員工福利概述

員工福利概述員工福利的種類

法定保險

企業(yè)補充保險

法定福利

員工服務福利法定社會保險制度年老----基本養(yǎng)老保險生病-----基本醫(yī)療保險女職工生育----生育保險失業(yè)中斷工作----失業(yè)保險發(fā)生工傷事故---工傷保險員工福利：法定假期法定假期法定節(jié)假日帶薪年休假其他假期探親假婚喪假產(chǎn)假及配偶生育假其他法定休假等單位自主性福利制度企業(yè)年金制度補充醫(yī)療保險制度自主性的福利制度彈性福利制度住房補貼制度享受基本養(yǎng)老保險待遇的條件Ⅰ

累計繳費年限滿15年職工本人每月繳納基本養(yǎng)老保險費的金額以職工本人上年月平均工資總額的8％確定。注：新入行人員沒有上年月平均工資的，則以起薪當月的全部工資收入為當年的個人繳費基數(shù)2-4單位按上年工資總額的20％繳納基本養(yǎng)老保險費員工的個人繳費全額記入本人的《職工基本養(yǎng)老保險個人賬戶》；從2006年起，單位繳費全額計入統(tǒng)籌基金，不再劃入《職工基本養(yǎng)老保險個人賬戶》。什么是基本醫(yī)療保險基本醫(yī)療保險是國家統(tǒng)一實施的，為保障職工在患病時及時獲得救助的一種社會保險制度

基本醫(yī)療保險費由單位和職工共同繳納3-2單位按工資總額的7.5％繳納（個別地方為6.5％）個人按工資總額的2％繳納門診醫(yī)療待遇基本醫(yī)療保險個人帳戶構成：

基本醫(yī)療保險個人帳戶的用途3-31、用于門診醫(yī)療費和住院時按規(guī)定自付的部分

2、個人帳戶無余額的，由本人用現(xiàn)金支付職工個人繳費全部記入基本醫(yī)療保險個人帳戶單位繳費根據(jù)本人的年齡情況，分別按不同比例記入職工的個人賬戶，以成都市為例：50周歲以下：單位繳費劃入個人賬戶金額＝職工個人繳費基數(shù)×（本人年齡×0.02％）3、個人帳戶節(jié)余歸己，可依法繼承什么是失業(yè)保險失業(yè)保險是國家統(tǒng)一實施的，對因失業(yè)而暫時中斷生活來源的勞動者提供物質幫助的制度

失業(yè)保險費由單位和職工共同繳納3-2單位按工資總額的2％繳納個人按工資總額的1％繳納繳納失業(yè)保險滿1年后,非本人意愿中斷工作,可以領取3至24個月不等的失業(yè)保險金以及失業(yè)醫(yī)療補助金等什么是工傷保險工傷保險是職工因工作負傷、致殘、死亡時，給予勞動者本人及其供養(yǎng)直系親屬提供物質幫助的一種制度工傷保險費由單位繳納，職工個人不繳費3-2職工因工作遭受事故傷害可以享受工傷醫(yī)療待遇,工傷期間工資待遇,傷殘津貼等等。什么是生育保險生育保險是一項專門保護女職工特殊權益的制度。

生育保險費由單位繳納，職工個人不繳費3-2產(chǎn)假待遇生育期間工資待遇生育保險待遇生育醫(yī)療待遇企業(yè)年金基金的組成基金投資收益

企業(yè)年金基金的組成單位繳費：月繳費額=上年月平均工資總額×規(guī)定比例（目前規(guī)定為4％）個人繳費：月繳費額=本人上年月平均工資×規(guī)定比例（目前規(guī)定為1％）

符合國家規(guī)定的其他資金來源

4-4員工福利：企業(yè)補充保險企業(yè)補充保險企業(yè)補充養(yǎng)老計劃集體人壽保險計劃健康醫(yī)療保險計劃員工福利：員工服務福利員工服務福利員工援助計劃咨詢服務兒童看護幫助老人護理計劃飲食服務彈性福利計劃—內(nèi)涵

彈性福利計劃又被稱為“自助餐福利計劃”，其基本思想是讓員工對自己的福利組合計劃進行選擇，但這種選擇會受兩個方面的制約，一是企業(yè)必須制定總成本約束線，二是每一種福利組合中都必須包括一些非選擇項目，例如社會保險、工傷保險以及失業(yè)保險等法定福利計劃。彈性福利計劃—實施方式附加福利計劃混合匹配福利計劃核心福利項目計劃標準福利計劃提供什么樣的福利

