爾瑪先后在深圳、天津建立配送中心，截止去年，這兩個僅有的配送中心需要為全國的120左右的分店進(jìn)行供貨，可以說，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期的，而且不但不能很好的降低配送成本用來分擔(dān)配送中心建設(shè)的昂貴的費(fèi)用，也使配送中心無法充分發(fā)揮其物流配送效率，主要原因是全國店門數(shù)目有限，無法建立更多的配送中心，而且受到國家政策及地理?xiàng)l件的限制，店鋪布局分散，往往導(dǎo)致缺貨情況的出現(xiàn)。如幾年前會在上海沃爾瑪看到貨架上寫著缺貨的字樣，正式由于從深圳配送中心運(yùn)送的貨沒有及時送達(dá)所致。同時沃爾瑪在進(jìn)駐中國市場初期，照抄其在美國成功的“小城鎮(zhèn)發(fā)展路線”的發(fā)展戰(zhàn)略，避免與其他競爭對手在大城市的交鋒，期望用“農(nóng)村包圍城市”。中國的中等城市人口雖然眾多，但對比教大城市，經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，購買力低下，與發(fā)達(dá)國家的鄉(xiāng)鎮(zhèn)根本是兩個概念。由于這些地區(qū)的信息傳播的不完全，民眾觀念的相對落后，所以沃爾瑪?shù)倪@一發(fā)展戰(zhàn)略并不是很成功。3.3、我國大型連鎖超市配送中心的選址優(yōu)化由沃爾瑪配送中心在中國布局存在的問題，我們知道配送中心建設(shè)的位置作為物資集散地直接影響到集散距離的遠(yuǎn)近，從而影響到配送的經(jīng)濟(jì)效益，而我國目前物流配送中心存在著兩種不合理的格局，一種是配送中心在店鋪分散區(qū)域跨度很大的情況下進(jìn)行配送,運(yùn)輸距離過遠(yuǎn),成本居高不下;另一種是店鋪相對集中,配送中心在距離店鋪集中的地方配送。所以我們應(yīng)當(dāng)提高選址標(biāo)準(zhǔn)，便于發(fā)揮配送中心應(yīng)有的效率。選址優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)：商品送至分店的費(fèi)用成本最低。這并不代表配送中心必須設(shè)在各分店的中心，因?yàn)?，假如各分店的中心恰巧是市中心，往往地皮昂貴，庫存費(fèi)用就大?；蛘呓煌ú槐悖m然配送距離縮短，可配送時間并不少。而店鋪不應(yīng)集中，配送中心在距離店鋪集中的地方配送，無法充分發(fā)揮它的經(jīng)濟(jì)效益。此外，設(shè)置配送中心還要考慮配送中心的配置數(shù)量和地理位置，為減輕運(yùn)輸壓力，及時配送，配送中心應(yīng)該選擇地理便利的中心區(qū)域。在地域跨度不大的中小城市，建立一個配送中心即可，但對于大城市而言，交通比較擁擠，若只設(shè)置一個配送中心，就難以完成全市的配送任務(wù)，經(jīng)濟(jì)上也不合理。因此，在大城市就要根據(jù)分店數(shù)量和地域分布情況來選擇配送中心的合適地點(diǎn)，可在不同區(qū)域設(shè)置若個分中心，各自承擔(dān)本地域的配送任務(wù)。所以，配送中心的選址應(yīng)綜合各種因素，以發(fā)展的眼光來看。我國大型連鎖超市物流配送問題的解決方法作為一個大型連鎖超市，物流作業(yè)系統(tǒng)（企業(yè)運(yùn)作的工具、設(shè)備、場地等物理作業(yè)系統(tǒng)）和物流信息系統(tǒng)（整個體系的控制中心）是關(guān)系到能否建立高效快捷的物流配送體系的兩個方面。而沃爾瑪在這兩方面已經(jīng)做得相當(dāng)成熟，之前我們已經(jīng)提到過計(jì)算機(jī)在配送中心的應(yīng)用，除了這些，擁有現(xiàn)代化、自動化的機(jī)械設(shè)備，擁有與第三方物流公司合作的卡車運(yùn)輸車隊(duì)，有了解一切貨品情況的自動補(bǔ)發(fā)貨系統(tǒng)，還有讓供貨商了解貨品銷售情況的零售鏈接系統(tǒng)，這些就足以確保公司在效率和規(guī)模成本方面的最大競爭優(yōu)勢?？梢娢覈B鎖超市要想提高市場競爭力，則必須加大科技投入，加強(qiáng)信息系統(tǒng)的建設(shè)。通過以上對沃爾瑪?shù)姆治?