人力資源管理全景視角講義

人力資源管理-許玉林（4萬字超詳細筆記）一、人力資源管理創(chuàng)新與重構(gòu)序章人力資源管理教育的本質(zhì)一直在思考一個問題，人力資源的本質(zhì)什么東西？教育的本質(zhì)又是什么？因為人力資源最終目的是獲取人力資本，而教育的本質(zhì)是讓人力成為資本。因此我覺得首先探討一下人力資源教育的本質(zhì)很重要。我們看一看，這是美國總統(tǒng)杰克遜為美國小學生撰寫的入學宣言：我保證使用我的批評才能，我保證發(fā)現(xiàn)我的獨立思想，我保證接受教育，從而使自己能夠做出判斷

——美國總統(tǒng)杰克遜為美國小學生撰寫的入學誓詞。當我第一次看到這個入學宣言的時候，讓我吃了一驚。我們的教育做到了沒有？沒有。其實，我一直在想我作為老師能夠給大家什么東西。那么我們看一看，斯坦福校長他怎么說的。大學教育解放了人的個性，培養(yǎng)了人的獨立精神，它也同時增強了人的集體主義精神，使人更樂意的與他人合作，更易于與他們信息相通，這種精神應(yīng)該貫穿于學生之間、師生之間——斯坦福校長。我作為大學老師，我一直在想我和學生之間什么關(guān)系？我就應(yīng)該秉承這樣一個理念：我們之間應(yīng)該互相交流、互相學習?？赡芪覀冏约簳芙?jīng)驗束縛，總想把自己一生的思考去灌給大家，但時代確實在發(fā)生變化。因此我也希望我們是互相交流的過程。我向你們學習，學習你們這個時代的精神，而我給你們的是我一生當中一些經(jīng)驗，這種經(jīng)驗也許是錯的，也許是對的。但我作為老師，我希望把這些東西送給你們。我們再看看哈佛校長說一個有教養(yǎng)的人，受過教育的人應(yīng)該是什么樣的人，應(yīng)該具有什么樣的特征：一，能清晰有效地思考和寫作。二，在某些知識領(lǐng)域具有較高的成就。三，對于宇宙、社會及人類自身有深邃的理解。四，勤于思考倫理、道德問題，具有明智的判斷力、抉擇力。五，具有豐富的生活經(jīng)驗，對于世界各種文化及時代有深刻的認識。——哈佛校長。我自己對教育也有一些看法：一，要培養(yǎng)我們的獨立人格。這種獨立人格是獨立的見解，所以行與思，行來自于你的心，你想什么，你去做什么。所謂思與魂，也就你思想來自于你的價值觀。所以，我希望我們之間都有獨立的思考，對事物有自己的看法。第二，要辨別真?zhèn)蚊}。所以現(xiàn)在管理思潮會影響到我們的思考，那么我們可能會受到過去、近代的束縛，我們要辨別真?zhèn)?。第三，盡力做事，以善為人，用心做每一件事情。所以，我老說你只有高度的關(guān)注于每一個細節(jié)，你才能因為某個細節(jié)導致你做事的成功或者失敗。然后以善為人，善待員工、善待自己、善待同事、善待家人，所以我希望教育應(yīng)該是這樣的本質(zhì)。我想以這樣開場白和大家進行交流，從而讓大家能夠更加沉下心思來進入我們今天的課程。接下來，我們開始正式的授課。第一部分人力資源管理的核心命題這個時代我們稱之為“互聯(lián)網(wǎng)及數(shù)字化驅(qū)動的時代”，我們還沒有來到真正的人工智能時代，這種驅(qū)動會讓人重新去認識、重新創(chuàng)新、重新重組。人力資源管理行業(yè)也發(fā)生了很大的改變。首先，我們看看人力資源行業(yè)的發(fā)展趨勢，德勤公司每年都會發(fā)布行業(yè)發(fā)展趨勢，它在2016年的趨勢報告當中，提出人力資源今天要關(guān)注3個問題，分別是組織、領(lǐng)導力和文化。如果大家翻開10年前的人力資源教科書，這些都沒有被研究，所以現(xiàn)在人力資源管理的命題在發(fā)生根本的變化。人力資源管理行業(yè)有一位領(lǐng)袖人物叫尤里奇先生，他被稱“人力資源之父”，每年到中國來一次。大概2016年的時候，他說人力資源到今天已經(jīng)發(fā)展到第四個階段，叫做由外到內(nèi)的人力資源管理。什么叫由外到內(nèi)的人力資源管理？尤里奇先生說今天人力資源要解決三個問題：領(lǐng)導力、文化和人才。l

核心命題1：領(lǐng)導力這個時代是領(lǐng)袖驅(qū)動的時代，作為企業(yè)家，你的成長才是企業(yè)成長，所以領(lǐng)導力會成為核心命題。舉個例子，如果現(xiàn)在我談聯(lián)想，談柳傳志先生，顯的不厚道，但聯(lián)想的問題確實太多。請大家注意，我講課過程中提到的人物的前提是我對他們都非常尊重，但他們是公眾人物，因此請允許我評價。我們客觀地講，聯(lián)想是沒有創(chuàng)新的企業(yè)。組織的基因是很重要的，你們要注意到聯(lián)想的基因，它是科院下的企業(yè)。當時老柳給聯(lián)想提做了一個東西叫做“貿(mào)工技”，就是貿(mào)易領(lǐng)先。當時聯(lián)想還有個創(chuàng)始人叫倪光南，他提出的是“技工貿(mào)”，技術(shù)領(lǐng)先。而從聯(lián)想后來的發(fā)展來看，“貿(mào)工技”成為了主流，從一開始，聯(lián)想就失去了創(chuàng)新基因?；蛟S我們不能用自己的價值觀來看問題，這樣會產(chǎn)生偏頗，于是我們跳出來，我給大家搭了一個模型，我稱之叫VPM模型。我們用更廣泛的視野來看待這些人物和這些企業(yè)，折射出我們這些領(lǐng)導者對自己的看法。在講VPM模型之前，首先大家來認一些人，這些人大家都認識吧？我們稍微梳理一下。中間那位老先生，巴菲特。他每年的股東信里有幾句話，我都會記住，今年記下的是：“當你遇到別人攻擊的時候，你能夠坦然處之，這個時候你就把握了自己”。去年記下的是：“當聰明人遇到有錢人的時候，有錢人會變的聰明，聰明人會變的有錢”。他左邊的老先生，查理·芒格，他的合伙人，是巴菲特的精神導師，巴菲特把他稱之為叫移動的書柜，什么意思？有問題找他。芒格旁邊的，喬布斯。給各位推薦個視頻，《喬布斯遺失的訪談》（72分鐘），建議大家看看，極其精彩。你看這個片子，你才知道什么叫做企業(yè)，喬布斯是用生命做企業(yè)，追求品質(zhì)。那么他最看不起的就是這個人，比爾蓋茨。他們倆走的路徑不一樣，或者基因不一樣。大家也要重組織基因這個概念，因為人力資源是從組織基因而成長的。蓋茨左邊就是大名鼎鼎的佩奇，谷歌的CEO，他被稱之為叫谷歌的喬布斯。這些人是要改變世界的。右邊這些企業(yè)家是任正非、柳傳志、雷軍、李彥宏。李彥宏左邊這位老先生大家認識嗎？曹德旺，福耀玻璃的老板。這個人我極其敬佩，他各種累計捐款近百億人民幣。他不但員工病了管，他員工的家屬、孩子們病了他都管，別人說你管的了嗎？這是你的事嗎？他說我有能力多管點，沒能力想管也管不了。曹德旺左邊是張瑞敏、馬化騰。最后這個人（馬云）我不太喜歡他，我確實不太喜歡他，我不能掩蓋自己的感情。用VPM模型來審視企業(yè)家、領(lǐng)袖和自己但是我個人喜不喜歡不重要，同學們，你喜歡不喜歡也不重要。我們要從更加客觀和廣泛的視角來審視這些企業(yè)家，這里我們用我搭建的VPM模型一起來做一些評判。在我們用模型來評判這些人時，更多的也要來評判自己。第一個指標是V——Value（價值）。這里的價值指的是企業(yè)家的社會財富，又可以分為企業(yè)的財富和個人的財富。請記住別人不會因為你擁有的財富而尊重你，凡是受到后人尊重的都是做了很多的社會功德，就像美國鋼鐵大王卡耐基一樣?？突S自己的合伙人血腥鎮(zhèn)壓了匹茲堡鋼廠的工人。當卡耐基回到家鄉(xiāng)，站在鋼廠門口，看著還沒被擦的血跡，看著為了生計被迫回到工作崗位的工人，他突然意識到有問題。他說追求財富是我從小的夢想，今天我是首富了，但這又有什么意義？于是，他把他一生的財富全部賣給了摩根集團，開創(chuàng)了另外的事業(yè)——慈善，他也成為了慈善事業(yè)的奠基人。他的對手叫洛克菲勒，石油大王。有一天洛克菲勒路過一個貧民區(qū)，看到卡耐基在幫助窮人，他讓司機把車停下，問他司機說這些窮人為什么那么尊重他？他的司機看他老板一眼，樂了，心里話：“你連這都不知道嗎”？于是洛克菲勒也明白了。這兩位美國前首富，在他們晚年開始了另外的一個競爭：看誰做慈善事業(yè)多。別人不會因為你財富而尊重你，然而研究表明全世界把金錢等同于成功的排行中，中國人排在第一位，71%，而這個數(shù)字全球平均只有34%。作為企業(yè)家，你的價值取向又是什么？第二個指標是P——Product（產(chǎn)品），也就是企業(yè)家所提供的社會服務(wù)。有模仿、自主和創(chuàng)新三個分維度。1.模仿，這是工匠干的事情；2.自主，它的背后是知識；3.創(chuàng)新，它的背后是學術(shù)。請注意，知識不等同于學術(shù)。因為只有有了學術(shù)才可以創(chuàng)新。起初，我們可能只需要做工匠。我經(jīng)常會說中國的企業(yè)家根本就一開始不用苦苦思考你的戰(zhàn)略是什么。國外成熟的產(chǎn)業(yè)、泛產(chǎn)業(yè)就是中國企業(yè)未來的發(fā)展方向，路人家已經(jīng)走過，一開始你既可不用修路，也不用看方向，悶頭跑。但是到后面，你跑的越快，問題越多，當你和國外企業(yè)的距離越來越近，你就容易失去方向，而人家知道往哪跑。當你失去了方向，為了生存，你只有一種選擇，怎么辦？降價。但是價格不是戰(zhàn)略，充其量稱之為戰(zhàn)術(shù)，是我們沒有戰(zhàn)略，為了生存而支付的成本。