在考慮到底設立什么樣的福利計劃時，企業(yè)應當著重從以下幾個方面入手。了解國家立法立法開展福利調(diào)查做好企業(yè)的福利規(guī)劃與分析對企業(yè)的財務狀況進行分析了解集體談判對于員工福利的影響為誰提供福利福利如果組織僅僅希望保留某些特定的員工群體，而對其他員工群體的去留并不十分關心，那么不同的員工群體就有可能會得到不同的福利組合。這是成本/福利問題的延伸——福利支出和組織的其他支出一樣，應該為組織創(chuàng)造價值。大多數(shù)企業(yè)至少都有兩種以上得福利組合，一種適用于經(jīng)理人員，一種適用于其他普通員工。很多組織對普通員工也進行分門別類的對待，例如對銷售類員工和技術類員工的福利待遇作出區(qū)別對待。出于對福利成本的考慮，很多企業(yè)還雇傭非全日制員工來代替雇傭全日制員工的做法。福利管理—處理福利申請一般情況下，員工會根據(jù)公司的福利制度和政策向公司提出享受福利的申請，而企業(yè)此時就需要對這些福利申請進行審查，看其申請是否合理。在福利申請的受理以及審理方面，福利管理者能夠顯示出自己對整個組織的重要價值，因為通過對福利申請者進行認真的審查，并恰當?shù)靥幚砀＠暾?，可以為企業(yè)節(jié)省很多不必要的支出。福利管理—福利溝通編寫福利手冊，解釋企業(yè)提供給員工的各項福利計劃。定期向員工公布有關福利的信息，包括福利計劃的適用范圍和福利水平；對具體的員工來說，這些福利計劃的價值是什么；以及組織提供這些福利的成本。在小規(guī)模的員工群體中做福利報告。建立福利問題咨詢辦公室或咨詢熱線。建立網(wǎng)絡化的福利管理系統(tǒng)，在公司組建的內(nèi)部局域網(wǎng)上發(fā)布福利信息，也可以開辟專門的福利板塊，與員工進行有關福利問題的雙向交流，從而減少因溝通不暢導致的種種福利糾紛或福利不滿。福利管理—福利監(jiān)控首先，有關福利的法律經(jīng)常會發(fā)生變化，組織需要關注這些法律規(guī)定，檢查自己是否適合某些法律法規(guī)的規(guī)定其次，員工的需要和偏好也會隨員工隊伍構成的不斷變化以及員工自身職業(yè)生涯的發(fā)展階段而處于不斷變化之中。再次，與對外部市場的直接薪酬狀況變化類似，對其他企業(yè)的福利實踐的了解也是企業(yè)在勞動力市場上競爭一種重要手段。最后，對企業(yè)而言，最復雜的問題莫過于由外部組織提供的福利的成本所發(fā)生的變化了，例如由保險公司所提供的保險價格的改變等等。特殊員工群體薪酬管理

銷售人員的薪酬管理銷售人員薪酬方案：純傭金制薪酬構成傭金計算方式l基本薪酬：沒有l(wèi)目標傭金：6萬元/年，每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā)l目標薪酬：6萬元/年，上不封頂實際完成銷售目標的百分比傭金占銷售額的百分比0-100%5%超過100%以上8%銷售人員薪酬方案：基本薪酬+傭金薪酬構成傭金計算方式l

基本薪酬：3萬元/年

l目標傭金：3萬元/年，每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā)

l目標薪酬：6萬元/年，上不封頂實際完成銷售目標的百分比傭金占銷售額的百分比

產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C0-100%3%5%8%超過100%以上5%9%12%銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+間接傭金薪酬構成傭金計算方式l基本薪酬：4.2萬元/年

l目標傭金：2.4萬元/年，每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā)

l目標薪酬：6萬元/年，上不封頂產(chǎn)品類型單位產(chǎn)品的點值A2B5C8D10E6

每個點等于2元錢銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+獎金1薪酬構成獎金計算方式l

基本薪酬：4.2萬元/年

l目標獎金：2.4萬元/年，每月根據(jù)銷售業(yè)績浮動計發(fā)

l目標薪酬：6萬元/年，上限封頂，最高不超過9.84萬元實際完成銷售目標的百分比每月目標獎金的百分比70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+獎金2薪酬構成獎金計算方式l

