四維管控制與公司治理模式概述和公營機構與合組公司

實戰(zhàn)型管理咨詢專家為組織鍛造一支富有戰(zhàn)斗力的高層運營團隊鄭文生：中國MAP量化與應用倡導者、“3＋N”培養(yǎng)模式創(chuàng)始人、實戰(zhàn)型管理咨詢師、九型人格訓練導師、工商管理碩士、500企業(yè)商學院構建與年度培訓體系構建輔導顧問；主要擅長：組織冶理與戰(zhàn)略性人力資源管控，組織變革與人力資源體系診斷、人力資源甄選與培訓體系建立、人力資源管理與開發(fā)和戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源變革方案設計、人力資源管理體系設計等咨詢項目。背景資料：自02年開始從事管理咨詢行業(yè)，一直從事管理咨詢和管理培訓工作，主要服務對象為國內外500強企業(yè)；曾擔任福建行政學院外培部項目經(jīng)理、sinoboss西南公司總經(jīng)理、余世維教育機構慧泉（中國）國際教育集團廈門、深圳、廣州、北京等子公司總經(jīng)理；曾被評為：“2005年度慧泉國際教育集團最佳子公司總經(jīng)理”；曾被國家發(fā)展委國際合作中心、成都市政府、廈門市政府、中國移動全球通商務論壇、天津市武清區(qū)政協(xié)和管理研究發(fā)展中心聘請為管理顧問；現(xiàn)任連邦教育集團管理咨詢公司總經(jīng)理，連邦教育集團核心講師團成員之一。主要課程：《四維管控與公司治理模式》、《企業(yè)發(fā)展轉型期管理》、《業(yè)務驅動下的戰(zhàn)略性人力資源》、《勝任素質模型開發(fā)與應用》、《九型人格與管理角色分析》、《年度培訓體系建立與企業(yè)商學院構建》等。曾咨服務過的學員企業(yè)：方太集團、劍南春營銷集團、TCL、金蝶國際、恒泰集團、天士力集團、濱?？焖佟⒙?lián)眾鋼管、通廣集團、泰豐達集團等。鄭文生一、基于戰(zhàn)略的經(jīng)營問題思考

當生存問題得以解決，管理的問題逐步增多事無巨細的管理者，領導者時間不夠用人才的匱乏，高層總是充當滅火器？混亂無序的培訓，效率低下？組織架構的反復調整新產(chǎn)品的不斷失敗部門之間的沖突組織規(guī)模的臃腫冗長無效的會議頻繁的加班流于形式的企業(yè)文化計劃制定了，但是總是很難執(zhí)行到位?銷售額增長了，但利潤卻沒有增加？……如何挑戰(zhàn)變化，與趨勢同步，如何創(chuàng)新思維，從成功到卓越？1、思路格局困惑，基盤運作粗放；（組織戰(zhàn)略粗放，缺乏系統(tǒng)思考）2、組織創(chuàng)新滯后，管理模式陳舊；（組織定位滯后，不能與時俱進）3、流程事無巨細，工作效率低下；（組織管理混亂，管理機制僵化）

