組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)

第十二章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)本章內(nèi)容章前引例：中興通訊的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整（一）第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)要素第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)理論第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例討論：中興通訊的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整（二）章前引例：中興通訊的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整（一）思考討論題：1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的依據(jù)是什么？2.組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)是什么？第一節(jié)組織概述◆組織的界定和功能

組織的界定、組織的功能◆

組織工作的基本原則（一）組織的界定組織視為一個(gè)開放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)組織是一個(gè)開放的系統(tǒng)。組織是一個(gè)社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)。組織是一個(gè)整合的系統(tǒng)。（二）組織的功能第一，分配工作。第二，確定責(zé)權(quán)關(guān)系，促進(jìn)溝通與協(xié)調(diào)。第三，構(gòu)建分工協(xié)作體系，提高效率和工作的質(zhì)量。第四，組織能力的培養(yǎng)。組織工作的基本原則1.目標(biāo)一致性原則2.分工協(xié)作原則3.責(zé)權(quán)關(guān)系原則4.信息暢通原則第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)要素◆組織結(jié)構(gòu)要素

組織結(jié)構(gòu)的含義

、組織結(jié)構(gòu)的六要素◆影響組織結(jié)構(gòu)的因素組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)是組織全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)要素管理者在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，必須考慮六個(gè)關(guān)鍵因素：工作專門化部門化命令鏈控制跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化工作專門化工作專門化是指把組織中的工作任務(wù)進(jìn)一步劃分成單獨(dú)的工作單元，每個(gè)人專門從事工作活動(dòng)的一個(gè)部分。優(yōu)點(diǎn)：提高工作效率，節(jié)省時(shí)間；使培訓(xùn)更有效，有針對(duì)性。缺點(diǎn)：由于工作專門化，工作中出現(xiàn)了非?！安唤?jīng)濟(jì)”的因素。例如，員工產(chǎn)生厭倦情緒、疲勞感和壓力感，生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量下降等等。部門化有以下幾種部門化：根據(jù)職能部門化根據(jù)產(chǎn)品類型部門化根據(jù)地域部門化根據(jù)生產(chǎn)過程部門化根據(jù)顧客類型部門化命令鏈命令鏈?zhǔn)且环N不間斷的權(quán)力路線，它從組織最高層擴(kuò)展到最基層，主要澄清誰向誰報(bào)告工作的問題。它涉及到權(quán)威和命令統(tǒng)一性?？刂瓶缍瓤刂瓶缍染褪且粋€(gè)主管可以有效地指導(dǎo)多少個(gè)下屬。在其他條件相同時(shí)，控制跨度越寬，組織效率越高。控制跨度窄，管理者就可以對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)密的控制。其缺點(diǎn)：1.組織層次增多，成本增加。2.組織垂直溝通更加復(fù)雜。3.控制過嚴(yán)，易妨礙下屬自主性。集權(quán)與分權(quán)集權(quán)優(yōu)點(diǎn)：利于集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮，提高職能部門的管理專業(yè)化水平和工作效率。缺點(diǎn)是限制了中下層人員積極性的發(fā)揮，延長(zhǎng)了信息溝通的渠道，使企業(yè)組織缺乏對(duì)環(huán)境的靈活應(yīng)變性。分權(quán)優(yōu)點(diǎn)：便于發(fā)揮下級(jí)組織的工作積極性，克服權(quán)力過分集中的弊端，便于靈活敏捷的組織。缺點(diǎn)：是不易發(fā)揮組織整體功能，易產(chǎn)生各自為政的現(xiàn)象；往往會(huì)因人力、財(cái)力不足，拖延和貽誤工作；上級(jí)不便于統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；若缺乏監(jiān)督，容易產(chǎn)生組織間的利益沖突。正規(guī)化正規(guī)化是組織中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。工作標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，員工決定自己工作方式的權(quán)力就越小。工作標(biāo)準(zhǔn)化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無需考慮其他行為選擇。影響組織結(jié)構(gòu)的因素

技術(shù)創(chuàng)新的要求組織內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新的要求、外部技術(shù)發(fā)展壓力。環(huán)境不確定的影響環(huán)境的復(fù)雜性、環(huán)境的動(dòng)態(tài)性。愿景目標(biāo)與公司戰(zhàn)略的選擇組織發(fā)展的階段第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)理論◆古典組織結(jié)構(gòu)理論

◆人際關(guān)系組織結(jié)構(gòu)理論◆現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)理論一、古典組織結(jié)構(gòu)理論

泰勒的職能管理制。法約爾的直線職能制。韋伯的官僚制。

泰勒的職能管理制

泰勒倡導(dǎo)科學(xué)管理體制，其對(duì)組織結(jié)構(gòu)理論的貢獻(xiàn)有：經(jīng)營(yíng)作業(yè)職能與經(jīng)營(yíng)管理職能分離。在組織結(jié)構(gòu)的管理控制上實(shí)行例外原則。法約爾的直線職能制