基本薪酬：2.4萬元/年

l目標獎金：2.4萬元/年，每季度根據(jù)總體績效評價等級浮動計發(fā)

l目標薪酬：4.8萬元/年，上限封頂，最高不超過5.76萬元績效評價等級獎金比例（相當于基本薪酬的%）S140%A120%B100%C50%D0%銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+獎金3薪酬構成獎金計算方式基本薪酬：6.4萬元/年目標獎金：1.6萬元/年，每季度根據(jù)銷售額和利潤完成情況浮動計發(fā)目標薪酬：8萬元/年，上限封頂，最高不超過9.6萬元相當于季度目標獎金的百分比銷售額超越50.0%87.5%125.0%162.5%200.0%37.5%75.0%112.5%150.0%162.5%目標25.8%62.5%100%112.5%125.0%12.5%37.5%62.5%75.0%87.5%最低012.5%25.8%37.5%50.0%最低目標超越利潤銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+傭金+獎金薪酬構成季度利潤獎金l

基本薪酬：4.2萬元/年

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傭金：每月發(fā)放，傭金比率為銷售額的6%l

獎金：季度發(fā)放，相當于傭金的百分比

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目標薪酬：6萬元/年，上不封頂毛利率獎金比例（相當于傭金的%）15%0%20%10%25%25%銷售人員薪酬方案的設計步驟組建設計團隊評估現(xiàn)有薪酬計劃設計新的薪酬方案執(zhí)行新的薪酬方案評價新的薪酬方案

專業(yè)技術人員的薪酬管理專業(yè)技術人員的成熟曲線以及薪酬決定工作年限較低績效水平（最差的10%）優(yōu)秀績效水平（最優(yōu)的10%）中等績效水平薪酬水平專業(yè)人員的雙重職業(yè)/薪酬通道研發(fā)項目經(jīng)理技術員研發(fā)副總裁研發(fā)部門主任研發(fā)主任行政助理顧問工程師主任工程師高級項目經(jīng)理工程師總裁總工程師專業(yè)人員的薪酬結構基本薪酬與加薪。專業(yè)技術人員的基本薪酬往往取決于他們所掌握的專業(yè)知識與技術的廣度與深度以及他們運用這些專業(yè)知識與技術熟練程度，而不是他們所從事的具體工作崗位的重要性。獎金。一般說來，在專業(yè)技術人員的薪酬體系中，獎金的重要性不大，即使有一定的獎金發(fā)放，獎金所占比重通常也比較小。福利與服務。在福利和服務方面，專業(yè)技術人員對于一些常規(guī)性的福利往往不是很感興趣，但是他們卻非?？粗乩^續(xù)受教育和接受培訓的機會。

外派員工的薪酬管理外派員工的定義外派員工通常是指那些因為短期使命而被派至國外工作的員工；他們的任期可能會持續(xù)一到五年，典型情況下是二至三年。企業(yè)國際化的不同階段以及外派政策不同的階段外派員工的類型外派員工的理念起步階段皆為母國外派員工完成工作任務國際事業(yè)部階段大多數(shù)是母國外派員工，部分是第三國外派員工即興發(fā)揮跨國經(jīng)營的初始階段母國外派員工逐漸為第三國外派員工和東道國員工取代將職業(yè)生涯設計和薪酬支付相結合跨國經(jīng)營的成熟階段更多地使用較為有利于成本節(jié)約的外派員工在國內(nèi)和國外都面臨更大的職業(yè)風險全球化公司立足全球網(wǎng)羅人才，不關心國籍問題良好的職業(yè)生涯設計和歸國計劃外派員工的定價方式談判法。采取分別談判的方式來與每一位員工進行單獨交涉。當?shù)囟▋r法。所謂當?shù)囟▋r法，是指向處于類似職位的外派人員支付與東道國員工相同數(shù)量的薪酬。平衡定價法。平衡定價法的目的在于通過給員工支付一定數(shù)量的薪酬，確保員工在東道國享受與母國相同或相近的生活水平，并使得其薪酬水平、薪酬結構與母國同事始終具有一定的可比性。一次性支付法。當企業(yè)使用一次性支付法時，它會在員工的基本薪酬和各種獎金之外附加一筆額外的補貼；這筆錢通常都是一次性付清，員工可以隨心所欲地支配。自助餐法。所謂自助餐法，就是指企業(yè)向員工提供各種不同的薪酬組合來供員工選擇。

幾種不同外派方式的薪酬決定方式定價方式適用對象優(yōu)勢劣勢談判法特殊情況下外派員工較少的組織比較簡單外派員工人數(shù)增加以后，操作難度會加大當?shù)囟▋r法長期性的外派任務初級外派人員管理簡便保持和當?shù)貑T工之間的公平性外派員工的經(jīng)濟狀況與當?shù)貑T工之間本來就存在較大的差異常常需要通過談判來加以補充平衡定價法有經(jīng)驗的中高層外派管理人員保持與國內(nèi)同事之間平衡便于員工在企業(yè)內(nèi)部的流動和重新返回管理起來難度相對較大會形成一種既得享受資格會侵蝕外派人員經(jīng)濟收入一次性支付法只執(zhí)行短期任務（少于三年）并且會回國的外派員工比平衡定價法更有利于保持與國內(nèi)同事之間的平衡不會侵蝕外派人員的經(jīng)濟收入?yún)R率的變動使得其無法適用于所有的外派人員，只能適用于相當短期的外派任務自助餐法高層外派管理人員相對基本薪酬來說總體收入比較高的的外派人員比其他做法的成本有效性更高很難適應那些需求各異的傳統(tǒng)外派員工的需要

