和君-潮鴻基公司職業(yè)發(fā)展規(guī)劃報告

潮鴻基職業(yè)發(fā)展規(guī)劃報告潮鴻基/和君咨詢聯(lián)合項目組目錄職業(yè)發(fā)展的基本原則和組織體系潮鴻基職業(yè)發(fā)展體系管理者繼任計劃晉升、競聘與輪崗管理培訓生計劃目錄職業(yè)發(fā)展的基本原則和組織體系潮鴻基職業(yè)發(fā)展體系管理者繼任計劃晉升、競聘與輪崗管理培訓生計劃潮鴻基職業(yè)發(fā)展理念對于企業(yè)員工個人成長是企業(yè)發(fā)展的原動力，管理的任務就是將個人成長動機與企業(yè)發(fā)展目標納入統(tǒng)一和諧的軌道，潮鴻基的各個業(yè)務平臺是個人能力提升的加速器潮鴻基未來的成功，不僅僅體現(xiàn)在產品、市場、盈利上，更體現(xiàn)在潮鴻基人的成長與潮鴻基育人機制的成熟上，公司要立志成為中國奢侈品產業(yè)人才與品牌的孵化器工作本身就是激勵，提供富有挑戰(zhàn)性的工作是幫助新員工取得職業(yè)發(fā)展的最有力卻并不復雜的途徑之一對于員工個人意志服從企業(yè)需求與目標是員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中的基本原則，潮鴻基只能向愿意為整體業(yè)績持續(xù)做貢獻的員工提供職位和晉升空間崗位只有分工不同，沒有貴賤之別，任何崗位的員工都有良好的職業(yè)發(fā)展機會；但專業(yè)能力與職業(yè)境界確有高下之分，員工要認識到這種差異，在專業(yè)上努力精進是金子總會閃光，要對自己有信心，不拒絕從基層崗位開始扎實起步。沉潛有多深、底蘊有多厚，決定職業(yè)發(fā)展和職業(yè)境界的歸宿員工職業(yè)發(fā)展管理的過程員工發(fā)展體系2.主動學習和練習2.提供信息和制度4.持續(xù)學習并創(chuàng)造機制4.注重效果和投資公司角色個人角色3.在行動中調整1.指出原則和方向3.創(chuàng)造環(huán)境和機會1.樹立理想目標潮鴻基職業(yè)發(fā)展的原則能力提升和業(yè)績出色是職業(yè)發(fā)展的共同前提。在明確晉升條件之下，機會面前人人平等，能者優(yōu)先；既往業(yè)績是對未來業(yè)績的有效預測指標，因此，想獲得新崗位，須證明在現(xiàn)有崗位上的勝任與優(yōu)秀內升優(yōu)先長期為公司服務、有管理能力的員工，是最有利于公司發(fā)展的管理人才，公司強調內部晉升優(yōu)先的原則能力與業(yè)績并重繼任管理下屬的成長是管理者的主要業(yè)績之一，培養(yǎng)不出接班人的管理者不能得到輪崗和提升多元化價值實現(xiàn)設立多元化的價值實現(xiàn)路徑，為各級各類崗位分別設置職業(yè)發(fā)展通道，讓工作本身成為對員工最大的獎勵，員工“不當官也有奔頭”職業(yè)發(fā)展原則多元化價值實現(xiàn)內升優(yōu)先繼任管理能力與業(yè)績并重正在與序列結合的薪酬體系：-----不當官也有奔頭注：紅色為已經完成對應最佳實踐：聯(lián)想的職業(yè)生涯規(guī)劃強大的發(fā)展動力行政升遷專業(yè)發(fā)展具有競爭力的發(fā)展機會培訓個人發(fā)展計劃入職培訓加入聯(lián)想指導人輪崗績效管理實現(xiàn)個人價值最佳實踐：聯(lián)想的職業(yè)生涯規(guī)劃人才在聯(lián)想發(fā)展道路崗位職責描述總裁確定潮鴻基的核心價值觀、人才觀和用人理念審批職業(yè)發(fā)展管理制度，確定中高層管理人員、核心崗位人員的任職標準選拔和審批中高層管理崗位以及核心崗位任職人員負責直接下屬的考核評估，工作改進和職業(yè)發(fā)展輔導人力資源

部經理貫徹公司的核心價值觀、人才觀和用人理念負責公司職業(yè)發(fā)展管理制度的制訂、完善及監(jiān)督執(zhí)行明確全公司范圍內各崗位的任職標準和晉升條件，建立全公司范圍內的崗位矩陣，設立各類崗位的職業(yè)發(fā)展通道建立和健全職業(yè)發(fā)展管理組織，負責職業(yè)晉升活動的總體組織各部門經理負責直接下屬的考核評估，工作改進和職業(yè)發(fā)展輔導根據(jù)公司安排，實施繼任計劃，選拔和培養(yǎng)繼任人員培訓與

