任務(wù)三 供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)管理

任務(wù)三

供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)管理知識(shí)目標(biāo)理解什么是快速反應(yīng)（QR）一理解什么是有效客戶反應(yīng)（ECR）二理解什么是價(jià)值鏈分析（VCA）三了解什么是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略四明晰什么是牛鞭效應(yīng)五技能目標(biāo)掌握供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)管理各種基本內(nèi)容一能簡(jiǎn)單分析企業(yè)的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)管理二一、案例引入寶潔公司和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟20世紀(jì)80年代以前，寶潔公司作為大型生產(chǎn)商，擁有強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)實(shí)力和銷售隊(duì)伍，在銷售政策上也一貫采取強(qiáng)硬的態(tài)度，常常利用自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的壟斷地位和權(quán)力嚴(yán)格地控制下游的經(jīng)銷商和零售商，并迫使后者在日常經(jīng)營(yíng)中貫徹自己所制定的營(yíng)銷戰(zhàn)略和各種相應(yīng)的規(guī)定。然而到了20世紀(jì)80年代，美國(guó)的流通產(chǎn)業(yè)迎來了巨大的變革，隨著大規(guī)模零售企業(yè)的發(fā)展，特別是連鎖店的規(guī)模和實(shí)力大為增強(qiáng)，同時(shí)由于零售企業(yè)形成了完備的流通信息網(wǎng)絡(luò)，從而相對(duì)于商品供給方逐漸擁有了信息上的優(yōu)勢(shì)。因此，整個(gè)流通產(chǎn)業(yè)鏈中的主導(dǎo)權(quán)已經(jīng)從生產(chǎn)方轉(zhuǎn)移到了零售商，其結(jié)果是到20世紀(jì)80年代中期，生產(chǎn)商與零售商之間的沖突和矛盾日益加劇，特別是大型生產(chǎn)商與擁有強(qiáng)大銷售力和商品調(diào)達(dá)系統(tǒng)的大規(guī)模連鎖零售業(yè)之間形成了一種對(duì)峙關(guān)系，這無疑給整個(gè)供應(yīng)鏈帶來了動(dòng)蕩和不穩(wěn)定。在這種背景下，寶潔公司再像以前那樣采取壓迫式的銷售方式顯然已經(jīng)行不通，市場(chǎng)占有率逐年下降。與此同時(shí)，美國(guó)市場(chǎng)面臨著來自國(guó)外企業(yè)的強(qiáng)大挑戰(zhàn)，零售企業(yè)僅憑其自身的實(shí)力和規(guī)模，仍難以應(yīng)對(duì)這種國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)沃爾瑪面臨的一個(gè)最大問題是在香皂市場(chǎng)，沃爾瑪既要從事商品的配送，又要進(jìn)行商品的銷售，其結(jié)果是成本高昂，在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)地位，如果要把這部分成本轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，又不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，因此其急需改變自己的經(jīng)營(yíng)策略。一、案例引入通過對(duì)寶潔公司和沃爾瑪各自存在問題的分析，寶潔公司和沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，他們只有合作，建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，形成產(chǎn)銷聯(lián)盟供應(yīng)鏈，才能增強(qiáng)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，保證各自的競(jìng)爭(zhēng)地位。于是在雙方高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)晤之后，開始了正式合作，同時(shí)在合作過程中，二者還不斷調(diào)整各自的經(jīng)營(yíng)方式，保證合作的順利進(jìn)行。雙方?jīng)Q定通過聯(lián)盟的形式，借助于計(jì)算機(jī)，開始實(shí)現(xiàn)信息的共有。寶潔公司可以調(diào)用沃爾瑪?shù)匿N售和庫(kù)存數(shù)據(jù)，并以此為依據(jù)制定出有效率的生產(chǎn)和出貨計(jì)劃。不僅僅是單純的財(cái)務(wù)管理，而是通過利用新型的信息技術(shù)對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)行全方位的管理，進(jìn)而雙方進(jìn)入到一種新的境地。為此，寶潔公司和沃爾瑪雙方組成由財(cái)務(wù)、流通、生產(chǎn)和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團(tuán)隊(duì)，派往沃爾瑪實(shí)行協(xié)作管理。根據(jù)專門合作團(tuán)隊(duì)的策劃，沃爾瑪于1989年開始對(duì)寶潔公司的紙尿褲產(chǎn)品實(shí)行供應(yīng)鏈管理，即構(gòu)筑JIT型的自動(dòng)訂發(fā)貨系統(tǒng)，其具體的形式是雙方企業(yè)通過EDI和衛(wèi)星通信實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)。借助于這種信息系統(tǒng)，寶潔公司除了可以快速知道沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲庫(kù)存情況外，還能及時(shí)了解紙尿褲在沃爾瑪各店鋪的銷量、庫(kù)存、價(jià)格等數(shù)據(jù)，這樣不僅能使寶潔公司能及時(shí)制定出符合市場(chǎng)需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃，同時(shí)也能對(duì)沃爾瑪?shù)膸?kù)存實(shí)行單品管理，做到連續(xù)補(bǔ)貨，防止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性的機(jī)會(huì)成本（即滯銷品庫(kù)存過多，與此同時(shí)暢銷品斷貨）。而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎(chǔ)上，及時(shí)決策商品的貨架和進(jìn)貨數(shù)量，并由MMI（ManufactureManageInventory）系統(tǒng)實(shí)行自動(dòng)進(jìn)貨。沃爾瑪不用從事具體的物流活動(dòng)，而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件（如配送、價(jià)格問題等）進(jìn)行談判，從而大大縮短了商品的訂貨、進(jìn)貨、保管、分揀、補(bǔ)貨、銷售的整個(gè)業(yè)務(wù)流程。一、案例引入