管理人員的薪酬管理管理人員的薪酬管理基本薪酬。絕大多數(shù)企業(yè)都會選擇使管理層的基本薪酬水平超出、至少是相當于市場平均水平。短期獎金。一般情況下，企業(yè)向管理人員支付短期獎金，是意在對其在特定的時間段里（通常是一年）為組織績效做出的貢獻進行報酬和獎勵。長期獎金。長期獎金則通常是延期支付的，它與組織的長期經(jīng)營績效具有緊密的聯(lián)系，其主要目的在于通過經(jīng)濟上的利益關系促使管理層和企業(yè)的經(jīng)營目標保持一致，從而激勵管理者關注企業(yè)的長期發(fā)展以及持續(xù)性地達到更高的績效水平。福利與服務。管理者，尤其是高層管理者，通常都能得到名目眾多的福利和服務。高層管理者的薪酬管理—薪酬構成

總的來說，在高層管理人員的總體薪酬中，基本薪酬所占的比重相對比較小，短期獎金和長期獎金所占的比重往往非常大。首先，企業(yè)高層管理人員的基本薪酬通常都是由以董事會主席為首的薪酬委員會來確定，決策的依據(jù)史上一年度的企業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績以及對外部市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析。其次，以年終獎形式出現(xiàn)的短期獎金在高級經(jīng)營管理者的薪酬當中起著非常重要的作用。再次，長期獎金在高級經(jīng)營管理人員的總報酬中所占的比重也越來越大，其中主要是各種各樣的股票選擇權計劃。最后，福利和服務在高級經(jīng)營管理人員的薪酬收入中也起著越來越不可忽視的作用。高層管理者的薪酬管理—薪酬戰(zhàn)略將高層經(jīng)營管理人員的薪酬與經(jīng)營風險聯(lián)系在一起。一般的情況是，高層管理人員的薪酬總額越高，則他們所獲得報酬中與風險相聯(lián)系的那部分所占的比例也應當越高。確定正確的績效評價方法。為了提高績效，很多組織已經(jīng)選擇了一些更為全面和廣泛的經(jīng)濟指標——例如經(jīng)濟附加價值（EVA）、市場份額和市場占有率等績效評價指標。實現(xiàn)高層管理者和股東之間的平衡。為了使得二者之間的目標協(xié)調(diào)一致，企業(yè)通常會要求高層管理者承擔更多的風險、經(jīng)歷更長的決策期，并通過賦予他們一定的所有權以增強其參與意識。更好地支持企業(yè)文化。高層管理者的任務之一就是要給組織里的其他職位制定新的行為方式和確立新的價值觀。三種類型長期激勵

利潤分享計劃是國外大企業(yè)運用最廣泛的一種獎金支付方法。企業(yè)通常會在其稅后利潤中提取一小部分放在獎勵基金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進行分配。利潤分享計劃通常一年實施一次。

在實際運用中，利潤分享計劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一計劃中體現(xiàn)，使全體員工都關注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。

股票類

期權類

股票期權是指在一定時間內(nèi)，以約定價格購買一定數(shù)量公司股份的權利。它是面向公司高級管理人員的一種長期激勵計劃。股票期權的激勵作用來自于這樣的假定，即企業(yè)的股票價格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤增長的影響，而公司高級管理人員在相當程度上可以影響這些因素。

這一類長期激勵方式包括股票期權、股票增值權等。利潤分享類穩(wěn)定核心團隊

它給予員工特定價格購買公司股票的權利。公司有可能為員工提供貸款，允許員工分期返還。為鼓勵員工購買公司股票，公司也許會提供購買股票的折扣，或給予相應的股票紅利等獎勵措施。45崗位股（崗位分紅權）無需購買：崗位股不需要購買，崗位股可以是公司通過聘任時簽訂的合同授予員工，也可根據(jù)員工的表現(xiàn)作為獎勵給與員工只有在崗員工擁有：人在特定崗位時可以擁有，離開該崗位時自動失去僅有分紅權：擁有崗位股的管理人員僅享有股票的分紅權，并不享有股票的決策權、所有權，因此不能轉讓、變現(xiàn)股票，也不能利用崗位股發(fā)揮股東的參與經(jīng)營決策的作用崗位股（崗位分紅權）：公司對于特定管理崗位上的員工，授予一定數(shù)量的股份，使得該管理人員在這一崗位上任職期間可以享受到該股份的分紅權，又稱為崗位分紅權46（崗位分紅權）案例分析