績效主管各職系能力體系的構架與相應的培訓課程體系開發(fā)組織、協(xié)調各層級的培訓活動資質模型構建，能力評估與反饋開展以職業(yè)發(fā)展為導向的工作績效評估入職引導人幫助被引導人盡快熟悉工作崗位，完成角色轉換，融入公司或部門文化負責被引導人的工作改進和職業(yè)發(fā)展輔導配合做好被引導人的績效考核評估工作潮鴻基職業(yè)發(fā)展體系職責劃分目錄職業(yè)發(fā)展的基本原則和組織體系潮鴻基職業(yè)發(fā)展體系管理者繼任計劃晉升、競聘與輪崗管理培訓生計劃潮鴻基原有的職業(yè)發(fā)展通道設計了專業(yè)序列，在實際過程中難以執(zhí)行，建議取消?？紤]到營銷體系是潮鴻基下一步組織能力發(fā)育的核心環(huán)節(jié)，并且銷售人員數(shù)量眾多，建議在管理序列之外增設銷售序列，以增強對營銷人員的激勵。管理序列名稱技術序列名稱管理4總裁技術5首席**師專業(yè)序列名稱管理3總經理/總監(jiān)高管人員線

技術4高級**師專業(yè)5專家管理2部門經理關鍵福利線

技術3**師專業(yè)4高級專員管理1主管/助理經理

技術2助理**師專業(yè)3專員

職業(yè)方向確定

技術1**員專業(yè)2高級文員大學生入職

專業(yè)1文員中專、高中生入職除設計和IT技術外，總部其他部門還遠未形成成熟的專業(yè)能力分工總部各部門工作差別較大，難以用統(tǒng)一和完善的專業(yè)序列標準對員工進行評估潮鴻基總部人員數(shù)量有限，未來5年采用管理序列的方法能夠滿足員工職業(yè)發(fā)展的需要建議潮鴻基設立生產序列、技術序列、管理序列和銷售序列四大職業(yè)發(fā)展序列，并設置ABCDEF六個統(tǒng)一的縱向層級，便于統(tǒng)一管理。首席***師高級***師助理***師/設計員***師技術序列

（適用于設計部

和電腦信息部）總裁副總裁/總監(jiān)部門經理主管職員專員管理序列

（適用于總部各部門）大區(qū)經理區(qū)域主管店長組長店員銷售序列

（適用于各銷售大區(qū)）總裁(A)部門領導/專家(C)團隊領導/專業(yè)人才(D)基層員工(F)獨立工作者(E)業(yè)務單元高管(B)高級工藝師工人工藝師生產序列

（適用于生產

中心工人）建議潮鴻基管理序列中明確區(qū)分職員和專員兩個層級，同時應隨著業(yè)務發(fā)展的需要，增加各部門內部主管崗位數(shù)量，以拓寬管理序列員工上升通道建議走管理序列的職工按照職員/專員-->主管-->助理經理/經理-->總監(jiān)/副總裁-->總裁晉升潮鴻基目前的普通員工尚未明確區(qū)分，專員、職員、文員等界限模糊，不利于于員工的職業(yè)發(fā)展和激勵員工。建議按照崗位價值、能力要求、工作獨立性等將普通員工明確分成專員和職員。職員主要指一些從事基礎性和支持性工作的員工，專員主要指具有一定專業(yè)能力、能夠獨立工作的普通員工為進一步拓寬基層員工的上升空間，潮鴻基應隨著企業(yè)業(yè)務的發(fā)展和規(guī)模的擴大，進一步細化部門內部專業(yè)分工，增加工作小組，以創(chuàng)造更多主管工作崗位

總辦行政事務部人力資源部財務系統(tǒng)市場部銷售管理部商品部總計占所有員工比例總監(jiān)/副總4

44.1%經理/助理經理

1411188.2%主管/經理助理

223

161414.3%專員/職員1851979237273.5%總計5108268113098100.0%商品部配送中心組織結構調整之后，增加了5名配送主管，既增強了對終端的反應速度，提升了工作效率，也拓寬了配送人員的發(fā)展通路部門經理主管配送員配送員配送員配送員配送員部門經理主管配送員配送員配送員配送員配送員主管主管配送員配送員配送員示例潮鴻基職業(yè)發(fā)展序列圖序列

