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第五章員工培訓與開發(fā)6/11/20231本章教學提綱第一節(jié)培訓與開發(fā)概述第二節(jié)培訓與開發(fā)的實施模型第三節(jié)培訓與開發(fā)的方法和類型6/11/20232員工培訓的方法選擇培訓效果的評價本章重點本章難點6/11/20233海爾用人觀念人人是人才,賽馬不相馬先造人才,再造名牌部下素質(zhì)不高不是我的責任,但提高不了部下的素質(zhì)就是我的責任。效勞是人力資源開發(fā)部門的產(chǎn)品,提供不出好的產(chǎn)品那么要被索賠。帕列托80/20法那么:關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。你有多大的能耐,我就給你搭多大的舞臺搭舞臺,發(fā)揮每個人的潛能去研究機制而不是研究具體的人人是開發(fā)和使用出來的,而不是管出來的鼓勵是提高員工素質(zhì)最有效的手段培訓可以培養(yǎng)其具有技能、分配鼓勵可以讓其想干,鼓勵與培訓是提高員工素質(zhì)最有效的手段,培訓與鼓勵相結(jié)合才能發(fā)揮作用6/11/20234海爾管理模式成功的要點分析最根底的做法——管理是嚴肅的愛!培訓能表達第一目標——“明〞第二規(guī)那么——“細〞第三責任——“清〞第四培訓——“透〞第五文化——“勁〞第六控制——“嚴〞第七領(lǐng)導——“先〞第八創(chuàng)新——“強〞第九精神——“恒〞6/11/20235為什么越來越多的企業(yè)關(guān)注培訓企業(yè)競爭的本質(zhì)是人的競爭:據(jù)調(diào)查82%企業(yè)總經(jīng)理認為企業(yè)員工技能明顯缺乏;幾乎100%的管理者抱怨下屬工作推進不利或缺乏職位勝任力;企業(yè)司空見怪的管理人員“高級保姆〞現(xiàn)象,多數(shù)也由于技能錯位造成不斷變化的環(huán)境:對員工能力有了更為不確定要求,不學習就要落伍競爭的壓力:隨著一些地位穩(wěn)固企業(yè)的衰落,許多公司在迅速增長的世界市場上競爭力的下降,以及對組織再造和轉(zhuǎn)型的要求,人們對組織學習的興趣日益增長。許多組織的高級管理人員相信改進組織學習對于其組織非常重要6/11/20236學習的壓力來自于市場學習的壓力首先來自市場,現(xiàn)在的市場需要決策人具有較高的綜合素質(zhì),正如我們創(chuàng)出的OEC管理模式所倡導的“練為戰(zhàn),不為看〞一樣,只有抓緊每一分鐘時間來提高自己的綜合素質(zhì),使自己的知識水平、認識能力、判斷能力都進入一個高層次上,才能適應市場的變化?!獜埲鹈襞嘤柡团囵B(yǎng)是任何意義上的人力資源管理的活動中心——如果沒有把培訓看作是實現(xiàn)經(jīng)營方案的重要組成局部,你就很難說這樣的公司承擔了人力資源管理的責任。——Ewartkeep在培訓上投入一億美元,就有30億美元的回報?!ν辛_拉未來企業(yè)的競爭是學習能力的競爭——皮得*圣吉6/11/20237員工對培訓的態(tài)度從追求“終身就業(yè)飯碗〞到追求“終身就業(yè)能力〞多學一些東西,就多一條出路職業(yè)生涯開展的要求融入企業(yè)的手段之一6/11/20238小故事在一個漆黑的晚上,大老鼠帶著小老鼠出外覓食。正當一群老鼠準備在一家廚房的垃圾桶中大吃一頓時,突然傳來貓的叫聲。老鼠四處逃命,但大花貓窮追不舍,終于有兩只小老鼠被大花貓捉到啦。大花貓正要吃老鼠,突然從垃圾桶后傳來兇惡的狗吠聲,令大花貓手足無措,狼狽逃命。這時大老鼠從垃圾桶后面走出來說:“我早就對你們說,多學一種語言有利無害?。〃?/11/20239小案例麥當勞的管理人員95%要從員工做起。每年麥當勞北京公司要花1200萬元用于培訓。麥當勞在中國有3個培訓中心,老師都是公司有經(jīng)驗的營運人員。餐廳部經(jīng)理以上人員都要到漢堡大學學習。培訓就是讓員工得到盡快開展。麥當勞的人才體系像棵圣誕樹,如果你能力足夠大,就會讓你升一層,成為一個分枝,再上去又成為一個分枝,總有升遷的時機。