以某公司開發(fā)部經(jīng)理A為例：2000年1月，公司與A簽訂合同，聘用其擔任開發(fā)部經(jīng)理一職，并授予其崗位股5000股2000年9月，由于A所主持開發(fā)的項目獲得了國家專利，公司出于獎勵的目的，又授予A2000股崗位股2001年3月，公司發(fā)放股利，每股現(xiàn)金分紅0.3元，A共獲得紅利7000×0.3＝2100元2001年6月，A因故離開公司，由B接任開發(fā)部經(jīng)理一職，則A原先持有的7000股崗位股自動失效，由公司收回，另行安排47股票升值權（SAR）僅有升值權：股票升值權給予經(jīng)營者的并不是股票的所有權，也不是獲得相應的分紅權，只是經(jīng)營者通過股票升值獲利的權利無股票實際轉移：股票升值權在行權時并不涉及股票的轉移，只涉及現(xiàn)金的轉移適用于股票來源有限的企業(yè)：不涉及具體的股票，在企業(yè)不能回購股票、用于激勵員工的股票來源有限時，是一個很好的解決方案股票升值權（StockAppreciationRights）簡稱SAR：是公司給予經(jīng)營者的一種權利，持有股票期權的經(jīng)營者可在規(guī)定時期內(nèi)對規(guī)定數(shù)量的股票行權，行權后可獲取行權時的股票市場價格與事先確定的行權價格之間的差價所帶來的收益48

以某公司財務總監(jiān)為例：2000年1月，由于工作業(yè)績突出，公司決定授予財務總監(jiān)5000股股票升值權，等待期為1年，行權有效期為2005年1月以前，授予時二級市場上股票價格為10元2002年1月，等待期結束，財務總監(jiān)可以按自己的意愿行使股票升值權2002年6月，二級市場上股票價格漲為21元，財務總監(jiān)決定行使股票升值權，公司支付給財務總監(jiān)5000×（21-10）＝55000元財務總監(jiān)共獲利55000元股票升值權案例分析49限制性股票擁有股票所有權：限制性股票所有者擁有股票所有權，但是獲取過程以及出售過程必須是受到限制獲取限制：限制性股票是由公司增予激勵對象，但是有前提的條件，如業(yè)績達到一定指標，服務期超過一定年限等，并且可能分期按條件達成情況增予出售限制:限制性股票持有者一般在獲贈后不能立即出售該股票，而是需要在限定期之后出售，或者根據(jù)業(yè)績情況具體由公司設定解鎖期的出售額度股票回購：當持股人離開企業(yè)時，企業(yè)有唯一回購權限制性股票：公司按照預先確定的條件授予激勵對象一定數(shù)量的本公司股票，激勵對象只有在工作年限或業(yè)績目標符合股權激勵計劃規(guī)定條件的，才可出售限制性股票并從中獲益。50限制性股票案例分析

仍然以剛才的某公司財務總監(jiān)為例：2000年1月，由于工作業(yè)績突出，公司決定授予財務總監(jiān)5000股限制性股票，等待期為1年2002年1月，等待期結束，財務總監(jiān)可以按自己的意愿出售股票2002年3月，公司分紅，每股分配現(xiàn)金紅利0.35元，則財務總監(jiān)相應的獲得紅利5000×0.35＝1750元2002年6月，二級市場上股票價格漲為21元，財務總監(jiān)決定出售股票，即獲利5000×21＝105000元財務總監(jiān)共獲利105000＋1750=106750元51管理者股票期權（ESO）權利而非義務：在期權有效期內(nèi)，期權擁有者可以自行決定是否行使權利獲得股票，公司不得干涉他的自由一種未來獲益的概念：期權的價值并不立即體現(xiàn)，而是要求經(jīng)營者通過若干年努力，使企業(yè)得到發(fā)展，推動公司股價上升、利潤增長后才能得到實現(xiàn)擁有實體股票的所有權：管理者對于期權行使后所獲得的股票擁有所有權，可以按規(guī)定轉讓，但對于期權本身則不得轉讓有行使限制：期權并不能立刻行使，而是要經(jīng)過一段時期（即等待期）之后才可以行使可以分批執(zhí)行：根據(jù)具體規(guī)定的不同，期權可以會分批進入行權