具體作業(yè)流程是沃爾瑪?shù)母鞯赇伓贾贫艘粋€(gè)安全庫(kù)存水平。一旦現(xiàn)有庫(kù)存低于這種水平，設(shè)在沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)通過通信衛(wèi)星自動(dòng)向?qū)殱嵐镜募埬蜓澒S訂貨，寶潔公司在接到訂貨后，將訂購(gòu)商品配送到各店鋪，并實(shí)施在庫(kù)管理。寶潔公司與沃爾瑪之間的產(chǎn)銷聯(lián)盟徹底打破了當(dāng)時(shí)在美國(guó)流通領(lǐng)域占統(tǒng)治地位的以雙環(huán)節(jié)為主的多環(huán)節(jié)流通體制，其流通過程不再經(jīng)過批發(fā)商和零售商環(huán)節(jié)，減少了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的波動(dòng)幅度，減少了生產(chǎn)商的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這樣防止了因傳統(tǒng)流程和物流管理方式造成環(huán)節(jié)越多，波動(dòng)越大。寶潔公司與沃爾瑪之間的產(chǎn)銷聯(lián)盟產(chǎn)銷雙方能夠緊密地聯(lián)系在一起，同時(shí)借助以信息共享為特征的經(jīng)營(yíng)和物流管理系統(tǒng)，使產(chǎn)銷都能對(duì)應(yīng)市場(chǎng)的變化做出及時(shí)響應(yīng)，其結(jié)果是在庫(kù)水準(zhǔn)下降，有效地遏止了滯銷品的產(chǎn)生。事實(shí)證明，自從寶潔公司與沃爾瑪實(shí)行產(chǎn)銷聯(lián)盟以后，沃爾瑪?shù)赇佒袑殱嵐镜募埬蜓澤唐分苻D(zhuǎn)率提高了70%。與此相對(duì)應(yīng)，寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50%，達(dá)到了30億美元。

（一）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是指怎樣獲得、發(fā)展、運(yùn)營(yíng)企業(yè)供應(yīng)鏈中的各要素，以取得獨(dú)一無二的，別人難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1、基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略/v_show/id_co00XMTUzMTk2MDg=.html2、面向大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)3、面向供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品和過程設(shè)計(jì)（一）供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略二、相關(guān)知識(shí)1、基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略（1）產(chǎn)品的類型與功能特征

高邊際利潤(rùn)、無穩(wěn)定需求的革新性產(chǎn)品（InnovativeProducts）低邊際利潤(rùn)、有穩(wěn)定需求的功能性產(chǎn)品（FunctionalProducts）

需求特征 功能性產(chǎn)品 革新性產(chǎn)品產(chǎn)品壽命周期(年) >2（年） 1～3（月）

邊際貢獻(xiàn)(%) 5～20 20～60產(chǎn)品多樣性 低 高（每一目錄上千）預(yù)測(cè)的平均邊際錯(cuò)誤率(%) 10 40～100 平均缺貨率(%) 1～2 10～40 季末降價(jià)率(%) 0 10～25 按訂單生產(chǎn)的提前期 6個(gè)月～1年 1天～2周 1、基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略（2）基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略