6/11/202310預覽案例R集團公司是一家生產(chǎn)電動控制和通訊設(shè)備的大型企業(yè),主要由電動控制子公司和通訊設(shè)備子公司組成,集團公司總部設(shè)在北京。公司共有12000多名員工,其中有約一半人在總部工作,其他員工那么效勞于公司設(shè)在深圳、???、煙臺和丹東的大型工廠。此外,由于局部設(shè)備銷往國外,該公司在古巴和澳大利亞墨爾本還設(shè)有效勞機構(gòu)。集團公司對員工培訓和開發(fā)工作一直很重視。不過公司過去的培訓形式比較單一,都以課堂教學方式進行,主講人員是公司內(nèi)部的12名培訓師。公司在培訓方面遇到的一個大問題是,不在總部的員工很難有時機參加這些培訓。同年,還有28%的人在報名參加培訓后卻因培訓時間與業(yè)務(wù)工作沖突而取消了培訓。6/11/202311為了能使更多的人接受培訓,集團公司負責員工學習和開展的部門開始考慮增加與外部培訓機構(gòu)的合作,并且在培訓方法上進行改革。培訓部門通過考察外企成熟的培訓經(jīng)驗,建立了自己的培訓流程,并借鑒了業(yè)界最流行的培訓工程,課程和師資也開始正規(guī)化管理。一段時間后,公司的培訓投入太大,參訓人員普遍感覺現(xiàn)場培訓效果較好,但是實際能力卻不見提高;也有的員工反映培訓學到的東西和業(yè)務(wù)聯(lián)系不大,很少有應用的時機甚至根本無處可用;另外,一些員工總是對公司提供的培訓提不起興趣,認為公司組織培訓完全是出于公司的利益考慮,對個人能力提升和職業(yè)開展幫助不大。6/11/202312問題R公司的培訓開發(fā)體系為什么沒能取得所期待的效果?問題的根源在哪里?企業(yè)的培訓開發(fā)體系究竟應該建立在怎樣的根底上,怎樣與人力資源管理的其他模塊對接呢?6/11/202313第一節(jié)培訓與開發(fā)概述一、培訓與開發(fā)的概念二、培訓的性質(zhì)三、培訓的原那么四、培訓形式分類6/11/202314一、培訓與開發(fā)的概念培訓是指公司有方案地實施有助于員工學習與工作相關(guān)能力的活動,包括知識、技能或?qū)ぷ骺冃痍P(guān)鍵作用的行為。1.培訓開發(fā)的對象是企業(yè)的全體員工2.培訓開發(fā)的內(nèi)容應與員工的工作有關(guān),應當全面3.培訓開發(fā)的目的是要改善員工的工作業(yè)績并提升企業(yè)的整體績效4.培訓開發(fā)的主體是企業(yè),應由企業(yè)組織實施6/11/202315西門子的培訓理念
保羅·托馬斯、大衛(wèi)·伯恩著,白山譯,?執(zhí)行力?西門子公司一貫認為“人的能力是可以通過教育和不斷培訓而提高的〞。所以它堅持培養(yǎng)和造就人才。西門子的培訓由來已久,早期是在車間進行,后來建立了各類專門的培訓學校,并有了專業(yè)的培訓老師。公司旨在通過針對性極強的連續(xù)培訓,提高全體員工的技能和素質(zhì),樹立創(chuàng)新精神,不斷提高企業(yè)及個人所面臨的挑戰(zhàn)。西門子在國內(nèi)外擁有600多個培訓中心,700名專業(yè)教師和近3000名兼職教師,開設(shè)了50多種專業(yè)。公司每年有15萬人參與各種培訓。通過參加培訓,西門子公司的優(yōu)秀員工提高了自身的能力和素質(zhì)。這些培訓課程涵蓋了對業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的培育,為員工知識、技能、管理能力的不斷更新提供了保證。培訓使公司擁有大量的生產(chǎn)、技術(shù)和管理人才儲藏,提高了參與者管理自己和管理他人的能力,在公司員工之間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系,增強了企業(yè)和員工的執(zhí)行力與競爭力。因此西門子公司常年保持著公司員工的高素質(zhì),并從中直接獲益。