以人為本-人力資源開(kāi)發(fā)與績(jī)效管理PPT講義課件

《以人為本》企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人，管理就是充分開(kāi)發(fā)人力資源以做好工作。

——美國(guó)著名管理學(xué)家托馬斯?彼得斯——人力資源開(kāi)發(fā)與績(jī)效管理內(nèi)容介紹

現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，如何把人作為一種核心的增值資源加以合理的管理與開(kāi)發(fā)，如何有效調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性與主動(dòng)性，已成為包括非人力資源部門在內(nèi)的各級(jí)企業(yè)管理者的核心任務(wù)和主要職責(zé)。對(duì)人力資源管理理念和技術(shù)的理解與運(yùn)用，應(yīng)該成為所有管理者必須具備的基本管理能力，并且，在近年的管理實(shí)踐中，企業(yè)已逐步意識(shí)到只有在各級(jí)管理者和所有員工的積極參與配合下，企業(yè)的人力資源管理工作才能做到位，才能發(fā)揮出應(yīng)有的系統(tǒng)效力。因此，本課程針對(duì)企業(yè)非人力資源部門的管理者，通過(guò)大量的管理案例以及講師多年的咨詢實(shí)踐，深入淺出，將國(guó)外管理理論與國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，突出實(shí)踐性、參與性和互動(dòng)性，促使學(xué)員樹立人本主義管理思想，掌握現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)理念和方法工具，在企業(yè)的實(shí)際工作中學(xué)以致用，更好地參與到企業(yè)人力資源管理的體系建設(shè)中，以增強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)凝聚力和員工滿意度?；A(chǔ)篇中國(guó)企業(yè)人力資源管理三大疑惑

