如何讓下屬更好的執(zhí)行

如何讓下屬更好的執(zhí)行第一頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二（一）、行為不等式：ABC分析法——我們的員工，他有能力出現某種事情、某種行為，而且他也知道這種行為，但是他（她）在工作中往往不表現出某種行為這樣的事情。A——前因（原因）B——行為本身C——這件事情所帶來的后果第二頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二舉例：

a.擦鼻子

b.開車加油

后果對行為的影響起了至關重要的作用，是后果強化了行為！第三頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二20％80％前因后果第四頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二根據能力與意愿的不同，員工可以分為4種。第五頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二能力強能力強意愿高意愿低

能力差能力差意愿高意愿低動機性問題技能性問題第六頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二在有的組織里面為什么會出現執(zhí)行力大打折扣的現象————（微觀環(huán)境）。第七頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二例：（1）、每月初上交各類例行工作（2）、組織里面員工提合理化建議（3）、排面管理反復多次第八頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二人——

趨利避害第九頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二

例：（1）、財會出納認真負責（2）、員工上班遲到第十頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二結論：國際性研究成果表明：后果對行為的影響是前因對行為影響的4倍！

×4第十一頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二許多企業(yè)領導人都把他們的時間和資源花在了錯誤的地方，什么地方呢？第十二頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二前因，他們規(guī)劃戰(zhàn)略，制定目標與計劃、工作流程，提供培訓。那么，我們可以看到所有這些都是促使正確行為非常必要的，但是，他（她）們都往往忘記了什么——更關鍵的一個后果！第十三頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二前因有哪些？培訓重申要求制度職責規(guī)范指令命令個人技能目標計劃通知通告談心愿景描繪倡導管理問題第十四頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二（二）、怎么通過后果來塑造我們的員工、我們希望的行為？！第十五頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二1、強化理論：我們一個人的行為是通過以下途徑塑造出來的。第十六頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二（１）、正強化：對下屬的激勵、表揚、肯定等。注：平時工作中,不是為了激勵而激勵,也不是為了發(fā)獎金而發(fā)獎金,因為我們不是慈善機構,而是為了使下屬的行為重復出現而發(fā)獎金\而表楊\而表彰\而激勵.第十七頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二（２）、負激勵——當某種不符合我們需要的行為有了改變時，我們怎么辦呢？減少或者消除施加以其身上不愉快的感覺，從而使改變后的行為再現和增加。第十八頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二例：A.員工遲到B.辦事拖拉（不雷厲風行）第十九頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二（３）、消退：第一種思路：對某件行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或否定，使其慢慢的就消失。例：學生剃光頭。第二種思路：例1：公司里新入職的員工做事很積極。第二十頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二注：一種事情，如果做與不做是一個樣的時候，他選擇什么——他選擇不做！第二十一頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二例2：企業(yè)里面一些好的習慣慢慢沒有了（如：北關店物價部10:00前檢查生鮮商品質量）例3：向領導提合理化的建議。第二十二頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二（４）、懲罰--當你做的不符合我們要求的時候，怎么辦？——

我讓你不痛快！人是趨利避害的——用強制威肋的結果：讓你不痛快，給人以痛苦的環(huán)境，然后使其不再做我們不希望的事情。第二十三頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二注：懲罰不僅僅是為了懲罰，而最關鍵的是，為了使我們不希望的行為，以后不要再發(fā)生。第二十四頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二如果使下屬更好的執(zhí)行（如果不解決以下問題，空談執(zhí)行都沒有用）。第二十五頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二員工做得好時：應該予以正強化————正強化，好的行為將重復出現不應該消退————視而不見，好的行為將會消失不應該受到懲罰————受到懲罰，好的行為將不再發(fā)生，甚至形成截然相反的報復性行為。第二十六頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二員工做得不好時：不應該予以正強化————如果獎勵不好的行為，不好的行為將會得到正強化，從而重復出現；應該予以懲罰————雖然懲罰不是最后的，是補充性的，但是一定要有，而且堅決，對壞的行為不懲罰就是縱容，從而使壞的行為重復出現。第二十七頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二２、糟糕的員工是如何被塑造出來的呢？（１）、員工做了好事卻受到懲罰：如：組織里面比慢的現象、比少的現象、比傻的現象、比差的現象、比袖手旁觀的現象。第二十八頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二Ａ、比慢的現象：例1：領導規(guī)定，最早完成工作的人員，必須幫助工作未完成的人員——叫做“虛假的團隊精神”；