6/11/202316員工培訓與開發(fā)比較6/11/202317二、培訓的性質(zhì)廣泛性層次性協(xié)調(diào)性實用性長期性和速成性實踐性6/11/202318員工培訓的誤區(qū)從沒有顧客抱怨,所以我們做得還不錯員工不需要培訓和教育,他們會自然而然地把工作做好教育太花錢,我們支付不起員工學好了,學精了,他們會跳槽我們也很重視員工培訓,而且流行什么就培訓什么,可就是沒有效果接受培訓只是下級的事,上級主管不需要培訓6/11/202319三、培訓的原那么1.效勞企業(yè)戰(zhàn)略目標和規(guī)劃的原那么2.目標原那么3.差異化原那么〔內(nèi)容上、人員上〕4.鼓勵原那么5.講究實效原那么6.效益原那么6/11/202320四、培訓形式分類按培訓與工作的關(guān)系分:在職培訓、脫產(chǎn)培訓和半脫產(chǎn)培訓按培訓的性質(zhì)分:傳授性培訓〔從無到有〕和改變性培訓〔從會到精〕按培訓對象分:新員工培訓與在職員工培訓6/11/202321當前企業(yè)員工培訓開發(fā)的新特點制度化。使培訓行為制度化。培訓越來越被企業(yè)所重視,成為一項不可或缺的管理制度和管理行為。寬泛性:不局限在根本技能的開發(fā)上,從廣義上講,是一個全面提高員工工作能力的過程提升性:培訓是一個創(chuàng)造智力資本的全過程?,F(xiàn)代培訓側(cè)重在對員工高級技能和創(chuàng)造力的提升上。6/11/202322當前企業(yè)員工培訓開發(fā)的新特點超前性:今天的培訓是為了塑造未來的管理者和高技能員工。企業(yè)的培訓目標定位在未來,而不是眼前:對一般員工進行管理者培訓;對一般管理者進行高層經(jīng)營者培訓;對經(jīng)營者進行企業(yè)家培訓。持續(xù)性:公司期望雇員不斷地學習新知識、技能,并把這些知識和技能用在工作上。共享性:企業(yè)試圖培育一種機制,打破知識的隱性和個體化特征,到達在團隊內(nèi)共享的目的。6/11/202323提倡多樣化的培訓知識和技能培訓是比較傳統(tǒng)的培訓內(nèi)容,在學習型企業(yè)模式下,各種根據(jù)特殊目的而設(shè)計的培訓內(nèi)容越來越豐富,形式也越來越多樣:價值觀培訓是為適應企業(yè)特定文化的需要,主要培養(yǎng)員工的團隊精神、企業(yè)理念和職業(yè)道德等;客戶效勞培訓主要是讓所有的企業(yè)人員,都樹立一種市場導向的理念,“顧客是上帝〞、“顧客永遠是正確的〞、“全心全意為顧客效勞〞等;員工授權(quán)培訓,培訓員工如何參與企業(yè)管理、自我管理等理念、知識和技巧6/11/202324提倡多樣化的培訓團隊管理培訓:訓練員工如何成為團隊的一個合格成員,如何合作、如何處理人際關(guān)系、如何發(fā)揮個人在集體中的作用等;新知識和技能培訓:沒有特定范圍,也沒有特定群體的培訓,類似科技講座的形式,按期安排、自愿或鼓勵員工參加,起到擴大知識面、陶冶情操的作用。提高生活和工作質(zhì)量培訓:愛滋病預防、毒品預防、平安生產(chǎn)、心理健康等為特定群體設(shè)計的培訓:青年或年長員工、女員工、外地員工培訓等6/11/202325第二節(jié)
培訓與開發(fā)的實施模型階段1:培訓需求分析階段2:設(shè)置培訓目標階段3:培訓實施階段4:培訓評估6/11/202326培訓開發(fā)步驟示意圖培訓需求分析組織分析任務(wù)分析個人分析培訓評估培訓者反映學習效果效果轉(zhuǎn)移結(jié)果評估培訓實施在職培訓非在職培訓管理開發(fā)……設(shè)置培訓目標指導性目標受訓者準備學習原那么6/11/202327案例:找到真正的培訓需求張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級工程師,自1995年進入公司以來,表現(xiàn)十分出色,每每接到任務(wù)時總能在規(guī)定時間內(nèi)按要求完成,并時常受到客戶方的表揚。在工程進行時還常常主動提出建議,調(diào)整方案,縮短開發(fā)周期,節(jié)約開發(fā)本錢。但在最近的幾個月里情況發(fā)生了變化,他不再精神飽滿地接受任務(wù)了,同時幾個他負責的開發(fā)工程均未能按客戶要求完成,工作績效明顯下降。