4、人才配置斷檔，團隊再造滯后；（組織發(fā)展斷層，缺乏雙項動力）---運營層源動力,中層執(zhí)行力1、公司治理致命演繹與癥結2、從系統(tǒng)管控中走出的中國企業(yè)家群體3、引言:“公司治理”與“公司管理”區(qū)別指的是董事會監(jiān)督管理層的過程、結構和聯(lián)系公司治理公司管理規(guī)定了整個企業(yè)運作的基本框架構成公司的各相關利益主體之間的責權利的劃分實現(xiàn)利益主體相互間的制衡企業(yè)創(chuàng)造財富的基礎和保障治理結構作為一個整體構成企業(yè)管理的決策層指的是管理人員確定目標以及實現(xiàn)目標所采取的行動在既定的框架下駕馭企業(yè)邁向目標既定的治理模式下管理者為實現(xiàn)公司的目標而采取的行動實現(xiàn)公司經(jīng)營部門的整體協(xié)同效應財富創(chuàng)造的源泉和動力高層管理人員則是決策層和下級人員的聯(lián)系紐帶公司的戰(zhàn)略管理層次結合點4、案例：“打工皇帝”唐俊的價值的價值實現(xiàn)模式考慮因素行業(yè)平均水平地區(qū)因素公司規(guī)模盈利能力發(fā)展階段公司戰(zhàn)略定位外部因素內部因素5、四維管控與公司治理模式定義四維管控與公司治理模式組織識別原動力診斷組織運營組織發(fā)展組織定位組織戰(zhàn)略組織診斷四維管控組織運營組織發(fā)展組織定位組織戰(zhàn)略四維管控執(zhí)行力發(fā)展力內趨力方向力6、基于勝任力的公司管理能力培養(yǎng)體系,以公司管理實踐推動公司治理模式實現(xiàn)公司治理源泉和動力優(yōu)術樹人明道取勢7、取勢、明道、優(yōu)術、樹人的內涵1、取勢而為—勢有利勢和逆勢之分，智者，取順勢而為、觀逆勢而避。

2、明道定向—明道就是要明確企業(yè)做什么、怎么做。道因勢而定，但不論什么勢，企業(yè)必須明道定向；

3、優(yōu)術增效—運用最優(yōu)的方法、高效率地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標用正確的方法高效地做好正確的事。

4、樹人發(fā)展—通過識人、用、育、用、留人才機制建立，通過組織發(fā)展體系和管理教練導入為企業(yè)發(fā)展鋪平道路，儒家精神導入組織識別原動力診斷組織診斷MBTI測評組織診斷九型測試筆跡鑒定公司治理源泉和動力推動核心:人才識別系統(tǒng)8、個性化CEO診斷與戰(zhàn)略識別系統(tǒng)保證治療重心、確診公司治理輔導方向9、四維管控體系以CEO個人領導力發(fā)展培養(yǎng)模式推動公司治理模式高速成長二、公司治理的發(fā)展轉型期管理(癥結根源點)人力資源戰(zhàn)略應成為公司戰(zhàn)略圖譜的重要組成部分人力資源問題與公司戰(zhàn)略相一致的戰(zhàn)略圖譜1999200020012002Year組建交叉功能團隊學習傾向選擇資源技能培訓能力評估激勵機制壓縮成本構成優(yōu)化核心流程創(chuàng)造新的突破性的流程快速措施改變公司文化與雇員心態(tài)使組織具有流動性確定行動的基礎聯(lián)盟獲得巨大的市場份額創(chuàng)造新業(yè)務尋找全球的機遇保留現(xiàn)存業(yè)務行業(yè)典范的轉換競爭對手的跟蹤行業(yè)的變革改變“游戲規(guī)則”目前狀態(tài)成長愿景流程競爭銷售/市場份額文化人員理念和戰(zhàn)略1.完整的公司戰(zhàn)略圖譜成熟期業(yè)務很穩(wěn)定，產(chǎn)業(yè)鏈形成，處于行業(yè)領先，最大的競爭來自于內部的變革和發(fā)展，內部管理相對規(guī)范但缺乏系統(tǒng)性支撐，特別是高管層能力的發(fā)展跟不上企業(yè)的發(fā)展，急培養(yǎng)新一代企業(yè)家團隊和二代接班人成長期業(yè)務已快速成長，但是管理成本增大，管理模式急需規(guī)范，員工流失加大，內耗較大，企業(yè)的領導模式必須轉變，公司急需形成核心競爭能力，以管理和業(yè)務創(chuàng)新形成新的盈利模式，才能保障企業(yè)更好、更快的快速發(fā)展一切以業(yè)務成長為導向，管理是業(yè)務發(fā)展的基本保障，產(chǎn)品的核心競爭尤為重要，員工管理以聯(lián)盟性文化為主，公司發(fā)展缺乏企業(yè)文化創(chuàng)業(yè)期發(fā)展期2、轉型期四個階段的管理品牌和文化形成，具有較強的核心競爭力，明星企業(yè)，企業(yè)面監(jiān)新生命成長周期和國際資本運作平臺，業(yè)務和管理模式老化急需創(chuàng)新，需新的血液和魅力型CEO出現(xiàn)，才能更好發(fā)展和進入世界級企業(yè)出現(xiàn)1、忽略產(chǎn)品（戰(zhàn)略失誤、商業(yè)模式、資金鏈斷裂）2、高度集權（做不大，做大就死）3、驅動力不足（成長性不足，難以不斷創(chuàng)出新高）4、企業(yè)文化落后