什么是團隊精神？——比如說協(xié)作才能完成的時候，或者說緊急的時候，或者職責不太清楚的時候，這個時候要大家發(fā)揮團隊精神。第二十九頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二例2：工作效率高，完成工作快的人按時下班，領導給冷眼或考核低分——因而比慢。（下班后領導不走下屬不敢走；領導讓工作效率高的人做毫無意義的其它工作）第三十頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二Ｂ、比少的現象：例：組織里面出現的忙的忙死，閑的閑死的現象。第三十一頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二Ｃ、比傻的現象：例1：因為員工出了主意，讓員工多干活。例2：中國人開會發(fā)言的負面文化。例3：員工獨自嘗試某項工作失敗了。第三十二頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二Ｄ、比差：領導有意平衡，不敢說優(yōu)秀的員工優(yōu)秀。第三十三頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二E、袖手旁觀：例1：內部同事對投稿積極的員工諷刺和挖苦。例2：北關店各部門學習日雜文體部的排面調整。第三十四頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二注：組織里面有很多好的行為不見了，是因為他們做了好事，卻受到了懲罰。第三十五頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二(2)、壞的行為卻受到獎賞：——如果對于不好的行為視而不見，不好的行為就會受到獎賞（如：早班遲到，早退，不按時完成工作，背后說別人壞話等)。第三十六頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二例：

開會遲到，領導說再等10分鐘第三十七頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二（3）、無功受祿————工作做的不好的情況，仍對他進行獎賞，這就是無功受祿。這種行為將會重復出現，比如：“人情分現象”，“會哭得孩子有奶吃”；“職責缺失現象及管理者對績效高低者所花費的精力和時間錯誤”等。第三十八頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二

《世界上最偉大的管理原則》一書，人們只會做你獎賞的事情，而不會做你所希望做的事情。此獎賞是一個廣義的獎賞，而不是一個小小的獎勵，因為人的層面不同，他的需求也就不同。第三十九頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二注：通過后果塑造了行為以正強化為主，日常工作當中要隨時關注每一個下屬行為的塑造和改進。我們集小勝才能成為大勝！第四十頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二

3、正強化的常見錯誤：A.認識錯誤：許多人總是選擇用他們本人喜歡的強化因素，而不是選擇被強化對象所喜歡的強化因素。第四十一頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二例1：《夜宴》韓熙載：當下屬犯錯誤的時候，讓下屬吃肉。例2：優(yōu)秀員工照片貼于辭退員工照片旁的認識錯誤。第四十二頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二

B.相依性錯誤：我們這個正強化的因素和我們這個行為之間，一定要有明確的關聯(lián)。例：保健因素不能提升員工的工作積極性。第四十三頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二C.延遲錯誤：如：未及時給的獎金或晉升等。第四十四頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二

D\頻率錯誤：一次正強化不能改變人的生活，在任何一個組織\企業(yè)里邊,對于任何一個成年人,一次正強化不能改變一個成年人的不好的行為(就如小孩反復學數字一樣)。正強化：懲戒＝4：1第四十五頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二

4、改善懲戒：注意以下三點：A.懲戒一定要有，否則就是縱容。B.懲戒的時候，一定要堅決。C.減少懲戒文化（正強化增多的時候，負強化才能行得通。如：恩威并施第四十六頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二

5、消除強化的負效應：拉伯福問題——就是組織里面經常，不看績效看形式。如：經常獎勵看起來最忙、工作時間最久，而實際又出不了什么業(yè)績的人；再如：重繁輕簡，阻礙創(chuàng)新，破壞團結。D.區(qū)分懲戒和批評、指導。第四十七頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二（30）、反饋的三種形式：A.正面反饋B.中性反饋C.負面反饋第四十八頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二例1：市場賣水果的缺斤少兩現象——提出下屬工作中還未給夠。第四十九頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二例2：濃霧中的燈塔：一份真實的海上無線電通訊的副本：記錄有一個地方——加拿大一個大海域，一艘美國軍用艦和加拿大人的對話。首先，美方為了避免沖撞，說：請你們的航線向北調整15度，完畢”。然后，加方說：“請你們的航線向南調整15度，完畢”。美方再講,這里是美國某某戰(zhàn)艦的艦長和你們講話,請你們將你們的航線向北調整15度，加方又說,請你們的航線向南調整15度,完畢.