功能性產(chǎn)品 革新性產(chǎn)品有效性供應(yīng)鏈 匹配 不匹配 反應(yīng)性供應(yīng)鏈 不匹配 匹配

（一）基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略（2）基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略

功能性產(chǎn)品 革新性產(chǎn)品有效性供應(yīng)鏈 匹配 不匹配 反應(yīng)性供應(yīng)鏈 不匹配 匹配

對(duì)于用有效性供應(yīng)鏈來提供功能型產(chǎn)品的情況，可采取如下措施：

1）削減企業(yè)內(nèi)部成本；

2）不斷加強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商之間的協(xié)作，從而有效降低整條鏈上的成本；

3）降低銷售價(jià)格，這是建立在有效控制成本的基礎(chǔ)之上的。但一般不輕易采用，需要根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況而定。

（一）基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略（2）基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略

功能性產(chǎn)品 革新性產(chǎn)品有效性供應(yīng)鏈 匹配 不匹配 反應(yīng)性供應(yīng)鏈 不匹配 匹配

由于創(chuàng)新型產(chǎn)品具有需求不確定的特征，因此在用市場(chǎng)反應(yīng)性供應(yīng)鏈來提供創(chuàng)新型產(chǎn)品時(shí)，應(yīng)采用如下策略：1）通過不同產(chǎn)品擁有盡可能多的通用件來增強(qiáng)某些模塊的可預(yù)測(cè)性，從而減少需求的不確定性。2）通過縮短提前期與增加供應(yīng)鏈的柔性，企業(yè)就能按照訂單生產(chǎn)，及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)需求，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)提供顧客所需的個(gè)性化的產(chǎn)品；3）當(dāng)需求的不確定性已被盡可能地降低或避免后，可以用安全庫(kù)存或充足的生產(chǎn)能力來規(guī)避其剩余的不確定性，這樣當(dāng)市場(chǎng)需求旺盛時(shí)，企業(yè)就能盡快地提供創(chuàng)新型產(chǎn)品，從而減少缺貨損失。

（一）基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略（3）基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)步驟

分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（產(chǎn)品需求）現(xiàn)有供應(yīng)鏈分析提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)方案（分析必要性）建立供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)目標(biāo)分析供應(yīng)鏈組成分析和評(píng)價(jià)可能性設(shè)計(jì)和產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈檢驗(yàn)新的供應(yīng)鏈完成供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)工具和技術(shù)反饋比較（1）面向大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈概念結(jié)合了大規(guī)模生產(chǎn)和定制生產(chǎn)兩種模式的優(yōu)勢(shì)，在不犧牲企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的前提下，以大規(guī)模生產(chǎn)的成本提高定制化的產(chǎn)品，滿足客戶個(gè)性化的需求。2、面向大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)2、面向大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)（2）面向大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈特點(diǎn)（與大規(guī)模生產(chǎn)供應(yīng)鏈相比）大規(guī)模生產(chǎn)大規(guī)模定制供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性穩(wěn)定是長(zhǎng)期的，不穩(wěn)定是暫時(shí)的。穩(wěn)定是暫時(shí)的，不穩(wěn)定是長(zhǎng)期的。供應(yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)模式推動(dòng)型供應(yīng)鏈以需求拉動(dòng)為主，推拉結(jié)合的供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈類型精益供應(yīng)鏈以敏捷為主、敏捷與精益相結(jié)合的供應(yīng)鏈更依賴與信息技術(shù)大規(guī)模定制生產(chǎn)以低成本為客戶提供定制化的產(chǎn)品，其供應(yīng)鏈管理既要追求供應(yīng)鏈的精益，又要追求供應(yīng)鏈的敏捷。因此大規(guī)模定制生產(chǎn)的供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)模式為推拉相結(jié)合的模式。2、面向大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)（3）面向大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)模式在大規(guī)模定制供應(yīng)鏈中存在著客戶訂單分離點(diǎn)。在該分離點(diǎn)之前，供應(yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)模式為生產(chǎn)推動(dòng)型，在分離點(diǎn)之后，變?yōu)橛唵卫瓌?dòng)型。2、面向大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)（3）面向大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)模式推動(dòng)拉動(dòng)推拉邊界最終客戶原材料供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)3、面向供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品和過程設(shè)計(jì)（1）便于包裝和運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品設(shè)計(jì)（2）并行和平行工程（3）模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)（4）推拉模式和延遲策略（5）約束理論3、面向供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品和過程設(shè)計(jì)（1）便于包裝和運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品設(shè)計(jì)目的要確定如何對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)，使其可以有效包裝和儲(chǔ)存。在設(shè)計(jì)產(chǎn)品包裝時(shí)，需要考慮包裝與散裝對(duì)運(yùn)輸費(fèi)用的影響。在產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)時(shí)要考慮與集裝箱、托盤、運(yùn)輸車輛尺寸想匹配。3、面向供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品和過程設(shè)計(jì)（2）串行、并行工程原理：屬于活動(dòng)間的邏輯關(guān)系，活動(dòng)發(fā)生的時(shí)間關(guān)系?；顒?dòng)A活動(dòng)B活動(dòng)C活動(dòng)C活動(dòng)B活動(dòng)A串行關(guān)系并行關(guān)系3、面向供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品和過程設(shè)計(jì)（2）并行和平行工程應(yīng)用：在供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)中面臨的許多問題主要是由于生產(chǎn)提前期長(zhǎng)所導(dǎo)致的，生產(chǎn)提前期長(zhǎng)的原因之一是由于許多生產(chǎn)工藝由一些順序進(jìn)行的生產(chǎn)步驟組成。將原來串行的工作并行，縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)工藝并行的關(guān)鍵是產(chǎn)品的分解。

