班組長如何管理班組的績效

班組長如何管理班組的績效？一、什么是班組績效管理所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃Ч芾淼哪康脑谟谕ㄟ^激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達到改善企業(yè)績效的效果。績效管理首先要解決幾個問題：①就目標及如何達到目標需要達成一致意見。②績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調(diào)溝通、輔導和員工能力的提高。③績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾淼木唧w包括以下內(nèi)容。1．績效管理中的計劃（1）制訂績效目標計劃及衡量標準?？冃繕朔譃閮煞N。①結(jié)果目標：指做什么，要達到什么結(jié)果，結(jié)果目標來源于企業(yè)的目標、部門的目標、市場需求目標，以及員工個人目標等。②行為目標：指怎樣做。確定一個明智的目標就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實現(xiàn)要達成的目標。明智的目標（SMART）原則如下。S：具體的（specific）一反映階段的比較詳細的目標。M：可衡量的（measurable）—量化的。A：可達到的（attainable）一可以實現(xiàn)的。R：相關的（relevant）一與企業(yè)、部門目標的一致性?！敢詴r間為基礎的（time-based）一階段時間內(nèi)。（2）對目標計劃的討論。在確定SMART目標計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同，并闡明每個員工應達到什么目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標，管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標的前提，同時也是有效輔導的基礎。（3）確定目標計劃的結(jié)果。通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受目標計劃，在管理者與員工之間建立有效的工作關系，員工意見得到采納和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式。2.績效管理中的輔導。在確定了階段性的SMART目標和通過會議明確了各自的目標后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現(xiàn)過程中對員工進行輔導。輔導的方式有兩種。會議式：指通過正式的會議實施輔導。非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。對員工實現(xiàn)各自目標和業(yè)績的輔導應為管理者的日常工作，在輔導過程中既要對員工的成績認可；又要對員工實現(xiàn)的目標進行幫助和支持。幫助引導其達到所需實現(xiàn)的目標和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標，朝著實現(xiàn)的目標發(fā)展。這也是對怎樣實現(xiàn)目標（行為目標）過程進行了解和監(jiān)控。需要強調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。對于員工的參與，要求員工能夠做到以下兩點。描述自己所要達到的目標（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績）。對自己實現(xiàn)的目標進行評估。有效的輔導應該如下。隨著目標的實現(xiàn)過程，輔導溝通是連續(xù)的。不局限于在一些正式的會議上，非正式溝通非常重要。明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值。激勵員工，對員工施加推動力（多關注員工）。從員工那里獲得反饋并直接參與。針對結(jié)果目標和行為目標。3.績效管理中的評價。在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標計劃為標準的業(yè)績實現(xiàn)的程度進行總結(jié)，進行業(yè)績的評定，不斷總結(jié)經(jīng)驗來促進下一階段業(yè)績的改進。通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計劃等。在評價過程中管理者需要具備較好的交流技能，如提問、傾聽、反饋和激勵等。