開發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗判斷導致張某業(yè)績下降的原因是知識結(jié)構(gòu)老化,不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了。立即向人力資源部提交了?關(guān)于部門人員培訓需求的申請?,希望人力資源部能盡快安排張某參加相關(guān)的業(yè)務(wù)知識培訓,讓張某開闊一下思路。HR部門接到申請后,在當月即安排張某參加了一個為期一周的關(guān)于編程方面的培訓、研討會。一周結(jié)束回到公司后,狀況沒有出現(xiàn)任何改變。6/11/202328階段一:培訓需求分析培訓需求的可能性培訓需求的“壓力點〞:新員工進入職位變動顧客要求引入新技術(shù)生產(chǎn)新產(chǎn)品企業(yè)或個人績效不佳企業(yè)未來開展培訓需求的現(xiàn)實性需求分析的結(jié)果:是否需要培訓?在哪些方面需要培訓?培訓的內(nèi)容有哪些?哪些人員需要以及需要什么樣的培訓?人員分析任務(wù)分析組織分析6/11/202329收集外部環(huán)境的變化、組織戰(zhàn)略的調(diào)整,以及組織資源狀況進行核查,以確定培訓的重點;包括兩個方面內(nèi)容:一是對企業(yè)未來的開展方向進行分析,以確定今后的培訓重點和培訓方向;二是對企業(yè)整體績效做出評價,找出存在的問題并分析原因,以確定企業(yè)目前的培訓重點。企業(yè)今后的培訓重點和培訓方向,主要是依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營開展戰(zhàn)略確定。組織分析6/11/202330戰(zhàn)略與環(huán)境分析:企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對培訓策略的要求6/11/202331
任務(wù)分析的主要對象是企業(yè)內(nèi)的各個職位,通過任務(wù)分析確定各職位的工作任務(wù)以及要到達的標準,和完成這些任務(wù)所必需的知識、技能和態(tài)度。即更為詳細的工作分析。任務(wù)分析6/11/202332個人分析
人員分析是針對員工進行的,包括兩個方面內(nèi)容:一是根據(jù)員工職位變動方案,將員工現(xiàn)有狀況與未來職位要求進行比較,以確定解決將來問題的培訓需求;二是對員工績效做出評價,找出存在的問題并分析原因,以確定當前的培訓需求。6/11/202333員工職位變動根據(jù)員工職位變動方案,確定培訓需求:1.確定哪些員工未來會進行職位變動2.將員工目前具備的知識、技能、態(tài)度與將來的要求進行比較,確定培訓需求。6/11/202334工作績效分析
工作績效分析的核心任務(wù)是要區(qū)分不能做和不愿做的問題。首先,要確定是不是屬于不能做的問題,如果是不能做,就要了解具體原因。這些原因包括:雇員不知道要做什么,或者不知道你的標準是什么;組織中有故障,比方缺乏工具或原料,沒有工作輔助設(shè)備;另一方面,可能是不愿做的問題。這是指雇員如果想做的話就能把工作做好。也許你必須改變報酬制度〕。確定培訓是否能減少廢品量大或產(chǎn)量低一類的工作績效問題。員工績效的影響因素:個人特征、投入、產(chǎn)出、結(jié)果和反響。6/11/202335培訓需求分析方法的優(yōu)缺點比較6/11/202336階段二:培訓設(shè)計1、指導性目標培訓工程所期望得到的目標指導性目標要具體。詳細描述員工所需要掌握的知識、技能和態(tài)度例如,以績效管理為中心的培訓,績效目標即為標準;以崗位技能為中心的培訓,崗位技能要求那么為標準目標一定具體、可操作、可衡量6/11/202337階段二:培訓設(shè)計2、員工培訓準備第一,員工是否做好了培訓的個人準備學習能力:具備學習的根底學習態(tài)度:態(tài)度是否端正學習信心:是否有學習的信心學習動機:學習愿望是否迫切第二,是否具備學習的條件和環(huán)境是否存在環(huán)境約束,有資金、物質(zhì)、人力、時間保證能否得到上級、同事、家人及周圍環(huán)境的支持6/11/202338一般培訓方案設(shè)計1、培訓目標的選擇2、培訓師的選擇:3、教學管理4、場地選擇5、培訓時間表6、培訓效果評估7、培訓本錢核算6/11/2023391、培訓目標的選擇管理目標:根據(jù)需求確定選擇培訓目標:適應性培訓、糾正性培訓、提升性培訓、前瞻性培訓等課程目標:學會操作一臺新機器;學會使用一個新軟件;以及在什么時間內(nèi)應該到達什么樣的效果。