促成企業(yè)管理的理念再造建立系統(tǒng)變革的組織保障提升人力資源的規(guī)范管理

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的感性管理

V

人力資源的理性管理人事管理

V

人力資源管理直線部門經(jīng)理

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人力資源管理部門舒爾茨的人力資本理論舒爾茨：芝加哥大學(xué)教授、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者。20世紀(jì)五十年代提出人力資本理論。人力資本：是指知識(shí)、技能、資歷、經(jīng)驗(yàn)和熟練程度、健康等的總稱，代表人的能力和素質(zhì)。其顯著標(biāo)志是：既是人自身的一部分，同時(shí)是一種資本，是未來(lái)收入的源泉。人力資本和物質(zhì)資本既有同質(zhì)性，又有異質(zhì)性。對(duì)組織的理解個(gè)人需求組織目標(biāo)活性系統(tǒng)企業(yè)富有前途工作富有挑戰(zhàn)員工富有成就對(duì)人性的基本判斷X理論人的本性是懶惰的；缺乏進(jìn)取心；不愿承擔(dān)責(zé)任；天生以自我為中心；經(jīng)常采取消極，甚至是對(duì)抗的態(tài)度。Y理論能夠進(jìn)行自我控制；能夠主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任；具有解決各種問(wèn)題的能力；并非天生就對(duì)組織的要求采取消極或抵抗態(tài)度。人力資源管理與人事管理管理是通過(guò)他人把事情管好；人力資源管理實(shí)行的是人本化管理;將人力視為第一資源，更注重對(duì)其的開(kāi)發(fā)；更具有戰(zhàn)略性、整體性和未來(lái)性；人力資源部門成為組織的生產(chǎn)效益部門。人力資源管理四大范疇要求素質(zhì)報(bào)酬需要工作工作人人企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)獲?。汗ぷ鞣治觥⒄衅镐浻眉?lì)：績(jī)效考評(píng)、獎(jiǎng)金薪酬、員工激勵(lì)開(kāi)發(fā)：?jiǎn)T工教育培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展整合：企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)人力資源管理目標(biāo)公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)管理法律環(huán)境21世紀(jì)人力資源管理策略知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)人才主權(quán)時(shí)代，也是一個(gè)人才贏家通吃的時(shí)代。員工是客戶，企業(yè)人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。在新經(jīng)濟(jì)條件下，人力資源管理的重心是對(duì)知識(shí)工作者的管理。21世紀(jì)人力資源管理策略在21世紀(jì)，企業(yè)與員工的關(guān)系出現(xiàn)一種新的模式——以勞動(dòng)契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。人才流動(dòng)的速度加快，流動(dòng)的交易成本與風(fēng)險(xiǎn)增加。人力資源管理的全球化和信息化。21世紀(jì)人力資源管理策略溝通、共識(shí)、信任、承諾、尊重、自主、服務(wù)、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作、授權(quán)、賦能將成為人力資源管理的新準(zhǔn)則。人力資源管理的核心是人力資源價(jià)值鏈管理。人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理重心下移。加入WTO與中國(guó)企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)加入WTO，我國(guó)企業(yè)面臨的三大挑戰(zhàn)（全球化、市場(chǎng)化、知識(shí)化），并且這三大挑戰(zhàn)最終都將聚焦于人的素質(zhì)和人力資本投資上。加入WTO，對(duì)我國(guó)企業(yè)而言，不僅僅只是一場(chǎng)簡(jiǎn)單的人才競(jìng)爭(zhēng)，更是一場(chǎng)管理制度和經(jīng)營(yíng)機(jī)制上的競(jìng)爭(zhēng)。加入WTO，我國(guó)企業(yè)現(xiàn)行的人事、工資制度難以維系，必須進(jìn)行改革。實(shí)戰(zhàn)篇?jiǎng)?chuàng)業(yè)期成熟期時(shí)間企業(yè)狀態(tài)成長(zhǎng)期企業(yè)生命周期更生期衰退期快速成長(zhǎng)型企業(yè)面臨的管理難題管理陷阱職責(zé)界定不清流程運(yùn)行不暢規(guī)范執(zhí)行不力工作分析流程優(yōu)化機(jī)制建設(shè)人力資源管理系統(tǒng)解決方案一、組織診斷二、工作分析三、流程優(yōu)化四、人才測(cè)評(píng)五、員工開(kāi)發(fā)六、激勵(lì)機(jī)制七、績(jī)效管理八、企業(yè)文化一、組織診斷方式深度訪談問(wèn)卷調(diào)查維度要素維度要素戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)方式理解認(rèn)同決策過(guò)程核心能力指揮協(xié)調(diào)組織體系組織體制控制機(jī)構(gòu)與職位設(shè)置促進(jìn)變革職責(zé)決策結(jié)果權(quán)限與授權(quán)溝通溝通渠道業(yè)務(wù)流程反饋部門協(xié)作管理制度計(jì)劃與目標(biāo)管理文化價(jià)值理念規(guī)章制度組織認(rèn)同價(jià)值評(píng)價(jià)工作積極性薪酬分配工作氛圍機(jī)會(huì)分配創(chuàng)新意識(shí)鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的措施發(fā)揮專長(zhǎng)沖突容忍度成長(zhǎng)發(fā)展危機(jī)意識(shí)對(duì)學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)氛圍鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的措施組織診斷七維度分析法使用工具RUC組織診斷調(diào)查問(wèn)卷RUC組織診斷調(diào)查問(wèn)卷分析報(bào)告某集團(tuán)組織診斷七維度分析圖（2001年10月）適應(yīng)人員流動(dòng)，思考留人策略應(yīng)該意識(shí)到員工流動(dòng)最終是由市場(chǎng)而不是本企業(yè)決定的。管理人員應(yīng)改變傳統(tǒng)的“最大限度降低員工跳槽率”的管理思想方法，而采用新的管理思想，用適當(dāng)?shù)姆椒ㄈビ绊懢唧w的跳槽對(duì)象及其跳槽時(shí)間。任何企業(yè)都可以劃分為以下幾類員工：希望能長(zhǎng)期留住的員工、希望能在今后一段時(shí)間里留住的員工、不必盡力留住的員工。適應(yīng)人員流動(dòng)，思考留人策略

