營銷九連環(huán)詳細(xì)概述

營銷九連環(huán)（中級/精華本）目錄第一環(huán)中流砥柱怎樣勝任區(qū)域經(jīng)理這個角色·怎樣做主管·優(yōu)秀的業(yè)務(wù)經(jīng)理是優(yōu)秀的教練員第二環(huán)溯本清源年度盤點、市場調(diào)查、年度營銷計劃制定的要素與方法·區(qū)域經(jīng)理：歲末年初8件大事·區(qū)域經(jīng)理：年度盤點與任務(wù)分解·渠道建設(shè)的健康診斷·區(qū)域經(jīng)理年度計劃要點第三環(huán)飛流直下建立激勵與約束并重、科學(xué)合理的雙贏渠道規(guī)則·誰與你搭檔·如何用經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)確定分銷渠道·慎定經(jīng)銷商政策第四環(huán)清淤排阻讓你的產(chǎn)品不會在渠道中形成“腸梗阻”·疏通二級批發(fā)商·助銷——深化市場管控第五環(huán)萬流歸“終”建立贏得目標(biāo)消費群體的終端優(yōu)勢·零售終端的管理·鋪市——市場開拓的高效“潤滑劑”·市場的終端促銷·酒產(chǎn)品的餐飲店營銷第六環(huán)堤鎖蛟龍王爺深化市場管理，加強(qiáng)渠道控制·如何管理好你的客戶·激勵你的經(jīng)銷商·銷售過程的管理方法·標(biāo)本兼治竄貨亂價·銷售渠道的價格管理第七環(huán)魚滿船艙銷售圍繞回款轉(zhuǎn)·如何進(jìn)行客戶信用評價·掌握回收貨款的主動權(quán)·收款技法12策第八環(huán)領(lǐng)航弄潮打造能征善戰(zhàn)的營銷“精英團(tuán)隊”·海爾員工的在職培訓(xùn)細(xì)則·銷售隊伍管理實務(wù)·售考核3：7互動法第九環(huán)四面逢源建立全面、良好的人際關(guān)系·如何領(lǐng)會上級意圖·調(diào)動下屬的積極性·如何選擇廣告公司營銷九連環(huán)（中級/精華本）目錄第一環(huán)中流砥柱怎樣勝任區(qū)域經(jīng)理這個角色·怎樣做主管·優(yōu)秀的業(yè)務(wù)經(jīng)理是優(yōu)秀的教練員第二環(huán)溯本清源年度盤點、市場調(diào)查、年度營銷計劃制定的要素與方法·區(qū)域經(jīng)理：歲末年初8件大事·區(qū)域經(jīng)理：年度盤點與任務(wù)分解·渠道建設(shè)的健康診斷·區(qū)域經(jīng)理年度計劃要點第三環(huán)飛流直下建立激勵與約束并重、科學(xué)合理的雙贏渠道規(guī)則·誰與你搭檔·如何用經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)確定分銷渠道·慎定經(jīng)銷商政策第四環(huán)清淤排阻讓你的產(chǎn)品不會在渠道中形成“腸梗阻”·疏通二級批發(fā)商·助銷——深化市場管控第五環(huán)萬流歸“終”建立贏得目標(biāo)消費群體的終端優(yōu)勢·零售終端的管理·鋪市——市場開拓的高效“潤滑劑”·市場的終端促銷·酒產(chǎn)品的餐飲店營銷第六環(huán)堤鎖蛟龍王爺深化市場管理，加強(qiáng)渠道控制·如何管理好你的客戶·激勵你的經(jīng)銷商·銷售過程的管理方法·標(biāo)本兼治竄貨亂價·銷售渠道的價格管理第七環(huán)魚滿船艙銷售圍繞回款轉(zhuǎn)·如何進(jìn)行客戶信用評價·掌握回收貨款的主動權(quán)·收款技法12策第八環(huán)領(lǐng)航弄潮打造能征善戰(zhàn)的營銷“精英團(tuán)隊”·海爾員工的在職培訓(xùn)細(xì)則·銷售隊伍管理實務(wù)·售考核3：7互動法第九環(huán)四面逢源建立全面、良好的人際關(guān)系·如何領(lǐng)會上級意圖·調(diào)動下屬的積極性·如何選擇廣告公司第一環(huán)：中流砥柱經(jīng)理的任務(wù)不是帶頭去做業(yè)務(wù)，而是對業(yè)務(wù)員、經(jīng)銷商、市場實施科學(xué)地管理。中流砥柱篇告訴你該怎樣勝任區(qū)域經(jīng)理這個角色。怎樣做主管主管是人人羨慕的職位，不但有可觀的收入，還有較高的社會地位。盡管人人向往，但卻并非人人都能登上此寶座。