PDCA教學(xué)講解課件

PDCA循環(huán)管理與品管圈此ppt下載后可自行編輯課程內(nèi)容管理原則和過程1PDCA管理概述2PDCA循環(huán)八步驟詳解3PDCA循環(huán)及管理改善4管理相關(guān)知識一管理的概念：管理(Manage)是社會(huì)組織中，管理者為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)?！豆芾硎怯删S持(SDCA)及改善(PDCA)這兩個(gè)輪子構(gòu)成。維持是保持現(xiàn)有水平，改善是打破現(xiàn)狀，建立新的方式、方法、從而獲得更大的增值》管理的含義：1.管理是為了實(shí)現(xiàn)組織未來目標(biāo)的活動(dòng)；2.管理的工作本質(zhì)是協(xié)調(diào)；3管理工作存在于組織中；4.管理工作的重點(diǎn)是對人進(jìn)行管理。管理四個(gè)環(huán)節(jié)：1.制定-----制定計(jì)劃（或規(guī)定、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)等）2.執(zhí)行-----按照計(jì)劃去做，即實(shí)施；3.檢查-----將執(zhí)行的過程或結(jié)果與計(jì)劃進(jìn)行對比，總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)，找出差距；4.改進(jìn)-----推廣通過檢查總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)，將經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)殚L效機(jī)制或新的規(guī)定管理相關(guān)知識二管理四要素：1、管理主體---------------由誰管；2、管理客體---------------管什么；3、組織目的---------------為何而管；4、組織環(huán)境或條件------在什么情況下管。管理的職能：1，決策2，計(jì)劃3，組織4，人員管理5，指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)6，控制7，創(chuàng)新管理相關(guān)知識三管理的分類：管理的分類方法很多，通常會(huì)將管理分為比如行政管理、社會(huì)管理、工商企業(yè)管理、人力資源管理、情報(bào)管理等等。企業(yè)管理可以劃為幾個(gè)分支：人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、物控管理、營銷管理、成本管理、研發(fā)管理等。在企業(yè)系統(tǒng)的管理上，又可分為企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)制度、企業(yè)文化等系統(tǒng)的管理。管理人員的分類1．不同層次的管理人員：高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員。2．不同領(lǐng)域的管理人員：市場營銷管理人員、財(cái)務(wù)管理人員、生產(chǎn)與經(jīng)營管理人員、人事管理人員、行政管理人員、其他類型管理人員。管理相關(guān)知識四管理的本質(zhì)1、管理的直接目的不是獲得成功的結(jié)果，而是提高成功的把握。凡可稱之為管理之物，皆因其可提高把握。故管理的本質(zhì)，就是變無把握為有把握。2、管理的本質(zhì)是服務(wù)。管理，是因?yàn)閺?qiáng)大的信念感召，眾愿合和，需要捋順，如理如法，集中煉達(dá)，漸自造化，經(jīng)量變到質(zhì)變，方功成性見。如非眾愿應(yīng)召，機(jī)（時(shí)間、空間）不投，緣（助緣）無應(yīng)，管理亦枉自使然。