一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面。量度：量度原則與方法。評價：評價的標準和評價資料的來源。反饋：反饋的形式和方法。信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。一般評價的標準是選擇主要的績效指標KPI（定量和定性的指標）來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結(jié)果目標和行為目標。4．以考核為基礎的個人回報。個人績效回報形式包括工資、獎金、股權、福利、機會、職權等。確定合理的、以實現(xiàn)和激勵為導向的業(yè)績報酬方式，企業(yè)目前以通過與績效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來實現(xiàn)。通過員工職位的KPI（員工的業(yè)績衡量指標）的設定，評定職位的輸出業(yè)績，對關鍵的業(yè)績進行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報酬相結(jié)合。二、班組績效管理的流程目前許多企業(yè)實行績效考核，人們過多地將注意力集中在對績效的考核或評估上，想方設法地希望設計出公正、合理的評估方式，并希望依據(jù)評估結(jié)果做出一些決策。其實，這是眾多企業(yè)對績效管理認識的片面性造成的?？冃гu估是否能夠得到預期的期望取決于許多前提條件。企業(yè)只看到了績效考核或評估，而忽視針對績效管理全過程的把握，會導致人力資源管理中出現(xiàn)嚴重的不良后果，最終使考核流于形式?？冃Э己瞬皇且豁椆铝⒌墓ぷ?，它是完整的績效管理過程的一個環(huán)節(jié)。完整的績效管理是一個循環(huán)流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內(nèi)容。1．目標分解和制訂。這是績效管理過程中最初始的一個環(huán)節(jié)，指標設計是否合理，決定了企業(yè)上下能否縱向一致地達成戰(zhàn)略目標。企業(yè)提出的目標，如要提高生產(chǎn)效率、要提高現(xiàn)場管理能力等，給員工的感覺多數(shù)比較抽象，沒有為他們的工作提供明確界定，導致了實施上的困難。企業(yè)的經(jīng)營目標b須深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。要對企業(yè)目標進行層層分解，通過逐層分解，每位員工就會得到量身定做的幾項關鍵績效指標，也就是KPI。不同的KPI驅(qū)動著不同的行為方式，權重的設定也決定著員工的工作是否能和企業(yè)經(jīng)營管理方向保持一致。KPI指標既有定量的也有定性的，企業(yè)也不需要盲目地追求量化，有一定主觀因素在績效管理中是難以避免的，為量化而量化，這個指標體系就會復雜而可笑。另外，針對員工制訂的績效指標不宜過多，一般4?7項，最多不要超過10項，否則不但重點不突出，管理者也不易于跟蹤輔導。2．績效輔導和跟蹤。所有的管理者都必須為自己的下屬輔導，幫助他們提高績效。而這一環(huán)，正是目前企業(yè)管理者最為欠缺的部分。動態(tài)的績效管理，需要整個流程的跟蹤，而很多經(jīng)理人難以堅持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開輔導會議來和員工溝通了。企業(yè)的績效管理在這個環(huán)節(jié)中容易走入多個誤區(qū)。首先是持續(xù)性溝通不足，在員工中很難推行。企業(yè)往往建立了一套復雜精確的系統(tǒng)，但員工并不了解其用意，為什么要用這幾個指標來衡量自己。具體員工的目標制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導；而不定期地對目標進行回顧、反饋和調(diào)整更是需要雙方共同來完成。動態(tài)績效管理注重的是，管理者和員工不是“考”和“被考”的關系，而是一起設計未來，讓員工參與進來，承諾把自己的工作做好。當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備的過程時，他們才會合作和坦誠相處。其次是中高層管理者的參與感和管理水平不夠，認為這僅僅是人力資源部門或咨詢顧問做的事。事實上，咨詢顧問只能夠在體系建立和關鍵指標設計方面提供幫助；人力資源部既不可能了解整個企業(yè)幾百、幾千人的績效目標，一般也無權監(jiān)督各部門的實行情況。很多經(jīng)理人認為建立起一套系統(tǒng)就可以了，還是把績效管理看成簡單的考核。如果企業(yè)的高層領導不能以身作則做好部門經(jīng)理的績效管理，對基層的工作自然也不會重視，結(jié)果變成績效考核只針對基層員工，而不涉及經(jīng)理層，這往往是造成績效管理失敗的硬傷。