3、面向供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品和過程設(shè)計(jì)（2）并行和平行工程案例：某歐洲制造商和遠(yuǎn)東制造商建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟，向歐洲市場(chǎng)生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)打印機(jī)。打印機(jī)打印線路板在歐洲設(shè)計(jì)和裝配，然后運(yùn)往亞洲，在亞洲和打印機(jī)機(jī)架通過工藝合成一體。（此工藝包括圍繞線路板把打印機(jī)裝配起來，包括電動(dòng)機(jī)、打印頭、機(jī)架等），最后制造品運(yùn)往歐洲。由于整個(gè)供應(yīng)鏈中的生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)奶崆捌诜浅ｉL(zhǎng)，為了維持必要的供貨水平，歐洲必須保持很高的安全庫(kù)存。線路板打印機(jī)用戶（歐洲）歐洲亞洲順序加工線路板打印機(jī)用戶（歐洲）歐洲亞洲并行工藝機(jī)架補(bǔ)充：甘特圖

-----并行工程的設(shè)計(jì)定義：甘特圖（Ganttchart）又叫橫道圖、條狀圖(Barchart)。它是以圖示的方式通過活動(dòng)列表和時(shí)間刻度形象地表示出任何特定項(xiàng)目的活動(dòng)順序與持續(xù)時(shí)間。甘特圖的優(yōu)點(diǎn)-----圖形化概要，通用技術(shù)，易于理解；-----中小型項(xiàng)目一般不超過30項(xiàng)活動(dòng)；-----有專業(yè)軟件支持，無須擔(dān)心復(fù)雜計(jì)算和分析。