如：人不而信受，管教而無化，管理就成為空談！事業(yè)不清凈，常以利欲熏心，瘋行椽頭必先爛，偶有獨(dú)木亦難成林，管理終將一場空。(1)管理是普遍、普通的社會(huì)現(xiàn)象之一。(2)管理是一項(xiàng)最重要的社會(huì)活動(dòng)之一。(3)管理工作是活力與創(chuàng)造性兼?zhèn)涞男袨椤９芾淼囊饬x：在于更有效地開展活動(dòng)，改善工作，更有效得滿足客戶需要，提高效果、效率、效益。管理的任務(wù)：（以現(xiàn)有的資源實(shí)現(xiàn)最大的目標(biāo)）1.產(chǎn)出不變，支出減少；2.支出不變，產(chǎn)出增多；3.支出減少，產(chǎn)出增多；4.支出增多，產(chǎn)出增加更多。管理輔助知識了解一管理流派：（不管怎么分，都是圍繞著組織、管理方式、經(jīng)營來展開）古典學(xué)派、行為學(xué)派、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、組織行為學(xué)派、社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派、經(jīng)理角色學(xué)派、經(jīng)營管理學(xué)派等等。代表人物：科學(xué)管理原理代表人物：泰羅；行為科學(xué)學(xué)派代表人物：梅奧（E．Mayo）、馬斯（A．H．Maslow）、麥格雷戈（D．MeGregor）、盧因（K．Lewin）以及穆頓（J．S．Mouton）等，社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派代表人物：巴納德（C.I．Barnard）決策理論學(xué)派代表人物西蒙（H．ASimon）等等管理輔助知識了解二路徑：（1）組織理論研究的演進(jìn)路徑：古典組織理論（古典理論、20年代）——組織行為學(xué)（組織行為、40年代）——組織（社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)60年代）——領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)（經(jīng)理角色，70年代）——組織文化（企業(yè)文化80年代）——（90年代）（2）管理方式方法研究的演進(jìn)路徑：科學(xué)管理理論（泰羅20年代）——行為科學(xué)（梅奧30年代）——管理科學(xué)理論（伯法50年代）——決策理論（西蒙60年代）——生產(chǎn)管理、信息管理方法（70-80年代）——（90年代）（3）經(jīng)營理論研究的演進(jìn)路徑：廠商理論（20年代）——產(chǎn)業(yè)組織（貝恩、40年代）——市場學(xué)（科特勒60年代）——消費(fèi)者理論（70年代）——策略學(xué)（戰(zhàn)略管理）（波特80年代）——（90年代）在上述三個(gè)方面的演進(jìn)路徑中，90年代管理學(xué)的進(jìn)展均為空白，這并不說明90年代管理學(xué)在上述三個(gè)方面無進(jìn)展，而是難以將90年代管理學(xué)的進(jìn)展分類，進(jìn)而填入上述三個(gè)方面的空白之處。不過仍可以一試。經(jīng)營管理理論研究領(lǐng)域哈默爾（GaryHamel）和普拉哈拉德（C．K．Prahalad）的《競爭大未來》、波特（M．E．Porter）的《國家競爭優(yōu)勢》。由于西方管理理論缺乏中國人性基因，中國管理學(xué)界開始逐漸反思并形成了論權(quán)者謀等管理理論和思想主張。管理樹（管理工具和方法示意圖）三現(xiàn)主義管理樹管理5S活動(dòng)紅盒子管理QC七大手法IE5W2H規(guī)章制度質(zhì)量體系PDCA管理循環(huán)項(xiàng)目管理每周例會(huì)報(bào)告目視管理QRQCPDCA循環(huán)管理定義：

