2023年成本管理課件

成本管理(CostManagement)

成本管理的目的

充足動(dòng)員和組織公司全體人員,在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的

各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的管理，力求以最少生產(chǎn)花費(fèi)取得最大的生產(chǎn)成果。

成本管理的作用

I叩產(chǎn)I

樣要浜成本1分磔與作

關(guān)的作業(yè)成本率

堪作業(yè)分析_M__B___1▼_______作業(yè)講的

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圖2作業(yè)成本計(jì)算法與作業(yè)管理的關(guān)系圖~

公司成本管理

成本管理是公司管理的一個(gè)重要組成部分.它規(guī)定系統(tǒng)而全面、科學(xué)和合理，它對(duì)于促

進(jìn)增產(chǎn)節(jié)支、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，改善公司管理，提高公司整體管理水平具有重大意義。

成本管理是指：公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中各項(xiàng)成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列

科學(xué)管理行為的總稱。成本管理一般涉及成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本核算、成本控

制、成本分析、成本考核等職能。

圄

成本管理的目的

充足動(dòng)員和組織公司全體人員,在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的

各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的管理，力求以最少生產(chǎn)花費(fèi)取得最大的生產(chǎn)成果。

成本管理過程

要搞好成本管理和提高成本管理水平，一方面要認(rèn)真開展成本預(yù)測(cè)工作,規(guī)劃一

定期期的成本水平和成本目的,對(duì)比分析實(shí)現(xiàn)成本目的的各項(xiàng)方案，進(jìn)行最有效的成

本決策。然后應(yīng)根據(jù)成本決策的具體內(nèi)容，編制成本計(jì)劃，并以此作為成本控制的依

據(jù)，加強(qiáng)平常的成本審核監(jiān)督，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)并克服生產(chǎn)過程中的損失浪費(fèi)情況，在平時(shí)要

認(rèn)真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度和各項(xiàng)基本工作,嚴(yán)格執(zhí)行成本開支

范圍,采用適當(dāng)?shù)某杀竞怂惴椒?，?duì)的計(jì)算產(chǎn)品成本。同時(shí)安排好成本的考核和分析

工作，對(duì)的評(píng)價(jià)各部門的成本管理業(yè)績(jī)，促進(jìn)公司不斷改善成本管理措施，提高公

司的成本管理水平。要定期積極地開展成本分析，找出成本升降變動(dòng)的因素,挖掘減

少生產(chǎn)花費(fèi)和節(jié)約成本開支的潛力。

進(jìn)行成本管理應(yīng)當(dāng)實(shí)行指標(biāo)分解，將各項(xiàng)成本指標(biāo)層層貫徹，分口分段地進(jìn)行管理和

考核，使成本減少的任務(wù)能從組織上得以保證，并與公司和部門的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制結(jié)合

起來。

成本是體現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平高低的一個(gè)綜合指標(biāo)。因此，成本管理不能僅局

限于生產(chǎn)花費(fèi)活動(dòng),應(yīng)擴(kuò)展到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝安排、設(shè)備運(yùn)用、原材料采購(gòu)、人力分

派等產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、儲(chǔ)備和經(jīng)營(yíng)等各個(gè)領(lǐng)域。參與成本管理的人員也不能僅

僅是專職成本管理人員，應(yīng)涉及各部門的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理人員，并要發(fā)動(dòng)廣大職工群

眾，調(diào)整全體員工的積極性，實(shí)行全面成本管理，只有這樣，才干最大限度地挖掘公

司減少成本的潛力，提高公司整體成本管理水平。

公司在生產(chǎn)過程中生產(chǎn)各種工業(yè)產(chǎn)品（涉及產(chǎn)成品、自制半成品、工業(yè)性勞務(wù)等）、

自制材料、自制工具、自制設(shè)備以及供應(yīng)非工業(yè)性勞務(wù)要發(fā)生各種花費(fèi)，這些花費(fèi)

稱為生產(chǎn)費(fèi)用。為生產(chǎn)一定種類和數(shù)量的產(chǎn)品所發(fā)生的所有生產(chǎn)費(fèi)用，稱為產(chǎn)品成本。

成本由以下三個(gè)方面組成的：

(1)產(chǎn)品生產(chǎn)中所耗用的物化勞動(dòng)的價(jià)值(即已花費(fèi)的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價(jià)值)；

(2)勞動(dòng)者為自己勞動(dòng)所發(fā)明的價(jià)值(即歸個(gè)人支配的部分，重要是以工資形式支

付給勞動(dòng)者的勞動(dòng)報(bào)酬)；

(3)勞動(dòng)者剩余勞動(dòng)所發(fā)明的價(jià)值(即歸社會(huì)支配的部分，涉及稅金和利潤(rùn))。

產(chǎn)品價(jià)值的前兩部分是形成產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)，是成本涉及內(nèi)容的客觀依據(jù)。所以,

產(chǎn)品成本就其實(shí)質(zhì)來說，是產(chǎn)品價(jià)值中的物化勞動(dòng)的轉(zhuǎn)移價(jià)值和勞動(dòng)者為自己勞動(dòng)所

發(fā)明價(jià)。

成本管理是指在成本方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動(dòng)。

注:“在成本方面的指揮和控制活動(dòng)'；通常涉及:制定成本方針和成本目的以及成本策

劃、成本控制、成本保證和成本改善。

對(duì)于成本管理可以從以下方面去理解：

——管理的關(guān)鍵詞是“活動(dòng)？是什么活動(dòng)？是協(xié)調(diào)的活動(dòng);是什么協(xié)調(diào)活動(dòng)？是指

揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動(dòng)；

一一不實(shí)行活動(dòng)，就稱不上管理；

——指揮和控制是組織的兩個(gè)基本的管理職能；

一一在成本方面指揮和控制活動(dòng)通常涉及:建立成本組織機(jī)構(gòu)、規(guī)定和貫徹成本

管理職責(zé)、權(quán)限,制定成本方針和目的，進(jìn)行成本策劃、成本控制、成本保證、成本檢

查、成本分析和成本改善等；

——組織:職責(zé)、權(quán)限和互相關(guān)系得到安排的一組人員及設(shè)施。如：公司、集團(tuán)、

商行、企事業(yè)單位、研究機(jī)構(gòu)、慈善機(jī)構(gòu)、代理商、社團(tuán)或這些組織的部分或組合.“組

織”是這些單位的總稱；

——成本管理是組織各級(jí)管理者的職責(zé)，一個(gè)組織要搞好成本管理，應(yīng)加強(qiáng)最高

管理者的領(lǐng)導(dǎo)作用，應(yīng)由最高管理者領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng),貫徹好各級(jí)管理者的職責(zé)和權(quán)限，并

動(dòng)員、教育和激勵(lì)全體人員積極參與;

一一對(duì)成本管理組織也應(yīng)考慮管理的成本，從財(cái)務(wù)角度來衡量成本管理體系的有

效性,不斷減少管理成本,提高管理者的滿意度。

成本管理活動(dòng)是整個(gè)一個(gè)大循環(huán)，并通過連續(xù)改善以改善成本管理、減少或杜絕

資源的浪費(fèi)和損失、使成本降到盡也許低的水平，再進(jìn)行成本管理活動(dòng)的另一個(gè)大循

環(huán)。

組織在實(shí)行成本管理過程中重要應(yīng)考慮到：

——不違反法律法規(guī)；

一一不影響顧客滿意；

——不侵害員工利益（法定的）；

一一不影響技術(shù)進(jìn)步；

ABC“在偵尿上所/供的先置AtR

作業(yè)成本管理

----不影響產(chǎn)品質(zhì)量。

1、國(guó)外戰(zhàn)略成本管理的發(fā)展概況

戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀(jì)80年代由英國(guó)學(xué)者肯尼斯?西蒙茲(Kennethsim

monds)提出，他從公司在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位這一視角對(duì)戰(zhàn)略管理理論進(jìn)行探討，認(rèn)為

戰(zhàn)略成本管理就是"通過對(duì)公司自身以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)成本資料進(jìn)行分析，為管理

者提供戰(zhàn)略決策所需的信息"。后來，美國(guó)哈佛商學(xué)院的邁克爾?波特專家在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

勢(shì)》和《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》兩本書中提出了運(yùn)用價(jià)值鏈(縱向價(jià)值鏈、橫向價(jià)值鏈、內(nèi)部?jī)r(jià)

值鏈)進(jìn)行戰(zhàn)略成本分析的一般方法。美國(guó)管理睬計(jì)學(xué)者杰克??？?JackShank)和

戈文德瑞亞(V.Govindarajan)等人在邁克爾?波特研究成果的基礎(chǔ)上，于1993年出

版了《戰(zhàn)略成本管理》一書，通過對(duì)成本信息在戰(zhàn)略管理的四個(gè)階段(戰(zhàn)略的簡(jiǎn)樸表述、

戰(zhàn)略的交流、戰(zhàn)略的推行、戰(zhàn)略的控制)所起的作用進(jìn)行研究，將戰(zhàn)略成本管理定義為"

在戰(zhàn)略管理的一個(gè)或多個(gè)階段對(duì)成本信息的管理性運(yùn)用。"1995年，歐洲的克蘭菲爾

德(Cranfield)工商管理學(xué)院提出了一種戰(zhàn)略管理模式，其特點(diǎn)是把戰(zhàn)略成本管理

的工具運(yùn)用于問題的診斷以及提出戰(zhàn)略定位的選擇方案，并根據(jù)成本效益分析，對(duì)方

案進(jìn)行評(píng)估和規(guī)劃，然后予以執(zhí)行,通過對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)以及不斷學(xué)習(xí)，開始新的

循環(huán)過程。該模式認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理工具應(yīng)涉及如下重要內(nèi)容：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定；競(jìng)

爭(zhēng)對(duì)手分析和目的瞄準(zhǔn)；行業(yè)態(tài)勢(shì)分析;成本動(dòng)因分析;評(píng)估組織面臨的挑戰(zhàn)，擬定自

身的目的。1998年,英國(guó)專家羅賓?庫珀(R。binGooperand)提出了以作業(yè)成

本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理模式，這種模式的實(shí)質(zhì)是在傳統(tǒng)的成本管理體系中全面

引入作業(yè)成本法，關(guān)注公司競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向的變化，從而構(gòu)成了一種嶄新的

會(huì)計(jì)崗位--戰(zhàn)略管理睬計(jì)(StrategicMangementAccounting,簡(jiǎn)稱S

MA)。20世紀(jì)90年代以后，日本成本管理的理論界和公司界也開始加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略成

本管理及其競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的應(yīng)用等研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式一成主

企劃。這種戰(zhàn)略成本管理模式是從事物的最初點(diǎn)開始，實(shí)行充足透徹的成本信息分析,

來減少或者消除非增值作業(yè);應(yīng)用反求工程(ReverseEngineering)方法，在設(shè)計(jì)產(chǎn)

品的同時(shí)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品比較，也設(shè)計(jì)產(chǎn)品的成本,從而使成本達(dá)成最低，其本質(zhì)是

一種對(duì)公司未來的利潤(rùn)進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的情報(bào)研究過程。

2、國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略成本管理研究應(yīng)用動(dòng)向

烽火獵聘認(rèn)為與國(guó)外對(duì)戰(zhàn)略成本管理的研究相比，國(guó)內(nèi)的研究相對(duì)落后，處在起

步階段。隨著公司戰(zhàn)略管理的興起和研究的進(jìn)一步，也出現(xiàn)一批有影響的研究成果，

如西南財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)研究所的戰(zhàn)略成本管理課題組就對(duì)我國(guó)實(shí)行戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行