2015年美國《商業(yè)周刊》，把任正非評價為當代中國的成吉思汗，我以為是標題黨，后來看了還真不是。我把當時西方一些主要經(jīng)濟媒體的評價都記了下來，如下：“任正非是新時代的成吉思汗”——《商業(yè)周刊》“歐美跨國公司的災(zāi)難”——《經(jīng)濟學人》“所有電信產(chǎn)業(yè)巨頭最危險的競爭對手”——《時代》“25年前我就知道我們最強的對手一定來自中國”——思科“它是我們最尊敬的敵人”——愛立信為什么華為獲得了如此高的評價？華為之所以能做到全產(chǎn)業(yè)第一的地位，是因為它背后有5萬多的國際專利，全球產(chǎn)業(yè)第一位。今天，蘋果植入華為的的專利費已經(jīng)超過了華為植入蘋果的，它得靠知識、靠學術(shù)來掙錢。華為的背后聚合了全球最優(yōu)秀的知識分子，他的知識是學術(shù)來支撐的。第三個指標是M——Morality（道德），也就是企業(yè)家所承擔的社會責任，分為德知、德行、德性三個方面。1、德知，你知道；2、德行，你做了；3、德性，你引導社會做。我們尊重曹德旺老先生，是因為老人家不但做了，他還引導社會做。然而對很多人來講，可能德知都不是一件很容易的事情。有一次我外出講課，早上坐電梯下樓吃早點。電梯下了一層，進來了三口之家。然后到2層吃早點，一開電梯門，人很多要排隊。這三口之家就肆無忌憚往前走，似乎排隊對他們沒有任何約束，那服務(wù)員沒有履行職責，只聽到服務(wù)員說你們要簽單，生怕單漏了，就任憑他們簽了單進去吃飯了。這里就失去了公德和公正。但是，那天吃完往外走，旁邊餐桌上也一對父女，小女孩應(yīng)該是5、6歲的樣子。他的父親陪她吃飯，小女孩的餐盤里面只有一只煎雞蛋，她的父親面前只有一碗米粉，在服務(wù)員收拾餐盤的時候，那只餐盤上是有一只燒麥，被小口咬了一口，肯定是小女孩不愛吃。在服務(wù)員收餐盤的一瞬間，他父親說慢點，別浪費了，夾起來就放到了嘴里面。小姑娘看著她的父親，她父親看著她女兒，一句話都沒有說。我相信這個孩子長大了，一定是個優(yōu)秀的女孩子，為什么？因為她的父親在言傳身教，記住人是帶出來的，不是管出來的，記住這句話。我們總是想管理員工，靠什么帶人，靠做事把人給帶起來，靠著做人把人給帶起來。如果我們以這樣邏輯出發(fā)，我們就可以打開視野。你要想去學做人、做事的話，就去學巴菲特。巴菲特老人把自己身價70%，市值370億美金都捐了。而且問題不在他捐了多少，而在他捐給了比爾蓋茨和其他四個基金會。如果是你、我有錢做這種事情，會怎么做？肯定是用自己的名字命名叫XXX基金會，但是他沒有。因為他一定想的是我愛錢，我也會掙錢，但我不會花錢，你會花，你來花。你要想擁有智慧的話，就去學查理·芒格。2015年南加州大學畢業(yè)典禮，把老人家聘為畢業(yè)典禮嘉賓，老人家說：“年輕人，你們今天走出校門，記住學習剛剛開始。你們要像我一樣，把學習當做一生的生意來做?！彼€說“只有當你擁有了100個以上的知識模型，你才有資格跟別人進行討論”。他還說“我覺得我沒有資格用一種觀點，除非能比我對手更好的反駁的觀點”。你要想改變世界，那要學誰？學他們（巴菲特、查理芒格、喬布斯、佩奇、比爾蓋茨），他們是要改變世界的。你要想掙錢學誰？學他們（雷軍、李彥宏、馬云、馬化騰）。他們太有錢了，但是也要記住，掙錢和做企業(yè)是兩個完全不同的概念。這個時代是領(lǐng)袖驅(qū)動時代。領(lǐng)導力的成長，就是企業(yè)家的成長，企業(yè)家的成長，就是企業(yè)的成長。l

核心命題2：文化企業(yè)家的成長才是企業(yè)的成長，這是今天人力資源發(fā)展所面臨的新問題，而你的成長是由文化所決定的。但是很不幸的是，我們很多人根本就不太懂什么是文化管理。比如說工資的發(fā)放，到底應(yīng)該是公開還是保密，會有兩種觀點，一種是公開，一種是保密。公開的理由是什么？很多人的理由是可以建立一個公開、公平、公正的管理環(huán)境，能讓大家努力工作。但是如果公開了，我們的企業(yè)當中到底是那些看人家做的好拿得多，決定要向別人學習的人多，還是那些總覺得“憑什么他錢比我拿的多”這種人多？一定是后者。所以最終還是要保密。保密解決的是什么問題？保密解決的是“員工利用公開、公平、公正，其目的是對自己利益進行維護，其結(jié)果是失去了組織公平的一種不公平的比較”的問題。解釋一下，公平、公正、公開好像是種沒錯的文化，但是一定會有員工利用所謂公開、公平、公正的訴求來達到他的目的。他的目的看似很簡單，好像只是想知道你拿多少，我拿多少。但其結(jié)果一定會導致組織失衡，這種所謂的公平、公正、公開反而成為了一種不公平的比較，一種對組織、對整體不公平的比較。很多人問我，這種結(jié)論的理論基礎(chǔ)是什么。我可以說，沒有理論基礎(chǔ)。你翻開任何一本老外寫的人力資源管理書籍，沒有給你討論理論問題，都是直接告訴你公開七條，保密八條，因為這就是一種文化。就比如說咱們有個習慣，那就是喜歡盯著別人兜里的錢。我記得有一次一個EMBA班下課，其中幾位同學要拷點學習材料。他們說：“許老師您給我們多拷點。”我說：“我盡可能拷，能夠拷就拷給你們?！彼麄冋f：“許老師，最好把這些全部拷給我們才好。”我看看他，說：“那把你的保險柜搬我們家行嗎？”他說：“這不一樣啊，您是老師啊，您要把我們教會，那多榮光?。　蔽艺f：“是，但是榮光換不了奔馳啊?！边@就是我們的思維的方式，他更多關(guān)注的是我有什么，我能給他什么，而不是他能給我什么。你會發(fā)覺面對管理的問題，特別是面對管理人的問題，如果你不改變思維方式，很多問題都永遠不會有解。因為我們首先都想要通過理性來解決問題，但是你有時候會突然發(fā)覺理性在現(xiàn)實面前，有時顯的非常的無奈。第二部分人力資源管理的發(fā)展趨勢時代在發(fā)生變化，根據(jù)德勤公司的調(diào)查，現(xiàn)在有75%的企業(yè)組織，都在進行重組績效。有篇文章說GE（通用電氣）已經(jīng)不搞考核了。事實上GE沒有取消考核，GE只是取消了只關(guān)注結(jié)果的考核。因為僅關(guān)注結(jié)果的績效考核已經(jīng)不足以支撐這個百年工業(yè)企業(yè)的再造金身，不足以讓其跟上時代的發(fā)展。我們已經(jīng)進入到第四次工業(yè)革命剛剛開始的階段。新時代下四個關(guān)鍵性問題的產(chǎn)生推動著企業(yè)人力資源管理的轉(zhuǎn)變，分別是：1.

AI與數(shù)字技術(shù)的快速發(fā)展；2.

人力資本的年輕化和多代重疊；3.

支持組織成長的持續(xù)績效管理；4.

以團隊為中心的組織設(shè)計。這四點使我們的組織工作方式發(fā)生了根本性的變革，要我們加快組織的網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化的團隊，也就是我們?nèi)速Y資源管理的重構(gòu)。l

人力資源行業(yè)發(fā)展所帶來的改變組織的變革究竟引起了哪些改變呢？我們進一步了解下人力資源管理行業(yè)的發(fā)展趨勢：1.組織重組更加關(guān)注團隊績效，而非個人績效；人力資本成為自我創(chuàng)新的驅(qū)動力。2.

組織生態(tài)化、平臺化、去中心化；強化以文化與價值觀為核心的員工管理機制。3.傳統(tǒng)的年度業(yè)績考核變成持續(xù)的回顧與輔導；及時認可員工價值，進而有效提高敬業(yè)度、把握員工的職業(yè)生命周期。例如谷歌，它是把對員工改善的指導和獎勵談話是分開進行的。4.以“員工體驗”為核心，更加專注于改善組織環(huán)境與工作體驗。5.

用戶思維與數(shù)字化結(jié)合，創(chuàng)造由人工智能驅(qū)動的更加個性化、智能化的工作與管理情景。6.

職場健康和員工福利，成為吸引人才的關(guān)鍵。你們注意到?jīng)]有，2016年底的時候，騰訊做了件什么事情？大家記得嗎？那一年，它拿出市值15億港幣的股票，分給了全體騰訊員工，包括當年離職員工，平均每人6萬港幣。7.企業(yè)將更多采用多種用工方式，提高組織績效，同時降低用工成本。注意全員雇主時代已經(jīng)到來，不是雇員時代，是雇主時代。雇傭關(guān)系在發(fā)生根本的變化。企業(yè)會面臨多種用工方式。像很多香港的公司總部有一種人叫自雇人士，他們和企業(yè)是合作關(guān)系。企業(yè)給你建立一個平臺，給你配備專業(yè)的秘書，配備辦公環(huán)境，你可以去自己再雇人，然后他們和企業(yè)是合作關(guān)系，用工方式已經(jīng)在發(fā)生各種變化。8.人力資源部門成為數(shù)字化和創(chuàng)新的推動者。舉個例子。傳統(tǒng)的人力資源的工作，有種技術(shù)叫簡歷申請技術(shù)。它就是把個人的成長背景、成長經(jīng)歷、生活習慣，和將來可能產(chǎn)生的績效建立一種數(shù)字關(guān)系，以期從一開始我們招聘當中就可以提高招聘的正確率和準確率。比如說，你要招一個合格的管理人員，那么最好是已婚的，因為實際調(diào)研顯示合格的管理人員中有80%是已婚的，未婚的比例就會降低，如果離婚喪偶的，這個比例就會更低。我們再看候選者的母親，合格的成功者的母親所處的工作概率最高的是一個普通的職員，排在第二位是家務(wù)勞動。大家不要小看這個數(shù)字，大家知道國外很多知識女性，她們受到很良好的教育，但是大部分經(jīng)歷是相夫教子。像我的一個同學，他的夫人是博士畢業(yè)，讀美國文學的，她從結(jié)婚后就沒有工作，就是輔導兩個孩子，當兩孩子長大以后，她才開始做大量的社會工作。我們接著看，合格的管理者當中，最好是長子或者長女，那么如果是獨生子女，或是家里面最小的，這個概率會降低。大家注意到，文化在這里面已經(jīng)沒有差異了，中西方其實均是如此。而這個例子說明的是其實人力資源早就在用數(shù)字在驅(qū)動，只不過今天我們要更加注重數(shù)字的應(yīng)用，以及更關(guān)注以往忽略的東西。下面，我們就發(fā)展趨勢的幾個重點再來闡述一下。l