應(yīng)用范圍甘特圖--解決并行工程，與時(shí)間有關(guān)的（項(xiàng)目管理類，優(yōu)化時(shí)間），具體為：1.項(xiàng)目管理：在現(xiàn)代的項(xiàng)目管理里，被廣泛的應(yīng)用。以甘特圖的方式，可以直觀的看到任務(wù)的進(jìn)展情況，資源的利用率等等。2.微軟項(xiàng)目管理軟件(MicroSoftProject)：在微軟的Project軟件里，微軟公司把甘特圖植入程序里，通過項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目任務(wù)的分配，就可直接形成甘特圖。3.其它領(lǐng)域：如今甘特圖不單單被應(yīng)用到生產(chǎn)管理領(lǐng)域，隨著生產(chǎn)管理的發(fā)展、項(xiàng)目管理的擴(kuò)展，它被應(yīng)用到了各個(gè)領(lǐng)域，如：建筑、IT軟件、汽車等等。甘特圖的繪制步驟1.明確項(xiàng)目牽涉到的各項(xiàng)活動(dòng)、項(xiàng)目。內(nèi)容包括項(xiàng)目名稱（包括順序）、開始時(shí)間、工期，任務(wù)類型（依賴/決定性）和依賴于哪一項(xiàng)任務(wù)。2.創(chuàng)建甘特圖草圖。將所有的項(xiàng)目按照開始時(shí)間、工期標(biāo)注到甘特圖上。3.確定項(xiàng)目活動(dòng)依賴關(guān)系及時(shí)序進(jìn)度。使用草圖，按照項(xiàng)目的類型將項(xiàng)目聯(lián)系起來，并安排項(xiàng)目進(jìn)度。4.計(jì)算單項(xiàng)活動(dòng)任務(wù)的工時(shí)量。5.確定活動(dòng)任務(wù)的執(zhí)行人員及適時(shí)按需調(diào)整工時(shí)。6.計(jì)算整個(gè)項(xiàng)目時(shí)間使用EXCEL繪制甘特圖講解+視頻EXCEL中的繪圖步驟1、首先，要輸入進(jìn)度數(shù)據(jù)。2、插入圖表，選擇條形圖中的堆積條形圖。3、數(shù)據(jù)區(qū)域包括任務(wù)、開始、工期，并選擇系列產(chǎn)生在列。（注意：不選擇結(jié)束項(xiàng)目）4、選擇適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)系列。完成后刪除系列數(shù)據(jù)圖。5、選中圖標(biāo)，選工具欄中的格——坐標(biāo)軸——刻度——分類次序反轉(zhuǎn)6、隱藏“開始”的系列。右鍵數(shù)據(jù)系列格式。邊框和內(nèi)部都選無。7、調(diào)整數(shù)軸y軸刻度最大和最小值。3、面向供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品和過程設(shè)計(jì)（3）模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)在對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)、功能分析的基礎(chǔ)上，劃分并設(shè)計(jì)出一系列通用的功能模塊；根據(jù)用戶的要求，對(duì)這些模塊進(jìn)行選擇和組合，就可以構(gòu)成不同功能、或功能相同但性能不同、規(guī)格不同的產(chǎn)品。這種設(shè)計(jì)方法稱為模塊化設(shè)計(jì)。3、面向供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品和過程設(shè)計(jì)（3）模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)所謂標(biāo)準(zhǔn)，是指依據(jù)科學(xué)技術(shù)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的綜合成果，在協(xié)商的基礎(chǔ)上，對(duì)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和管理等活動(dòng)中，具有多樣性的、相關(guān)性征的重復(fù)事物，以特定的程序和形式頒發(fā)的統(tǒng)一規(guī)定。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)技術(shù)活動(dòng)中，需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)的事物制定的技術(shù)準(zhǔn)則。管理標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)為了保證與提高產(chǎn)品質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)總的質(zhì)量目標(biāo)而規(guī)定的各方面經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)、管理業(yè)務(wù)的具體標(biāo)準(zhǔn)。若按發(fā)生作用的范圍分，標(biāo)準(zhǔn)又可分為國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、部頒標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。以生產(chǎn)過程的地位分，又有原材料標(biāo)準(zhǔn)、零部件標(biāo)準(zhǔn)、工藝和工藝裝備標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等。