需細化為:工作數(shù)量提高,例如提高機器裝配速度;提高文件處理速度等;工作質(zhì)量提高:降低廢品率、提高合格率等;工作效率改善:生產(chǎn)環(huán)節(jié)銜接、運行有效、部門協(xié)調(diào)等;工作本錢節(jié)約:銷售本錢下降,管理開支下降,或節(jié)省人力等。培訓方案具體設(shè)計6/11/2023402、培訓師的選擇對培訓者的要求:第一,良好的品質(zhì)。包括關(guān)心、創(chuàng)造、勇氣第二,完備的知識第三,豐富的經(jīng)驗
第四,有效的溝通。包括良好的表達能力根據(jù)培訓目標和內(nèi)容選擇培訓師,例如內(nèi)部培訓師或外部培訓師6/11/202341兩種渠道選擇培訓者的利弊比較渠道優(yōu)點缺點外部渠道培訓者比較專業(yè),具有豐富的培訓經(jīng)驗沒有束縛,可以帶來新觀點和理念與企業(yè)沒直接關(guān)系,員工比較容易接受對企業(yè)情況不了解,培訓針對性不強責任心可能不強費用較高
內(nèi)部渠道對企業(yè)情況比較了解,培訓更有針對性責任心較強費用比較低可以和受訓人員進行更好的交流培訓者可能缺乏培訓經(jīng)驗受企業(yè)現(xiàn)狀影響較大,思路可能沒有創(chuàng)新員工對培訓者的接受程度可能比較低企業(yè)應根據(jù)具體情況選擇培訓者,一般來說,通用性的培訓可以從外部選擇培訓者,而專業(yè)培訓那么需從內(nèi)部選擇培訓者。6/11/202342培訓方案設(shè)計3、教學管理:包括培訓教材、方式、手段、進度、考核方式、學員管理等4、場地選擇:舒適、安靜、空間足夠大,色彩、房間結(jié)構(gòu)、椅子、光線、照明、便于活動等5、培訓時間表:時間安排6、培訓效果評估:〔1〕培訓中評估,及時反響問題,解決問題;〔2〕培訓后評估,掌握員工對培訓內(nèi)容的掌握程度〔3〕績效評估,考察培訓后是否到達培訓前的期望效果7、培訓本錢核算:直接培訓本錢,開支細目、間接培訓本錢,時機本錢〔誤工〕、本錢分攤比例,個人、團隊、企業(yè)等6/11/202343階段三:培訓的實施在企業(yè)人力資源管理部門的組織下,由培訓教師實施培訓。實施培訓受訓考核培訓獎懲6/11/202344階段四:培訓效果評估明確培訓工程的優(yōu)勢與缺乏評價培訓工程的內(nèi)容、日程安排、場地、培訓者及使用的資料,看它們是否有助于學習和培訓內(nèi)容的工作中的應用明確哪些人在培訓中收益最多,誰最少比較進行培訓與不進行培訓的本錢與收益6/11/202345階段四:培訓效果評估〔一〕確定評估標準:柯氏模型、培訓工程評估的成果模型〔二〕評價方案設(shè)計:小組培訓前和培訓后的比較、參訓者的預先測驗、培訓后測試、時間序列分析?!踩撑嘤柗错戨A段〔四〕確定投資回報率投資回報率=培訓工程收益/培訓工程本錢×100%投資凈回報率=〔培訓工程收益-培訓工程本錢〕/培訓工程本錢×100%6/11/202346階段四:培訓效果評估柯克.帕特里克的四級評估體系6/11/202347第三節(jié)
培訓與開發(fā)的方法和類型一、傳統(tǒng)的培訓方法二、現(xiàn)代科技培訓方法三、團隊建設(shè)法6/11/202348就是培訓師通過語言表達,系統(tǒng)地向受訓者傳授知識,期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。
【要求】--講授內(nèi)容要有科學性,這是保證講授質(zhì)量的首要條件
--講授要有系統(tǒng)性,條理清晰,重點突出
--講授時語言要清晰,生動準確
--必要時運用板書
--培訓師與受訓者要相互配合,這是取得良好的講授效果的重要保證【優(yōu)點】--有利于受訓者系統(tǒng)地接受新知識