PDCA是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的全過程，按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。（也稱為戴明環(huán)）含義：計(jì)劃（Plan）——實(shí)施（Do）——檢查（Check）——行動(dòng)（Act）。P(計(jì)劃PLAN):從問題的定義到行動(dòng)計(jì)劃D(實(shí)施DO):實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃C(檢查CHECK):評估結(jié)果A(處理ACT):標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣PDCA的特點(diǎn)PDCA循環(huán)，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學(xué)化。它具有如下特點(diǎn)：1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動(dòng)大循環(huán)2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，質(zhì)量就提高一步3、PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個(gè)階段是相對的，它們之間不是截然分開的4、推動(dòng)PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處理”階段PDCA特點(diǎn)一1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動(dòng)大循環(huán)APCDAPCDAPCDAPCDPDCA特點(diǎn)二2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，質(zhì)量就提高一步原有水平新的水平APCDACDPPDCA特點(diǎn)三、四3、PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個(gè)階段是相對的，它們之間不是截然分開的.4、推動(dòng)PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處置”階段

PDCA運(yùn)轉(zhuǎn)-維持vs改善

解決問題的流程(ProblemSolvingProcess)改善循環(huán)質(zhì)量水平改善:1.設(shè)定目標(biāo)2.行動(dòng)方案3.消除浪費(fèi)改善，維持維持:1.管制5M2.紀(jì)律/落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)3.第一次就做對事質(zhì)量提升解決問題八大步驟PDCASDCAPLAN—計(jì)劃計(jì)劃階段:明確所要解決的問題或所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),并提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施或方法.計(jì)劃的步驟:1、計(jì)劃的標(biāo)的物及其必要性

2、把握現(xiàn)狀

3、設(shè)定目標(biāo)

4、實(shí)施計(jì)劃的推進(jìn)組織及方法

5、實(shí)施計(jì)劃的教育資料

6、管理項(xiàng)目

7、預(yù)算及評估收益

“好的開始是成功的一半”計(jì)劃(PLAN)是管理活動(dòng)中最為重要的階段,此階段要多下功夫,反復(fù)推敲、探討,盡可能從各種角度出發(fā)而形成的多個(gè)方案中比較,選擇一個(gè)較好的方案(或融合數(shù)個(gè)方案優(yōu)點(diǎn)的方案).失敗的計(jì)劃浪費(fèi)人力、財(cái)力和時(shí)間.PPLAN—計(jì)劃做計(jì)劃的注意事項(xiàng)：1、要認(rèn)清目的，即計(jì)劃項(xiàng)目、計(jì)劃目標(biāo)2、要充分掌握與計(jì)劃有關(guān)的事項(xiàng)3、現(xiàn)狀分析4、以5W2H法從事思考5、屬于改善性計(jì)劃，把魚骨圖法帶進(jìn)來運(yùn)用6、做成實(shí)施方案及實(shí)施時(shí)間7、可分階段性，但要有連貫性8、應(yīng)有數(shù)據(jù)可衡量及成果評估PLAN—計(jì)劃做計(jì)劃的工具：一般在做計(jì)劃時(shí)可以運(yùn)用以下兩種思考方法:1.5W2H法2.因果圖法PLAN—計(jì)劃5W2H5W2H法是一種最基本的思考問題和解決問題的方法。它適用于我們工作生活中的很多問題，使我們能更快更準(zhǔn)確的抓住問題的本質(zhì)和找出解決問題的方法。

5W分別是：

1)Why：為什么要做這件工作？

2)What：內(nèi)容是什么？

3)Where：在哪兒做？

4)When：什么時(shí)候來做？

5)Who：由誰來做？

2H分別是：

1)Howtodo：怎么做？

2)Howmuch：要花多少時(shí)間或其他資源？PLAN—計(jì)劃

5W2H類型/5W2H說明對策主題做什么（what）要做的是什么？該項(xiàng)任務(wù)能取消嗎？取消不必要的任務(wù)目的為什么（why）為什么這項(xiàng)任務(wù)是必須的？澄清目的位置在何處做（where）在哪兒做這項(xiàng)工作？必須在那兒做嗎？順序何時(shí)（when）什么時(shí)間是做這項(xiàng)工作的最佳時(shí)間？必須在那個(gè)時(shí)間做嗎？改變順序或組合人員誰來做（who）誰來做這項(xiàng)工作？應(yīng)該讓別人做嗎？為什么是我做這項(xiàng)工作？方法怎么做（how）如何做這項(xiàng)工作？這是最好的方法嗎？還有其他方法嗎？簡化任務(wù)成本花費(fèi)多少（howmuch）現(xiàn)在的花費(fèi)是多少？改進(jìn)后將花費(fèi)多少？選擇一種改進(jìn)方法PLAN—計(jì)劃5M1H因果圖法(5M1E法)：所謂因果圖，又稱特性要因圖，主要用于分析品質(zhì)特性與影響品質(zhì)特性的可能原因之間的因果關(guān)系，通過把握現(xiàn)狀、分析原因、尋找措施來促進(jìn)問題的解決。是一種用于分析品質(zhì)特性（結(jié)果）與可能影響特性的因素（原因）的一種工具。由于它形狀像一尾魚的骨架而又名魚骨圖。人員(man)方法(method)管理(management)材料(material)機(jī)器(machine)環(huán)境(environment)問題特性PLAN—計(jì)劃