(老板文化、官場文化，越做越難）5、對產(chǎn)業(yè)變革反應遲純（敏捷度置后，陷于被動）3、讓企業(yè)死掉的環(huán)基因

管理保健模式，軟競爭力構建新競爭模式，以柔克鋼技術驅動企業(yè)心臟強心藥方，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的生命動力營銷驅動讓企業(yè)血液快速流動，激情燃燒的歲月市場驅動讓企業(yè)富于新的生命力，“贏”在市場，事半功倍戰(zhàn)略驅動讓企業(yè)高速成長的快速通道，設計模式：資本運作；管理驅動4、轉型期下公司治理的五項驅動1、強烈的社會責任感與時俱進的發(fā)展戰(zhàn)略2、危機意識和處理危機的能力3、不斷創(chuàng)新的意識與能力4、不斷創(chuàng)新的精神和富有凝聚力的企業(yè)文化5、適應企業(yè)發(fā)展的管理與營運能力6、動態(tài)調適的組織能力；5、中國企業(yè)持續(xù)高速發(fā)展的特質案例：Tcl李東生三、四維管控與公司治理模式執(zhí)行系統(tǒng)1、一維:取勢（方向力）組織戰(zhàn)略:管“贏”讓企業(yè)發(fā)展像有“航海圖”一樣永不迷航2、二維:明道（內趨力）組織定位:管“權”讓企業(yè)擴張像“麥當勞”一樣快速復制!3、三維:優(yōu)術（執(zhí)行力）組織運營:管“事”讓企業(yè)運行像“看圖施工”一樣簡單高效4、四維:樹人（發(fā)展力）組織發(fā)展:管“人”讓合格人才產(chǎn)出像“流水線”一樣源源不斷!1、一維:取勢（方向力）組織戰(zhàn)略：管“贏”讓企業(yè)發(fā)展像有“航海圖”一樣永不迷航案例：牛根生在《贏在中國》的精彩點評企業(yè)變革戰(zhàn)略落地決策管理戰(zhàn)略思維組織戰(zhàn)略變革跟進執(zhí)行模式?jīng)Q策有效意識轉變戰(zhàn)略驅動1.1、組織戰(zhàn)略培養(yǎng)模型學習成果：《戰(zhàn)略識別與決策反思報告》

人生沒有彩排，每天都是現(xiàn)場直播；如果錯了方向，停止就是進步。1.2、案例：史玉柱《贏在中國》精彩點評2、二維:明道（內趨力）組織定位:

讓企業(yè)擴張像“麥當勞”一樣快速復制!“麥當勞”復制的力量來自于組織定位

世界上一切成功的組織和個人，靠的都是系統(tǒng)。系統(tǒng)是創(chuàng)造財富的關鍵。人，要么成為系統(tǒng)創(chuàng)造者，要么成為系統(tǒng)的被管理者。創(chuàng)造系統(tǒng)的人獲利，使用系統(tǒng)的人付費。只要您將完善的企業(yè)系統(tǒng)導入到您的商業(yè)行為中，那您一定可以像麥當勞那樣，實現(xiàn)30年1億倍的增長。組織管理制度構建自我領導共同原景組織定位系統(tǒng)進化系統(tǒng)規(guī)范以身作則使從人行管理驅動2.1、組織定位培養(yǎng)模型