管理人員在明確本企業(yè)應(yīng)在多長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)留住某一類員工之后，就可根據(jù)企業(yè)對(duì)各類員工的需要與市場(chǎng)對(duì)各類員工的需求，對(duì)各類員工采用不同的管理措施，具體有以下幾個(gè)方面：報(bào)酬職位設(shè)計(jì)社交群體員工招聘工作組織機(jī)構(gòu)變革的趨勢(shì)扁平化：減少中間層次，增大管理幅度，促進(jìn)信息的傳遞與溝通；小型化：壓縮企業(yè)規(guī)模，縮小核算單位，構(gòu)建小巧玲瓏的組織架構(gòu)；彈性化：就是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而把在不同領(lǐng)域工作的具有不同知識(shí)和技能的人集中于一個(gè)特定的動(dòng)態(tài)團(tuán)體之中，協(xié)同完成某個(gè)項(xiàng)目，這種動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)靈活便捷，能伸能縮，富有彈性；組織機(jī)構(gòu)變革的趨勢(shì)虛擬化：大量的勞動(dòng)力將游離于固定的企業(yè)系統(tǒng)之外，組織形式將由以往龐大僵化的外殼逐漸虛擬，流動(dòng)辦公，家庭作業(yè)必將受到廣泛青睞；網(wǎng)絡(luò)化：主要體現(xiàn)在企業(yè)形式集團(tuán)化、經(jīng)營(yíng)方式連鎖化、企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化和信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化。個(gè)體資質(zhì)與職業(yè)特性不同的人在從事工作的資質(zhì)方面是存在個(gè)體差異的；不同職業(yè)需要具備不同獨(dú)特資質(zhì)的人來(lái)完成；一個(gè)社會(huì)要想取得高質(zhì)量的績(jī)效，就必須努力把每一個(gè)人都安排到最適合發(fā)揮他們資質(zhì)的職業(yè)上去。蘇格拉底眼中的正義社會(huì)二、工作分析工作分析：是對(duì)組織中某個(gè)特定工作職（崗）位的目的、任務(wù)、或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集和分析，并據(jù)此編制職位說(shuō)明書或職位操作手冊(cè)。工作描述：確定工作的具體特征；任職說(shuō)明：找出工作對(duì)任職人員的各種要求。職位說(shuō)明書范例職位說(shuō)明書范例職位說(shuō)明書范例職位說(shuō)明書范例職位說(shuō)明書范例職位說(shuō)明書范例為何需要工作分析是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)；有助于選拔和任用合格人員；有助于設(shè)計(jì)積極的員工開(kāi)發(fā)計(jì)劃；為績(jī)效考評(píng)提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；有助于實(shí)現(xiàn)公平報(bào)酬；有助于人力資源開(kāi)發(fā)管理之整合功能的實(shí)現(xiàn)；實(shí)現(xiàn)人力資源調(diào)控的基本保障。工作分析的過(guò)程準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段完成階段發(fā)展趨勢(shì)反饋信息準(zhǔn)備階段

準(zhǔn)備階段是工作分析的第一個(gè)階段，主要任務(wù)是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組織工作小組，具體的工作如下：組成由工作分析專家、崗位在職人員、上級(jí)主管參加的工作小組；確定調(diào)查和分析對(duì)象的樣本，同時(shí)考慮樣本的代表性；利用現(xiàn)有文件與資料（如崗位責(zé)任制、工作日記等）對(duì)工作的主要任務(wù)、主要責(zé)任、工作流程進(jìn)行分析總結(jié)；把各項(xiàng)工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度；提出原來(lái)的任職說(shuō)明書主要條款存在的不清楚、模棱兩可的問(wèn)題，或?qū)π聧徫蝗温氄f(shuō)明書提出擬解決主要問(wèn)題。調(diào)查階段

調(diào)查階段是工作分析的第二個(gè)階段，主要任務(wù)是對(duì)整個(gè)工作過(guò)程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等主要方面作一個(gè)全面的調(diào)查，具體工作如下：編制各種調(diào)查問(wèn)卷和調(diào)查提綱；到工作場(chǎng)地進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察，觀察工作流程，記錄關(guān)鍵事件，調(diào)查工作必需的工具與設(shè)備，考察工作的物理環(huán)境和社會(huì)環(huán)境；對(duì)主管人員、在職人員廣泛進(jìn)行調(diào)查問(wèn)卷，并與主管人員、“典型”員工進(jìn)行面談，收集有關(guān)信息，做好面談?dòng)涗洠环治鲭A段