法約爾創(chuàng)立了第一個(gè)有關(guān)行政管理的理論，其對(duì)組織結(jié)構(gòu)理論的貢獻(xiàn)有：“跳板”原則即允許橫跨權(quán)力線進(jìn)行交往聯(lián)系。直線參謀制參謀機(jī)構(gòu)聽命于總經(jīng)理，無決策權(quán)。韋伯的官僚制韋伯認(rèn)為理想的組織具有以下七個(gè)特征：明確的職責(zé)范圍。規(guī)定明確的權(quán)威等級(jí)制度。高度的規(guī)范化。雇員升遷以德才為標(biāo)準(zhǔn)。工作事務(wù)與個(gè)人事務(wù)嚴(yán)格分開。摒棄個(gè)人感情的內(nèi)部關(guān)系。法令、決定和規(guī)則以書面形式加以規(guī)定和記載。二、人際關(guān)系組織結(jié)構(gòu)理論

人際關(guān)系組織結(jié)構(gòu)理論出現(xiàn)于20世紀(jì)30至40年代。代表人物：伊頓·梅奧、切斯特·巴納德。主張通過溝通和共同影響來促進(jìn)員工參與組織管理。三、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)理論

權(quán)變組織結(jié)構(gòu)理論環(huán)境決定組織結(jié)構(gòu)理論經(jīng)濟(jì)學(xué)組織結(jié)構(gòu)理論明茨伯格的“五”字組織結(jié)構(gòu)理論流程再造組織理論權(quán)變組織結(jié)構(gòu)理論權(quán)變組織結(jié)構(gòu)理論的基礎(chǔ)是把整個(gè)系統(tǒng)看成一個(gè)開放的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，要求管理者必須根據(jù)情況的變化不斷對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。不存在一個(gè)一成不變的、普遍適用的、最好的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。環(huán)境決定組織結(jié)構(gòu)理論環(huán)境決定組織結(jié)構(gòu)理論是以社會(huì)學(xué)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)理論。Hannan和Freeman的總體生態(tài)理論。Meyer、Rowan和Zucker的制度理論。Pfeffer和Salancik的資源依賴?yán)碚?。?jīng)濟(jì)學(xué)組織結(jié)構(gòu)理論Jensen和Meckling的代理理論。Williamson的交易費(fèi)用理論。Porter的比較優(yōu)勢(shì)理論。代理理論和交易費(fèi)用理論認(rèn)為企業(yè)的管理人員是狡猾的、不值得信賴的，必須對(duì)他們加以控制。明茨伯格的“五”字組織結(jié)構(gòu)理論五種基本的機(jī)制：相互調(diào)整、直接監(jiān)督、工作過程標(biāo)準(zhǔn)化、成果標(biāo)準(zhǔn)化、技能標(biāo)準(zhǔn)化。五個(gè)基本構(gòu)成部分：工作核心層、戰(zhàn)略高層、直線中層、技術(shù)專家結(jié)構(gòu)、輔助人員。五種流程系統(tǒng)：正式的權(quán)力系統(tǒng)、規(guī)章制度流程系統(tǒng)、非正式溝通的流程系統(tǒng)、工作群體流程系統(tǒng)、特殊決策流程系統(tǒng)。流程再造組織理論從根本上重新考慮，徹底翻新作業(yè)流程，以便在成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等衡量表現(xiàn)的關(guān)鍵因素方面獲得明顯改善。經(jīng)典流程再造實(shí)踐的關(guān)鍵在于：減少不必要的勞動(dòng)分工，剔除不必要的部門，給員工以相當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)，減少不必要的層級(jí)，從而提高組織效率。第四節(jié)組織設(shè)計(jì)

◆企業(yè)組織的四種結(jié)構(gòu)◆組織中的其他結(jié)構(gòu)一、企業(yè)組織的四種結(jié)構(gòu)

（一）職能型結(jié)構(gòu)與縱橫向協(xié)調(diào)機(jī)制（U型）

（二）事業(yè)部型結(jié)構(gòu)與有序分權(quán)原則（M型）（三）控股型結(jié)構(gòu)與集團(tuán)多元化業(yè)務(wù)組合（H型）（四）網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)外包（N型）（一）職能型結(jié)構(gòu)與縱橫向協(xié)調(diào)機(jī)制（U型）