級別生產序列技術序列管理序列銷售序列工藝設計IT人事行政財會商品營銷管理銷售大區(qū)部門領導/專家(C)首席設計師設計部經理電腦部經理人力資源部經理行政事務部經理會計部經理財務部經理商品部經理市場部經理銷售管理部經理大區(qū)經理團隊領導/專業(yè)人才(D)高級工藝師高級設計師ERP系統(tǒng)管理員信息系統(tǒng)管理員ERP系統(tǒng)開發(fā)員培訓主管人事主管績效主管總務主管辦公室主管綜合會計主管總帳會計主管銷售會計主管綜合會計配送主管生產計劃主管倉儲主管終端培訓主管品牌主管促銷主管終端主管客服主管區(qū)域主管店長獨立工作者(E)工藝師設計師ERP系統(tǒng)維護員企業(yè)文化專員培訓專員人事專員稅務會計財務核算員配送業(yè)務員品牌管理專員促銷推廣專員終端培訓師客服專員平面設計專員網站管理專員售后服務專員組長基層員工(F)工人助理設計師設計員安全事務管理員行政助理司機銷售核算會計總帳會計制單會計出納員生產計劃統(tǒng)計員庫管員終端人事文員銷售文員店員陰影部分是本報告將具體介紹的商品部職業(yè)生涯通道

商品部經理配送主管配送員生產計劃主管統(tǒng)計員倉儲主管庫管員客服/售后專員專店員工專業(yè)高效的配送人員隊伍，是影響潮鴻基未來發(fā)展的重要力量。為此，要明確配送人員的職業(yè)生涯通道，鼓勵優(yōu)秀的庫管員、布產員、售后專員和專店員工流動公司鼓勵商品部員工與銷售管理部、銷售大區(qū)之間的橫向流動布產員設計部經理銷售管理部經理大區(qū)經理客服主管區(qū)域主管產品中心總監(jiān)潮鴻基應建立配送人員培育體系，通過實習、終端調研和專業(yè)技能培訓推動配送人員快速成長終端調研配送主管和配送員每年到所服務的專店調研至少兩次配送員應重點關注專店暢銷貨品結構、當?shù)仡櫩拖M習慣、競爭對手貨品結構等配送主管應重點關注專店所在商場的定位、商圈的特點、庫存結構與專店情況的匹配程度、專店的陳列情況等要素專業(yè)技能培訓珠寶產品知識（材料、工藝、品牌特點、產品系列設計的理念）美學鑒賞/時尚欣賞數(shù)據(jù)分析技術溝通技能實習配送員到崗之后，應在倉儲中心實習2周，以系統(tǒng)了解產品知識和倉庫結構在不影響工作的情況下，應安排配送員到汕頭專店或說服務的專店實習，與店員一起開展銷售，加強對銷售流程的了解潮鴻基的設計師成長路徑中應強化對生產工藝和顧客偏好的學習經歷，同時要加強對設計師隊伍學習成長和知識分享的要求學歷與經驗崗位實習與設計體驗專業(yè)能力歷史業(yè)績學習成長積分首席設計師本科以上，至少五年設計經驗深度參與生產部門外出選款和工藝改進參加國內外重要展覽和會議參觀終端若干次很高的藝術造詣和深刻的文化內涵把握品牌發(fā)展方向優(yōu)秀的計劃組織能力和團隊管理能力國家專利行業(yè)影響力和知名度對企業(yè)有突出貢獻年度積分位列全公司前10％能夠獨立開發(fā)、講授至少五門課程高級設計師大專以上，至少三年設計經驗參與生產部門外出選款等工作參加國際國內重要珠寶展覽每年參觀終端4次理解品牌內涵較強創(chuàng)新能力一定的計劃組織和團隊管理能力全國性或國際性相關設計比賽大獎取得可觀的經濟效益和良好的社會聲譽年度積分位列全公司前20％能夠獨立開發(fā)、講授至少三門課程設計師大專以上，或中專以上加至少三年設計經驗參觀國內珠寶展覽每年參觀終端2次完成專店實習，了解專店銷售流程和客戶偏好較好的設計水平，和藝術鑒賞能力及時掌握珠寶設計的最新潮流和最新動向全國行業(yè)性質或省級以上相關設計比賽二等獎以上若干作品已經投入生產年度積分位列全公司前30％能夠講授至少兩門課程助理設計師中專以上完成工廠實習，了解寶玉石和首飾的性能和核心加工工藝每年參觀終端2次一定的珠寶設計理論基礎和設計能力有很好的理解貫徹能力全國行業(yè)性或省級以上相關設計比賽獎項作品已經投入生產年度積分位列全公司前40％能夠熟練傳承至少一門課程崗位實習要點工廠實習專店實習設計師在試用期內，應安排在汕頭專賣店或其他有代表性專店實習1周，加強其對顧客消費習慣和消費偏好、競爭對手的產品特點等感性認識助理設計師入職后半年內，應安排其在工廠實習，由專業(yè)技師進行指導實習期間，助理設計師應全面深入了解珠寶首飾工藝加工工藝，并重點掌握起版、鑲石等工藝，通過相關測試銷售序列內部人員職業(yè)發(fā)展要形成閉環(huán)，以解決不同類型專店之間的人員流動問題店員組長店長新店員區(qū)域主管大區(qū)經理新開店BC類店A類店通過由A類店向新開店調組長，A、B、C向新開店調店長解決新開店的人力資源問題，而B、C類店的專店人員如果業(yè)績優(yōu)秀，則可以通過晉升為組長或者A類店業(yè)務員，解決B、C類專店的人員晉升與激勵問題。根據(jù)銷售業(yè)績的發(fā)展情況，某一區(qū)域一旦形成一定量的銷售業(yè)績（如5000萬元）之后，即可設立新大區(qū)，以拓寬銷售人員職業(yè)發(fā)展通路。銷售人員的晉升與發(fā)展以銷售業(yè)績?yōu)橹?，兼顧管理能力區(qū)域主管店長組長店員以區(qū)域銷售量確定大區(qū)數(shù)量，建議每5000萬銷售量設立一個大區(qū)大區(qū)經理應列入公司繼任人計劃，作為核心人才培養(yǎng)，任職三年以上，業(yè)績特別優(yōu)秀的區(qū)域主管、公司總部其他部門經理優(yōu)先作為大區(qū)經理繼任人選。業(yè)績突出的店員可以提升為組長，協(xié)助店長開展專店管理設立初級、中級和高級三級店長制度，銷售業(yè)績達到年度計劃的120％以上的店長可以提升一級通過銷售管理部內部論證，達到內部培訓師水平大區(qū)經理從優(yōu)秀高級店長中選拔，有至少兩種類型專店（A、B、C和新店）工作經驗通過銷售管理部的內部論證，達到星級培訓師水平鼓勵區(qū)域主管和公司總部市場部、銷售管理部、商品部主管之間的互相流動通過賽馬機制發(fā)現(xiàn)人才，創(chuàng)造機會讓優(yōu)秀店員向A類店甚至總部流動目錄職業(yè)發(fā)展的基本原則和組織體系潮鴻基職業(yè)發(fā)展體系管理者繼任計劃晉升、競聘與輪崗管理培訓生計劃潮鴻基應盡快實施管理者繼任計劃，以滿足企業(yè)未來發(fā)展對核心人才的需求，推動企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展管理者繼任計劃通過建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的流程來評估、培訓和發(fā)展組織內部有潛力的職業(yè)經理人，創(chuàng)建內部優(yōu)秀人才庫，以獲得當前和未來所需的核心能力對潮鴻基的意義確保潮鴻基隨時有一支優(yōu)秀的核心人才后備隊伍確保管理層的連續(xù)性，并縮短填補職位空缺的周期不斷滿足潮鴻基未來業(yè)務發(fā)展的需要（如上市后的快速發(fā)展，未來的多品牌業(yè)務）操作步驟細化個人能力要求，設定選拔標準明確潮鴻基發(fā)展戰(zhàn)略，確定核心競爭力，找準關鍵崗位人才盤點，甄選繼任候選人，建立人才儲備庫