即使是榮登這一寶座的，事實上也不一定活的輕松。許多身臨其境的主管，常因處事不夠嚴(yán)格，人際關(guān)系不夠融洽，以致于“尺寸”把握不準(zhǔn)，而大惑：主管難也！1、主管的性質(zhì)與內(nèi)涵主管是勞心而非勞力者。所謂勞心者是指運其智慧，發(fā)掘潛在問題，進(jìn)而深入分析，提出解決問題對策的人；勞力者是指憑自身實力，勞碌工作，而少用大腦思考問題的人。孟子說：勞心者役人，勞力者役于人。主管是人才而非人手。企業(yè)的強(qiáng)弱是看各類人才（運用腦子去管理部屬者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意辦事的人）多，人多只是勢眾，但不一定能成事。主管不是做官。主管不是做官，而是引導(dǎo)別人把事情做好的人，因此主管并非事必躬親者。既然不是當(dāng)官，就不能有“官大學(xué)問大”的心態(tài)，頭銜高并非一定實力強(qiáng)，名副其實才是真主管。主管是既管又理的人。過去是勞心者密集的天下，是人找事、人求事的時代；當(dāng)今則是技術(shù)、資金、信息與人才密集的時代，找事已變成求人。因此，主管的角色不能再憑權(quán)威，頤指氣使、管教、謾罵的待人方式已經(jīng)落伍，取而代之是講理、注意理性和身教的方式管理員工，故主管不只是講求管教，還要講求合理、合法及合情。主管是負(fù)責(zé)單位業(yè)績成敗的人。企業(yè)各部門若有良好的業(yè)績，大家都會說是主管的領(lǐng)導(dǎo)有方。然而，計算成敗其實應(yīng)按90：10的原則，有錯則由上（90）往下（10）記，有功則應(yīng)由下（10）往上（90）記。主管是調(diào)和各方關(guān)系的人。主管既要盡力而為，領(lǐng)導(dǎo)部屬完成上級所交給的任務(wù)，又要善于踏實本份，設(shè)法爭取到老板的支持與信任，進(jìn)而順利完成任務(wù)。由于這種兩面關(guān)系，故常遇到“該說的不能說”、“不該說的非說不可”的兩難境地。2、主管工作的內(nèi)涵主管是推動群策力已求成功的人，其工作極富有挑戰(zhàn)性，但也因掌舵該單位的方向及政策方針的制定與執(zhí)行，而飽受工作壓力的催逼。主管的工作內(nèi)涵主要有以下幾點特征：工作進(jìn)度異常緊湊。主管既要負(fù)責(zé)工作單位的內(nèi)外聯(lián)系，又要處理例行性業(yè)務(wù)與某些突發(fā)性事件，加上業(yè)務(wù)的規(guī)劃、執(zhí)行權(quán)力與考核都要主管構(gòu)思與推動，因此，可謂“三千寵愛集于一身”，工作繁重而忙碌。而一有空閑，書信緊隨而來，部屬的請示又剝奪了他不少時間，主管似乎無權(quán)可說：現(xiàn)在我的工作都做完了。工作特點：簡短、片斷和多變。主管是某一部門的靈魂人物、決策者，各方面都找他。但他一天只有24個小時，除了加強(qiáng)工作進(jìn)度以外，就是盡量縮短活動，推掉或避免冗長費心費力的工作，以加速信息的傳輸和業(yè)務(wù)的進(jìn)行。因此，主管根本無法細(xì)想，這并不是說主管不用大腦，而是他忙碌得無法專心做好規(guī)劃工作。主管都是行動導(dǎo)向者，且特別偏愛口頭溝通。主管由于工作壓力大，很多事情都是十萬火急，故常以“務(wù)實”的態(tài)度“兵來將擋，水來土淹”，不對問題如何形成與惡化過程作深入分析，因此，常以行動為導(dǎo)向，而非以事實本質(zhì)為最高準(zhǔn)則。主管工作的最大危險是不能深入。主管是“成事與做事”兼顧的，要多辦事與辦好事。在這種壓力下，他無法不接受最多的任務(wù)，但卻不容易把責(zé)任授予他人，因此授權(quán)與培養(yǎng)下屬使他備受困惑，凡事找“頭”，但他又分身無術(shù)，只好看哪個事緊急就先應(yīng)付，但緊急又與重要性往往難以兩全，結(jié)果樣樣都管，又樣樣不管，落得蜻蜓點水，難以深入。主管的工作仍以藝術(shù)成分居多。主管是從事管人理事的工作，問題是他的處理結(jié)果是要通過人來完成，而且等級愈高，愈要靠人來辦事，同時也需要收集各個方面的信息再做卓越的判斷。