再次是不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，數(shù)據(jù)缺乏，管理就無法進行，形成了一個惡性循環(huán)。規(guī)模較大的企業(yè)最好要建立記錄和搜集數(shù)據(jù)的IT系統(tǒng)，否則手工操作的跟蹤工作量很大。但是系統(tǒng)只是一個平臺，管理人員利用平臺進行管理的意識和能力才是最重要的。3．績效比較和考核。績效管理，原則上是由上對下進行。所以在考核環(huán)節(jié)，基本上是經(jīng)理人對下屬做考核，下屬給予反饋，結(jié)合雙向溝通。在這一點上，由下屬為主管評分的做法一般不采用。傳統(tǒng)的考核，定同一個標桿來衡量每個人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣；而績效管理則是為每個人量身定做，所有人都是和自己的目標比較，看完成情況如何。有些企業(yè)在觀念上沒有轉(zhuǎn)變，既制訂了績效管理目標，又要做橫向比較，強制分布甚至末位淘汰，這在與員工的溝通中就很難自圓其說。比如某員工完成了自己的指標，但是別人超額完成了更多，并不意味著他就要在排名中靠后。如果一定要搞末位淘汰制，員工可能為了保住自己，而想方設法讓一個同事最落后，而不是自己努力提高。這顯然不能達到企業(yè)促進績效的目的。4．績效激勵和發(fā)展。獲得考核結(jié)果后，還要及時與激勵制度和能力發(fā)展計劃掛鉤才能發(fā)揮作用?？冃Ч芾硎瞧渌肆Y源工作的基礎?？冃Ъ有?、浮動薪酬都以此為依據(jù)，增加了企業(yè)決策的透明度；培訓部門能夠獲得比較準確的信息，分析出員工績效不理想的原因所在，總結(jié)優(yōu)先的培訓需求；在后備干部隊伍選拔方面，也可以從績效記錄中獲得很強的支持，因為過去幾年的績效表現(xiàn)通常預示著未來的潛力發(fā)展方向。員工在幫助企業(yè)達成目標的同時，個人當然也應獲益，這樣他們就更有驅(qū)動力來完成企業(yè)的目標，這樣才能使整個體系運行圓滿。而在很多企業(yè)中，現(xiàn)實情況卻并非如此，即使部門經(jīng)理評定員工的績效很突出，但是他卻沒有權利和自由度給員工提供獎金或培訓機會，這樣，績效管理就無法達到預期效果。三、班組績效管理的要點1．建立合理的利益分配機制。在任何一家企業(yè)，薪酬制度、績效考評制度以及晉升制度是人力資源管理的三大鎮(zhèn)山之寶，它們與每位員工的收益息息相關，一套科學系統(tǒng)的培訓計劃也是企業(yè)提供的福利之一。如果能讓員工感到，在這個企業(yè)工作，能獲得終身就業(yè)能力，能得到全面的能力展示和提升，能得到與付出相對應的合理收益，那么，一點眼前的利益還值得他去追求嗎？所謂高薪養(yǎng)廉就是這個道理，在現(xiàn)代企業(yè)中，“薪=現(xiàn)金收入+各種福利+培講計劃+晉升機會+社會地位”等。企業(yè)正是依靠這些制度，合理地輸血、換血，才得以留住人，留能人，保持永續(xù)的活力與動力。2．獎懲分明，把握尺度。建立《獎懲制度》是企業(yè)的管理手段之一，它制訂的目的在于，獎勵積極努力、業(yè)績突出的A類，培訓指導迷茫、搖擺的B類，堅決處理屢教不改的C類。3．建立激勵機制時應避免的問題。在建立合理的激勵機制時應避免出現(xiàn)以下兩種情況：一是考核A,獎勵B。即對A進行嚴格考核，但把獎勵給了實際沒被真正考核到的B,這就是沒能區(qū)別投機取巧的人所導致的。通常投機取巧的人善于做表面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結(jié)果一考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取。二是只獎勵成功者，不獎勵失敗者。這樣的激勵機制將會導致“只重視結(jié)果，不重視精神和思想”，對企業(yè)文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。4．采用多樣化的激勵方式。經(jīng)濟和物質(zhì)上的激勵并非全部的激勵方式，有多種激勵途徑可供選擇。激勵是提高執(zhí)行力最有效的方法之一，以下文章分享了很多激勵內(nèi)容，請耐心閱讀。5．嚴格標準，堅決執(zhí)行。建立起績效管理體系以后，嚴格執(zhí)行績效考核并在績效考核過程中掌握一些基本原則，設計出符合企業(yè)實際情況的績效考核指標，并掌握績效考核的全過程。在績效考核體系中體現(xiàn)個人與團隊的平衡，執(zhí)行力并不是簡單地由個人來達成，而是由組織來達成的，因此，執(zhí)行力的強化就必須在個人和組織之間形成一種平衡關系