在標(biāo)準(zhǔn)化工作中，又通常把標(biāo)準(zhǔn)歸納為：基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、方法標(biāo)準(zhǔn)和衛(wèi)生安全標(biāo)準(zhǔn)。3、面向供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品和過程設(shè)計(jì)（4）推拉模式和延遲策略內(nèi)容推動(dòng)環(huán)節(jié)拉動(dòng)環(huán)節(jié)目標(biāo)成本最小化服務(wù)水平最大化復(fù)雜程度高低重點(diǎn)資源配置快速反應(yīng)提前期長(zhǎng)短關(guān)鍵流程供應(yīng)鏈計(jì)劃訂單履行供應(yīng)鏈推拉環(huán)節(jié)的特點(diǎn)：推拉模式推動(dòng)型供應(yīng)鏈企業(yè)根據(jù)歷史的銷售情況，預(yù)測(cè)未來的需求情況，并根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和公司的發(fā)展目標(biāo)，制定有關(guān)生產(chǎn)和分銷計(jì)劃。優(yōu)點(diǎn)：穩(wěn)定供應(yīng)鏈的生產(chǎn)負(fù)荷，提高機(jī)器設(shè)備的利用率，縮短商品的交貨周期，增加商品交貨的可靠性。缺點(diǎn)：①需要儲(chǔ)備較多的原材料、在制品和成品庫(kù)存，庫(kù)存占用大量的資金；②對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)比較遲鈍，不能及時(shí)滿足變化的需求；③當(dāng)某些產(chǎn)品的需求消失時(shí)，會(huì)使供應(yīng)鏈產(chǎn)生大量過時(shí)的庫(kù)存；④由于市場(chǎng)需求變化和臨時(shí)的緊急轉(zhuǎn)產(chǎn)或送貨，會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)成本、運(yùn)輸成本和庫(kù)存的增加。適應(yīng)于：供應(yīng)鏈中需求不確定性相對(duì)較小，能通過預(yù)測(cè)進(jìn)行管理的產(chǎn)品。拉動(dòng)型供應(yīng)鏈生產(chǎn)和分銷是由需求驅(qū)動(dòng)的，即生產(chǎn)和分銷是根據(jù)真正的顧客需求確定的，而不是需求預(yù)測(cè)。不需要持有很高的庫(kù)存，但必須有快速的信息傳遞能力和反映能力以及企業(yè)間相互合作協(xié)調(diào)能力。優(yōu)點(diǎn)：大大降低了各類庫(kù)存，減少了流動(dòng)資金的占用，降低了庫(kù)存變質(zhì)和失效的風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：將面對(duì)能否及時(shí)獲取資源和及時(shí)交貨以滿足市場(chǎng)需求的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)難以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)囊?guī)模優(yōu)勢(shì)。適用于：確定性不高，按實(shí)際需求進(jìn)行管理的產(chǎn)品。推拉型供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈的某些環(huán)節(jié)以推動(dòng)的形式進(jìn)行，其余環(huán)節(jié)則采用拉動(dòng)模式，推動(dòng)與拉動(dòng)的交界處稱為推—拉邊界。推—拉邊界位于從原材料采購(gòu)開始到產(chǎn)品交付給顧客的時(shí)間段中的某一點(diǎn)。特點(diǎn)：結(jié)合了推動(dòng)和拉動(dòng)的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)規(guī)避了兩種模式可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)。案例：計(jì)算機(jī)行業(yè)：現(xiàn)成的計(jì)算機(jī)、筆記本等是生產(chǎn)商根據(jù)預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)和分銷決策，則為典型的推動(dòng)模式；而組裝機(jī)以及戴爾等機(jī)型根據(jù)訂單來裝配計(jì)算機(jī)，則是典型的推拉模式，生產(chǎn)商的零部件是按預(yù)測(cè)進(jìn)行管理，最后的裝配式根據(jù)最終客戶的訂單進(jìn)行的。則該供應(yīng)鏈的推拉邊界是在裝配時(shí)。延遲策略產(chǎn)生思想：個(gè)性化需求要求企業(yè)必須采用產(chǎn)品多樣化的策略。原理：在供應(yīng)鏈運(yùn)作過程中，如果越接近購(gòu)買目的，產(chǎn)品的差異性就會(huì)越強(qiáng)。核心內(nèi)容：企業(yè)在生產(chǎn)過程中，將不同產(chǎn)品需求中相同程序部分盡可能最大化，而對(duì)定制需求和最終需求，即體現(xiàn)個(gè)性化需求部分的差異化的制作過程盡可能被延遲。效果：使產(chǎn)品成本受控的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的多樣化。延遲策略:產(chǎn)品多樣化的點(diǎn)盡量后延。后勤延遲LogisticPostponement為顧客定制的產(chǎn)品盡量接近用戶。拉動(dòng)式延遲PullPostponement