互聯(lián)網(wǎng)及數(shù)字時代的管理特征首先，我們要理解這個時代，也就是互聯(lián)網(wǎng)及數(shù)字化時代的一些管理特征。這個時代的四個關(guān)鍵詞是互聯(lián)、互通、互惠、互動。所謂互聯(lián)是指開放的組織系統(tǒng)，組織呈現(xiàn)出了生態(tài)化，也就是生態(tài)型的組織，你的組織應(yīng)當是具有生命的，會自己去生長和發(fā)展的，不是固化不變的。組織提供的是平臺，支持和幫助員工成長，給員工賦能。所謂互通是高效的溝通網(wǎng)絡(luò)。當前市場和企業(yè)的發(fā)展瞬息萬變，組織必須具備高效的溝通網(wǎng)絡(luò)，才可以提高溝通和決策的效率。技術(shù)會改變生活，也在改變過往的溝通方式，更加高效的溝通網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略思考和調(diào)整的重要支撐。所謂互惠是企業(yè)與員工有更多的共享，更多的互惠互利。所謂互動是創(chuàng)新的領(lǐng)袖驅(qū)動。就如前面所講，領(lǐng)導者的成長才是企業(yè)的成長，領(lǐng)導的發(fā)展驅(qū)動了企業(yè)的發(fā)展。我們可以看到傳統(tǒng)的管理強調(diào)的是垂直、分工和精細。這種要求的背后是傳統(tǒng)管理對權(quán)力、控制、服從和執(zhí)行的看重。但是互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時代的管理卻發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，強調(diào)的是領(lǐng)導與員工之間的交互影響，權(quán)力驅(qū)動變?yōu)榱藬?shù)據(jù)智能驅(qū)動，組織也由傳統(tǒng)的垂直型變?yōu)樯鷳B(tài)型，利益分配也更關(guān)注共享互惠。這種轉(zhuǎn)變的原因是傳統(tǒng)的管理理念是員工的生存是依賴于企業(yè)成長的，而今天企業(yè)的成長是依賴于員工的價值創(chuàng)造。l

新時代要求員工價值必須被認可然后，也是因為這種轉(zhuǎn)變，使員工的價值在今天必須得到承認。認可員工和員工被認可已經(jīng)成為人力資源技術(shù)、思想和方法的核心指向。什么叫員工認可？什么叫認可員工？早在2006年，美國薪酬協(xié)會就提出了總報酬模型。這也是因為他們發(fā)現(xiàn)僅靠薪酬是不能解決激勵問題的。所謂總報酬是指員工認為的所有重要的東西，都是總報酬，過去我們認為是工資、福利，其實還有其它因素?，F(xiàn)在的年輕人更多地關(guān)注于什么？工作和生活的平衡，是否給予職業(yè)發(fā)展，是是否被認可。這三點恰恰是我們一直所忽略的。我們可以看到，世界財富1000強的企業(yè)，有88%用了多種以上認可方案，有77%已經(jīng)擁有了三個及以上的認可激勵方案，有54%擁有部門級別的認可激勵方案。認可的方法已經(jīng)成為全球企業(yè)最普遍的管理方法，而我們又有多少呢？我們接著看一項針對于中國企業(yè)家和管理者的調(diào)查。他們認為有64%中國企員工是不敬業(yè)的。他們認為有80%的核心人才流失不是薪酬問題。有36%的員工每年愿意減少30%的工作，而選擇更快樂的工作。我們接著看，什么叫數(shù)字驅(qū)動？研究表明，當員工的敬業(yè)度在49%-60%之間，股東收益率會提高9.1%，當員工的敬業(yè)度在60%-70%之間，股東收益率會提高24.2%。真正影響組織績效的是員工的敬業(yè)度，不是考核，不是用張表就考就可以把企業(yè)的業(yè)績帶起來了。那怎么提升員工的敬業(yè)度呢？福布斯雜志就得出結(jié)論，對員工敬業(yè)度的最大激勵因素就是——認可我！一項針對于全球的調(diào)查，大家看認可文化強的公司，員工敬業(yè)度是78%，而認可文化弱的公司，員工敬業(yè)度才只有34%。我們的企業(yè)為什么員工不好管？員工流動性大、組織沒有績效，你覺得是因為敬業(yè)度的問題，其實背后是你企業(yè)的認可文化的問題。所以，我希望大家更多地關(guān)注于文化的影響。我們接著看一項全球的調(diào)查，受到認可的員工有71%的員工敬業(yè)度會提高兩倍。換句話說，他們會兩倍努力來完成組織的任務(wù)。有53%的員工，他會產(chǎn)生更好地工作的想法。而92%的員工在迫切地期待下一次被認可，這就是員工最深的期待。你們必須要注意，管理人要高度地關(guān)注于人性的特點。認可員工這件事情很難么？怎么做到呢？如果大家有興趣的話，晚上沒事的時候可以上一個小的工具，叫微認可。我們看到，打開這樣一個公眾號，里面有工作圈，注意所有的信息這都呈現(xiàn)，那么其實這就是用數(shù)字來把握員工動向，最終它也能代替?zhèn)鹘y(tǒng)考核了。比如說什么叫文化認可？當員工的行為發(fā)生的是積極的，你企業(yè)所倡導的，那就給他一個積分，這也類似于我們常說的積分管理。大家可能會覺得這就像小孩在幼兒園帶小紅花一樣幼稚。但是小孩高興不高興？員工帶紅花高興不高興？當然高興！再舉個例子，你每天在朋友圈里面發(fā)表觀點或者轉(zhuǎn)發(fā)文章。你最希望你的朋友們做什么？點贊！那就是認可，這是人性的特點。同理，業(yè)績認可，你做的好了，也給你積分。員工關(guān)懷呢？員工過生日了，他的小孩獲獎了，也可以給他個積分。那么遇到有難題了，我們可以在里面懸賞，誰幫助解決了，給他積分。最后這些積分都可以和員工的福利關(guān)聯(lián)在一起。這種方式還可以讓你從數(shù)據(jù)積分上了解到員工是否可能要產(chǎn)生流動，這時候就更讓你去關(guān)注這個員工的改善、提高和指導，防患于未然。數(shù)字驅(qū)動的管理并沒有想象中那么復雜，重要的是不要光說，而是做。你們需要做的就是把自己公司認可的東西具象化出來，寫不出來，形成可以參照的標準。像科勒公司提出的4C精神，把這種標準放到數(shù)據(jù)庫里，只要有員工發(fā)生符合4C精神的行為，就能獲得積分。再比說東阿阿膠提出的10項倡導行為，也可以放在數(shù)據(jù)庫里面，只要行為發(fā)生以后，就是積分。這種方式甚至能夠代替?zhèn)鹘y(tǒng)考核。佩奇說過一句話，“你只需要想象，技術(shù)會把想象變?yōu)楝F(xiàn)實，將持續(xù)地改變和影響你的生活”。今天，技術(shù)已經(jīng)到來，也會根本地改變我們傳統(tǒng)的管理方式?；诨ヂ?lián)網(wǎng)和數(shù)字化時代的管理特征，加之基于新時代人力資源管理需要具備對員工價值認可的要求。l

生態(tài)型組織的的管理突破與成長路徑生態(tài)型組織應(yīng)運而生。生態(tài)型組織強調(diào)的就是：1.分享。利益相關(guān)者的價值分享；2.創(chuàng)造。組織應(yīng)當關(guān)注為員工、供應(yīng)商和客戶創(chuàng)造價值；3.無邊界。組織是無邊界的，產(chǎn)品也是無邊界的；4.價值鏈。多層級價值鏈條的打造，尋求企業(yè)、員工、供應(yīng)商、客戶的價值一致性。作為領(lǐng)導者，你必須思考新時代、新技術(shù)的應(yīng)用會帶來的影響。技術(shù)變革對管理的影響會成為管理的瓶頸，也會成為管理的突破。云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)、人工智能會引發(fā)管理的突破。而這種管理突破的前提之一就是領(lǐng)導者要對新技術(shù)有掌握和應(yīng)用。通過新技術(shù)的應(yīng)用來進行相關(guān)數(shù)據(jù)分析，以支持戰(zhàn)略決策和管理實施。在新時代新技術(shù)的應(yīng)用下，傳統(tǒng)組織無論在領(lǐng)導力、人力資源、產(chǎn)品、技術(shù)、供應(yīng)鏈、價值鏈上也就會發(fā)生根本的變化，最終迭代為新的組織，就是生態(tài)型組織。而這個組織更多地強調(diào)的是組織能力。那么如何增強我們的組織能力呢？這里給出一個生態(tài)型組織發(fā)展的成長路徑。我剛才講，人力資源到今天這個階段，要解決三個問題：領(lǐng)導力、文化和人才。首先，如果要增強組織能力，就要以領(lǐng)導者個人魅力為出發(fā)點。領(lǐng)導力真正關(guān)鍵的點其實只有兩個因素，情緒和勇氣。什么意思呢？當你遇到困境的時候，不要發(fā)脾氣，要會控制情緒。大家可以看到今天我們的領(lǐng)導、管理者、老板遇到問題就要發(fā)脾氣，這不對，這會對組織造成很大的負面影響。當需要解決問題的時候，遇到挫折的時候更要勇氣去承擔責任。情緒和勇氣最終決定了你領(lǐng)導力的成長。然后，基于領(lǐng)導者人格魅力、個人素質(zhì)，創(chuàng)建共享、創(chuàng)新的企業(yè)文化?；诠餐钠髽I(yè)文化，再來建立有共同價值觀的人才隊伍。做企業(yè)看的是文化，用人看的是價值觀，這句話請各位銘記。最后，形成企業(yè)成長的基因，形成組織能力，來推動企業(yè)成長。總結(jié)一下，就是要以領(lǐng)袖驅(qū)動的企業(yè)文化，構(gòu)建具有共同價值觀的人才隊伍，增強組織能力，從而支持企業(yè)成長。這里我們一定要注意，生態(tài)型組織不再是雇員順應(yīng)組織的需求，而是組織必須了解雇員的需求，因為現(xiàn)在組織需要依賴于成員才可以創(chuàng)造價值。組織與成員的關(guān)系不再是權(quán)力的服從，而是一種平等、合作、共享的關(guān)系。只有這樣才會有價值創(chuàng)造！為什么這么說呢？因為傳統(tǒng)的組織關(guān)系會扼殺組織創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力的發(fā)揮。我們老談創(chuàng)新，什么是創(chuàng)新？凱文·凱利先生，《連線》雜志主編，未來學者。他說中國社會之所以不能夠產(chǎn)生創(chuàng)新，有兩個根本因素：第一，不允許犯錯。第二，不允許挑戰(zhàn)權(quán)威。這是今天中國扼殺創(chuàng)新的根本原因。再說一遍，不允許犯錯，不允許挑戰(zhàn)權(quán)威。舉個例子，假設(shè)你的孩子在班里參加考試，50多個孩子，49個得100的，你的孩子得了98。你會有什么反映，把它吃了，對吧？再舉個例子，英國的考試答對7-8題和10道題全部答對的分數(shù)是一樣的，都是A。它給你空間讓你去思考，它允許你有犯錯的空間，然后再去思考。l