5M1E法例：表面不良原因分析圖表面不良管理(management)例：表面不良原因分析圖方法(method)人員(man)材料(material)機(jī)器(machine)環(huán)境(environment)工作紀(jì)律差培訓(xùn)不足未按操作規(guī)程操作工藝周轉(zhuǎn)箱不干凈裝配方法不良沒有貼保護(hù)膜對人員的管理對設(shè)備的管理粉塵太多濕度太大模具不好壓壞保養(yǎng)不好表面不良材料不良表面處理不良DO—實(shí)施解決方案制定后，必須嚴(yán)格按照實(shí)施實(shí)施步驟及注意事項(xiàng)

1、對相關(guān)人員實(shí)施教育

2、按計(jì)劃中的組織將管理活動(dòng)分擔(dān)

3、全員參與改善提案

4、過程中如有異常應(yīng)及時(shí)處置

5、認(rèn)真記錄相關(guān)數(shù)據(jù)資料

6、實(shí)時(shí)報(bào)告進(jìn)展情況PDCHECK—檢查措施實(shí)施完畢，立即予以檢查。（已實(shí)施，有效，相關(guān)文件是否更改）步驟:1、確認(rèn)是否按計(jì)劃日程實(shí)施?2、確認(rèn)是否能按計(jì)劃達(dá)成預(yù)定目標(biāo)?3、那些方面出了問題?那些做的比較好?4、分析實(shí)施階段的失敗事例,糾正錯(cuò)誤.5、評價(jià)優(yōu)秀事例,在管理范圍內(nèi)橫向展開.PDCACTION—改善（糾正或修正）把成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，變成標(biāo)準(zhǔn)（Ｓ），分析失敗的原因，吸取教訓(xùn)，以此為項(xiàng)目計(jì)劃（Ｐ），進(jìn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)！檢查結(jié)果與計(jì)劃比較結(jié)果與計(jì)劃不符魚骨圖分析原因

新的PDCA循環(huán)結(jié)果與計(jì)劃相符

整理總結(jié)匯報(bào)

標(biāo)準(zhǔn)化SSDCA循環(huán)PDCA循環(huán)

SDCA&PDCA循環(huán)既適用于解決企業(yè)整體的問題，又適用于解決企業(yè)各部門的問題，也適用于解決班組或個(gè)人的問題。是隨處可運(yùn)用的方法，而不是工具．它的四個(gè)階段并不是孤立運(yùn)行的，而是相互聯(lián)系的，使我們的工作更具有邏輯性SDCA&PDCA循環(huán)具有以下特點(diǎn)：

大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)。類似行星輪系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶動(dòng)小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。上一級循環(huán)是下一級循環(huán)的標(biāo)準(zhǔn)，下一級循環(huán)是上一級循環(huán)的組成部分，是上一級循環(huán)的落實(shí)和具體化。PDCA循環(huán)通過各個(gè)小循環(huán)的不斷運(yùn)轉(zhuǎn)，推定上一級循環(huán)直至整個(gè)循環(huán)持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)起來，從而把企業(yè)管理工作有機(jī)的結(jié)合在一起;PDCA循環(huán)解決問題的八個(gè)步驟步驟一、分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題 1.1

確認(rèn)問題 1.2收集和組織數(shù)據(jù) 1.3設(shè)定目標(biāo)和測量方法步驟二、分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素2.1尋找可能的影響因素并驗(yàn)證步驟三、找出影響質(zhì)量的主要因素 3.1比較并選擇主要的、直接的影響因素步驟四、針對質(zhì)量問題的主要因素，制定措施，提出行動(dòng)計(jì)劃

4.1尋找可能的解決方法 4.2測試并選擇4.3提出行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的資源PDCA循環(huán)解決問題的八個(gè)步驟步驟五、實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃5.1按照既定的計(jì)劃執(zhí)行措施(協(xié)調(diào)和跟進(jìn))5.2收集數(shù)據(jù)步驟六、評估結(jié)果(分析數(shù)據(jù))