根據(jù)訂單進(jìn)行產(chǎn)品裝配配置，拉動(dòng)上游工序的加工類型延遲FormPostponement通過標(biāo)準(zhǔn)化延遲(減少)多樣化。一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式基于延遲策略的供應(yīng)鏈毛坯零件工藝產(chǎn)品多樣化裝配

制造顧客化包裝

生產(chǎn)延遲---(成型延遲)推遲產(chǎn)品的生產(chǎn)，直到獲得客戶確切的需求。物流延遲---(時(shí)間延遲)推遲產(chǎn)品的運(yùn)動(dòng)時(shí)刻，表現(xiàn)在地理上延遲。

延遲制造的例子

染色劑，著色，編織，包裝

零售

消費(fèi)者

延遲制造之前

編織

著色，包裝，零售

消費(fèi)者

延遲制造之后

毛線衫3、面向供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品和過程設(shè)計(jì)（5）約束理論約束理論之原理：物理學(xué)原理：一條鏈子的強(qiáng)度，等于這條鏈子最薄弱環(huán)節(jié)的強(qiáng)度。

經(jīng)濟(jì)學(xué)原理：木桶盛水原理。該木桶的容量不是取決于桶壁中最長(zhǎng)的那根，而是恰恰取決于其中最短的那根。應(yīng)用于生產(chǎn)管理和供應(yīng)鏈中：將企業(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一個(gè)部門是這個(gè)鏈條其中的一環(huán)。一個(gè)鏈條的強(qiáng)度是由它最薄弱的環(huán)節(jié)來決定的。不是以追求設(shè)備的生產(chǎn)能力平衡為目標(biāo)，而是追求物流的平衡。非瓶頸資源的利用程度不是由其本身潛能決定的，而是由系統(tǒng)中的瓶頸資源決定的。瓶頸資源損失的時(shí)間無法彌補(bǔ)非瓶頸獲得的一個(gè)小時(shí)是毫無意義的瓶頸控制了庫(kù)存和產(chǎn)出TOC理論應(yīng)用原則

“非約束”的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的“約束”決定的

企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈：如果你對(duì)什么都關(guān)注，那就是什么都不關(guān)注。外部供應(yīng)鏈：關(guān)注鏈條中最薄弱的環(huán)節(jié)。這種思想可以歸結(jié)為：對(duì)大多數(shù)環(huán)節(jié)所進(jìn)行的大多數(shù)改進(jìn)是對(duì)整個(gè)鏈條無益的；系統(tǒng)的整體改進(jìn)不等于各個(gè)分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和；企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)應(yīng)該以鏈條的“力量”（而不是“重量”）來衡量，這就要通過加強(qiáng)那個(gè)最薄弱環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)！TOC理論對(duì)供應(yīng)鏈的啟迪

操練請(qǐng)用約束理論分析下列案例：書籍出版的一個(gè)中間環(huán)節(jié)是印刷，印刷部門的改進(jìn)小組向出版公司總經(jīng)理提交了一份建議書，提議公司只要花20萬(wàn)元，就能采用一個(gè)新方法，使印刷部門的生產(chǎn)率提高25%，而且立竿見影。總經(jīng)理感覺不錯(cuò)，就在即將簽字時(shí)，有人提問：“印刷部門的產(chǎn)出會(huì)去向哪里？下一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的在制品多不多？”總經(jīng)理決定調(diào)查一下。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的在制品已經(jīng)堆積起來了。請(qǐng)問總經(jīng)理應(yīng)如何決策？是否花20萬(wàn)元提高印刷部分的生產(chǎn)效率？二、相關(guān)知識(shí)

（二）供應(yīng)鏈管理方法1、快速反應(yīng)（QR）快速反應(yīng)，一般簡(jiǎn)稱為QR（QuickResponse），其目的是減少原材料到銷售點(diǎn)的時(shí)間和整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫(kù)存，最大限度地提高供應(yīng)鏈管理的運(yùn)作效率。QR成功的五個(gè)條件：（1）必須改變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式和革新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和組織；（2）必須開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)；（3）必須與供應(yīng)鏈各方建立（戰(zhàn)略）伙伴關(guān)系；（4）改變傳統(tǒng)的對(duì)企業(yè)商業(yè)信息保密的做法，實(shí)現(xiàn)信息共享；（5）供應(yīng)方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫(kù)存。二、相關(guān)知識(shí)

（二）供應(yīng)鏈管理方法2、有效客戶反應(yīng)（ECR）有效客戶反應(yīng)，一般簡(jiǎn)稱為ECR（EfficientConsumerResponse），是從美國(guó)食品雜貨業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理策略。ECR強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商和零售商的合作，通過現(xiàn)代化的信息手段，協(xié)調(diào)彼此的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和物流管理活動(dòng)，進(jìn)而在最短的時(shí)間內(nèi)應(yīng)對(duì)客戶需求變化。二、相關(guān)知識(shí)