凡是戰(zhàn)略,都是專注；凡是執(zhí)行,都是堅持。

2.1、案例：馬云3、三維:優(yōu)術（執(zhí)行力）組織運營:管“事”讓企業(yè)運營像“看圖施工”一樣簡單高效案例：中國移動與中國電信案例財務管理公司治理品牌管理流程管理組織運營內控核心治理模式快速超越系統(tǒng)管人市場驅動3.1、組織運營培養(yǎng)模型

戰(zhàn)略如果錯了,單靠戰(zhàn)術的調整是沒有用的

千斤重擔人人挑,個個人員頭上有指標。

3.2、案例：牛根生蒙牛的成功

變“人管人”為“系統(tǒng)管人”，變“人治”為“法制”。3.3、過程管理的核心：4、四維:樹人（發(fā)展力）組織發(fā)展:

讓合格人才產(chǎn)出像“流水線”一樣源源不斷!

計劃識別個性評估招優(yōu)才采購計劃尋找被動求職者不同來源的推薦關注其職業(yè)軌道提供個性化待遇必要時因人設崗溝通好工作期望100天非正式評估180天要正式評估跟進行動需要及時用優(yōu)才績效計劃運用“飛行路徑圖”模型注重揚其長避其短績效卓越是入圍前提育優(yōu)才栽培計劃優(yōu)才評審項目干中學機會一對一師徒關系系統(tǒng)培訓與教育晉升率輪崗率離職率留優(yōu)才挽留計劃識別優(yōu)才VAR一對一溝通常態(tài)化個性化激勵規(guī)范化應急措施要快速化建立優(yōu)才衡量體系建立指標數(shù)據(jù)庫明確挽留責任角色組織再造管理教練人才發(fā)展識人用人組織發(fā)展發(fā)展動力帶教訓練人才梯隊識用通道技術驅動4.1、組織發(fā)展培養(yǎng)模型高層戰(zhàn)略：策略與系統(tǒng)導向中層基層戰(zhàn)術：目標與計劃導向執(zhí)行：責任與素養(yǎng)導向卓越CEO培養(yǎng)計劃（四維管控與公司治理模式）中堅工程培養(yǎng)計劃（16項勝任力量化培養(yǎng)模式）商學院套餐培養(yǎng)計劃（模塊化、系統(tǒng)化培養(yǎng)模式）量身訂制模式（內訓）委托培養(yǎng)模式（通用）產(chǎn)品設計原理與培訓整體解決方案高層培養(yǎng)系統(tǒng)中層培養(yǎng)系統(tǒng)基層培養(yǎng)系統(tǒng)NPU-EMBA、百家企業(yè)診斷工程、日韓英語團培、中國濱海財智論壇、（總裁、HR）俱樂部、人才測評專業(yè)·責任·成長4.2、管理層能力發(fā)展