實施繼任計劃，培養(yǎng)和持續(xù)跟蹤候選人實施管理者繼任計劃的首先要明確潮鴻基發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)核心競爭優(yōu)勢和關鍵成功因素，找出與競爭對手的差異之處，確定關鍵崗位清單。使命愿景戰(zhàn)略核心競爭能力

和關鍵成功要素創(chuàng)新的產品和引領消費潮流的設計精益生產能力跨區(qū)域運營、連鎖管理的能力品牌運作能力信息化管理能力并購整合和資本運作能力弘揚東方文化，汲取世界精華，引領中國時尚，璀璨人類生活中國最受尊敬的奢侈品運營商產品和服務管理和團隊價值和責任確保在鑲嵌領域的領先地位，致力于成為中國最大的奢侈品企業(yè)之一建立卓越的鑲鉆首飾品牌形象擴大并優(yōu)化渠道網絡建立快速反應的組織管理體系堅定發(fā)展多品牌業(yè)務組合的決心關鍵崗位清單企業(yè)高管中層經理其他崗位設計師、工藝師生產計劃主管商品配送員區(qū)域經理、店長品牌推廣專員信息系統(tǒng)工程師財務分析師終端培訓師文化專員示例根據(jù)企業(yè)核心能力與關鍵業(yè)務流程，結合最新版本的組織架構圖、崗位說明書，確定企業(yè)關鍵崗位，最終形成企業(yè)關鍵崗位層級圖斜體部分表示關鍵崗位。企業(yè)關鍵崗位包括經營班子、中層經理和其他關鍵崗位，其他關鍵崗位的確定可采用結合其他同行業(yè)企業(yè)關鍵崗位設置情況，綜合考慮崗位重要性與招聘培養(yǎng)難度因素，由潮鴻基內部管理層綜合評審評審來確定。