主管當(dāng)久之后，會養(yǎng)成他獨斷專行的習(xí)慣，僅憑直覺與經(jīng)驗，而不太重視科學(xué)的分析，因這樣常緩不濟(jì)急。管人至今仍屬高度藝術(shù)的范疇，而主管欲思考如何決策，卻又無法作深入地研究。3、主管的管理功能主管的管理功能有規(guī)劃、組織、用人、指揮及控制等，它們彼此之間有一個前后銜接的關(guān)系。[規(guī)劃]規(guī)劃是一項知已知彼的工作，也是企業(yè)管理的首要功能。主管只要規(guī)劃做得好，其他事就可順利開展。規(guī)劃主要有四大要點：1）評估外界環(huán)境形勢的變化，分析哪些形勢對自己是機(jī)會，哪些是威脅。2）了解自己的強(qiáng)項與弱點在哪里，界定自己的生存空間與發(fā)展方向，以發(fā)揮所長，貢獻(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展。3）建立負(fù)責(zé)部門的整體目標(biāo)再制定部門的政策方針與策略，讓人力、物力及時間等資源得到最充分與最有效的利用。[組織]組織要求團(tuán)體合作，建立共識。組織的目的就是要將一群烏合之眾化為百萬雄師，強(qiáng)調(diào)“三個臭皮匠勝過一個諸葛亮”。主管是成事者，故不能事必躬親，而要本著“組織設(shè)計”發(fā)揮團(tuán)隊合作的效果，使整體大于個別之和。一般而言，組織設(shè)計涉及到以下三種做法：1）組織要將各種心態(tài)不一樣的眾人引向統(tǒng)一的目標(biāo)，需通過溝通、協(xié)調(diào)、忍讓、合作來建立共識。2）主管應(yīng)對每個部屬充分了解，設(shè)法使他們發(fā)揮所長，以達(dá)到分工專業(yè)化的效果。組織是人才的組合，也是每個人要發(fā)揮其專業(yè)才能的所在。3）主管除設(shè)法讓部屬充分表現(xiàn)外，更應(yīng)透過各種溝通與協(xié)調(diào)，使部屬上下一心。主管要通過理念和灌輸、會議、目標(biāo)和各種制度設(shè)計，促使大家彼此相互配合，同心協(xié)力，拋棄本位主義。[用人]用人要求知人善任。企業(yè)是要靠人來提高生產(chǎn)力的，主管懂得用人之道才能水漲船高，傾其心智去規(guī)劃大事，否則若不敢授權(quán)，盡己全力只能做些小事。主管用人一般應(yīng)注意：1）人才靠培養(yǎng)，挖角不能建立共識；2）士為知已者死，人的能力與向力是靠激勵來發(fā)揮其潛能的；3）我們要用最適合的人，而非最好的人；4）培養(yǎng)部屬工作的成就感，使其潛力浮出水面；5）利用輪調(diào)或第二專長的培養(yǎng)，使部屬能接棒。[指揮]指揮能建立共識，培養(yǎng)使命感。部屬是主管的鏡子，有怎樣的部屬就有怎樣的主管，主管必須設(shè)法讓部屬建立共識，賦予責(zé)任心使命感，員工才有勇于做事的抱負(fù)和主人感，故主管應(yīng)注意：1）身教重于言教，待人首重誠心；2）設(shè)法使部屬成為自己的信徒；3）身先士卒，要求部屬之前要先要求自己的原則；4）推行在公眾面前表揚，在私下處理過錯；5）獎懲應(yīng)活用，但應(yīng)遵守多表揚少斥責(zé)的原則。[控制]控制是追蹤考核，確保目的達(dá)到，規(guī)劃落實。作為主管，必須事先制定各種衡量準(zhǔn)則，為此主管應(yīng)做到：1）不要有“亡羊補(bǔ)牢”的思想；2）重點管理，注意各種例外情況；3）定期評估業(yè)績，而非年終才算總賬；4）評估標(biāo)準(zhǔn)明確具體，盡可能量化；5）吸取別人的慘痛教訓(xùn)，避免重蹈覆轍。4、主管應(yīng)具備的能力與條件主管一般應(yīng)具有技術(shù)、人際、全局、判斷四種管理技巧。技術(shù)主要包括專業(yè)性的知識，對專業(yè)問題的分析能力、專業(yè)工具及專業(yè)技術(shù)的熟練程度。作為主管，不管是銷售、生產(chǎn)、人事，還是財務(wù)、研究、信息等各方面的知識都應(yīng)鉆研。技術(shù)越好，越能與他們協(xié)調(diào)合作。人際技巧重點在于與人合作。作為一個主管，是否擁有良好的人際技巧，可從三個方面來觀察：他用什么方式去看他的上司、同事及部屬？他用什么去了解這些人對他的看法？他如何處理這兩方面的問題？