分析階段的主要任務(wù)是對(duì)有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入全面的總結(jié)分析。具體工作如下：仔細(xì)審核、整理獲得的各種信息；創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分；歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。完成階段

完成階段的任務(wù)就是根據(jù)工作分析規(guī)范和信息編制“工作說(shuō)明書”。具體工作如下：根據(jù)工作分析規(guī)范和經(jīng)過(guò)分析處理的信息草擬“工作說(shuō)明書”將草擬的“工作說(shuō)明書”與實(shí)際工作對(duì)比；根據(jù)對(duì)比的結(jié)果決定是否需要進(jìn)行再次調(diào)查研究；修正“工作說(shuō)明書”；形成最終“工作說(shuō)明書”，并應(yīng)用于實(shí)際工作，同時(shí)注意收集應(yīng)用的反饋信息，不斷進(jìn)行完善和修改。三、流程優(yōu)化整理現(xiàn)行工作程序，編制業(yè)務(wù)流程用TQCS方法對(duì)組織的流程進(jìn)行優(yōu)化形成一套自組織的流程編制體系TQCS方法消除無(wú)效環(huán)節(jié)提高工作效率周期最短質(zhì)量最好成本最低服務(wù)最優(yōu)四、人才測(cè)評(píng)心理測(cè)試：職業(yè)能力傾向性測(cè)試個(gè)性測(cè)試價(jià)值觀測(cè)試職業(yè)興趣測(cè)試情商測(cè)試智能測(cè)試：智力測(cè)試技能測(cè)試專業(yè)知識(shí)測(cè)試氣質(zhì)類型適合的職業(yè)膽汁質(zhì)（興奮型）導(dǎo)游員、推銷員、節(jié)目主持人、新聞?dòng)浾摺⑼馐陆哟龁T、消防員、采購(gòu)員等多血質(zhì)（活潑型）管理工作、服務(wù)工作、駕駛員、律師、警察、保安人員、行政人員、宣傳工作者等粘液質(zhì)（安靜型）醫(yī)生、法官、管理人員、會(huì)計(jì)、出納、播音員、秘書、統(tǒng)計(jì)員、檔案管理員、打字員等抑郁質(zhì)（抑制型）檢驗(yàn)員、化驗(yàn)員、保管員、校對(duì)員、機(jī)要秘書、實(shí)驗(yàn)員、研究員等確認(rèn)員工的做人個(gè)性人員甄選方法人員甄選標(biāo)準(zhǔn)人員甄選的決策模式