了系統(tǒng)研究;夏寬云先生于2023年出版了專著《戰(zhàn)略成本管理》，對(duì)戰(zhàn)略成本管理的

內(nèi)容進(jìn)行了全面系統(tǒng)地介紹;陳軻先生于2023年出版了專著《公司戰(zhàn)略成本管理研

究》，重要是從基本理論與應(yīng)用理論兩個(gè)層面對(duì)戰(zhàn)略成本管理的理論與方法及其信息

系統(tǒng)構(gòu)建展開了系統(tǒng)研究。但是,在研究方法上，國(guó)內(nèi)學(xué)者多局限于純粹理論層面的分

析而沒有將理論分析與實(shí)證研究結(jié)合起來進(jìn)行綜合考察，真正有理論根據(jù)的定性研究

和規(guī)范的實(shí)證研究為數(shù)甚少。并且對(duì)公司戰(zhàn)略成本管理的研究嚴(yán)重滯后于國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略成

本管理的實(shí)踐，例如，邯鋼面對(duì)內(nèi)外憂患的局面，為了擺脫困境，進(jìn)行了戰(zhàn)略定位分析，

以重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品成本為目的.推行了"模擬市場(chǎng)核算，實(shí)現(xiàn)成本否決,走集約化經(jīng)

營(yíng)的道路"的管理體制，結(jié)果公司成本連年下降，并且保持了持久的低成本優(yōu)勢(shì)，但這

一成功的經(jīng)驗(yàn)一直不能上升到理論層面，用于指導(dǎo)我國(guó)的戰(zhàn)略成本管理實(shí)踐。導(dǎo)致這

一問題的重要因素之一是,對(duì)戰(zhàn)略成本管理中的信息結(jié)構(gòu)體系建設(shè)、戰(zhàn)略定位以及與

供應(yīng)鏈、戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包等之間的關(guān)系問題缺少長(zhǎng)期進(jìn)一步的研究,所以，公司戰(zhàn)略

成本管理實(shí)踐缺少真正的科學(xué)理論的指導(dǎo)，同時(shí)理論研究與實(shí)際應(yīng)用脫節(jié)，現(xiàn)有的傳

統(tǒng)成本管理信息系統(tǒng)也難以對(duì)公司開展戰(zhàn)略成本管理提供信息保障。

現(xiàn)代成本管理的五大理論

一、作業(yè)成本管理

上世紀(jì)70年代初Staubus專家初次提出了作業(yè)和作業(yè)會(huì)計(jì)的概念，但是當(dāng)時(shí)未引

起人們的足夠重視。80年代以后，隨著生產(chǎn)自動(dòng)化限度的提高，人們結(jié)識(shí)到傳統(tǒng)的

成本核算方法已經(jīng)越來越不適應(yīng)生產(chǎn)實(shí)際。Cooper和Kaplan等人在分析了傳

統(tǒng)成本會(huì)it的弊端后,提出了作業(yè)成本計(jì)算方法。這種方法可以將公司發(fā)生的各種

費(fèi)用通過成本動(dòng)因更為精確地分?jǐn)偟疆a(chǎn)品成本中，從而為公司決策者提供更為準(zhǔn)確的

產(chǎn)品成本信息.

作業(yè)成本計(jì)算是作業(yè)成本管理的基礎(chǔ)。作業(yè)成本管理使用作業(yè)成本的信息，其目

的不僅要使所銷售的產(chǎn)品和服務(wù)合理化，更重要的是明確改變作業(yè)與過程以提高生產(chǎn)

力。它將成本管理的重心進(jìn)一步到供應(yīng)鏈作業(yè)層次，盡也許消除“非增值作業(yè)”，改善“增

值作業(yè)'；優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價(jià)值鏈”，從成本優(yōu)化的角度改造作業(yè)和重組作業(yè)流程;并且對(duì)

供應(yīng)鏈中的各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行成本效益分析，擬定關(guān)鍵作業(yè)點(diǎn)，對(duì)關(guān)鍵作業(yè)點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)控

制。應(yīng)當(dāng)說作業(yè)成本管理的出現(xiàn)使人們眼前一亮，它突破了傳統(tǒng)的人們對(duì)于成本的種

種結(jié)識(shí)，并為管理者拓展了公司減少成本的途徑。

二、戰(zhàn)略成本管理

20世紀(jì)80年代初由英國(guó)學(xué)者Simmonds提出了戰(zhàn)略成本管理的概念，他認(rèn)為戰(zhàn)略

成本管理是“用于構(gòu)建與監(jiān)督公司戰(zhàn)略的有關(guān)公司及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理睬計(jì)數(shù)據(jù)的提

供與分析Wilson將戰(zhàn)略成本管理定義為：“是明確強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略問題和所關(guān)注重點(diǎn)

的一種管理睬計(jì)方法。它通過運(yùn)用財(cái)務(wù)信息來發(fā)展卓越的戰(zhàn)略，以取得持久的競(jìng)爭(zhēng)

優(yōu)勢(shì)，從而更加拓展了管理睬計(jì)的范圍

戰(zhàn)略成本管理是將公司的成本管理與該公司的戰(zhàn)略相結(jié)合，從戰(zhàn)略的高度對(duì)公司及

其關(guān)聯(lián)公司的各項(xiàng)成本行為，成本結(jié)構(gòu)實(shí)行全面了解、分析、控制，從而為公司戰(zhàn)略管

理提供決策信息,提高公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。區(qū)別于傳統(tǒng)的成本管理模式，戰(zhàn)略成本管理的

特點(diǎn)重要體現(xiàn)在：成本內(nèi)容不斷拓展，公司更多關(guān)注的是所處環(huán)境及其環(huán)境因素對(duì)

公司的影響，涉及公司優(yōu)劣勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅等，并依據(jù)自身所處的競(jìng)爭(zhēng)地位及

時(shí)調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略;成本范圍不斷延伸，從公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈延伸到公司外部?jī)r(jià)值鏈；成

本管理手段不斷豐富，已超越了傳統(tǒng)的格式化的成本報(bào)告、成本分析模式，注重定性

因素對(duì)公司的影響，并運(yùn)用財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)的各種成本信息服務(wù)于公司管理，促使公

司戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)。

三、產(chǎn)品生命周期成本理論

上世紀(jì)60年代初期，美國(guó)國(guó)防部為了控制國(guó)防經(jīng)費(fèi),努力使物資的采購(gòu)成本及在

購(gòu)買后整個(gè)使用期間的便圍成空和廢棄處置成本盡也許得低，從而產(chǎn)生了產(chǎn)品生命周

期成本的概念。產(chǎn)品生命周期成本指在公司內(nèi)部及其相關(guān)聯(lián)方發(fā)生的所有成本，具體

指產(chǎn)品策劃、開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷與物流等過程中的產(chǎn)品生產(chǎn)方發(fā)生的成本，消

費(fèi)者購(gòu)入產(chǎn)品后發(fā)生的使用成本、維護(hù)成本，以及產(chǎn)品的廢棄處置成本。70年代起

產(chǎn)品生命周期成本作為一種管理會(huì)計(jì)實(shí)踐，開始由軍事工業(yè)向民用工業(yè)傾斜。

公司為了取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，力求使用戶的使用、廢棄處置成本盡也許低，因而越來越重視

全生命周期成本。這一概念體現(xiàn)了公司作為社會(huì)中的經(jīng)濟(jì)細(xì)胞所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)

任，符合可連續(xù)發(fā)展的觀念。產(chǎn)品生命周期理論的產(chǎn)生促使公司從產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)

計(jì)的源頭上控制產(chǎn)品的成本，逐步形成了成本設(shè)計(jì)的方法體系。

四、成本規(guī)劃

20世紀(jì)60年代中期，日本的豐田公司為了控制產(chǎn)品的成本，在新產(chǎn)品的開發(fā)階段,

就開始對(duì)成本進(jìn)行估計(jì)，逐步形成了涉及協(xié)作公司在內(nèi)的一體化成本規(guī)劃活動(dòng)。這種

方法是一種用于在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段減少成本的方法，它規(guī)定公司在新產(chǎn)品開發(fā)階段，為

滿足整個(gè)公司的利益，規(guī)劃滿足顧客質(zhì)量規(guī)定的產(chǎn)品，在一定的中長(zhǎng)期目的利潤(rùn)及市場(chǎng)

環(huán)境下，決定產(chǎn)品的目的成本。之后的年份里，這種方法受到了人們的重視，得到了

不斷的豐富和發(fā)展，被廣泛應(yīng)用在了公司實(shí)踐中。

五、全面成本管理

20世紀(jì)80年代，0strenga全面地論述了全面成本管理的理論思想和構(gòu)成全

面成本管理的管理過程分析、ABC、連續(xù)改善等重要方法，認(rèn)為要在一個(gè)公司中

實(shí)現(xiàn)全面成本管理,一方面要從管理過程分析的角度，全面審閱公司現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)過程,

并從中尋找存在的問題；另一方面要連續(xù)改善,全面地連續(xù)不斷地進(jìn)行改善。

這些成本管理的理論和方法是在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中產(chǎn)生的，它們突破了傳統(tǒng)成本管理

理論和方法的局限性，可以比較準(zhǔn)確地反映產(chǎn)品的成本，為決策者作決策提供科學(xué)依

據(jù)。但是，我們還應(yīng)當(dāng)看到這些理論和方法也不是盡善盡美的,它們各自還存在著許

多巫待解決的問題，需要不斷的完善;此外，各方法之間也缺少一定的系統(tǒng)性，需要后來

人投入更大的精力將各種方法進(jìn)行整合。

資深財(cái)務(wù)管理顧問,具有十?dāng)?shù)年國(guó)際頂尖公司的公司運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn),曾任職

于舊M控股和某中央公司數(shù)年，具有堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)、豐富的實(shí)戰(zhàn)工作經(jīng)歷和管理經(jīng)

驗(yàn)，他結(jié)合國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理實(shí)踐，為多家上市公司和民營(yíng)公司建立先進(jìn)的財(cái)務(wù)

管控體系進(jìn)行過策劃、指導(dǎo)并提供幫助和輔導(dǎo)，取得了非常好的效果；

《財(cái)務(wù)技術(shù)》網(wǎng)（中國(guó)最具影響力的財(cái)務(wù)網(wǎng)站之一，為中國(guó)眾多公司提供高質(zhì)量的

服務(wù)）創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員:中國(guó)人民大學(xué)財(cái)金學(xué)院培訓(xùn)中心特邀講師,清華大學(xué)財(cái)務(wù)總監(jiān)班

特邀講師;浙江大學(xué)總裁班特邀講師；《首席財(cái)務(wù)官》雜志顧問；《財(cái)務(wù)技術(shù)》研究中心

特聘專家；《財(cái)務(wù)技術(shù)》培訓(xùn)中心高級(jí)講師；

曾任IBM控股的北京工廠財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；北京某大型手機(jī)制造商營(yíng)銷公司財(cái)務(wù)總監(jiān);

某中央公司終端事業(yè)本部采購(gòu)計(jì)劃總監(jiān)；十年財(cái)務(wù)課程講授經(jīng)驗(yàn)；曾經(jīng)服務(wù)過的客戶

有深圳長(zhǎng)科國(guó)際電子有限公司、北京金長(zhǎng)科國(guó)際電子有限公司、北京首信股份有限公

司、中國(guó)普天信息產(chǎn)業(yè)股份有限公司、舊M（中國(guó)）有限公司、NOKIA（中國(guó)）有限公司、

北京諾基亞首信通信有限公司、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、蘇州泰科電子、中國(guó)兵器工業(yè)

集團(tuán)、華勝天成、施耐德、中國(guó)工商銀行、航天信息等眾多500強(qiáng)公司、中國(guó)上市公

司、中央公司、民營(yíng)公司及眾多的本土中小公司；

在授課過程中采用西方MBA案例教學(xué)模式，將管理理論和公司實(shí)踐問題的解決

方案緊密結(jié)合，巧妙地融合中、西方文化，謹(jǐn)守“中學(xué)為體、西學(xué)為用;師夷長(zhǎng)技以制

夷”的祖訓(xùn)，在授課過程中，講課形式新奇，講解進(jìn)一步淺出，分析問題思緒清楚，解

決方法實(shí)用，得到了眾多公司及學(xué)員的認(rèn)可和好評(píng)；

主講課程：《財(cái)務(wù)技術(shù)發(fā)明價(jià)值》系列課程：《數(shù)說精彩：如何成為優(yōu)秀的財(cái)務(wù)專

家》、《團(tuán)隊(duì)制勝：如何建立優(yōu)秀的財(cái)務(wù)部門》、《大財(cái)有道:非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)素養(yǎng)修