6.1結(jié)果同目標(biāo)相符嗎?6.2每項(xiàng)措施的有效性如何?6.3哪里還存在著距離?6.4我們學(xué)到了什么?確認(rèn)措施的標(biāo)準(zhǔn)化 確認(rèn)新的操作標(biāo)準(zhǔn)PDCA循環(huán)解決問題的八個(gè)步驟步驟七、標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣7.1采取措施以保證長期的有效性7.2將新規(guī)則文件化：設(shè)定程序和衡量方法7.3分享成果7.4重復(fù)解決方法(交流好的經(jīng)驗(yàn))步驟八、提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個(gè)PDCA循環(huán)8.1總結(jié)這一PDCA循環(huán)中尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個(gè)PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)質(zhì)量管理常用工具調(diào)查表分層表直方圖控制圖因果圖排列圖散點(diǎn)圖結(jié)論P(yáng)DCA計(jì)劃PDCA你愿意用嗎Thankyou!PDCA的操作（以醫(yī)院為列）在PDCA管理中，領(lǐng)導(dǎo)者常遇到的問題問題題1.想到然，是中層管理者非常容易犯的通病

層層加瑪層層防水執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)中層中層員工員工層層檢查，積極反饋，循環(huán)使用PDCA工具在PDCA管理中，領(lǐng)導(dǎo)者常遇到的問題問題2.執(zhí)行力缺乏四要素：A.負(fù)責(zé)人B.目標(biāo)C.交付時(shí)間D.考核標(biāo)準(zhǔn)。問題3.缺乏針對問題科學(xué)和量化的分析和解決、管理方法在PDCA管理中，領(lǐng)導(dǎo)者常遇到的問題出現(xiàn)問題分析現(xiàn)狀找出原因行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行檢查標(biāo)準(zhǔn)化出現(xiàn)問題，可能是單個(gè)CASE或是某種趨勢，或是某種現(xiàn)象檢查表因果圖行動(dòng)計(jì)劃散步表列圖甘特圖關(guān)聯(lián)表關(guān)聯(lián)圖直方表控制圈5W1H5W1HPDCA如何操作1、根據(jù)現(xiàn)有的醫(yī)院各項(xiàng)規(guī)章制度及流程進(jìn)行認(rèn)真執(zhí)行，在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題。2、根據(jù)問題分析原因（頭腦風(fēng)暴法）3、找出主要的原因4、找出解決問題的方法5、制定目標(biāo)及計(jì)劃，設(shè)計(jì)新的檢查表單和流程，進(jìn)行落實(shí)整改，反饋（原始資料的整理）。6、評價(jià)整改后的效果7、把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，標(biāo)準(zhǔn)化。8、遺留的問題進(jìn)入下一個(gè)PDCA。發(fā)現(xiàn)問題（院級及科一級例行檢查中發(fā)現(xiàn)，病人投訴、醫(yī)療糾紛發(fā)現(xiàn)）進(jìn)行反饋、整改（醫(yī)院各職能部門之間，院科兩級質(zhì)管部門之間，醫(yī)技及臨床科室之間，臨床及后勤之間，門急診與臨床科室之間，要密切協(xié)調(diào)，制定合理的流程，詳細(xì)的反饋整改記錄，需要一致）設(shè)計(jì)檢查的表單及合理的流程，做好數(shù)據(jù)整理及落實(shí)，整改記錄，需要協(xié)調(diào)一致。效果檢查（同期對比，或者自身對比進(jìn)行效果評估，用前后數(shù)據(jù)對比進(jìn)行問題說明，也可以制作圖表顯示）不能落實(shí)或整改的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)執(zhí)行。案列：危機(jī)值管理的PDCA危機(jī)值管理的PDCA持續(xù)改進(jìn)