人際技巧是一種時時刻刻自然流露的活動表現(xiàn)，主管并非只在做決策時才需要正確了解他人的能力。主管應(yīng)切記：自己的一言一行，對部署都有不可言喻的影響。全局性是要求主管能從企業(yè)的整體來看問題，同時認(rèn)清各組織各部門之間的相依性，只有產(chǎn)、供、銷、人、研、財、信等各個部門的密切配合，企業(yè)才能有綜合效果而言；同時要看主管能否同企業(yè)界、社會、政府、學(xué)校等力量保持一種什么樣的關(guān)系，能否使其為我企業(yè)所利用，對我企業(yè)有利。判斷對于一個主管來說非常重要，企業(yè)經(jīng)營錯綜復(fù)雜，主管常常要明白其來龍去脈因果關(guān)系，從而達(dá)到問題的真正癥結(jié)所在，并提出解決方案。這便是要求主管能洞察先機(jī)、未雨綢繆，才能化危機(jī)成轉(zhuǎn)機(jī)，最后變成良機(jī)。借助孫子的說法，一位主管應(yīng)具備的條件是：“將者。智、信、仁、勇、嚴(yán)?！敝鞴芤羞^人的智慧，以做出正確判斷，做出合理的政策；要言出必行，以建立威信，同時要依賴部屬，進(jìn)而獲得部屬的信賴；要有仁德，要愛護(hù)和關(guān)懷部屬；要有道德和做事的勇氣，能下決斷，并有魄力地執(zhí)行任務(wù)，敢做敢當(dāng)；必須嚴(yán)守紀(jì)律，尊重制度，賞罰分明。優(yōu)秀的業(yè)務(wù)經(jīng)理是優(yōu)秀的教練員優(yōu)秀的業(yè)務(wù)經(jīng)理知道他很難通過會議、報告、演講，調(diào)節(jié)專業(yè)人員的工作積極性。他們知道：一把鑰匙打開一把鎖，對不同的員工，應(yīng)采用不同的激勵措施。金錢、地位、表彰、聲譽(yù)、競爭、自主權(quán)、專業(yè)自豪感、挑戰(zhàn)性工作、他人的感謝，都可能調(diào)動員工的工作積極性。優(yōu)秀的經(jīng)理的一項主要才能是對每一位員工了如指掌。他們知道員工指導(dǎo)工作是一項日常性工作，他們不會等到年終業(yè)績考核時才為員工提供反饋和指導(dǎo)。在工作過程中每次提出少量建議性意見，更易為員工接受。員工會把這些意見當(dāng)成對自己的幫助和指導(dǎo)，而不是對自己工作業(yè)績的評估，也就不會擔(dān)心這些意見是否影響自己的酬金數(shù)額。業(yè)務(wù)經(jīng)理的反饋不應(yīng)只是批評，而應(yīng)包括具體的指導(dǎo)，幫助員工改進(jìn)工作。優(yōu)秀的業(yè)務(wù)經(jīng)理經(jīng)常肯定員工的工作成績，表揚并衷心感謝員工作出的貢獻(xiàn)。然而，他們又是要求極嚴(yán)的教練員。優(yōu)秀的教練員既是中間環(huán)節(jié)隊長，又是嚴(yán)厲的評論員。在運動員試跳某一高度之后，教練員應(yīng)該將橫桿升高一點。優(yōu)秀的教練員會根據(jù)每位運動員的具體情況，決定橫桿應(yīng)升高多少，為運動員確定經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的具體的目標(biāo)。人們往往不愿改變習(xí)慣的做法。員工往往喜歡從事熟悉的工作，而不愿冒風(fēng)險，采用新方法，從事新工作，學(xué)習(xí)新知識，掌握新技能。要克服這處傾向，業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)鼓勵員工。他們不會要求員工立即改變工作方法，而是通過小型試驗性項目，讓員工檢驗新方法是否有效。在小型試驗性項目中得到成功的經(jīng)驗，可使員工或員工小組增強(qiáng)信心，提高創(chuàng)新的積極性，爭取更大成功。優(yōu)秀的業(yè)務(wù)經(jīng)理高度重視集體的作用。大多數(shù)員工更關(guān)心自己的業(yè)績，而業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)更多考慮整個業(yè)務(wù)部門的業(yè)績。業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)認(rèn)真分析各位專業(yè)人員從事的工作，對整個業(yè)務(wù)部門是否有利。