煉》、《大富有德:如何成為優(yōu)秀的財(cái)務(wù)經(jīng)理人》、《超越數(shù)字:如何建立有效的預(yù)算體

系）》、《成本領(lǐng)先:如何建立有效的成本管控體系》、《基業(yè)長(zhǎng)青:如何建立高效流程體

系》、《財(cái)務(wù)如何服務(wù)并支持HR》、《財(cái)務(wù)如何服務(wù)并支持采購(gòu)業(yè)務(wù)》、《財(cái)務(wù)如何服務(wù)

并支持營(yíng)銷業(yè)務(wù)》、《業(yè)績(jī)?yōu)樯希喝绾谓⒐究?jī)效考核體系》

策略性成本管理

策略性成本管理(STRATEGICCOSTMANAGEMENT)是于90年代興起的

一種最新潮的，具有全面性與前瞻性的現(xiàn)代化的管理方法，倍受西歐、美國(guó)和日本等

發(fā)達(dá)國(guó)家管理界、公司界的高度重視和極大關(guān)注,在現(xiàn)代公司求生存謀發(fā)展中的作用

越來越大，地位越來越重要，是現(xiàn)代公司發(fā)展步入良勝循環(huán)的關(guān)鍵一招。其特點(diǎn)是當(dāng)

公司在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈的環(huán)境下，逐漸重視整體的策略規(guī)劃已成為現(xiàn)代管理的一大

趨勢(shì)，成本管理與公司策略的結(jié)合，勢(shì)必使公司跨出內(nèi)部控制的單一角色,迎接外部

分析的新領(lǐng)域，以鞏固和贏得公司長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

成本管理涉及的重要方面

具體說來,典型的ERP成本管理涉及以下方面：

成本中心會(huì)計(jì)

支援成本預(yù)算(標(biāo)準(zhǔn)成本的擬定)、標(biāo)準(zhǔn)成本與次際成本之間的差異對(duì)比、成本

報(bào)告與分析等。有關(guān)成本發(fā)生都記錄到相應(yīng)的成本中心以分別核算，有關(guān)資料則同時(shí)

或定期成批地傳送到產(chǎn)品成本模組以及獲利分析模組等進(jìn)一步解決。

定單和專案會(huì)計(jì)

是一個(gè)全面網(wǎng)路化的管理睬計(jì)系統(tǒng)，帶有定單成本結(jié)算的具體**作規(guī)程。該系統(tǒng)

收集成本,并用計(jì)畫與實(shí)際結(jié)果之間的對(duì)比來協(xié)助對(duì)定單與項(xiàng)目的監(jiān)控。系統(tǒng)提供了

備選的成本核算及成本分析方案，從而有助於優(yōu)化一個(gè)公司對(duì)其業(yè)務(wù)活動(dòng)的計(jì)畫與執(zhí)

行。

產(chǎn)品成本核算

不僅有成本核算與成本分?jǐn)偣δ?，還涉及收集有關(guān)的物流與技術(shù)方面的資料，

對(duì)單個(gè)產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行結(jié)果分析等。產(chǎn)品成本核算模組能用於對(duì)成本結(jié)構(gòu)、成本要素

及運(yùn)營(yíng)過程進(jìn)行監(jiān)控，并生成對(duì)單個(gè)物件或?qū)φ麄€(gè)一段時(shí)期的預(yù)測(cè)。它還能進(jìn)行基於

價(jià)值或數(shù)量的成本模擬估算。成本類比得出的資訊可用於對(duì)公司運(yùn)營(yíng)過程進(jìn)行優(yōu)化。

獲利能力分析

哪一類產(chǎn)品或市場(chǎng)會(huì)產(chǎn)生最佳的效益？一個(gè)特定定單的利潤(rùn)是如何構(gòu)成的？這

是兩例最常見的問題。獲利能力分析模組將幫助找到答案。同時(shí)，銷售、市場(chǎng)、產(chǎn)品

管理、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)畫等模組也將根據(jù)從獲利能力分析所提供的第一手面向市場(chǎng)的資訊

來進(jìn)行進(jìn)一步的分析解決，公司因而能判斷它目前在現(xiàn)存市場(chǎng)中的位置，并對(duì)新市場(chǎng)

的潛力進(jìn)行評(píng)估。

利潤(rùn)中心會(huì)計(jì)

它提供了一個(gè)軟體方案，面向那些需要對(duì)其戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行定期獲利能力分析的

公司。該系統(tǒng)使用期間會(huì)計(jì)技術(shù)來收集業(yè)務(wù)活動(dòng)成本、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用以及結(jié)果，從這些資

訊可以擬定每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的獲利效能。

成本管理辦法

一、成本管理的基本任務(wù)

認(rèn)真執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律，嚴(yán)格控制成本開支范圍和開支標(biāo)準(zhǔn)；通過預(yù)

測(cè)、控制、分析和考核，挖掘減少成本潛力，提高經(jīng)濟(jì)效益。

二、成本管理應(yīng)實(shí)行歸口管理責(zé)任制

1、生產(chǎn)部門：負(fù)責(zé)制定備品備件定額，運(yùn)營(yíng)材料消耗定額，檢修材料消耗定額。

努力提高設(shè)備健康水平，挖掘設(shè)備潛力，提出年度、季度的運(yùn)營(yíng)、檢修、設(shè)備大中小

修費(fèi)用計(jì)劃。

2、安保部門:負(fù)責(zé)安全保衛(wèi)及消防設(shè)施和器材管理，提出年度、季度消防、警衛(wèi)、

民兵訓(xùn)練等費(fèi)用計(jì)劃。

3、人勞部門：負(fù)責(zé)制定勞動(dòng)定額，控制工資總額和勞動(dòng)保護(hù)用品的發(fā)放范圍及標(biāo)

準(zhǔn)。根據(jù)屬地原則，制定社會(huì)保障措施，控制社會(huì)保障支出，提出年度、季度工資及勞

保費(fèi)用計(jì)劃。

4、物供部門：負(fù)責(zé)制定工器具消耗定額,做好節(jié)約代用、修舊利廢工作.