高層總裁/副總裁/總監(jiān)中層經理1經理2商品部經理經理4經理5員工主管級配送主管生產計劃主管倉庫主管專員級配送員統(tǒng)計員庫管員示例確定關鍵職位清單后，管理者繼任計劃的第二步需要根據(jù)核心能力模型進一步明確每個職位的個人能力要求，設定選拔標準，以目前潮鴻基人員的情況，建議選拔標準包括管理能力、專業(yè)能力與價值觀三個方面能力模型反應行業(yè)或組織的知識和履行不同的職能所必須具備的基本技能管理能力履行一個工作崗位或角色所必須具備的產品、服務、流程和技術應用的知識和能力所有的組織角色和工作崗位都需要具備的根本特點和品質專業(yè)能力價值觀計劃與組織輔導他人領導與激勵銷售計劃財務計劃法律法規(guī)庫存管理等責任心團隊合作管理能力測評指標（參考）評估條目定義評估級別不滿意勉強滿意滿意很滿意計劃組織能力有效管理自己和他人的時間，能同時處理多個任務目標，制訂計劃，組織實施并追蹤進度，在期限內完成任務工作沒有計劃，工作具有很大的臨時性，導致下屬的工作很被動，無法有效的控制工作結果工作具有計劃性，但無法對未來例外事項進行準確的預測與控制，下屬的工作也因此較大的臨時性與被動性能夠對事情的發(fā)展進行較為準確的預測，工作具有計劃性，并能夠有效的執(zhí)行計劃能夠制定準確的計劃，并按照計劃有效的執(zhí)行，一般能夠出色的完成任務輔導發(fā)展他人對他人的成長和職業(yè)發(fā)展抱著積極的態(tài)度，坦誠的為他人提供反饋和指導，幫助他人迎接挑戰(zhàn)、實現(xiàn)個人目標沒有輔導發(fā)展他人的意識或意愿，或者沒有能力輔導發(fā)展他人，下屬遲遲不能成長，且抱怨良多有輔導他人的意識或意愿，但不強烈或者初步掌握輔導發(fā)展他人的方法，下屬能夠感受到上級的指導具有輔導發(fā)展他人的意愿，并且掌握了行之有效的方法，下屬能夠感受到來自上級的輔導和成長掌握了行之有效的輔導他人的方法，下屬能夠強烈的感受到上級的指導或者是自己的成長領導與激勵對團隊成員進行有效的管理和激勵，培養(yǎng)團隊成員的責任感，通過激勵與反饋鼓勵提高他們的工作表現(xiàn)，以便最大限度地利用成員的才能實現(xiàn)目標。沒有團隊領導與激勵，整個團隊就像一盤散沙，團隊士氣低落，團隊工作績效低下能夠通過一定的手段對團隊成員進行激勵，但整個團隊士氣一般，工作績效一般能夠對團隊進行有效的激勵，團隊士氣較好，團隊能夠取得很好的工作績效能夠采用多種手段對團隊進行有效的激勵，團隊士氣高昂，整個團隊能夠取得超出預期的績效示例價值觀測評指標（參考）示例評估指標定義評估級別不滿意勉強滿意很滿意責任心對工作、公司與自己的負責程度工作中很不負責，經常做不好工作或者敷衍了事，得過且過工作中大部分比較認真工作，有時會敷衍了事工作認真負責，屬于自已份內的事情會盡力做好工作非常認真負責，不但份內的事情會盡力做好，能夠自學維護集體利益，主動承擔責任，推動工作進展團隊精神與他人協(xié)作的意愿與能力不愿與他人合作，也不愿幫助他人，對別人的協(xié)作要求經常響應很慢不會主動的尋求合作，只是被動的響應別人，有時響應速度比較慢能夠高效的響應別人的協(xié)調要求，并且能夠有效的解決問題具有強烈的集體意識，工作中自發(fā)地協(xié)助其他崗位完成工作，保證總體工作的有效完成。管理者繼任計劃的第三步是開展人員盤點和發(fā)展力評估，對于入圍的關鍵人才要制定發(fā)展力評估報告，作為員工個人檔案的重要資料從績效和潛能兩方面對關鍵人才的發(fā)展力進行評估績效是員工過去的表現(xiàn)，而潛能的評估就是著眼于未來的發(fā)展，將績效和潛能分別分為高、中、低三個等級，由此形成九方格，根據(jù)員工績效表現(xiàn)和潛能評估的結果確定其在九方格的具體位置。被列入繼任者的員工在九方格所處位置必須是績效和潛能評估同時在中以上關鍵人才發(fā)展力評估報告應該包括以下信息：個人基本信息績效考核記錄和總體績效評價勝任能力評估：根據(jù)關鍵崗位勝任素質模型基礎上對關鍵人才進行勝任能力評估，評估結論應包括：優(yōu)缺點、個人勝任能力、培訓與發(fā)展建議等