1.職能型結(jié)構(gòu)（U型）職能型結(jié)構(gòu)，亦稱U型結(jié)構(gòu)（unitarystructure），是指按照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中不同專業(yè)領(lǐng)域的職能，如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事等來設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)，使之在分工協(xié)作中完成各自所擔(dān)負(fù)的任務(wù)。2.縱橫向協(xié)調(diào)機(jī)制矩陣結(jié)構(gòu)是對(duì)兩種部門化形式（職能部門化和產(chǎn)品部門化）的融合。矩陣結(jié)構(gòu)最明顯的特點(diǎn)是突破了控制統(tǒng)一性的框框。矩陣結(jié)構(gòu)組織中的員工有兩個(gè)上司——職能部門經(jīng)理和產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理，因此，其命令鏈?zhǔn)请p重的。（二）事業(yè)部型結(jié)構(gòu)與有序分權(quán)原則（M型）

M型結(jié)構(gòu)（multidivisionalstructure）也叫事業(yè)部制或聯(lián)邦分權(quán)制結(jié)構(gòu)，它是以產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)為依據(jù)，將特定業(yè)務(wù)開展過程相關(guān)的采購、研發(fā)、市場(chǎng)、銷售等活動(dòng)集中組合成相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，各事業(yè)部分散經(jīng)營(yíng)的一種組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)：反應(yīng)快速靈活，穩(wěn)定性與適應(yīng)性的統(tǒng)一；最高領(lǐng)導(dǎo)層集中精力于戰(zhàn)略決策，同時(shí)還能發(fā)揮各事業(yè)部的積極主動(dòng)性，提高其管理能力缺點(diǎn)：總部與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，易出現(xiàn)資源分散與浪費(fèi)；各事業(yè)部因?yàn)橛凶约旱莫?dú)立利益，彼此之間協(xié)作困難，日益滋生本位主義；相對(duì)分權(quán)的尺度難以把握，等等。（三）控股型結(jié)構(gòu)與集團(tuán)多元化業(yè)務(wù)組合（H型）

H型結(jié)構(gòu)（holdingstructure）指下設(shè)有若干子公司或關(guān)聯(lián)公司的母公司對(duì)子公司、關(guān)聯(lián)公司進(jìn)行產(chǎn)權(quán)（股權(quán)）管理并承擔(dān)有限責(zé)任的一種相對(duì)松散的組織形式。H型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：借助于產(chǎn)權(quán)紐帶，可以使集團(tuán)母公司實(shí)現(xiàn)用少量資本控制大量社會(huì)資本，最大限度地分散其投資和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的目的。主要缺陷：“有控制的分權(quán)”是一個(gè)總原則，實(shí)際工作中操作難度大。（四）網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)外包（N型）

網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（networkstructure）是以非產(chǎn)權(quán)關(guān)系聯(lián)結(jié)外部獨(dú)立企業(yè)或其他機(jī)構(gòu)的一種特殊類型的集團(tuán)組織形式。其優(yōu)點(diǎn)是：靈活性，流程短且不重合、信息充分且失真度小，網(wǎng)絡(luò)成員的持續(xù)學(xué)習(xí)和知識(shí)共享。二、組織中的其他結(jié)構(gòu)1.市場(chǎng)鏈2.平臺(tái)型組織3.委員會(huì)制4.團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)1、市場(chǎng)鏈3、委員會(huì)制委員會(huì)制的程序，通常會(huì)由一個(gè)委員會(huì)主席（或主任、會(huì)長(zhǎng)）負(fù)責(zé)來組織會(huì)議，會(huì)議的議程會(huì)事先告知所有委員；主席負(fù)責(zé)主持會(huì)議的議題討論、委員的發(fā)言、投票表決，等等；通常由委員會(huì)秘書負(fù)責(zé)記錄會(huì)議的討論和決定，并形成會(huì)議紀(jì)要，讓所有委員知曉；委員會(huì)會(huì)定期開會(huì)；委員會(huì)可以有固定的集會(huì)地點(diǎn)。在緊急情況下，委員會(huì)可以根據(jù)需要臨時(shí)動(dòng)議開會(huì)。“把問題擺在桌面上說”，通過班子成員的集體溝通研討來做決策。2、平臺(tái)型組織4、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)就是圍繞一個(gè)目標(biāo)任務(wù)，由一位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和幾位技能不同、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的成員組成，按照一定的團(tuán)隊(duì)規(guī)范和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)開展工作的組織形式。案例討論：

中興通訊的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整（二）思考討論題：1.中興通訊在其發(fā)展壯大的過程中，組織結(jié)構(gòu)作了多次調(diào)整，請(qǐng)分析調(diào)整的依據(jù)是什么。中興通訊組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整對(duì)你有何啟發(fā)？2.請(qǐng)分析直線職能式、（準(zhǔn)）事業(yè)部制、矩陣式管理的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。3.請(qǐng)討論如何才能有效實(shí)施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，對(duì)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中的風(fēng)險(xiǎn)該如何規(guī)避。本章小結(jié)章前引例：中興通訊的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整（一）第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)要素第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)理論第四