創(chuàng)新型生態(tài)組織的五要素模型那么對于新時期的創(chuàng)新生態(tài)型組織，我提出了人力資源發(fā)展的五要素模型。它是以人力資源作為核心，通過組織鍛造，產(chǎn)生組織能力來推動企業(yè)成長。注意人力資源現(xiàn)在更多的強調(diào)是組織能力，而不是人本身。那么這個組織能力鍛造的過程，就包含了極為重要的五個要素：第一，以工業(yè)技術(shù)為基礎(chǔ)。我們看華為手機，它之所以有這么好的品質(zhì)，一是它花錢買來全球頂尖的工業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)，開最好的模具。第二，以知識學術(shù)為支撐。華為的手機雖然品質(zhì)很好，但是在用戶體驗上比蘋果還是有差距。這種差距的背后是無數(shù)細節(jié)堆疊起來的，是需要知識和學術(shù)的沉淀來支撐的。第三，以企業(yè)文化為核心。谷歌推崇的是工程師文化，而華為也是希望將技術(shù)作為文化的核心。第四，以領(lǐng)袖魅力為驅(qū)動。我們知道失去了喬布斯的蘋果，就失去創(chuàng)新。華為現(xiàn)在把輪值CEO改成輪值董事長，華為也在考慮繼承問題了。那么我們想如果任先生離開了華為，華為又會如何呢？第五，以創(chuàng)新思維為主導。2015年全球創(chuàng)新百強企業(yè)，華為退出后，中國沒有一家企業(yè)入圍。那個時候正好是華為進入到C端做手機，分散了很多精力。如果它不能堅持創(chuàng)新思維，最后它一定會像近幾年的蘋果一樣，失去對創(chuàng)新的主導，不再有革命性的產(chǎn)品的出現(xiàn)。上述五個要素是對組織能力的要求，也是對組織能力的鍛造，這就是新時期人力資源的根本變化，強調(diào)組織能力、發(fā)育人力資源。那么最終是以一種新的思維來驅(qū)動組織成長，這也是人力資源發(fā)展的新的趨勢。好了，我們總結(jié)一下第一節(jié)課講的內(nèi)容。首先，新時代人力資源行業(yè)的核心命題有領(lǐng)導力、文化和人才。這個時代是領(lǐng)袖驅(qū)動時代，企業(yè)家的成長才是企業(yè)的成長。同時，我們需要更多地關(guān)注于文化驅(qū)動對組織成長的作用。另外，人才的能力已經(jīng)轉(zhuǎn)化為組織能力，需要讓組織提升創(chuàng)新能力以獲得企業(yè)的發(fā)展。最后，這一切又離不開領(lǐng)導者為組織的成長所注入的基因。舉個小例子，佩奇小時候看過篇文章，主角叫特斯拉，交流電的發(fā)明人，一個比愛迪生更偉大的科學家，他曾是愛迪生的助手。有一天愛迪生遇到一個技術(shù)難題，跟他的助手說，你們誰能解決？我將給你們5萬美金的獎勵。100年前的5萬美金是天文數(shù)字。天才的特斯拉輕易解決了，可是愛迪生只給他漲了10美金的工資。而且這個偉大的天才的后半生還一直遭受愛迪生的打壓，特斯拉最后貧困潦倒而死。12歲的佩奇，看了這篇報告文學，淚流滿面，那一刻他知道他要做什么，他說我要用技術(shù)改變世界，并且使之商業(yè)化，讓人類的生活得到徹底的改變。這也是今天偉大的谷歌的成長基因。但是佩奇是個天才，天才不容易與人相處，在資本眼里不是企業(yè)管理的合格人選。于是資本請來施密特掌舵谷歌，10年間施密特確實讓谷歌得到迅速的發(fā)展。但是10年以后，佩奇發(fā)現(xiàn)長大的谷歌，官僚叢生、互相爭斗、不求創(chuàng)新。于是長大的佩奇決心重整谷歌，不忘初心，改變世界。他崇尚工程師文化，拒絕官僚，一個偉大的谷歌從此呈現(xiàn)在我們面前。新的時代，搭建創(chuàng)新型組織，需要你堅持夢想，需要你從一開始就具備價值觀正確的基因，以工業(yè)技術(shù)為基礎(chǔ)，以知識學術(shù)為支撐，以領(lǐng)袖魅力為驅(qū)動，以企業(yè)文化為核心，以創(chuàng)新思維為主導，從而鍛造組織能力，以獲取領(lǐng)導者自身的成長，也是你企業(yè)的成長。問答問題1：如何構(gòu)建合理的薪酬制度，能讓員工自我激勵，自我學習？許玉林：首先大家應(yīng)該知道，薪酬首先解決的是公平問題。所以不要把給薪酬和激勵連在一起。課堂上講過了，美國薪酬協(xié)會提出來總報酬模型，其實就是解決激勵問題的。它要一整套方法。舉個例子，有個研究激勵的學者叫赫斯伯格。他說激勵有兩個因素，一個是保健因素，一個是激勵因素。有的因素即使給付充足了，它可能既沒有起到滿意，也沒有起到不滿意的作用。比如像我們在學校里當老師，其實在學校的收入是比較低的，比如說一個月一萬塊錢，你不滿意，漲到5萬，你會滿意嗎？那么這個時候它既沒有滿意也沒有不滿意，說明市場上我值這個錢，我是勞動力，它自有價格。但如果你給到15萬，那肯定起激勵作用。我們說過薪酬首先解決的是公平問題，然后才解決激勵問題。問題2：人的作用越來越大，如何讓員工全力以赴的投入到工作當中？許玉林：記住一句話，做企業(yè)看的是文化，用人是看的是價值觀。杰克·韋爾奇（GE前CEO）選擇接班人的例子也許我們能夠借鑒。韋爾奇選接班人過程中，他提出一個模型，一個是績效，一個是價值觀其實就是文化。他把兩個緯度分四個象限：一個是績效做的好的，又接受我價值觀的，這是我企業(yè)所需要的人。一類是績效做的不好同時又認同我價值觀的，他說企業(yè)將給你第二次機會。用人，能力和道德用哪項，道德。如果你業(yè)績做的不好又不接受文化，他說這些人將被淘汰掉。還有一類人有業(yè)績但是不接受價值觀的，他說這種人將破壞你的文化，他在組織時間越長對組織的破壞作用越大，因此這些人也要走人。而我們小企業(yè)用人急功近利，當你用它能力的時候，德行不好最后破壞的是文化。如果你一定讓我回答的話，德行、能力，用德行，不用能力，就這么簡單。問題3：關(guān)鍵性人才流失非常嚴重，如何管理、培養(yǎng)和留住關(guān)鍵性人才？許玉林：有一句話叫員工和企業(yè)共同成長，這句話對嗎，不對的。因為企業(yè)不可能給每個員工各自足夠的發(fā)展空間。因此必須首先關(guān)注關(guān)鍵崗位的那些留用問題。你需要對這些關(guān)鍵崗位員工實行特殊福利計劃。一般的崗位叫普惠，關(guān)鍵崗位就需要特殊福利計劃，包括我們說的股權(quán)、分享、福利，這些是關(guān)注于關(guān)鍵崗位的，你必須把他們單列出來。另外，對關(guān)鍵崗位也要實行員工成長計劃。一個企業(yè)當中如果有足夠的關(guān)鍵人才的話，其實不叫員工職業(yè)發(fā)展，叫成長機制。這就要做人力資源規(guī)劃了。你們企業(yè)多大規(guī)模？（學員答：不到100人）那這個時候我不建議企業(yè)做培訓培養(yǎng)計劃，因為成本太高了。舉個例子，當年伊利產(chǎn)值4億的時候，潘剛（伊利集團董事長）當時跟我說他想學習，他讓我跟他們老板提讓他去學習的事兒，那時候他是事業(yè)部經(jīng)理。我說我不跟老板說，我是老板我也不送你出去，為什么，我現(xiàn)在用人之際，讓你出去學習去？你成長了，能力強了，市場價格提高了，最后給你送走了，所以先讓他們在企業(yè)成長。問題3：從HR角度如何幫助家族企業(yè)做組織變革，該從何處著手？許玉林：我勸你別去，這種企業(yè)我見的特別多。如果你去了，你就跟老板說一句話：企業(yè)的發(fā)展不可能靠同一批人完成企業(yè)成長的使命。這是民營企業(yè)普遍的一個問題。所以你告訴老板，企業(yè)發(fā)展過去靠這批人，現(xiàn)在要靠一些新的人了。怎么樣解決這個問題呢？一句話，把這些人從組織當中把它分離開來，讓他們安全落地，同時給他們時間讓他們把新人帶起來，不是讓他們走人。制度、金錢、時間，三位一體來贖買你老板的道德。這是你到那個企業(yè)要面臨的問題，這種企業(yè)太多了。你要說服那個老板，我們企業(yè)要解決人的問題了，有些人該做退出機制了。很多企業(yè)給股權(quán)的目的是干什么，是激勵？責任？權(quán)力？利益？如果這些人跟不上企業(yè)發(fā)展了，其實給股權(quán)實際上是退出而不是激勵。給你股權(quán)的目的不是讓你干活，而是讓你不干活，最怕笨人還努力工作。

二、人力資源全景視角——戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略性的思考有兩條：一、基于未來的。二、基于人性的?！S玉林關(guān)鍵點：一、人力資源管理的戰(zhàn)略思考二、人力資源管理的真?zhèn)蚊}三、人力資源管理到底管什么四、人力資源管理的四個階段五、人力資源管理制度設(shè)計的五要素模型六、五要素模型——戰(zhàn)略戰(zhàn)略對人力資源管理的挑戰(zhàn)：如何將經(jīng)營壓力無依賴地傳遞到每一道流程、每一個組織、每一個個體。人力資源現(xiàn)在屬于戰(zhàn)略行為，人力資源的各種技術(shù)、方法必須用于支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