高中低低中高潛能績效人員盤點9方格在人員盤點和發(fā)展力評估中，人力資源部與各部門經理需要緊密配合

首先先要求管理者推薦其直屬的高潛質員工，并結合對其績效評估的結果，最終確定進入評估的員工名單，而繼任者備選對象就產生于這個名單中在挑選繼任者備選對象時，應首要關注他們的行為是否符合公司價值觀的要求選繼任者備選對象時，應兼顧其原有崗位和職業(yè)背景，盡量選擇具有相關經驗、符合晉升條件的候選人在挑選過程中，人力資源部應與直屬部門管理層進行深入討論，并采用360度反饋法征詢多方意見，包括備選對象現(xiàn)直接上級、原上級、客戶等，對備選人進行充分的評估，以清楚地了解他的價值觀、能力、行為和業(yè)績，明確其發(fā)展?jié)摿Ψ浅Ｖ匾膷徫?，繼任候選人可多儲備1-2名在完成人員盤點和發(fā)展力評估后，應形成全公司所有關鍵崗位的繼任計劃表，形成繼任人才庫總裁姓名-級別職位姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名合格后備人選姓名職稱級別職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名現(xiàn)任1-2年后合格者職稱級別姓名管理者繼任計劃的第四步是根據(jù)關鍵人才發(fā)展力評估的結果，制定個性化的繼任者發(fā)展計劃，通過計劃的實施使繼任者具備擔任上一級崗位的資質。通過第三步對關鍵人才的盤點和發(fā)展力評估，確定了關鍵崗位的繼任者，企業(yè)要建立繼任者個人培訓與發(fā)展檔案，以便有效跟蹤和監(jiān)控其業(yè)績和能力的發(fā)展軌跡通過將繼任者培養(yǎng)納入管理人員績效考核體系，督促管理人員對繼任人員開展認真仔細的績效考核和績效輔導，促進繼任人員成長人力資源部負責人才開發(fā)的主管專職跟蹤繼任人員的發(fā)展情況，匯總各部門負責人對繼任者候選人的反饋和意見針對一些關鍵的繼任候選人（對企業(yè)營運起到關鍵性影響的職位），通過人才測評中心（AssessmentCenter）的方式對其進行評估、反饋和培訓也是企業(yè)可以考慮的手段針對較為成熟的候選人，可在時機適宜時提升為助理經理，進一步明示繼任者角色，并加大授權，以利于順利實現(xiàn)新老交接繼任者培養(yǎng)計劃表基本情況目標繼任崗位繼任候選人姓名計劃培養(yǎng)

時間目前學習成長積分繼任候選人基本情況分析（目前的知識技能、管理能力，以及與目標繼任崗位要求差距）培養(yǎng)計劃時間重點培養(yǎng)能力培養(yǎng)目標學習內容輔導方式完成結果第一階段（年月日至年月日）第二階段（年月日至年月日）示例目錄職業(yè)發(fā)展的基本原則和組織體系潮鴻基職業(yè)發(fā)展體系管理者繼任計劃晉升、競聘與輪崗管理培訓生計劃內部招聘外部招聘管理者繼任計劃內部競聘人才甄選（KSAO）：知識、技能、價值觀、其他素質崗位空缺出現(xiàn)內部人才庫

是否能滿足同事推薦中介機構…..晉升/工作需要的輪崗個人意愿的輪崗組織職業(yè)生涯規(guī)劃個人職業(yè)生涯規(guī)劃是否招聘入職校園招聘潮鴻基員工晉升，必須在既往績效、任職資格與能力、學習成長積分方面達到相應要求既往績效管理崗位晉升的門檻條件年度績效排序處于相應職能線的前25%時，才具備晉升資格，同等條件下，年度績效考核排序靠前優(yōu)先對后備人選培育也是晉升條件之一，培養(yǎng)不出接班人的管理者，不能提升任職資格與能力學習成長積分以任職資格和能力評估結果作為主要依據(jù)，包含工作態(tài)度、專業(yè)能力和管理能力三方面工作態(tài)度主要包含責任心和團隊精神專業(yè)能力是指本崗位工作密切相關的崗位技能管理能力主要包括計劃組織能力、輔導他人發(fā)展能力和團隊領導與激勵能力任職資格與能力由人力資源部根據(jù)理念績效考核記錄，會同直接上級共同評定積分將作為職員在公司參加學習、培訓的最全面記錄，是員工晉升的必要性條件，達不到積分的員工應暫緩晉升，或者延緩轉正根據(jù)人力資源部制定的積分辦法，員工參加各種培訓、或者進行知識分享、講授課程等，均可向人力資源部申報積分潮鴻基員工的晉升要與管理者繼任計劃緊密結合，員工以自己的努力工作和出色表現(xiàn)進入公司的繼任計劃；公司以繼任計劃的制度性安排增強對員工的培養(yǎng)和晉升工作。制定繼任者計劃實施繼任者計劃時機成熟時提升由于管理崗位任職人員情況的變化產生的職位空缺，可由合格的繼任者及時填補繼任者計劃的實施，將使得潮鴻基主要崗位員工的晉升，進入穩(wěn)定有序的狀態(tài)，有效避免人員提升的主觀性和隨意性，降低經營風險公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略對人才儲備的需要，確定各部門的人才培養(yǎng)目標部門負責人根據(jù)員工的態(tài)度和業(yè)績，篩選表現(xiàn)優(yōu)異的員工進入繼任者計劃繼任者計劃要公示，對進入計劃的人形成強大的牽引力；對計劃外員工也形成一定的吸引力為繼任池中的候選人設定有針對性的培訓和職業(yè)發(fā)展計劃，逐步提升員工的專業(yè)能力和管理能力將企業(yè)的重點資源向這些對象傾斜，努力推動他們的成長對這些員工的要求和考核要從嚴從緊，堅持高標準、嚴要求，逐步淘汰不符合標準的繼任者候選人晉升流程總裁各部門經理人力資源部候選人總監(jiān)/副總裁繼任計劃提名審核管理者繼任計劃人力資源規(guī)劃審批員工績效考核員工績效考核員工技能評估管理者繼任計劃