ECR系統(tǒng)的主要四大要素是：（1）快速產(chǎn)品引進(jìn)(EfficientProductIntroductions)，即最有效的開發(fā)新產(chǎn)品,進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃。（2）快速商店分類(EfficientStoreAssortment)，即通過第二次包裝等手段,提高貨物的分銷效率。（3）快速促銷(EfficientPromotion)，即使貿(mào)易和促銷的整個(gè)系統(tǒng)效率最高。（4）快速補(bǔ)充(EfficientReplenishment)，即以需求為導(dǎo)向的自動(dòng)連續(xù)補(bǔ)貨和計(jì)算機(jī)輔助訂貨,使補(bǔ)貨系統(tǒng)的時(shí)間和成本最優(yōu)化。二、相關(guān)知識(shí)

（二）供應(yīng)鏈管理方法3、基于活動(dòng)的成本控制（ABC）基于活動(dòng)的ABC成本控制法由三個(gè)階段組成：第一階段，間接成本累計(jì)進(jìn)入間接成本池，勞動(dòng)力成本或設(shè)備成本合并后進(jìn)入間接成本池。而直接成本累計(jì)后不經(jīng)過任何中間步驟直接進(jìn)入作業(yè)成本池。第二階段，把間接成本池的資源映射到供應(yīng)鏈作業(yè)成本池。第三階段，把作業(yè)成本映射到成本的目標(biāo)值，表明各環(huán)節(jié)的作業(yè)（活動(dòng)）對(duì)總成本的貢獻(xiàn)。二、相關(guān)知識(shí)

實(shí)施基于活動(dòng)ABC成本控制法步驟如下：第一步，獲得最高管理層的支持和同意。第二步，小組必須獲得必要的信息以確定資源、活動(dòng)成本指示器和成本對(duì)象。最后，跨部門小組利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來為各個(gè)成本對(duì)象分配活動(dòng)，為各項(xiàng)活動(dòng)分配資源并改進(jìn)活動(dòng)方式。二、相關(guān)知識(shí)

（二）供應(yīng)鏈管理方法4、價(jià)值鏈分析（VCA）價(jià)值鏈分析方法（ValueChainAnalysis）視企業(yè)為一系列的輸入、轉(zhuǎn)換與輸出的活動(dòng)序列集合，每個(gè)活動(dòng)都有可能相對(duì)于最終產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為，從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。價(jià)值鏈分析的主要基于五個(gè)方面：第一，價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)是價(jià)值，其重點(diǎn)是價(jià)值活動(dòng)分析。第二，價(jià)值活動(dòng)可分為兩種活動(dòng)：基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)。第三，價(jià)值鏈列示了總價(jià)值。第四，價(jià)值鏈?zhǔn)蔷哂姓w性。第五，價(jià)值鏈?zhǔn)蔷哂挟愘|(zhì)性。二、相關(guān)知識(shí)

“價(jià)值增值”時(shí)間與“非價(jià)值增值”時(shí)間所謂“價(jià)值增值”時(shí)間指的是用于某種能夠創(chuàng)造客戶“利益”的活動(dòng)所投人的時(shí)間，如產(chǎn)品遞送、交易、制造等都屬于“價(jià)值增值”活動(dòng)。即，一切能夠滿足“將正確的產(chǎn)品在正確的時(shí)間與地點(diǎn)送達(dá)正確的客戶”的活動(dòng)都可以被歸人“價(jià)值增值”的活動(dòng)。所謂“非價(jià)值增值”時(shí)間指的是用于活動(dòng)即使取消，也不會(huì)引起客戶利益下降的活動(dòng)的時(shí)間。但是，有些“非價(jià)值增值”活動(dòng)是我們當(dāng)前的流程中所必需的，但是由于它們只會(huì)帶來成本的增加，仍然是要努力去消除的，如產(chǎn)品存儲(chǔ)等。

由于供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)的目標(biāo)互相沖突或者由于環(huán)節(jié)之間的信息傳遞發(fā)生延遲和扭曲，因此產(chǎn)生了供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)。牛鞭效應(yīng)是指由供應(yīng)鏈下游需求量的極小變化而引起的供應(yīng)鏈上游需求量的極端變化，也就是訂單的波動(dòng)沿著供應(yīng)鏈從零售