，我們可以捕捉到一些解決當(dāng)前我國大型連鎖超市物流配送問題的方法：4.1、合理規(guī)劃和配置物流配送中心沃爾瑪?shù)奈锪髦行慕?jīng)驗(yàn)不是說完全不可行，只是該經(jīng)驗(yàn)需要在企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)濟(jì)總量達(dá)到一定規(guī)模時才可考慮，而且實(shí)施過程必須堅(jiān)持謹(jǐn)慎選擇，量力而行的原則。由于建造配送中心耗資巨大，因此對配送中心的規(guī)劃項(xiàng)目要進(jìn)行可行性研究，并作多方案的技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性比較。關(guān)于配送中心在數(shù)量上的規(guī)劃，如果連鎖店數(shù)量少、規(guī)模小，配送中心不能取得規(guī)模效應(yīng)，所得收益不足以補(bǔ)償建設(shè)費(fèi)用，則會導(dǎo)致配送中心效率不高乃至虧損。判斷的一般標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是：分店規(guī)模擴(kuò)大使配送中心正常運(yùn)轉(zhuǎn)所取得的數(shù)量折扣和加速資金周轉(zhuǎn)的效益，足以抵償配送中心建設(shè)和配送設(shè)施所花費(fèi)的成本。如本文所研究的大型連鎖超市就應(yīng)考慮建立自己的配送中心，以保證按時按需地為自己的分店提供商品。在位置決策方面，連鎖企業(yè)應(yīng)根據(jù)中遠(yuǎn)期發(fā)展規(guī)劃，綜合考慮連鎖店鋪的布局及其與運(yùn)輸線路所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)、區(qū)位土地的租金，交通情況和商品類型等，結(jié)合對物流量的分析和預(yù)測來加以確定。如所有店鋪的分布為環(huán)形，則可考慮在環(huán)形中心地帶選擇到各連鎖店總距離最小的點(diǎn)來配置配送中心；如店鋪分布為直線形，則可考慮將配送中心設(shè)在直線中間某一點(diǎn)，向兩邊輻射?？偟脑瓌t是既有利于上游的采購、進(jìn)貨，也要有利于對下游各連鎖店的配送，使商品運(yùn)送至所有連鎖店花費(fèi)總成本最小。4.2、采用先進(jìn)的信息系統(tǒng)和選擇合適的設(shè)施為了提高配送作業(yè)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，在引進(jìn)信息系統(tǒng)與之相配套時，應(yīng)從供應(yīng)商配送體系、超市中心店配送體系，第三方物流體系，零售商配送中心的中遠(yuǎn)期規(guī)劃角度出發(fā)，進(jìn)行可行性研究和分析，前瞻性的選擇合適的模式以及配備相應(yīng)的設(shè)施來升級改造企業(yè)的物流配送，或者進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程重整。其中，不僅可以考慮利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)、自動訂貨補(bǔ)貨系統(tǒng)、銷售試點(diǎn)系統(tǒng)等，而且也可以考慮包括全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)等先進(jìn)技術(shù)和管理模式應(yīng)用的可行性。如沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸卡車全部都裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)。其完善的物流信息系統(tǒng)達(dá)成了公司總部與各分店及配送中心之間的快速直接通信。4.3、優(yōu)化配送流程，控制商品全程流動，提高配送效率超市應(yīng)及時組織人員利用專門的時間研究制定適合自身標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程，從配送系統(tǒng)出發(fā)，研究包括驗(yàn)貨、搬運(yùn)、儲存、裝卸、分揀、配貨、送貨、信息處理以及與供應(yīng)商、連鎖門店的連接等，在配送中心與各門店均衡、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)上，優(yōu)化物流配送流程。考慮到在配送中心占據(jù)勞動力最大的工作是撿貨和選貨，為了提高作業(yè)效率，我