跟蹤表職務晉升申請表員工晉升

資格評價表審核/審批審批

（經理級以上）發(fā)布晉升結果宗旨管理者的評估標準-“不用永遠不知道”管理崗位的核心職能是管理和培養(yǎng)下屬，因此管理崗位人員晉升的有效性和成功率對企業(yè)和下屬員工都會帶來比較大的影響。為降低企業(yè)的用人風險，同時為晉升員工提供適應和磨合新崗位的機會時間三個月時間薪資

福利試用期內按原崗位基本薪酬福利標準試用期期間參與新崗位績效考核的獎金分配試用期結束轉正后按新崗位薪酬福利標準基數(shù)轉正

考評由新崗位的直接上級崗位和下級員工代表評定合格后給予轉正風險

控制沒有通過試用期的員工（評估不合格），由其直接上級和人力資源經理一起討論，根據(jù)員工的具體情況，擬定解決方案，完成專項報告，提交主管副總（主管級崗位）或總裁（經理級崗位）審批，包括：－員工試用期的表現(xiàn)－員工試用期期間表現(xiàn)不合格的原因分析－建議的調整方案（延長試用期1～3個月，回到原來崗位）及原因－附該員工晉升表格根據(jù)主管副總或總裁的審批意見，人力資源部經理與員工本人進行深入溝通后執(zhí)行潮鴻基應堅持管理序列晉升試用期制度，并制定明確的管理文件，對于試用期考核未達標的員工要給出有效的應對措施，以防止人才流失潮鴻基已經開展了崗位競聘，但還缺乏清晰、明確的管理辦法，建議下一步制定明確的管理辦法和控制流程，以確保崗位競聘的效果