一、人力資源管理的戰(zhàn)略思考首先，我們要正本清源，戰(zhàn)略性思考其實是人力資源制度式的前提，或者構(gòu)建的前提。因為理性在現(xiàn)實面前有時候顯的非常無奈。中小企業(yè)會長咨詢：把員工送國外培訓后剛回來就要離職怎么辦？外向型中小企業(yè)，經(jīng)常有機會把員工送到國外去培訓。前段時間一個女孩剛培訓完回來就要離職，企業(yè)不知道怎么辦。當初送她去培訓跟她簽了培訓合同，但追訴的成本高，而且即使員工賠了錢，員工還得走，對我們企業(yè)沒意義，唯一的結(jié)果還是給你干活兒的人沒了。理性在現(xiàn)實面前有時顯的非常的無奈。許玉林老師支招：（基于未來的思考）建議開一個全體員工大會，主題就是歡送這位員工，要告訴所有員工她服務(wù)于企業(yè)，她的成長得益于企業(yè)給她的支持幫助，當然她自己也非常努力，今天她能力提高了，長成了要走了。雖然制度要制定，要執(zhí)行，款罰了，錢拿到手了，員工也走了，這個結(jié)果和我們的實際目的不一致。不如把這筆錢作為對這個員工的最后一次獎勵，獎勵她什么？獎勵她的成長，獎勵她的努力，同時，也希望她有一個更好的未來。同時企業(yè)需要反思的是為什么企業(yè)培養(yǎng)出的員工，不能給她建立個發(fā)展的平臺？什么叫戰(zhàn)略，戰(zhàn)略思考就是基于未來的思考。這么做的目的是什么呢？要通過投入來沉淀員工對企業(yè)的情感，增加他們轉(zhuǎn)移的成本，這才叫做以人為中心的管理。

以人為中心管理，實際上是要求我們在實行管理當中必須高度的關(guān)注于人性的特點。只有把握了人性的特點，你才把握了管理的原則，有了原則就有了思想，有了思想就有了方法。所以，我反復強調(diào)思想就是方法。那么，我們應(yīng)當可以達成一些共識了，戰(zhàn)略性的思考有兩條：一、基于未來的。二、基于人性的。??過去我們總是基于理性的、基于現(xiàn)實的去思考問題，但在現(xiàn)實面前這種思考有時顯的非常的無奈。因為人是感性的東西，所以人性是人力資源里的又一個核心命題。其實有時候我們并不知道我們想要什么，我們想A，其結(jié)果是B。人性是個哲學的命題，因為人力資源必須有哲學的思考。許爺劉邦呂后項羽虞姬的單口相聲段子：那什么叫A？什么叫B？舉個關(guān)于愛情的例子，你們可能更好理解一些。我們做個互動，以下選擇全部是2選1，分男生和女生。先問男生第一個問題：你希望自己成為劉邦還是項羽？想當劉邦的男生請舉手。好了，大概率是男生想當劉邦的會多于相當項羽的。再問女生第一個問題：你希望自己成為呂后還是虞姬？想當呂后的女生請舉手。好了，大概率是女生想當虞姬的會多余呂后，當然這也有地區(qū)差異，比如東北女生想當呂后多，比如說湖南女生想當呂后多，這是文化所決定的。問男生第二個問題：你希望你的下屬是劉邦還是項羽？好了，大概率是希望下屬是項羽而不是劉邦。如果我想當劉邦，你是我的下屬，我知道你想當劉邦，小子，你死定了。問女生第二個問題：你希望自己嫁給劉邦還是嫁給項羽？想嫁給劉邦的女生，請舉手。之前選了要做呂后的姑娘，你必須嫁給劉邦，你不能再選項羽啦，你不能這么快改嫁。事實就是這樣，我們太容易改變自己，我們根本就不知道自己想要什么。給各位有女兒的，沒有嫁的女生一句忠告，做女人不能當呂后，更不能嫁給劉邦，那絕對不是女人的生活。這個地球之所以有故事，是因為有了愛情。你們認為什么叫愛情？告訴你們什么叫愛情吧，特別簡單，就是你想找一個你喜歡他，他也喜歡你的人。最后也沒找著，還發(fā)生了很多事兒，出了很多故事，這就叫愛情。愛情的典范是誰??？就是項羽和虞姬，女生要嫁就嫁給項羽，因為項羽作為男人一輩子只愛了一個女人。問一下各位男生，你們只愛過一個女生的，請舉手。算了，別舉了，這問題就當我沒問過。男人要娶就娶虞姬，因為虞姬是為愛而死的?；氐街黝}，總結(jié)一下。這里我們形成了共識，戰(zhàn)略性的思考，需要基于未來，基于人性。事情就這么簡單，沒那么復雜，你把它還原了，回歸事情的本質(zhì)，你才能明白自己真正想要的是什么。也是基于此，我們需要能夠分辨出真?zhèn)蚊}。二、人力資源管理的真?zhèn)蚊}現(xiàn)在人在思考問題的時候，經(jīng)常會被經(jīng)驗所束縛。新詞匯和新時代管理思維，看看下面這些偽命題：1.創(chuàng)新驅(qū)動：哪個時代不是靠創(chuàng)新思維發(fā)展的？2.平臺共享：各種組織形式本身就是平臺。張瑞敏當年說過選馬不如賽馬：企業(yè)要得到快速發(fā)展，海爾就是平臺，讓平臺里的各個事業(yè)部在市場上見。3.去中心化：必須有了新的中心，才能去中心，或者說去中心就是產(chǎn)生新中心的過程。4.數(shù)字驅(qū)動：過去叫統(tǒng)計，今天隨著技術(shù)發(fā)展，使我們能夠更加關(guān)注數(shù)據(jù)應(yīng)用，數(shù)據(jù)流動起來才有價值。5.利益分享：老祖宗早就告訴過我們，財散人才聚。6.價值創(chuàng)造：沒價值，客戶怎么接受？7.客戶體驗：偽命題。做個餐館，還講色香味俱全。8.互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品專注極致：這更是偽命題。工匠精神就是專注極致?。∵@些偽命題會給我們耳目一新的感覺只是因為我們對事物理解不夠。所以我們上來要正本清源，要能辨別真?zhèn)蚊}，這是管理的本質(zhì)。三、人力資源管理到底管什么：第一條主線是對組織與工作系統(tǒng)研究。第二條主線是才是研究人，需要遵守的一個原則叫人與工作匹配的原則。為什么外企員工顯得比國企民企員工能力強、素質(zhì)高，得益于一種制度設(shè)計的優(yōu)勢。麥當勞衛(wèi)生保潔員制度設(shè)計的優(yōu)勢：????麥當勞店鋪檢查表保持大堂清潔的規(guī)章，分解成15項工作內(nèi)容。其中第五項檢查桌椅，包括兒童椅。麥當勞是要告訴員工，不僅要保持客人經(jīng)常使用的普通桌椅的清潔，那些不經(jīng)常使用的兒童椅的清潔也必須要保持。接著看，檢查表里還說要查看“是否底面清潔”，“請多留意縫隙、桌腳、凳腳等是否需要保養(yǎng)”。再看，“桌椅是否用不同抹布在清理”。你看我們很多餐廳的服務(wù)員，手里拿塊抹布，逮哪擦哪，桌子一下，凳子一下。老外做好了一件事情，把工作內(nèi)容說清楚。管理是什么？管理是一種修養(yǎng)，是一種習慣。我們的修養(yǎng)是能力和人格體現(xiàn)，我們的習慣反映出我們過往的生活和工作方式。外企顯得素質(zhì)高，第一項工作就是把一個復雜的工作分解成最基本的單元，并說明工作要求，對人的要求降低了。當你在做一個看似繁瑣的工作，但是你還擁有很高的效率的時候，自然就顯得你的素質(zhì)高了！這項工作就叫做組織與工作系統(tǒng)研究，這是我們?nèi)肆Y源里面最基本的命題。注意人力資源管理兩條主線，第一條主線是對組織與工作系統(tǒng)研究。第二條主線是才是研究人，需要遵守的一個原則叫人與工作匹配的原則。嚴格說是工作在先，人的認識在后。四、人力資源管的四個階段第一個階段，人事管理，解決的是事務(wù)性問題。員工的吃、喝、檔案，包括信息化管理都是。大家不要以為我們企業(yè)上了ERP了，辦公自動化了，那就屬于先進的階段了，那仍舊屬于人事管理范疇。

第二個階段，人力資源開始解決的是技術(shù)問題。（人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬與福利、勞動關(guān)系）。管理就從來沒有理論，你知道就叫做實踐，不知道就叫做理論。只有有了正確的認識，方法才能有效。第三個階段，戰(zhàn)略性人力資源。戰(zhàn)略性是指今天企業(yè)各項人力的技術(shù)決策方法必須用于支持企業(yè)戰(zhàn)略目標實踐。舉例：假設(shè)我們企業(yè)總部在北京，上海分公司銷售額8000萬，烏魯木齊分公司銷售額800萬。請問，你怎么給兩個分公司做評價，誰做的更好？你必須研究這個公司的戰(zhàn)略，如果公司戰(zhàn)略就是占領(lǐng)沿海經(jīng)濟發(fā)展地區(qū)中心城市，以業(yè)績?yōu)閷?，無疑誰賣的多，就拿得多。如果戰(zhàn)略上認為烏魯木齊是一個非常重的待開發(fā)市場，烏魯木齊雖然賣得比上海少，但獎金可能和上海拿得一樣多。為什么？因為上海很可能是一個成熟的市場，而面對一個待開發(fā)的市場，像烏魯木齊，對員工能力、努力的要求都會更高。戰(zhàn)略性人力資源階段，人力資源管理發(fā)生了根本變化，表現(xiàn)是人力資源部在集團內(nèi)部組織中戰(zhàn)略地位在上升，但是管理責任在下移。許多傳統(tǒng)是應(yīng)該由人力資源部完成工作，已經(jīng)被分解到各級直線經(jīng)理人身上，比如招聘、考核、工作分析、部門職責、崗位要求等招聘咱們企業(yè)哪個部門負責？人力資源部。但是如果人力部門和用人部門在決策上發(fā)生了沖突，請問，決策權(quán)在誰？用人部門。為什么？人力說行，業(yè)務(wù)不行，就是行也不行，你不用招聘對象。人力說不行，業(yè)務(wù)說行，不行也行，你用他。人力部門干什么的，減少業(yè)務(wù)部門搜索所需要人力資源的搜索成本，但是決策權(quán)在業(yè)務(wù)部門。工作分析、部門職責、崗位要求應(yīng)當由誰來做誰來寫？人力資源部門是寫不出軟件工程師干什么的，只有直線經(jīng)理能寫，他才知道這個崗位干什么?？己擞赡膫€部門負責？直線經(jīng)理人。你的員工向你負責，他有問題，你要負責改善指導。人力資源部建立起考核的體系，教給你方法，監(jiān)督執(zhí)行，具體考核工作由業(yè)務(wù)部門來做。所以，今天人力資源部門要扮演三個角色。第一：工程師。所謂工程師是指要懂得各種人力資源相關(guān)的技術(shù)和方法。第二：銷售員。這個銷售員是反向銷售的。企業(yè)有產(chǎn)品賣給客戶，而人力部門是從市場買來人力資源和管理技術(shù)用于業(yè)務(wù)部門消費。第三：客戶服務(wù)經(jīng)理。人力資源部門要給各部門管理者應(yīng)用支持服務(wù)。所以，在企業(yè)里面，人力資源部門要由三種專家力量構(gòu)成。第一：人力資源技術(shù)專家，你要懂得各種技術(shù)方法。第二：心理學家，包括任何技術(shù)問題，其本質(zhì)都是心理學問題。沒有責任感，任何考核的技術(shù)都是無效的，這就是心理學問題。第三：法律專家。人力資源必須注重勞動法的問題（就業(yè)歧視、勞動合同等）第四個階段，由外到內(nèi)的人力資源管理。解決三個問題：領(lǐng)導力，文化和人才。在我們的企業(yè)還是分模塊，按照績效、薪酬、招聘、培訓、勞工關(guān)系來劃分的時候，而外企和大型企業(yè)已經(jīng)形成了一種職能上的劃分：HR三支柱模式

