45第7章-跨文化背景下跨國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其課件

第7

章跨文化背景下跨國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其控制引例案例：Skanska公司對跨國企業(yè)而言，其組織結(jié)構(gòu)的合理與否，往往是直接決定著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略能否順利實施的關(guān)鍵性因素隨著越來越多的企業(yè)走向國際，進(jìn)行跨國界的經(jīng)營活動，它們就會像Skanska公司一樣，一方面要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要，隨時調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；另一方面也要考慮到環(huán)境變化，特別是文化差異對組織結(jié)構(gòu)的影響學(xué)習(xí)目標(biāo)了解文化差異對跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要性掌握跨文化背景下的跨國企業(yè)組織設(shè)計的原則和要求了解跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型掌握跨文化背景下跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展第1節(jié)跨文化背景下的跨國企業(yè)組織設(shè)計的原則和要求一、文化與跨國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)二、跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要性三、霍夫斯泰德的文化維度與跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、文化與跨國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對跨國企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為而言，文化的影響體現(xiàn)在兩個方面:一是跨國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境的文化差異二是跨國企業(yè)的管理環(huán)境的文化差異（一）基本概念

1.跨國企業(yè)跨國企業(yè)，又稱多國公司、國際公司，是指在兩個或兩個以上國家（地區(qū)）從事生產(chǎn)、銷售和其他經(jīng)營活動的國際性大型企業(yè)通常情況下，跨國企業(yè)是以本國為基地，通過對外直接投資，在世界各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)或子公司，從事國際化生產(chǎn)和經(jīng)營活動的企業(yè)（一）基本概念要素一要素三跨國企業(yè)是一個自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實體，該實體通常在兩個或兩個以上的國家內(nèi)從事經(jīng)濟(jì)活動跨國企業(yè)的各個分支機(jī)構(gòu)或各個子公司共同分享資源、信息，并共同承擔(dān)責(zé)任要素二跨國企業(yè)作為一個獨立的經(jīng)濟(jì)實體，通常企業(yè)內(nèi)部有一個中央決策體系，以指導(dǎo)各機(jī)構(gòu)或各子公司的經(jīng)營活動，實現(xiàn)該企業(yè)的全球戰(zhàn)略目標(biāo)跨國企業(yè)三要素（一）基本概念2.組織結(jié)構(gòu)美國著名管理學(xué)家弗里蒙特?卡斯特認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)主要是指組織的框架結(jié)構(gòu)，是指對于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度性安排通常，組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、正規(guī)化和集中性三種特性來描述（一）基本概念（1）復(fù)雜性指組織中包含子部門的程度，即組織分化的程度（2）正規(guī)化指組織用規(guī)則、政策和程序來約束其員工行為的程度（3）集中性指組織成員決策權(quán)的分布，即決策制定權(quán)的集中程度，故又稱為集權(quán)化（二）文化與跨國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

跨國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、正規(guī)化和集中性來解釋，文化可以用霍夫斯泰德的文化五維度來闡述，那么，文化對跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響也就明晰了：組織在垂直或?qū)蛹夐g的差異就更大，也就是說，管理層級更多，而集中性程度也相對會高一些權(quán)力距離大的國家員工更傾向于接受集權(quán)和層級多的組織結(jié)構(gòu)（二）文化與跨國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)文化對組織結(jié)構(gòu)的影響還有一個非常典型的例子就是汽車工業(yè)同樣是采取流水線的生產(chǎn)方式，美國和瑞典的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上就有所不同，瑞典文化強調(diào)智力的、富有人性的價值觀，因此，瑞典的汽車企業(yè)在裝配工作中加入了智力和“有思想性的”東西，這種方式被稱為“思考式的生產(chǎn)”二、跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要性組織設(shè)計是指對企業(yè)內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計，具體地說就是把組織內(nèi)的責(zé)任和任務(wù)、權(quán)力以及利益等進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)的活動本質(zhì)上講，組織設(shè)計是一個動態(tài)的工作過程，取決于外部環(huán)境（文化）、技術(shù)、規(guī)模和戰(zhàn)略等因素管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，必須做到隨機(jī)制宜和因地、因時、因人而異，即有靈活性二、跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要性對任何組織而言，目標(biāo)是其存在的前提，因此，組織中勢必存在分工與合作，自然需要明確組織內(nèi)不同層次的權(quán)責(zé)利權(quán)力和責(zé)任的明確是實現(xiàn)組織目標(biāo)的必要保證，也是組織設(shè)計的關(guān)鍵圖7—1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的動態(tài)模式（一）跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要性