--容易掌握和控制學習的進度
--有利于加深理解難度大的內(nèi)容
--可以同時對許多人進行培訓【缺點】--講授內(nèi)容具有強制性
--學習效果易受培訓師講授的水平影響
--只是培訓師講授,沒有反響
--受訓者之間不能討論,不利于促進理解
--學過的知識不易被穩(wěn)固傳統(tǒng)培訓之講授法
6/11/202349傳統(tǒng)培訓之視聽法
就是利用幻燈、電影、錄像、錄音、電腦等視聽教材進行培訓,多用于新進員工培訓中?!疽蟆?-播放前要清楚地說明培訓的目的
--依講課的主題選擇適宜的視聽教材
--以播映內(nèi)容來發(fā)表各人的感想或以“如何應用在工作上〞來討論,最好能邊看邊討論,以增加理解
--討論后培訓師必須做重點總結(jié)或?qū)⑷绾螒迷诠ぷ魃系木唧w方法告訴受訓人員【優(yōu)點】--由于視聽培訓是利用人體的視覺、聽覺去體會的一種培訓,所以比講授或討論給人更深的印象。并且教材內(nèi)容與現(xiàn)實情況比較接近,不單單是靠理解,而是借助感覺去理解
--生動形象,所以也比較容易引起受訓人員的關(guān)心和興趣
--視聽教材可反復使用,從而能更好地適應受訓人員的個別差異和不同水平的要求【缺點】--視聽設(shè)備和教材的購置需要花費較多的費用和時間
--選擇適宜的視聽教材不太容易
--受訓人員受視聽設(shè)備和視聽場所的限制6/11/202350選擇一名有經(jīng)驗的員工對受訓者進行關(guān)鍵行為的示范、實踐、反響和強化,以到達培訓的目的?!疽蟆?-管理者要確認受訓者〔學徒〕具備對某一操作過程的根本知識
--培訓者〔有經(jīng)驗的人〕讓員工演示這一過程的每一步驟,并強調(diào)平安事項和關(guān)鍵步驟
--資深員工給學徒提供執(zhí)行這一過程的時機,直至每個員工認為其已能平安且準確地完成工作過程了【優(yōu)點】--受訓者〔學徒〕在學習的同時能獲取收入,由于師帶徒的培訓時間持續(xù)長,學徒的工資會隨著其技能水平的提高而自動增長--培訓結(jié)束后,受訓者往往被吸納為全職員工【缺點】--師帶徒只對受訓者進行某一技藝或工作培訓
--由于新技術(shù)的變化,許多管理者會認為學徒們只接受了范圍狹窄的培訓而不愿雇用他們
--師帶徒培訓的員工也會因只接受某種特定的技能而不能獲得新技能或技能難以適應于工作環(huán)境的變化傳統(tǒng)培訓之學徒制6/11/202351傳統(tǒng)培訓之角色扮演法
設(shè)定一個最接近現(xiàn)在狀況的培訓環(huán)境,指定參加者扮演某種角色,借助角色的演練來理解角色的內(nèi)容,從而提高主動地面對現(xiàn)實和解決問題的能力。
【要求】--宣布練習的時間限制
--強調(diào)參與者實際作業(yè)
--使每一事項都成為一種不同技巧的練習
--確保每一事項均能代表培訓方案中所教導的行為【優(yōu)點】--有助于訓練根本動作和技能
--提高人的觀察能力和解決問題的能力
--活動集中,有利于培訓專門技能
--可訓練態(tài)度儀容和言談舉止【缺點】--人為安排
--強調(diào)個人
--容易影響態(tài)度、不易影響行為
--角色扮演的設(shè)計
--角色扮演的實施6/11/202352傳統(tǒng)培訓之案例分析法這是利用書面材料或影片,將實際或想象的情況,用相當詳細的方式描述出來。它的重點是對過去所發(fā)生的事情作診斷或解決特別的問題,它比較適合靜態(tài)地解決問題?!緝?yōu)點】--它提供了一個系統(tǒng)的思考模式
--在個案研究的學習過程中,接受培訓可得到一些有關(guān)管理方面的知識與原那么
--有利于使接受培訓者參與企業(yè)實際問題的解決
--正規(guī)案例分析使學生得到經(jīng)驗和鍛煉時機
--容易養(yǎng)成積極參與和向他人學習的習慣
--比較直觀【缺點】--案例過于概念化并帶有明顯的傾向性
--案例的來源往往不能滿足培訓的需要
--需時較長,對受訓者和培訓師要求較高6/11/2023
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