中國企業(yè)所面臨的問題，在現(xiàn)實中遠遠復雜于西方企業(yè)。因為西方企業(yè)是隨著工業(yè)革命進程，一點點產(chǎn)生問題，一點點思考，一點點尋求對問題的解決方案。而我們同時面對的事務(wù)性、技術(shù)性和戰(zhàn)略性問題，就注定我們的管理環(huán)境要復雜于西方企業(yè)。

五、人力資源管理制度設(shè)計五要素模型管理上的一種悖論：人力資源要基于人性的來考慮，但是管理靠的是制度。人力資源制度設(shè)計的五要素模型是一個系統(tǒng)思考，這就是戰(zhàn)略、組織、人力資源、制度管理和文化整合。西方的社會的企業(yè)管理，它們都得益于一種制度設(shè)計的優(yōu)勢。六、人力資源管理制度設(shè)計五要素模型——戰(zhàn)略人力資源首先是戰(zhàn)略行為，組織要追隨戰(zhàn)略。戰(zhàn)略動，組織動。戰(zhàn)略定型，組織定型。當年家電企業(yè)一窩蜂做電腦：海爾、海信、TCL都去做電腦，但是最后堅持做家用電腦就剩TCL，而且TCL最后還把它賣掉了。2015年、2016年聯(lián)想做PC巨額虧損，而微軟推出的產(chǎn)品逆勢增長。這個絕對不是簡單的戰(zhàn)略問題，更不是簡單的戰(zhàn)略思考和方向的選擇問題。所謂戰(zhàn)略就是你必須清楚的知道企業(yè)未來做什么，然后研究怎么做這件事情，它包括三個要素：1、愿景2、目標3、方法愿景，我要做到行業(yè)第一；目標，今年要實現(xiàn)銷售300億；方法，我怎么才能達成這個目標。因此，從戰(zhàn)略的本質(zhì)而言，戰(zhàn)略首先是一整套有效執(zhí)行的手段，它是一個方法體系。當然，戰(zhàn)略首先也需要方向，方向也非常重要。因此，戰(zhàn)略包括兩個核心：核心一：方向。核心二：方法。先談方向，就是一個企業(yè)未來發(fā)展的遠景。微軟企業(yè)文化的重要組成愿景，比爾蓋茨說：很簡單的話，很偉大的思想。微軟的愿景以一種經(jīng)營的理念融入到客戶和員工的心目當中。作為客戶，使用微軟的產(chǎn)品，和它的創(chuàng)業(yè)愿景產(chǎn)生了共鳴。僅從這一點來看，我們就能認識到中國的企業(yè)少有戰(zhàn)略，中國的企業(yè)少有文化。有人問扎克伯格，如果再讓你做一家企業(yè)，你做什么？想了想之后，他說：“我會讓這個世界變得更加的私密?！鼻耙粋€讓世界開放的思維，確實讓我們的聯(lián)系緊密了，但是也讓我們失去了很多屬于我們自己的生活。

做企業(yè)，當老板，管事，尤其是管人，有三條必備。第一條：要有夢。第二條，要狠。第三條，必須還原它的本性。這一條最難理解，它太哲學。做企業(yè)要還原做企業(yè)的本性，做事還原做事的本性，做人還原做人的本性。而這三句話，恰恰道出了做企業(yè)的三個層面。你要想把企業(yè)做好，就要把事做好，你要把事做好，就必須把人做好。重點是讓大家對愿景有所了解，能夠有所思考。愿景既是戰(zhàn)略思考，也是文化的組成。人力資源要支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，任何人力資源的技術(shù)方法必須用于支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。整個GE的戰(zhàn)略實施靠的是人力資源的兩大系統(tǒng)：C會議（績效管理體系）和人力資源獎懲和提升系統(tǒng)?請注意，整個GE的戰(zhàn)略實施是靠人力來執(zhí)行的，其核心就是績效。戰(zhàn)略實施的核心就是績效，領(lǐng)導力的核心也是績效，執(zhí)行的核心還是績效?？冃У脑u估方法和技術(shù)都要來自于人力資源部門，只是具體的執(zhí)行需要有業(yè)務(wù)部門來操作。

三、組織運行和制度體系

從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，其核心是人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，它包括兩大系統(tǒng)：一個是企業(yè)文化建設(shè)；一個是組織與工作系統(tǒng)研究。文化解決人的問題，組織解決工作問題，人力資源的核心是人與工作的匹配。組織與工作系統(tǒng)研究又分為兩條主線：一個是縱向的專業(yè)化職能分工，組織設(shè)計、部門管理、工作分析形成每一個工作崗位的工作說明書。專業(yè)化分工越細，所產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)問題越多。于是，通過作業(yè)控制系統(tǒng)來解決關(guān)聯(lián)問題。作業(yè)控制的方法是建立業(yè)務(wù)流程。有了流程就可以做作業(yè)指導，有了指導就可以做員工培訓?！S玉林關(guān)鍵點：

一、組織提升效率：組織的效能就是專業(yè)化分工的產(chǎn)物，專業(yè)化分工要精細到動作研究

二、組織與戰(zhàn)略、人力的關(guān)系：組織的作用就是有效地組織人力資源來支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。三、人力資源管理制度設(shè)計之人力資源系統(tǒng)平臺四、人力資源管理制度設(shè)計之制度管理一、組織提升效率：組織的效能就是專業(yè)化分工的產(chǎn)物，專業(yè)化分工要精細到動作研究組織要追隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略動、組織動，戰(zhàn)略定型、組織定型。組織是戰(zhàn)略實施的載體，人力資源是研究人在組織中的行為，人力資源管理是戰(zhàn)略行為。人力資源管理是從組織開始的。首先系統(tǒng)地提出“如何提升工作效率”問題的人是亞當·斯密——勞動分工理論的提出者（代表作《國富論》影響了世界歷史進程。這本書應(yīng)該是每位同學家藏的書，壓書架的書）。管理的根本問題，就是專業(yè)化分工問題。專業(yè)化分工越細，組織運行效率越高。組織的效率來自于精細與專業(yè)化。（《科學管理原理》作者“科學管理之父”泰勒，原著于1911年，管理學的紀元之作，這本書對“動作研究是專業(yè)化分工的管理基礎(chǔ)”解釋很透徹。）無論時代如何變化，管理的本性不會改變。無論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是新興產(chǎn)業(yè)，變的是方法，不變的是思想。麥當勞品控案例：制作標準可以精細到0.01毫米，肉餅直徑是98.5毫米，厚度是5.65毫米，重量是47.32克。麥當勞的肉餅從加工到客戶手中，要經(jīng)過40多道工序，每道工序都有嚴格的作業(yè)標準。專業(yè)化分工要精細到動作研究，管理的基礎(chǔ)來自于專業(yè)化分工。德勝員工守則：《德勝員工守則》已重印了28次。德勝是一家合資企業(yè)，位于蘇州，主要經(jīng)營木制別墅。德勝質(zhì)量管理極其嚴格，從座位到對面墻，20個螺絲釘、木螺絲，要求刀口必須在同一條線上才叫合格。F1車隊案例：22個人在6秒鐘換裝4個新輪胎并加滿油箱。動作分解為：工作人員手持千斤頂，幾乎在車停下的同時將車身撬起。0.3秒卸下4個車輪的螺絲、2.2秒內(nèi)取下舊輪胎、3.5秒換上新輪胎并擰緊螺絲。換胎的同時，1.5秒內(nèi)加滿油箱。這是22個人6秒的工作任務(wù)。這就是專業(yè)和精細化。二、組織與戰(zhàn)略、人力的關(guān)系：組織的作用就是有效地組織人力資源來支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。組織要追隨戰(zhàn)略。戰(zhàn)略層層分解成一項一項的功能——一項一項的職責——一項一項的任務(wù)，于是組織——部門——崗位。把任務(wù)分解到崗位上，再由人完成這項工作。組織是戰(zhàn)略實施的載體。而從組織看人力資源，有兩條主線，分別研究組織與工作系統(tǒng)和研究人；一個原則，是人與工作匹配。戰(zhàn)略、組織和人的關(guān)系是形成部門職責、崗位規(guī)范和工作說明書的邏輯基礎(chǔ)，而部門職責、崗位規(guī)范和工作說明書又是我們建立學習型組織的基礎(chǔ)。案例：許老師的學生給自己家的保姆寫了份工作說明書：家里的保姆，好不容易知道怎么干了，卻要走了。新來一個保姆，你又必須重新培養(yǎng)。有了這份工作說明書，她學習的速度就會加快，培養(yǎng)成本就會降低，管理水平就會提高，這就是最基礎(chǔ)的學習型組織的特征。

工作分析與工作評價工作分析：把一項復雜的工作盡可能地分解成最簡單的工作單元，明確崗位職責、規(guī)范，制定工作說明書等系列工作。工作分析是管理的基礎(chǔ)。工作評價：用同一把尺子衡量崗位價值，用同樣因素來確定崗位薪酬水平。許老師的上課提問，企業(yè)里工資誰高，排序：“企業(yè)中總經(jīng)理工資高，還是掃地的工資高？”（同學答：總經(jīng)理工資高）“你們說我說廢話，肯定總經(jīng)理工資高。那好，我再問你們?nèi)肆Y源部經(jīng)理和行政部經(jīng)理，誰的工資高？”（同學答：人力高）“人力，你們怎么知道？”（同學答：管錢的）“那財務(wù)經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理，誰的工資高？”（同學答：財務(wù)高）“為什么？”（同學答：管錢的）“管錢的？哦，錢比人重要。你們的判斷標準已經(jīng)出現(xiàn)了。”“銷售經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理，誰的工資高？”（同學答：銷售高）“銷售經(jīng)理，為什么？掙錢的？不是，我說你們除了‘錢’還有其他標準么？”不同崗位不同部門根據(jù)對組織的價值的不一樣，薪酬不同。我們給薪酬對應(yīng)的應(yīng)該是崗位而非某個人，西方人在做薪酬管理時發(fā)明了工作評價這個工具。工作評價包含四大要素：