5、辦公室:負(fù)責(zé)低值易耗品、電話電信的管理工作.提出年度、季度低值易耗品購(gòu)

置計(jì)劃及電信電話費(fèi)用計(jì)劃。

6、總務(wù)部門：負(fù)責(zé)房屋、建筑物和福利設(shè)施等管理工作，提出所管轄資產(chǎn)的年度、

季度修理費(fèi)用計(jì)劃。

7、財(cái)務(wù)部門：是成本管理的綜合部門,匯總編制成本計(jì)劃;掌握成本開支范圍和標(biāo)

準(zhǔn)，控制成本；參與制定有關(guān)成本的各項(xiàng)定額;如實(shí)核算成本，并進(jìn)行綜合分析。

三、成本的開支范圍及標(biāo)準(zhǔn)

1、工資:生產(chǎn)管理人員及由本單位組織安排工作并支付工資的臨時(shí)工等的工資及

津貼、補(bǔ)貼；按國(guó)家規(guī)定的各種假期工資;按規(guī)定發(fā)給的超產(chǎn)獎(jiǎng)、安全獎(jiǎng).

2、職工福利費(fèi):按工資總額范圍和提取比例提取的費(fèi)用。

3、折舊費(fèi):按應(yīng)計(jì)提固定資產(chǎn)原值，采用平均年限法及規(guī)定的提存率提取的費(fèi)用。

計(jì)提折舊的依據(jù)為月初應(yīng)計(jì)提固定資產(chǎn)原值，當(dāng)月增長(zhǎng)的固定資產(chǎn)當(dāng)月不計(jì)提折舊，當(dāng)

月減少的固定資產(chǎn)照提折舊。

4、稅金：按規(guī)定支付的房產(chǎn)稅、土地使用稅、印花稅等。

5、保險(xiǎn)費(fèi):參與投保的財(cái)產(chǎn)物資的保險(xiǎn)費(fèi)用。

6、失業(yè)保險(xiǎn)：按在職職工工資總額和本地的保險(xiǎn)率繳交。

7、養(yǎng)老保險(xiǎn)：按在職職工工資總額和本地的保險(xiǎn)率繳交。

8、住房公積金:按在職職工工資總額和本地的費(fèi)率繳交。

9、勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi):半年以上病假人員的工資及職工死亡喪葬補(bǔ)貼費(fèi)、撫恤金等。

10、水資源費(fèi)及水文測(cè)報(bào)費(fèi):按發(fā)電量和本地規(guī)定的費(fèi)率繳交的費(fèi)用。

11、工會(huì)經(jīng)費(fèi):按工資總額范圍和提取比例提取的費(fèi)用。

12、教育經(jīng)費(fèi):按工資總額范圍和提取比例提取的費(fèi)用。

13、土地使用費(fèi):使用土地而支付的費(fèi)用。

14、物料消耗：生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、維護(hù)、檢修、事故檢修用各種材料、備品備件;不構(gòu)成

固定資產(chǎn)的小型技術(shù)革新用料；車間通風(fēng)、照明及消防、衛(wèi)生用料；生產(chǎn)及管理運(yùn)送

車輛耗用的燃材料;生產(chǎn)和管理部門的房屋、建筑物、設(shè)備、儀器、儀表等維修用料。

15、修理費(fèi):固定資產(chǎn)發(fā)生的大、中、小修理及生產(chǎn)、管理用器具、非機(jī)動(dòng)車輛

的修理費(fèi)。

16、辦公費(fèi):生產(chǎn)及各管理部門用的文具、紙張、印刷品、清潔衛(wèi)生用品、報(bào)刊

雜志及電信電話費(fèi)用。

17、水電費(fèi):生產(chǎn)及管理部門和公共場(chǎng)合的水電費(fèi)用。

18、差旅費(fèi)：職工因公出差的差旅費(fèi)、市內(nèi)交通費(fèi)及住勤補(bǔ)貼和誤餐費(fèi)；職工探

親及上下班交通補(bǔ)貼。差旅費(fèi)補(bǔ)貼應(yīng)按本地財(cái)政規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。

19、低值易耗品攤銷：生產(chǎn)及管理部門用的家器具、辦公桌椅及不構(gòu)成固定資

產(chǎn)的儀器、儀表等。

20、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi):按規(guī)定發(fā)給職工的勞保服裝用品、安全防護(hù)用品、防暑降溫用

品及值班被褥。

21、運(yùn)送費(fèi)用：生產(chǎn)及管理部門發(fā)生的物品搬運(yùn)費(fèi);租用汽車、吊車租賃費(fèi);運(yùn)送用

機(jī)動(dòng)車輛養(yǎng)路費(fèi)、過橋過路費(fèi)、年檢費(fèi)、交管費(fèi)及委托外單位的小修、保養(yǎng)等。

22、租賃費(fèi):生產(chǎn)和管理部門由于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要從外單位臨時(shí)租入的各種固定資

產(chǎn)（除汽車）及工具而支付的租金。

23、業(yè)務(wù)招待費(fèi)：根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的合理需要，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)據(jù)實(shí)列支的費(fèi)用。

24、其他費(fèi)用:不屬于以上各項(xiàng)范圍應(yīng)計(jì)入成本的費(fèi)用。如:征詢費(fèi)、訴訟費(fèi)、民

兵訓(xùn)練、警衛(wèi)消防、綠化環(huán)境衛(wèi)生、會(huì)議費(fèi)、團(tuán)隊(duì)會(huì)費(fèi)、獨(dú)生子女保健費(fèi)、黨團(tuán)活動(dòng)