——單一預(yù)測(cè)決策模式

——復(fù)合預(yù)測(cè)決策模式單一預(yù)測(cè)決策模式單一預(yù)測(cè)決策模式：從多個(gè)應(yīng)聘者中為某一職位或某類性質(zhì)相似的職位甄選一個(gè)或若干個(gè)任職者的決策模式。應(yīng)聘者甲應(yīng)聘者乙應(yīng)聘者丙職位年齡資歷學(xué)歷政治思想水平組織領(lǐng)導(dǎo)能力事業(yè)心健康家庭綜合得分甲44在職副科長(zhǎng)4年高中穩(wěn)重老練，善于抓思想政治工作對(duì)有關(guān)業(yè)務(wù)較熟悉，分析、判斷、組織能力強(qiáng)兢兢業(yè)業(yè)，但謹(jǐn)小慎微，魄力不大每天堅(jiān)持工作8小時(shí)良好、無(wú)后顧之憂得分0.50.90.8110.80.81乙35在職副科長(zhǎng)1年大專熱情高,但不善于抓思想政治工作對(duì)基層情況較了解,接受力強(qiáng),有創(chuàng)新精神事業(yè)心強(qiáng),立志作貢獻(xiàn),有魄力每天堅(jiān)持工作12小時(shí)家庭負(fù)擔(dān)較重得分10.70.90.80.8110.4權(quán)重W1111111116.86.6W20.510.510.80.80.70.34.854.71W310.50.90.810.80.70.34.975.22示例復(fù)合預(yù)測(cè)決策模式復(fù)合預(yù)測(cè)決策模式：在一次招聘中分別測(cè)定眾多求職者,并把他們安排到多種不同性質(zhì)的職位上去。應(yīng)聘者乙應(yīng)聘者丁應(yīng)聘者戊職位應(yīng)聘者甲應(yīng)聘者丙職位職位應(yīng)聘者職位ABCDEFGHIJ10.90.70.40.40.30.30.80.50.40.220.70.50.50.50.50.40.70.40.50.130.80.40.70.60.10.50.60.60.20.340.60.40.50.30.40.40.70.40.10.150.70.90.50.20.40.40.30.30.20.1示例10位應(yīng)聘者在5種職位上的綜合能力傾向性得分表已知職位1、2、3、4、5所需的最低能力傾向性分?jǐn)?shù)分別為：0.7、0.5、0.5、0.6、0.7，要從這10人中選出5人來(lái)?yè)?dān)任不同的職位。五、員工開(kāi)發(fā)育道德建觀點(diǎn)傳知識(shí)培能力診原因培養(yǎng)解決問(wèn)題的能力找問(wèn)題列主次作權(quán)衡出對(duì)策定決策付實(shí)施六、激勵(lì)機(jī)制外在報(bào)酬：是指員工因受雇傭而獲得的各種形式的收入，包括薪酬、獎(jiǎng)金、福利、津貼、股票期權(quán)及以各種間接貨幣形式支付的福利等。內(nèi)在報(bào)酬：是指由于員工自己努力工作而受到晉升、表?yè)P(yáng)或受到重視等，從而產(chǎn)生的工作的榮譽(yù)感、成就感、責(zé)任感。薪酬制度的類型自然人工資體系職位工資體系績(jī)效工資體系（獎(jiǎng)金）結(jié)構(gòu)工資體系3P+M自然人工資體系自然人工資體系是根據(jù)勞動(dòng)者的潛在勞動(dòng)，即勞動(dòng)者自身能力高低支付工資的薪酬制度。年功序列工資制是其中的一種。勞動(dòng)者的潛在勞動(dòng)包括的內(nèi)容有：職工的文化程度勞動(dòng)者的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能水平勞動(dòng)者的工作經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)職位工資體系職位工資是指以崗位勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等評(píng)價(jià)要素確定的職位級(jí)別作為工資報(bào)酬的根據(jù)，工資多少以職位為轉(zhuǎn)移，職位成為發(fā)放工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資支付制度。它的主要的特點(diǎn)是對(duì)崗不對(duì)人。實(shí)行職位工資，要進(jìn)行科學(xué)的職位分類和職位評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上確定職位工資標(biāo)準(zhǔn)和工資差距。績(jī)效工資體系（獎(jiǎng)金）績(jī)效工資是以實(shí)際的最終勞動(dòng)成果確定員工薪酬的工資制度，工資支付的根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績(jī)和勞動(dòng)效率。傭金制和計(jì)件工資就是績(jī)效工資的典型形式。在實(shí)踐過(guò)程中，績(jī)效的衡量往往通過(guò)員工的績(jī)效考核，根據(jù)員工考核的結(jié)果而增發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性工資。員工福利制度福利類型占總勞動(dòng)成本%退休金與各類保險(xiǎn)費(fèi)12.1有資事假病假及其他休假9.5社會(huì)保險(xiǎn)失業(yè)補(bǔ)助及其他法定福利9.0午間休息，上洗手間等付薪的停工時(shí)間3.5其他金錢性與服務(wù)性福利2.5小計(jì)36.6福利制度的作用能吸引和保持住人才。對(duì)企業(yè)生產(chǎn)率提高與運(yùn)營(yíng)成本的降低，都有著間接而巨大的積極作用。員工福利類型經(jīng)濟(jì)性福利額外金錢性收入超時(shí)酬金住房性福利交通性福利教育培訓(xùn)性福利飲食性福利醫(yī)療保健福利意外補(bǔ)償金離退休福利帶薪節(jié)假文體旅游性福利金融性福利其他生活性福利非經(jīng)濟(jì)性福利咨詢性服務(wù)保護(hù)性服務(wù)工作環(huán)境保障中國(guó)特殊國(guó)情確定的某些福利七、績(jī)效管理權(quán)然后知輕重度然后知長(zhǎng)短物皆然心為甚

——孟子績(jī)效管理：人力資源管理的