萬科的成功，關健來自人才復制和系統(tǒng)4.3、案例：王石萬科人才培養(yǎng)模式四、公司治理回歸本源看改善

1、戰(zhàn)略識別與決策反思

（高層是否認識到戰(zhàn)略的重要性，并轉化成為經(jīng)營計劃）

2、高層反思與管理改善

（高層是否認識定位的重要性，并運用于管理改善）

3、業(yè)務變革與組織運營

（業(yè)務變革與組織推進是否步調統(tǒng)一，組織運營系統(tǒng)）

4、HR體系與組織發(fā)展（HR體系的系統(tǒng)生成與組織發(fā)展模式建立）五、CEO個人能力發(fā)展對公司發(fā)展的重要性第一個階段：我有權力，你得聽我的；1、CEO成長的四個階段第四個階段：我有組織，幫助別人揚長避短,成就他人；第三個階段：我有胸懷，接受比自己更優(yōu)秀的部屬；第二個階段：我有人格,凝聚團隊力量；監(jiān)督型領導團隊型領導參與型領導2、CEO成長的轉型期管理3、CEO的七種“根性”修煉沉穩(wěn)擔當細心誠信大度膽識積極4、CEO六項“能力”修煉洞察力思考力決策力組織力影響力執(zhí)行力5、系統(tǒng)化的培養(yǎng)方案形成五分學習成果，實現(xiàn)公司管理培養(yǎng)模式的量化－－－管理者不能說手下不行！第一，是你管不了他，第二，是你沒有培養(yǎng)他，都是你不行6、CEO修煉忠告：團結能人做大事;團結小人不壞事.團結好人做實事;7、CEO處理“三團”8、案例：打工皇帝CEO修煉方式慰問員工CEO言而有信行業(yè)交流顧問咨詢小鬼當?shù)烂鹘浑H專業(yè)學習首尾呼應突擊值班接受采訪修養(yǎng)盤點市場考察9、CEO修煉時間表事件的結構系統(tǒng)計劃項目任務活動融匯中西

系統(tǒng)性、科學性、發(fā)展性

系統(tǒng)性：系統(tǒng)設計、通盤考慮發(fā)展性：循序漸進、分級進化科學性：科學依據(jù)、量化決策基礎素養(yǎng)聽說讀寫行商務聆聽商務演講會議管理商務概念營銷原理撰寫備忘錄撰寫計劃書撰寫報告項目管理專業(yè)素養(yǎng)1.消費者行為學2.企業(yè)量化管理3.市場研究市場部財務部行政部銷售部研發(fā)部生產(chǎn)部人力資源管理素養(yǎng)管理素養(yǎng)專業(yè)素養(yǎng)基礎素養(yǎng)系統(tǒng)計劃項目任務活動副總/總監(jiān)部門經(jīng)理主管總經(jīng)理助理組織架構企業(yè)文化崗位職責薪酬體系激勵機制職業(yè)發(fā)展培訓體系素養(yǎng)提升渠道管理終端管理產(chǎn)品研發(fā)廣告管理媒介管理2、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略公司治理結構按商業(yè)原則合組公司經(jīng)營跨境基建

我們認為，以商業(yè)原則，以入股方式組成公司，經(jīng)營珠三角或跨境的基建發(fā)展項目，是既有效率而又可避開各種繁文縟節(jié)的可行方法，其優(yōu)點如下?；椖繉凫顿Y本投資，大部分都可以按商業(yè)原則計算成本、回報和風險，如果以這些原則作為商討基礎，中方和港方都可以避開各種政治問題，在商言商探討合作的可行性，雙方既有明確目標，也有清晰的談判標準，比起空泛地討論協(xié)調要有效益得多。按商業(yè)原則合組公司經(jīng)營跨境基建正如上述，基建是一個地區(qū)能否向前發(fā)展的關鍵，涉及龐大利益；說到底，珠三角地區(qū)和香港合作，不能純粹談原則，更重要的是雙方怎樣才能均沾利益，達到雙贏目標。要令利益分配均勻、合理，應該用入股方式?jīng)Q定粵港兩地在某一個項目內所佔的權益。成立公司共同管理基建項目，按商業(yè)機構的方式經(jīng)營，也可避免官方的對等談判或公文往來，而且，當基建項目「公司化」之後，粵港雙方可以聘用專業(yè)人士而非政府官員出任管理層，為股東謀取最大利益。按商業(yè)原則合組公司經(jīng)營跨境基建成立公司之後，基建項目按公司章程管理，毋須時刻擔心地方政策改動影響項目的發(fā)展和營運，有法可依，有規(guī)章可循，總比無休止的政治磋商有效率?！腹净怪幔敾椖坑惺找鏁r，按入股比例攤分利潤；當項目不幸「爛尾」時，按公司章程清盤，不傷和氣，「商」事「商」辦，只有如此，才能避免粵港兩地「因財失義」。公營部門

公營部門其實分成兩部分，一是公務員體系，另一是公營機構。公營部門改革，不一定是指私有化，過去政府推行公營部門改革有幾種方式，包括：推行營運基金（在郵政署、機電工程署、公司註冊處、土地註冊處、渠務署、電訊管理局六個部門成立）；公司化（C