理想狀態(tài)潮鴻基改進空間指導

思想公正、公開、透明標準明確、程序規(guī)范、競爭公平以內為主，內外結合制定明確的標準和實施流程關鍵控制點委任與競聘相結合多樣化的測評手段，綜合考慮員工能力與經驗，客觀測驗與主觀判斷相結合開發(fā)競聘人員專業(yè)技術和能力測評系統(tǒng)改為目的與意義提高人崗適配程度避免或降低部分人不平衡的心態(tài)，提高員工士氣保證組織變革順利進行，塑造能上能下的文化，增強競爭觀念強化員工的使命感、責任感，看到危機和不足提供人員培訓信息與需求信息競聘上崗程序（示例）公布崗位公布競聘崗位、職數(shù)、任職條件等1申報崗位員工向人力資源部遞交《競爭上崗應聘報名表》，內容包括個人簡歷、對應聘崗位的工作思路和工作目標等內容2資格審查根據(jù)崗位要求的條件，由競爭上崗工作小組對應聘員工的資格進行審查3考試考核根據(jù)績效考核辦法，對在崗員工進行崗位資格考試和崗位績效考核4競聘答辯答辯過程為競聘候選人介紹個人情況，對如何做好應聘崗位的工作發(fā)表演說，現(xiàn)場回答答辯評議小組提出的問題等5初定人選成績由人力資源部匯總后上報領導小組，由領導小組確定上崗人選6任前公示人力資源部對初定上崗人員進行任前公示，對其他的人選名單進行上崗公告，收集意見7申訴處理員工如果對本人考試、考核結果及其他情況有異議，可以書面向人力資源部申訴，說明情況和理由8確定聘用按照人員管理權限和錄用規(guī)程，集體討論，擇優(yōu)確定上崗員工，公布聘用人員名單9上崗試用聘用上崗，按照公司制度，試用期考核通過后即可轉正10為了促進公司內部交流，增加員工對公司的全面了解，培養(yǎng)復合型人才，潮鴻基應建立內部輪崗制度工作需要的輪崗個人意愿的輪崗根據(jù)個人職業(yè)偏好、發(fā)展動機、地域偏好等申請輪崗，優(yōu)化人力資源配置，提高人崗適配度輪崗者須填報個人職業(yè)發(fā)展意愿與目標崗位，具體操作流程參照內部競聘制度，由人力資源部協(xié)調安排。人力資源部由責任對對主動輪崗者的提醒與限制設計部、商品部等部門到工廠或者專店實習管理培訓生為期1－2年的輪崗培訓重要崗位繼任計劃員工完成崗位輪換，建立全景式概念才方便提升區(qū)域主管要晉升為大區(qū)經理，應至少在總部銷售管理部門工作一段時間績效主管要晉升為人力資源經理，應在培訓崗位或企業(yè)文化建設等崗位輪換一段時間能力復制與文化傳播類的崗位輪換人力資源部銷售管理部總部人力資源部通過與下屬各人力資源部門的借調輪崗，起到人才培養(yǎng)、補充人力、文化傳播、上下溝通等作用銷售管理部總部人力資源部生產中心人力資源部銷售大區(qū)1銷售大區(qū)2銷售大區(qū)……總部人力資源部門應常年設定２－３個編外崗位，以方便銷售管理部、生產中心人力資源部人員參加輪換，與總部人力資源部合作開展工作３－６個月總部人力資源部職員也可對等輪換至下屬相應人力資源管理部門．銷售管理部也可以設２－３個輪換崗位，供各大區(qū)人員的定期借調輪換，以增強各大區(qū)人力資源管理職能，推動終端管理和培訓體系建設員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃面談新員工進入公司后，人力資源部開發(fā)主管負責向新員工介紹公司的相關人力資源政策員工通過試用期轉正后，人力資源部協(xié)助員工入職部門的經理，與員工進行一對一的職業(yè)規(guī)劃面談。向員工完整的介紹公司的職業(yè)通道，晉升制度、晉升流程等。并根據(jù)員工所從事的工作、職業(yè)興趣、工作技能長項，幫助員工規(guī)劃職業(yè)目標、職業(yè)路徑入職引導人設置入職引導人制度，幫助新員工盡快適應公司、在工作中取得提高和發(fā)展。具體制度見《培訓報告》績效面談公司在績效管理制度中設置考核結果面談制度，幫助員工及時了解工作中的進步和不足之處，通過主管對員工的輔導，幫助員工提升和發(fā)展。具體見《績效報告》申請輪崗根據(jù)個人職業(yè)偏好、發(fā)展動機、地域偏好等申請輪崗，優(yōu)化人力資源配置，提高人崗適配度輪崗者須填報個人職業(yè)發(fā)展意愿與目標崗位，具體操作流程參照內部競聘制度，由人力資源部協(xié)調安排。人力資源部由責任對對主動輪崗者的提醒與限制員工申請崗位輪換的一些基本原則想到、看到與做到是不同的，淺嘗輒止與深入感受是不同的，所以公司鼓勵員工在崗位上沉下去做，才知道自己合適不合適，然后再看有沒有更好的機會，需不需要再做其他考慮。因此，1、公司不主張職員過于頻繁地調換工作崗位：2、入司不滿一年，或在一個崗位上工作不滿一年，原則上公司不接受調動申請；3、公司錄用的高校應屆畢業(yè)生，原則上入司一年半內不能申請內部調動；４、過去的業(yè)績是對未來績效的有效預測，因此想獲得新崗位的員工須先在本崗位上工作優(yōu)秀；５、對于正式的崗位變動，公司實行“薪隨崗變”政策；臨時借調與輪換，保留原崗位薪酬待遇。目錄職業(yè)發(fā)展的基本原則和組織體系潮鴻基職業(yè)發(fā)展體系管理者繼任計劃晉升、競聘與輪崗管理培訓生計劃管理培訓生計劃（MTP）企業(yè)進行人才儲備的必要性人力資源的正常流動促使企業(yè)做好人才儲備突發(fā)事件凸顯人才儲備的重要性人才儲備是降低企業(yè)人力資源支出的一個好辦法成長型企業(yè)需要有足夠的人才儲備何為管理培訓生制度管理培訓生制度指企業(yè)集中資源對具備高層管理潛能的年輕人進行一段較為系統(tǒng)‘全面的訓練，為其管理生涯打下良好基礎的一種制度安排。MTP的運行建立嚴格的甄選制度制定系統(tǒng)的培養(yǎng)方案并有效