責任/知識技能/努力程度/工作環(huán)境四大要素衡量每一個崗位的價值。每一要素對組織的價值是不同的，權(quán)重依次為四、三、二、一。西方人的量化是：把一項工作分解成可以操作的執(zhí)行定義（如上講展示的麥當勞清單）。舉個例子：大家推行績效考核、績效管理，遇到的最大的困惑是什么？標準。這就屬于量化問題。很多同學會說很多工作沒法數(shù)據(jù)測量，沒法量化。當你說沒有辦法量化時，其實暗含的是你關(guān)注的就只是結(jié)果。只要企業(yè)推行考核，管理者和員工感受到考核的壓力，目的其實就已經(jīng)達到了，你關(guān)注的是結(jié)果，而我關(guān)注的是過程。這就是思維方式的差異，我們要改變思維方式。三、人力資源管理制度設(shè)計之人力資源系統(tǒng)平臺1、新組織特點層級化的舊組織Vs扁平化的新組織形態(tài)。新組織有五大特性：??2、人力資源系統(tǒng)平臺建設(shè)人力資源系統(tǒng)平臺的建設(shè)就幾乎涵蓋了人力資源管理的全部內(nèi)容。??從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，其核心是人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃。其中包含兩大系統(tǒng)：一個是企業(yè)文化建設(shè)（企業(yè)文化整合系統(tǒng)）；另一個是組織與工作管理系統(tǒng)研究。人力資源管理的原則是人與工作匹配。文化解決的是人的問題，組織解決的是工作問題。1）組織與工作管理系統(tǒng)平臺第一條主線是職責權(quán)利系統(tǒng)，主要解決縱向的專業(yè)化職能分工問題。包括組織設(shè)計（部門職責）、部門管理（部門崗位配置與部門工作任務(wù)）、工作分析（崗位職責與任職資格評估），每一個崗位的工作說明書。（組織運行效率悖論，即：雖然我們說分工越細，效率越高，但當工作系統(tǒng)發(fā)展到一定程度時，專業(yè)化分工反而會影響組織運行的效率，很可能會產(chǎn)生官僚組織）??管理大師德魯克就注意到了這個問題，德魯克說，究其管理的本質(zhì)，就是解決“度”的問題。20世紀90年代，管理學家們注意到了專業(yè)化分工使得傳統(tǒng)組織官僚化效率低下。這就引發(fā)了組織與工作管理系統(tǒng)的第二條主線。第二條主線是作業(yè)控制系統(tǒng)：主要解決橫向的流程工作間的關(guān)聯(lián)問題。90年代管理思潮——流程再造，全稱為流程重組再造組織結(jié)構(gòu)，通過建立和梳理業(yè)務(wù)流程再次關(guān)注組織效率的提高。傳統(tǒng)的組織設(shè)計是強行地按功能進行劃分，分工越細，關(guān)聯(lián)問題越多。因此，要通過橫向的流程來解決關(guān)聯(lián)問題。這就是ERP（全稱企業(yè)資源計劃）實施的基礎(chǔ)。（大家應(yīng)該也就理解了為什么中國企業(yè)實行ERP管理非常艱難，因為我們還沒有完成縱向的專業(yè)化職能分工，怎么可能做資源整合、流程再造。）2）企業(yè)文化整合系統(tǒng)第一條主線是企業(yè)的規(guī)范和行為準則。

第二條主線是員工激勵系統(tǒng)。

這是企業(yè)文化整合非常重要的組成部分。從員工績效角度出發(fā)，可以看到人力資源管理有兩大主體制度：一是績效考核與管理（業(yè)績控制系統(tǒng)）。通過制度保證目標實現(xiàn)。二是薪酬管理系統(tǒng)，在員工達成目標后，通過制度保障員工利益。績效代表了員工對企業(yè)的承諾，薪酬代表了企業(yè)對員工的承諾。業(yè)績控制系統(tǒng)和薪酬管理系統(tǒng)解決的就是員工和企業(yè)之間的對等的雙向承諾問題。企業(yè)培訓三大主體內(nèi)容包括：

內(nèi)容一：做什么。員工應(yīng)該做什么，這部分內(nèi)容來自于職責權(quán)利系統(tǒng)，從職責中來。內(nèi)容二：怎么做。員工應(yīng)該怎么工作，這部分內(nèi)容來自于作業(yè)控制系統(tǒng)，從流程中來。內(nèi)容三：怎么改善提高。如何促進員工進步，員工如何發(fā)現(xiàn)自己的不足，這部分內(nèi)容來自于業(yè)績控制系統(tǒng)的績效改進模塊，從績效的結(jié)果中來。用績效考核、薪酬管理、職業(yè)發(fā)展來解決員工的激勵問題，是企業(yè)文化建設(shè)的核心內(nèi)容。模型最好能把它背下來，包含了人力資源管理全部工作內(nèi)容。對這個模型深刻理解后，我們從中又可以得出兩個結(jié)論：一、

人力資源管理工作的各種相關(guān)性使其成為一個系統(tǒng)的集成。二、

人力資源管理絕不只是人力資源部門的工作，它涵蓋了整個組織的命題。我們要用系統(tǒng)的方法解決看待問題。這就是為什么我們企業(yè)出現(xiàn)了問題，不動則已，一動產(chǎn)生的問題更多。四、人力資源管理制度設(shè)計之制度管理人力資源管理有五大制度建設(shè)：一、員工發(fā)展計劃：培訓與開發(fā)，工作設(shè)計等。二、員工保障計劃：職業(yè)安全，職業(yè)保障等。三、員工管理計劃：選聘，任用、績效考核、人員流動等。四、員工薪酬計劃：包括個人工資、福利、保險等，統(tǒng)稱薪酬。五、配套性的員工管理制度：人員管理的規(guī)章、制度。一個平臺、五大制度建設(shè)是否形成，可以通過一個標志性的文件來判斷，就是企業(yè)的員工手冊。麥當勞的員工手冊：手冊的第一頁寫著：“總經(jīng)理致辭：各位親愛的伙伴，您好。歡迎你加入麥當勞并將其作為你的事業(yè)?！奔幢闶且粋€掃地的員工，麥當勞也要告訴你，事業(yè)永遠從這里開始。并且向他傳遞“麥當勞全體成員信奉敬業(yè)進取、追求卓越、永不言敗的精神?！?/p>

這本員工手冊詳細闡述了麥當勞公司的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)，這是人力資源管理系統(tǒng)平臺的兩大主體內(nèi)容。薪酬、工作績效，兩大主體制度單獨成章，突顯出了它們的重要作用。另外，包括各類規(guī)章制度、福利、保險、檔案、勞動、紀律、員工的培訓與開發(fā)、獎勵，總計29頁內(nèi)容。它可以作為公司一系列管理文件的索引。特斯拉的員工手冊：一個新興產(chǎn)業(yè)，任何人力資源的管理政策要考慮到就業(yè)歧視與勞動法的問題。它的第一條就是平等的就業(yè)機會、內(nèi)部公平機會。其中各類信息如工作時間、休假、薪酬、考核、福利、規(guī)范、員工申訴等都是單獨成章，凸顯它們的作用。無論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，還是新興產(chǎn)業(yè)，員工手冊是標志著體系建設(shè)是否形成的關(guān)鍵文件，是企業(yè)一系列管理文件的索引。問答環(huán)節(jié)問題1：扁平化組織是否更適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，并不很適用于流程長、決策層多的傳統(tǒng)生產(chǎn)制造企業(yè)？許玉林：所謂的很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才具有的管理思維都是偽命題。扁平化組織有兩個基本假設(shè)是很多人沒有注意到的。第一.扁平化設(shè)計是資源整合、流程再造的結(jié)果。假設(shè)兩個部門工作是關(guān)聯(lián)的，如果建立流程了，大家按規(guī)則做了，流程通暢以后，干預自然就會減少，就是扁平了。第二.扁平化是一種人員假設(shè)。企業(yè)員工的能力強，自我管理能力也很強，那他們一定是支持扁平化的。反之，如果企業(yè)員工能力弱的話，你想扁平也扁平不了。大家記住，所有的管理陳述都是有假設(shè)的，失去了假設(shè)就真的變成了理論。所以扁平化組織本身是有實施的條件的，而我們的誤區(qū)在于總是忘記條件，一知半解地做事。問題2：扁平化這種新型的組織形式出現(xiàn)了權(quán)責不明，老板成為各個部門負責人的被動情況，是否應(yīng)該向舊組織做出轉(zhuǎn)變？許玉林：你所遇到的問題不是新舊組織形態(tài)的問題，而是專業(yè)化分工和流程的問題?！跋冉鉀Q分工問題，再解決流程問題”。問題3：組織文化建設(shè)是否要等到企業(yè)發(fā)展到一定階段再進行制定？初創(chuàng)階段的企業(yè)談組織文化，是否是一種不實際的畫大餅行為，還是靠薪資來招人和留人比較靠譜？許玉林：沒有一個企業(yè)是沒有企業(yè)文化的，它和組織大小沒有關(guān)系，文化是組織的性格。留人只靠加薪是無法解決問題的。麥肯錫曾對全球8000多個高級經(jīng)理人，涵蓋90%以上500強企業(yè)高管的一項研究，最后形成了題目為“人才戰(zhàn)爭”的報告。其中關(guān)于如何吸引優(yōu)秀人才并留住他們的研究中說到“金錢的確很重要”，但是還有三個不可忽視的激勵因素。第一，必須告訴員工實現(xiàn)公司愿景、目標的可能性。一份愿景就是對員工的激勵，這就是文化。任何制度的導入都是需要成本的，因此小企業(yè)是不需要那么多繁雜的規(guī)章制度的，小企業(yè)要靠管理者做人把人帶起來。第二，告訴員工個人發(fā)展的客觀性。因為企業(yè)發(fā)展，員工未必發(fā)展。第三，告訴員工當期收益取得的現(xiàn)實性。以上三者缺一不可，這是系統(tǒng)思考。

四、人力資源管理之文化整合

管理是有交易成本的。而文化是一種很有效的管理手段。如果文化處在積極狀況下，交易成本會降低；如果文化處在消極狀態(tài)下，交易成本就會增加。

——許玉林關(guān)鍵點：一、文化的作用：積極的文化降低交易成本二、文化的載體：教育和宗教，企業(yè)文化是創(chuàng)始人的文化三、文化的要素和創(chuàng)建動力四、中國企業(yè)家缺什么三條管理的重要原則：一、