對于跨國企業(yè)而言，其本身特性就決定了其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計對跨國經(jīng)營的重要性，具體體現(xiàn)在以下方面：1.有利于提高跨國企業(yè)的生產(chǎn)力水平2.有利于實現(xiàn)跨國企業(yè)間的資源整合、優(yōu)勢互補3.有利于為跨國企業(yè)戰(zhàn)略提供強有力的組織保證（二）跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容

當(dāng)企業(yè)面臨如下三種情況時需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：企業(yè)剛建成原有組織結(jié)構(gòu)無法服務(wù)于企業(yè)現(xiàn)有目標(biāo)外部環(huán)境變化使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的局部需要調(diào)整和完善時，都會對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計（二）跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容1.單位、部門和崗位的設(shè)置4.企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范的要求2.各個單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力的界定3.單位、部門和崗位角色相互之間關(guān)系的界定設(shè)計內(nèi)容（三）跨國企業(yè)組織設(shè)計的要求

組織設(shè)計：指在組織理論的指導(dǎo)下，以組織結(jié)構(gòu)的合理構(gòu)造和有效運行為主要內(nèi)容的企業(yè)組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作實質(zhì)上是一項系統(tǒng)性、操作性和應(yīng)用性都很強的工作（三）跨國企業(yè)組織設(shè)計的要求跨國企業(yè)在組織設(shè)計時，除了要遵循以上原則外，還應(yīng)該注意做到:（1）確定組織設(shè)計的原則（2）進(jìn)行組織功能定位（3）分析和選擇組織管理控制模式（4）必須協(xié)調(diào)好跨國企業(yè)全球化與本土化的關(guān)系，對各種變化能及時做出反應(yīng)（5）跨國企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，還必須做到與企業(yè)國際化發(fā)展階段的要求相吻合三、霍夫斯泰德的文化維度與跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計三個必須解決的又相互影響的問題就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計所必須面對的核心問題，即部門如何確立管理層次如何劃分職權(quán)如何劃分核心問題三、霍夫斯泰德的文化維度與跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計三個核心問題實際上包括六個要素，即工作專業(yè)化部門化命令鏈控制跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化表7—1在設(shè)計適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時管理者需要回答的六個關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題答案提供1.把任務(wù)分解成各自獨立的工作應(yīng)細(xì)化到什么程度?工作專業(yè)化2.對工作進(jìn)行分組的基礎(chǔ)是什么?部門化3.員工個人和工作群體向誰匯報工作?命令鏈4.一位管理者可以有效地指導(dǎo)多少名員工?控制跨度5.決策權(quán)應(yīng)該放在哪一級?集權(quán)與分權(quán)6.應(yīng)該在多大程度上利用規(guī)章制度來指導(dǎo)員工和管理者行為?正規(guī)化（一）工作專業(yè)化與事業(yè)成功—生活質(zhì)量導(dǎo)向維度工作專業(yè)化是指任務(wù)分解細(xì)化程度本質(zhì)上，工作專業(yè)化就是將一項工作根據(jù)相關(guān)原則分解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做圖7—2工作專業(yè)化與生產(chǎn)效率關(guān)系圖（二）部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)同權(quán)力距離維度與個體主義維度部門化實際上是工作分類的結(jié)果一般通過工作專業(yè)化完成任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類別對它們進(jìn)行分組，以部門化的形式對其進(jìn)行協(xié)調(diào)，使任務(wù)可以順利進(jìn)行命令鏈和控制跨度實際上是集權(quán)與分權(quán)在組織層面的體現(xiàn)，三者是統(tǒng)一的命令鏈強調(diào)的是“我有問題時，去找誰?”“我對誰負(fù)責(zé)?”等等，這往往又和部門設(shè)置有關(guān)，而部門設(shè)置又涉及集權(quán)與分權(quán)，以及控制跨度的大小，即層級數(shù)量以及層級內(nèi)部人員的控制數(shù)量（二）部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)同權(quán)力距離維度與個體主義維度隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)由高聳向扁平演化的趨勢，使得控制跨度出現(xiàn)了不斷擴(kuò)大的趨勢不同文化下由于權(quán)力距離維度得分的差異，同一家跨國企業(yè)在部門化、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)等方面都會有不同的表現(xiàn)（三）正規(guī)化與不確定性規(guī)避維度正規(guī)化是指組織中的工作實行標(biāo)準(zhǔn)化的程度，換句話說，就是組織在多大程度上利用規(guī)章制度來管理和指導(dǎo)員工和管理者的行為，以確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)霍夫斯泰德文化維度中的不確定性規(guī)避維度是指能否容忍未來的模糊性和變化性，是否希望一切行為都有具體的規(guī)定、規(guī)則、方針與政策來指導(dǎo)與約束在個體主義維度得分低的國家中，員工更在意其所在組織的和諧關(guān)系，因此，組織設(shè)計時要考慮到員工人際關(guān)系的協(xié)調(diào)第2節(jié)跨國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型二、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)三、分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)四、矩陣制組織結(jié)構(gòu)一、直線—職能式組織結(jié)構(gòu)一、直線—職能式組織結(jié)構(gòu)