檢驗(yàn)科危急值管理制度如下：檢驗(yàn)科在發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)上述危急值時(shí)，在確認(rèn)儀器設(shè)備正常的情況下，立即復(fù)查，復(fù)查結(jié)果與第一次結(jié)果吻合無誤后，立即電話通知臨床，并在《檢驗(yàn)危急值結(jié)果登記本》上詳細(xì)記錄，記錄上檢驗(yàn)日期、患者姓名、病案號、科室床號、檢驗(yàn)項(xiàng)目、檢驗(yàn)結(jié)果、復(fù)查結(jié)果、臨床聯(lián)系人、聯(lián)系電話、聯(lián)系時(shí)間（min）、報(bào)告人、備注等項(xiàng)目。臨床科室危急值管理制度如下：臨床科室由醫(yī)院統(tǒng)一制定危急值登記本，登記內(nèi)容包括檢驗(yàn)日期、患者姓名、病案號、科室床號、檢驗(yàn)項(xiàng)目、檢驗(yàn)結(jié)果、檢驗(yàn)科報(bào)告人名字，接電話人員簽名及時(shí)間，報(bào)告醫(yī)師簽名及時(shí)間，處理方法，效果評估等。醫(yī)教科不定期組織醫(yī)院質(zhì)量管理小組成員進(jìn)行檢查。

危急值管理PDCA醫(yī)院制定了危機(jī)值管理的相關(guān)規(guī)定及流程.在執(zhí)行了近一年中,發(fā)現(xiàn)還存在危機(jī)值管理執(zhí)行不到位的情況,比如存在檢驗(yàn)危機(jī)值未能及時(shí)處理的情況而造成病人家屬的投訴及糾紛(發(fā)現(xiàn)問題).(經(jīng)統(tǒng)計(jì),漏報(bào)率在3%左右.)危急值管理PDCAP-plan分析分析問題產(chǎn)生的原因1.流程不合理?2.制度不完善?3.制度執(zhí)行不到位?

召集檢驗(yàn)科,臨床科室主任,三級醫(yī)師以及護(hù)士長等人員召開會(huì)議,討論問題產(chǎn)生的原因,并作好記錄(頭腦風(fēng)暴法)危機(jī)值管理不到位的原因列出所有的原因:1.人員緊張(3)2.工作量大(2)3.電腦速度慢(1)4.設(shè)備陳舊,處理速度慢(3)5.臨床醫(yī)師未引起足夠的重視(8)6.流程存在缺陷(5)7.檢驗(yàn)科與臨床科室之間缺少溝通(9)因果圖（魚骨圖）柏拉圖根據(jù)所分析的原因制定整改的目標(biāo)和計(jì)劃目標(biāo):制定更加合理優(yōu)化的檢驗(yàn)科危機(jī)值管理流程,加強(qiáng)危機(jī)值管理的落實(shí),減少檢驗(yàn)科危機(jī)值管理的環(huán)節(jié)漏洞.漏報(bào)率控制在0.05%減少醫(yī)療差錯(cuò)的發(fā)生。危急值不到位的主要因素：1、檢驗(yàn)科與臨床科室溝通不暢2、臨床人員未引起足夠重視3、流程存在缺陷P-plan計(jì)劃制定針對前述的三個(gè)最主要可控制因素制定:1、檢驗(yàn)科與臨床科室之間缺少溝通解決辦法:每一個(gè)月召開臨床科室與檢驗(yàn)科之間的碰頭會(huì),就加強(qiáng)危機(jī)值管理進(jìn)行協(xié)商,解決落實(shí)碰到的困難,作好會(huì)議記錄(原始資料的積累)2.臨床醫(yī)師未引起足夠的重視解決辦法：醫(yī)教科組織臨床危機(jī)值相關(guān)知識的培訓(xùn)，并進(jìn)行考核，將危機(jī)值管理納入醫(yī)院綜合目標(biāo)責(zé)任制管理，嚴(yán)格落實(shí)，如果由于未嚴(yán)格按照危機(jī)值管理執(zhí)行而造成醫(yī)療糾紛的，嚴(yán)肅處理。