費(fèi)、實(shí)驗(yàn)檢查費(fèi)等。

四、合理劃分生產(chǎn)成本、費(fèi)用和管理費(fèi)用的界線

為規(guī)范管理，使單位與單位之間有可比性，下列各項(xiàng)在生產(chǎn)成

本中列支：

1、直接生產(chǎn)人員的工資（指工資總額）及按規(guī)定提取的福利費(fèi)。

2、直接生產(chǎn)人員的勞動(dòng)保護(hù)、防護(hù)用品及防暑降溫費(fèi)、值班被褥。

3、直接為生產(chǎn)耗用的各種材料、備品備件和低值易耗品等。

4、生產(chǎn)用房屋、建筑物及生產(chǎn)設(shè)備的修理費(fèi)用。

5、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)。

6、因生產(chǎn)需要從外單位租入固定資產(chǎn)的租金。

7、水資源費(fèi)及水文測(cè)報(bào)費(fèi)。

除以上各項(xiàng)費(fèi)用外，其余都在管理費(fèi)用中列支。

五、嚴(yán)格劃分開支界線，下列支出不得列入成本

1、購(gòu)置和建造固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他資產(chǎn)的支出。

2、設(shè)備技術(shù)改造支出。

3、對(duì)外投資的支出。

4、被罰沒的財(cái)物、支付的滯納金、罰款、違約金、補(bǔ)償金以及贊助、捐贈(zèng)、聯(lián)合

辦學(xué)等費(fèi)用。

5、國(guó)家規(guī)定以外的社會(huì)保險(xiǎn)，如簡(jiǎn)易人身保險(xiǎn)。

6、法律法規(guī)規(guī)定不得列入成本的各種費(fèi)用。

六、成本計(jì)劃的編制

1、編制成本計(jì)劃必需以公司下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃及費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)等為依據(jù)，在單位經(jīng)

理的領(lǐng)導(dǎo)下，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)組織，各歸口管理部門必需通力協(xié)作，保證成本計(jì)劃指標(biāo)

的先進(jìn)性和可行性。

2、成本計(jì)劃除列示數(shù)字外，還應(yīng)附文字說明，重要內(nèi)容是:對(duì)預(yù)計(jì)完畢情況的分析，

保證完畢計(jì)劃重要措施方案，計(jì)劃中存在的問題和解決問題的意見。

3、成本計(jì)劃的編制程序:年度開始前一個(gè)月，由歸口管理部門按年分季編制本部門

的用款計(jì)劃，有定額標(biāo)準(zhǔn)的，按定額標(biāo)準(zhǔn)，沒有定額標(biāo)準(zhǔn)的，按生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作的

實(shí)際需要，本著節(jié)約的精神編制;而后由財(cái)務(wù)部門綜合匯總后提交經(jīng)理，經(jīng)理組織有關(guān)

人員根據(jù)年度生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，平衡后于12月上報(bào)成本計(jì)劃建議數(shù)（本計(jì)劃不

含大修理費(fèi)用，大修理費(fèi)用應(yīng)專題上報(bào)）。

七、成本計(jì)劃的控制

各單位接到公司下達(dá)的正式成本計(jì)劃后，應(yīng)將其費(fèi)用按其性質(zhì)分解貫徹到歸口管

理部門或個(gè)人，由其負(fù)責(zé)控制。各部門應(yīng)抓好成本費(fèi)用的平?？刂?，制定相應(yīng)的管理

辦法:如電話費(fèi)、低值易耗品管理辦法等。

成本中的可控費(fèi)用與非可控費(fèi)用不可互相挪用，可控費(fèi)用各項(xiàng)目之間可以互相調(diào)

劑使用。

八、成本分析與考核

1、成本的分析應(yīng)按年度和季度進(jìn)行，內(nèi)容涉及計(jì)劃、實(shí)際差異和差異因素分析，

對(duì)成本升降因素作具體說明，以便修正計(jì)劃或提出改善管理措施。

2、對(duì)不按成本開支范圍，將福利性支出或資本性支出計(jì)入成本，以及對(duì)突破計(jì)劃不

分析、不追加計(jì)劃的盲目開支或虛列成本的，視其性質(zhì)和情節(jié)輕重扣減該單位的工

資.

九、本辦法合用于優(yōu)恩公司直屬單位、控股公司、委托經(jīng)營(yíng)管理單位。參股公司

及聯(lián)營(yíng)公司參照?qǐng)?zhí)行。

日本公司成本管理獨(dú)特之處

1.產(chǎn)品設(shè)計(jì)前-目的成本

A.目的成本的穩(wěn)定性

日本公司制定成本的順序是：市場(chǎng)銷售目的價(jià)格-產(chǎn)品設(shè)計(jì)-成本預(yù)算一計(jì)劃成本。

在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)前制定目的成本,是日本公司成本管理的特點(diǎn)之一。

以汽車制造商為例,汽車的每一項(xiàng)功能都被視為產(chǎn)品成本的一個(gè)組成部分，從汽

車的擋風(fēng)玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個(gè)目的成本。制定目的成本，"這只是

成本核算戰(zhàn)役的開始“，這一"戰(zhàn)役”的過程就是公司同外部供應(yīng)商之間,以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品

不同方面的各部門之間的緊張談判過程。最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目的成本的2

0%左右,或是一個(gè)更高的比例，但通過成本計(jì)劃人員、工程設(shè)計(jì)人員以及營(yíng)銷專家之

間妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目的成本最為接近的計(jì)劃成本。

定位目的價(jià)格以后,一般沒有特殊規(guī)定，他們是不會(huì)更改目的價(jià)格。

B.目的成本未來性

日本公司在制定目的成本的過程中，一定會(huì)把目的放在未來的市場(chǎng)，并非今天的市

場(chǎng)。日本一位專家安雄其伊:“我們深知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在準(zhǔn)備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)

品"，因此日本公司制定目的成本不僅參考現(xiàn)行的零售價(jià)格水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品

的成本，并且還考慮到此后半年至一年內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在同類產(chǎn)品和成本上也許發(fā)生的變

化。

這就是在市場(chǎng)日本公司的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，也就是起目的價(jià)格的前脂性。

2.生產(chǎn)成本-和其他（質(zhì)量，服務(wù)等）成本相相應(yīng)