直線—職能式組織結(jié)構(gòu)，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制，是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的通常是以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門，即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)所以，直線—職能型組織結(jié)構(gòu)也稱為“U型組織”

或“單一職能型結(jié)構(gòu)”、“單元結(jié)構(gòu)”該組織結(jié)構(gòu)對于產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息少的跨國企業(yè)非常有效圖7—3直線—職能式組織結(jié)構(gòu)圖一、直線—職能式組織結(jié)構(gòu)直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任職能機(jī)構(gòu)和人員按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)一、直線—職能式組織結(jié)構(gòu)直線-職能式組織結(jié)構(gòu)缺點優(yōu)點既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)，另一方面也造成辦事效率低下設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策一、直線—職能式組織結(jié)構(gòu)直線—職能式組織結(jié)構(gòu)模式與直線制組織結(jié)構(gòu)模式相比，其最大的區(qū)別在于更為注重參謀人員在企業(yè)管理中的作用，直線—職能式組織結(jié)構(gòu)模式既保留了直線制組織結(jié)構(gòu)模式的集權(quán)特征，同時又吸收了職能制組織結(jié)構(gòu)模式的職能部門化的優(yōu)點直線—職能式組織結(jié)構(gòu)模式適用于復(fù)雜但相對來說比較穩(wěn)定的跨國企業(yè)組織，尤其是規(guī)模較大的跨國企業(yè)組織二、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制是歐美日大型跨國企業(yè)所采用的典型的組織形式，是一種分權(quán)制的組織形式事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有斯隆模型之稱，也叫聯(lián)邦分權(quán)化，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)和跨國企業(yè)，是國外較大的跨國公司所采用的一種組織形式二、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計、原料采購、成本核算、產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實行單獨核算、獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制圖7—4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖圖7—5地區(qū)型事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖三、分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)分權(quán)化組織模擬分權(quán)化組織聯(lián)邦分權(quán)化組織皮埃爾?S?杜邦提出將公司分解成一群獨立的經(jīng)營單位：績效、成果、對公司貢獻(xiàn)、管理層均獨立行政管理集權(quán)具有高度的明確性和相當(dāng)程度的經(jīng)濟(jì)性運用得當(dāng)可以減輕高層管理者的決策負(fù)擔(dān)為了改善經(jīng)營治理，人為地把企業(yè)劃分為若干個單位，實行模擬獨立經(jīng)營、單獨核算的一種治理組織形式組成單位并不是真正的事業(yè)部門，但這些“事業(yè)部”具有較大的自主權(quán)，相互之間存在供銷關(guān)系等聯(lián)系企業(yè)規(guī)模龐大，適宜采用模擬分權(quán)和組織圖7—6模擬分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)三、分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)制除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，最大的優(yōu)勢體現(xiàn)在其能解決跨國企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題，高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在明顯的缺陷優(yōu)點缺點三、分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)分權(quán)化組織的優(yōu)點：可以降低集權(quán)化程度，弱化直線制組織結(jié)構(gòu)的不利影響提高下屬部門管理者的責(zé)任心，促進(jìn)權(quán)責(zé)的結(jié)合，提高組織的績效減少高層管理者的管理決策工作，提高高層管理者的管理效率四、矩陣制組織結(jié)構(gòu)