管理沒有公平。完全的公平只是一種理想，一種追求。二、

管理邊界是模糊的。解決很多問題時，它可以是非邏輯的和非程序化的。三、

管理不是民主。記住，誰要把管理當民主的菜吃了，吞下的一定是苦果。一、文化的作用：積極的文化降低交易成本當制度不能解決問題時就要靠文化來整合。文化是可以操作和執(zhí)行的。許老師曾經(jīng)給一家國企做體系建設(shè)，過了幾年，這家企業(yè)老板跟他說：“許老師，這些年下來，我才知道制度運行的作用，其實這套制度主要減少了我與下屬的溝通成本。”

管理是有交易成本的。而文化是一種很有效的管理手段。如果文化處在積極狀況下，交易成本會降低；如果文化處在消極狀態(tài)下，交易成本就會增加。尤其中小企業(yè)在文化做的足夠好的情況下，甚至是不需要那么多繁雜的規(guī)章制度。

案例1.死于組織畏懼的諾基亞諾基亞曾經(jīng)多么輝煌，它幾乎代表了手機每一個階段的領(lǐng)袖。但是，它為什么轟然倒下了？諾基亞其實沒有倒閉，目前諾基亞的通訊版塊僅次于華為，位列全球第二位，500多億美金市值。諾基亞手機版塊也沒有完全倒閉，現(xiàn)在僅僅手機版塊年專利費就在6億美金左右，但是也遠不如之前的鼎盛了。有一個學者調(diào)查了諾基亞的75位高管，研究諾基亞衰落的原因。最后他指出，諾基亞死于組織畏懼。我從沒看過一個學者這么深刻地分析一個企業(yè)是怎么樣死于文化的。正常情況下，當企業(yè)遇到問題的時候，作為管理人員應(yīng)該控制情緒、承擔責任。但在諾基亞身上，當諾基亞的手機軟件賽班不受市場認可，市場開始發(fā)生變化的時候，諾基亞的高管被嚇傻了。他們不承認失敗，于是這些高管設(shè)定高難度高業(yè)績的目標以期望能達到原本的預期。中層管理者面對人事部門遴選和高管的斥責與威脅，深感恐懼，于是又過度對業(yè)績做出了承諾，報喜不報憂。這一情況使諾基亞決策層更為短視，無法進行系統(tǒng)的、深入的創(chuàng)新，進一步加劇了其在軟件系統(tǒng)上的失敗。最終，這一系列組織文化上的錯誤導致了諾基亞的今天。諾基亞死于文化，死于組織畏懼。（一個企業(yè)引入績效考核或績效管理應(yīng)該是在企業(yè)做的好的時候引入，而非企業(yè)做得不好的時候引入。）案例2.

過去18個月納德拉帶領(lǐng)下微軟發(fā)展之組織能力——成長性思維企業(yè)文化微軟經(jīng)歷了三任CEO，分別是比爾蓋茨、史蒂夫·鮑爾默、薩提亞·納德拉。微軟真正的成長得益于鮑爾默，他極賦天才，是一個有熱情的老板，被稱之為微軟之魂。而納德拉對微軟的改革，尤其是對微軟組織能力的提升起到了極大的作用。雖然鮑爾默很偉大，但是他也會老。2015年年底，鮑爾默與納德拉在董事會上發(fā)生了激烈的沖突。鮑爾默說：“我不知道你到底要干什么？”因為鮑爾默的觀念中，微軟的偉大靠的是產(chǎn)品，微軟就應(yīng)該做好產(chǎn)品。而納德拉（新CEO）要做平臺，一次鏈接所有解決方案。納德拉指出：我們這個行業(yè)并不尊重傳統(tǒng)，只尊重創(chuàng)新，不斷創(chuàng)新是我們唯一的生存方式。他又說：我們抱負遠大，因此我們?nèi)ジ淖兒桶l(fā)展文化的決心同樣強大。事實證明納德拉是對的，微軟確實像獲得了新生一樣。他在微軟提出了“成長型思維”，當微軟遭遇和諾基亞同樣情況的時候，他大膽取消了業(yè)績考核，不考核利潤和市場，轉(zhuǎn)而考核客戶關(guān)系。他用文化推動企業(yè)成長，用制度來執(zhí)行，用組織來支持戰(zhàn)略。強調(diào)組織能力，而非個人能力。他搞了兩次變革，從組織到戰(zhàn)略，更加聚焦于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。最后，提出了新軟件工程，新硬件工程，新微軟設(shè)計。幫助人們提高了生產(chǎn)力，實現(xiàn)更高的成就。所以，18個月間微軟發(fā)生了翻天覆地的變化。我從沒看過一家企業(yè)，在如此短的時間內(nèi)，用文化來推動企業(yè)的成長。因此我們要更多地關(guān)注文化對組織的作用，強調(diào)組織能力。二、文化的載體：教育和宗教，企業(yè)文化是創(chuàng)始人的文化什么叫企業(yè)文化？所謂的企業(yè)文化就是企業(yè)在長期的發(fā)展中，逐步養(yǎng)成了一種習慣；這種習慣中融入了老板的行為方式；而老板的行為方式和企業(yè)的習慣，又隨著整個社會文化的變革，逐步形成了一種組織的性格。文化通過兩個載體傳承。一個是教育，一個是宗教。1.教育：從教育問題看當前管理問題談管理不談文化等于沒談，談管理不談教育等于不懂。文化是通過教育來傳承的，管理的原則就是基于教育的原則。因此我們先來談?wù)劷逃?。中西方教育的差異對比分析西方教育西方人從小接受的最基本的教育信號是首先要學會如何贊揚別人：一個美國小孩放學回家，他的父親問兒子，考試考了多少分。98分。美國父親會說：真棒！爸爸為你驕傲。拼命贊揚孩子。一項研究表明，每天平均有84%的美國人，至少對家人說一句我愛你。在一個外國電影里面，一個年輕人是保潔員，正在掃地，父親來看兒子，上來就擁抱兒子說：“兒子，爸爸為你驕傲?！眱鹤訒f：“老爹，我愛你?！睘槭裁磧鹤訍劾系恳兄x老爹的養(yǎng)育之恩。為什么父親為兒子感到驕傲？不管我的兒子是做什么的，他長大成人了，獨立了，我都為他感到驕傲。請問各位同學，如果你們的孩子長大了以后是一個掃地的，你們會為這個孩子感到驕傲嗎？不會。反之，如果你的兒子是姚明、劉翔、丁俊暉，你一定會很驕傲。但是，請注意，你這不是為了兒子感到驕傲，你是為你自己感到驕傲。你是為了滿足自己的虛榮心，我們的骨頭里都是自私的。中國式教育孩子考了100分，家長會跟孩子說“不要驕傲，繼續(xù)努力”。得了100分了還讓人家繼續(xù)努力？得多少合適？170分嗎？你應(yīng)該讓他驕傲！得了100都不讓他驕傲，你讓他什么時候驕傲？中國的教育是不支持我們驕傲的。孩子都考了100了，家長可能還會問一個問題，班里有幾個考100的？。問這句話比說讓他繼續(xù)努力更可惡。你們其實就是想聽孩子說“就倆考100的”，這么一說你們就高興。如果孩子說有47個考100的，你們肯定臉色特別難看。

其實我們都是中國教育的犧牲品。我們從小被教育要考100分，要考清華、北大，人大都不在考慮范圍之內(nèi)。我們從小被定下了太高的標準，標準太高導致我們每次的結(jié)果都承受著一次又一次的失敗和挫折。如果生活在失敗和挫折中，我們的自信從何而來？美國家庭和中國家庭在領(lǐng)養(yǎng)小孩上的不同記得有一次，在一個酒店電梯里面看見一對美國夫妻，抱了一個小孩，一看就是領(lǐng)養(yǎng)的。先生抱著孩子，視如己出。進了餐廳里面，滿餐廳都是一對對美國夫妻抱著中國小孩，一看就是國外慈善組織的領(lǐng)養(yǎng)團。如果一個中國家庭領(lǐng)養(yǎng)孩子，對這個家庭最大的秘密是什么？就是不能讓孩子知道身世。但是你想過嗎?一對美國夫妻，領(lǐng)養(yǎng)一個中國孩子，鬼都知道那不是他的，難道他們不怕泄密嗎？他們教孩子中文，帶孩子回到中國，告訴他這曾經(jīng)是你的國家，這是生你的地方。于是我們明白了，美國人養(yǎng)孩子，關(guān)注的是過程；而中國人養(yǎng)孩子，關(guān)注的是結(jié)果。

中國企業(yè)老板是怎么激勵員工的？“想要嗎？想要就好好干，干完了自然有你的?！倍贤馐窃趺醇顔T工的？“看到了嗎？這些都是你的，干完拿走?！蔽覀兊膬r值觀體系是要求員工付出，我們再投入，里面是自私的。而老外的價值體系是我拿出來，干完你拿走，它的背后是公平的。表面上看，我們的成本低，其實我們的成本是高的。這些都是深層的文化問題。對文化的解讀其實是在深入地解讀管理。為什么中國人只有績效考核的思想而沒有管理的思想？這是一個非常重要的管理命題。為什么重要？什么是績效考核？關(guān)注于結(jié)果。什么是績效管理？關(guān)注于過程、指導和改善。西方人無論是培養(yǎng)孩子還是領(lǐng)養(yǎng)孩子，既關(guān)注于過程又關(guān)注于結(jié)果。而我們中國人很多時候過于關(guān)注結(jié)果，而忽視了過程、指導和改善。2.宗教：文化的另一個載體就是宗教。為什么講文化要談宗教？因為公平和平等是西方治理國家，管理企業(yè)重要的思想基礎(chǔ)，而這是一個宗教的認識。其實整個人類發(fā)展史就是一部宗教史，整個人類社會一直想形成這種以宗教來完成對國家的治理和企業(yè)的管理。文化建設(shè)的終級形態(tài)就是宣告企業(yè)文化的形成。注意，這里說的是積極的企業(yè)文化。企業(yè)就是一個組織，它要演變成一個宗教的殿堂，老板就是教主，員工就是信徒，這是人力資源管理的終極思考。我們談文化建設(shè)的目的是什么？就是讓員工有一種歸屬感，歸屬到企業(yè)的這個組織形態(tài)。去培養(yǎng)他的信仰，同時審視老板的道德。這種狀態(tài)下，員工解決的是信仰問題，老板解決的是道德問題。文化整合的制高點是企業(yè)家、管理者自身的道德和修養(yǎng)。當你對員工提出要求時，員工反過來也會對老板提出更高的要求。我們的老板就應(yīng)該是道德和理性的化身。人是帶出來的，第一，靠做事把人帶出來；第二，靠做人把人帶起來。老板的道德修養(yǎng)決定了你怎樣把員工帶出來。三、文化的要素和創(chuàng)建動力1、組織文化的要素文化是不斷形成和內(nèi)化的過程，包括愿景、使命、宗旨、價值體系、文字體