生產(chǎn)出來產(chǎn)品質(zhì)量會(huì)影響后面的服務(wù)成本等一些列后續(xù)的問題，下面按照以下幾

個(gè)方面去說明：

A、原材料成本控制一一公司之間長(zhǎng)期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。

在制造業(yè)中原材料費(fèi)用占了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達(dá)90%,

是成本控制的重要對(duì)象。影響原材料成本的因素有采購(gòu)，庫存，生產(chǎn)消耗，回收運(yùn)用,

質(zhì)量控制等，為了原材料成本的控制他們一般會(huì)選擇穩(wěn)定的供應(yīng)商。在日本，像豐

田這樣的大公司都與其下屬承包公司建立了一種獨(dú)特的長(zhǎng)期合作關(guān)系，并同某些大公

司組成了自己的公司集團(tuán)。

設(shè)在東京的庫帕斯。里布蘭德征詢公司的總裁熊耳道奇認(rèn)為：這種以交叉持股或

承包為紐帶的長(zhǎng)期穩(wěn)固聯(lián)系，使得日本公司的成本計(jì)劃專家們堅(jiān)信他們制定的目的成

本一定可以實(shí)現(xiàn)。通過這種長(zhǎng)期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系，大公司能采用某種強(qiáng)制手段迫使其

下屬承包公司達(dá)成難度極大的減少成本的目的。當(dāng)時(shí)豐田汽車公司經(jīng)常召集其下屬承

包公司開會(huì),規(guī)定這些承包公司每日提出2?3項(xiàng)減少材料或零部件成本的建議，這已

成為豐田公司制定目的成本的一個(gè)重要組成部分。

B、過程成本的控制-員工的穩(wěn)定性

談到日本公司的過程，不得不說的是工人的穩(wěn)定性，工人的相對(duì)穩(wěn)定,多生產(chǎn)效率，

產(chǎn)品質(zhì)量等一些列都會(huì)導(dǎo)致?lián)p失。筆者工作這些年記錄來看，不良出現(xiàn)因素是由于員

工人為因素導(dǎo)致投訴，占到投訴的65%。而人為因素是由于新員工或者新轉(zhuǎn)崗員工

導(dǎo)致的要占到80%（人為因素65%的80%）,這是多么大的一筆費(fèi)用。

3.成本管理人員-資格"老”

由"老"成本管理人員負(fù)責(zé)計(jì)劃和成本。

日本公司負(fù)責(zé)計(jì)劃和核算成本的專業(yè)人才大多不是剛出校門，對(duì)具體產(chǎn)品接觸不

多的財(cái)務(wù)人員，而是在公司享有盛名的成本管理人員。這些專家在從事成本計(jì)劃工作

之前，通常要在采購(gòu)、設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪流工作一段時(shí)間，這樣就拓

寬了成本管理專家的視野，從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)減少成本新途徑的能力。

日本成本管理體系的建立，其目的并非是要改變?nèi)藗兊膬r(jià)值判斷，而是激勵(lì)經(jīng)營(yíng)管

理人員、工程設(shè)計(jì)人員和全體雇員實(shí)現(xiàn)他們?cè)谑澜缟溪?dú)占鰲頭的目的。

上面是對(duì)日資公司成本管理分析,下面對(duì)日資成本和歐美公司成本管理模式進(jìn)行相

對(duì)比較

日資公司和歐美公司成本管理模式的比較

公司針對(duì)傳統(tǒng)成本管理模式的缺陷，日本、美國(guó)兩大發(fā)達(dá)國(guó)家以各自的文化背景

為基礎(chǔ)，發(fā)展了新的成本管理思想，并在實(shí)踐中不斷完善總結(jié)，形成了各具特色的成

本管理模式。下面，筆者將對(duì)兩者作一比較，有助于更加深刻地了解兩者的內(nèi)涵和外

延，有助于結(jié)合我國(guó)實(shí)際形成適合于我國(guó)公司的成本管理方法。

1.管理思想的分歧。

作業(yè)成本管理是以"適時(shí)管理"為基本思想，強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程中發(fā)生的每一項(xiàng)作業(yè)的

成本進(jìn)行及時(shí)地分析、控制并改善，對(duì)發(fā)生的問題及時(shí)地解決，具有事中管理的特性。

相對(duì)而言，日本的成本企劃的指導(dǎo)思想是“源流管理"和"成本筑人":從事物的最初起點(diǎn)

開始進(jìn)行充足透徹的分析，這就是“源流管理"。歐美公司通常是先設(shè)計(jì)產(chǎn)品，再計(jì)算

出成本，然后再估計(jì)產(chǎn)品是否也許有銷路，假如成本太高，則重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品。日本公

司的思緒則截然不同，它們先估計(jì)消費(fèi)者可以接受的價(jià)格，減去公司的目的利潤(rùn)，算

出其成本，然后運(yùn)用"成本筑人"的思想，在將材料、部件匯集裝配成產(chǎn)品的同時(shí)，也將

成本一并“筑人"，相稱于事前在圖紙上規(guī)劃模擬丁一遍生產(chǎn)過程。作業(yè)成本法和成本

企劃從管理的基本思想上就有主線性的區(qū)別，從而在管理程序上也不盡相同。

2.管理重點(diǎn)的差異。

作業(yè)成本管理的重點(diǎn)在于“作業(yè)"。其對(duì)成本的歸集模式是資遮+作業(yè)+產(chǎn)品，作業(yè)

是聯(lián)系投入和產(chǎn)出的紐帶，公司通過對(duì)作業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)過程分析來進(jìn)行改善，以達(dá)成"成

本最低”的目的。其環(huán)節(jié)如下：①建立業(yè)務(wù)過程模型；②明確辨認(rèn)與定義作業(yè)；③實(shí)

行作業(yè)的價(jià)值分析;④設(shè)定改善作業(yè)的方針。成本企劃管理的重點(diǎn)在于目的成本，更廣

義地說是“成本工程"，涉及目的成本的制定、筑人和達(dá)成?；?源流管理"思想，日本

公司強(qiáng)調(diào)"事前