矩陣制組織結(jié)構(gòu)是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)矩陣組織也可以稱為非長期固定性組織，矩陣制組織結(jié)構(gòu)模式的獨特之處在于事業(yè)部制與職能制組織結(jié)構(gòu)特征同時實現(xiàn)矩陣組織的高級形態(tài)是全球性矩陣組織結(jié)構(gòu)ABB、杜邦、雀巢、菲利普?莫里斯等組織中進(jìn)行運作圖7—7矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖四、矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進(jìn)直線—職能式組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目具有靈活、高效、便于資源共享和組織內(nèi)部溝通等優(yōu)勢由于雙重命令鏈的存在，員工往往無所適從，命令統(tǒng)一性消除后，模糊性就大大增加，容易導(dǎo)致混亂和沖突，使組織內(nèi)出現(xiàn)爭權(quán)奪利的傾向四、矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制加強橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員可得到充分利用機(jī)動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束組織或解散任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來，有助于各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰，增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項目的實施加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象成員位置不固定，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強，對工作有一定影響項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷優(yōu)點缺點圖7—8二維矩陣組織結(jié)構(gòu)圖第3節(jié)跨文化背景下跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革二、網(wǎng)絡(luò)化三、柔性化四、非正式化一、扁平化一、扁平化西方許多跨國公司的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始由傳統(tǒng)的金字塔形向扁平形發(fā)展組織結(jié)構(gòu)扁平化是指通過減少管理層次和裁減冗員而建立起來的一種緊湊的扁平形組織結(jié)構(gòu)，它能使組織變得靈活、敏捷，從而提高組織效率和效能不同國家/地區(qū)文化中權(quán)力距離大小的不同，個體主義傾向的不同，使得組織扁平化的程度有所差異圖7—9文化維度影響下的組織扁平化二、網(wǎng)絡(luò)化跨國企業(yè)紛紛裁員、精簡機(jī)構(gòu)，并充分利用現(xiàn)代管理與科技新技術(shù)進(jìn)行組織重構(gòu)，突破層級制限制，建立由小型、自主和創(chuàng)新的經(jīng)營單元構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)化組織網(wǎng)絡(luò)化組織是指在特定職能或工作（任務(wù)）上實行專門化的幾個組織，以一個組織為中心結(jié)合在一起而形成一定網(wǎng)絡(luò)的組織網(wǎng)絡(luò)化組織的構(gòu)造是通過超越并擴(kuò)大一個組織的范圍而完成的圖7—10跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化二、網(wǎng)絡(luò)化網(wǎng)絡(luò)化組織有如下特征:不同的網(wǎng)絡(luò)成員在完成生產(chǎn)和供銷任務(wù)上有不同職能由設(shè)置和召集成員的經(jīng)紀(jì)人管理網(wǎng)絡(luò)，這是網(wǎng)絡(luò)化組織的核心網(wǎng)絡(luò)化組織通過簽訂契約進(jìn)行控制網(wǎng)絡(luò)化組織實際上是依靠內(nèi)部市場來維系網(wǎng)絡(luò)運作的二、網(wǎng)絡(luò)化網(wǎng)絡(luò)化組織淡化了企業(yè)組織與其外界環(huán)境的界限，淡化了賣主、顧客和競爭對手之間的區(qū)別組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化使企業(yè)與企業(yè)之間打破了地區(qū)之間、國家之間的邊界限制，將觸角伸向世界的各個角落，在自發(fā)的市場機(jī)制的作用下，在全球范圍內(nèi)尋找合作伙伴，共同開發(fā)新的市場、新的產(chǎn)品、新的業(yè)務(wù)項目三、柔性化傳統(tǒng)層級制組織模式中權(quán)力過度集中于中高層管理者，基層管理者及員工幾乎沒有任何自主決策權(quán)，這種剛性化的權(quán)力關(guān)系使企業(yè)越來越不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化建立柔性化組織結(jié)構(gòu)的原因:顧客需求呈現(xiàn)出日益多樣化的特點為使基層員工充分了解和把握市場動態(tài)，授予其合理的決策自主權(quán)是非常必要的建立能適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的柔性化組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的又一基本方向三、柔性化組織結(jié)構(gòu)的柔性化主要是指職權(quán)結(jié)構(gòu)的合理化合理化的標(biāo)志是其適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的應(yīng)變能力，主要體現(xiàn)為集權(quán)化和分權(quán)化的合理統(tǒng)一，即在進(jìn)行分權(quán)化的同時，要實行必要的權(quán)力集中；在實行集權(quán)化的同時，要給予最靈活的和最大限度的分權(quán)四、非正式化上級對執(zhí)行者任務(wù)進(jìn)度和完成結(jié)果的監(jiān)控完全可通過企業(yè)內(nèi)部的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這種工作方式的變化使得跨國