業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)勸說、指導(dǎo)、幫助專業(yè)人員從事對整個業(yè)務(wù)部門最有利的工作，并通過集體項目，增強(qiáng)專業(yè)人員之間的合作。優(yōu)秀的業(yè)務(wù)經(jīng)理經(jīng)常舉行小型研討會，征求員工意見。他們不會宣布自己的決定，要求員工執(zhí)行自己的指示，而是發(fā)揮集體的智慧，與員工一起研究今后的設(shè)想是否有效，他們會要求員工進(jìn)一步說明有關(guān)措施的利弊。因為員工會更自覺地執(zhí)行自己制定的工作計劃，而業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作任務(wù)是引導(dǎo)員工作出正確的決策。確定工作計劃后，業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)要讓員工主動承擔(dān)各項具體的工作任務(wù)，或作適當(dāng)?shù)陌才?。?yōu)秀的業(yè)務(wù)經(jīng)理會分析每位員工是否能完成各自的工作，要求每位員工履行自己對集體作出的諾言。監(jiān)督計劃執(zhí)行情況，是業(yè)務(wù)經(jīng)理一項重要工作。優(yōu)秀的業(yè)務(wù)經(jīng)理會密切注視各項工作進(jìn)展情況，而不會等至年終才檢查哪些工作已經(jīng)完成，哪能些工作尚未完成。他們會及時采取有關(guān)措施，解決計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，以便實現(xiàn)計劃中規(guī)定的目標(biāo)。業(yè)務(wù)經(jīng)理工作評估表1=極不同意，2=不太同意，3=既不同意也不反對，4=比較同意，5=非常同意。業(yè)務(wù)經(jīng)理———————————————————————————————————————————————————————鼓勵多、批評少12345是教練員,廁不是發(fā)號施令者12345隨時愿意和我交談12345幫助我理解我的工作的意義和作用12345了解我在從事的工作12345讓我了解有關(guān)情況以便我做好工作12345公平對待所有專業(yè)人員12345鼓勵我提出新設(shè)想和改進(jìn)業(yè)務(wù)工作的建議12345幫助我盡量實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)12345幫助我提高專業(yè)人力和服務(wù)技能12345考慮長期發(fā)展，而不只是考慮短期利潤12345鼓勵我主動從事重要的工作12345在業(yè)務(wù)會議中，發(fā)動員工參與討論12345公開表揚員工的工作業(yè)績12345在決定之前，征求員工的意見12345及時處理表現(xiàn)不佳的員工引起的問題12345幫助員工解決問題12345堅持原則,制上不正之風(fēng)12345為我提供建設(shè)性反饋意見，幫助我改進(jìn)工作12345鼓勵員工創(chuàng)新,承擔(dān)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險12345為我出許多好點子峰12345根據(jù)工作實績,而不是根據(jù)地位和資歷獎勵員工12345允許自目標(biāo)12345強(qiáng)調(diào)各個員工小組之間的合作12345使我覺得自己是集體中的一員12345善于與專業(yè)人員溝通12345第二環(huán):溯本清源區(qū)域營銷經(jīng)理是企業(yè)的“封疆大臣”，若要不辱使命一定離不開治理疆域的雄韜偉略。溯本清源篇介紹了年度盤點、市場調(diào)查與來年營銷計劃制定的要素與方法，讓你“一年之季始于春”。區(qū)域經(jīng)理：歲末年初8件大事1、銷售回顧銷售回顧的內(nèi)容包括區(qū)域總銷量，分地區(qū)銷量及占比。分品種銷量及占比和分渠道銷量及占比等。在做此項回顧時，應(yīng)同時提供三組數(shù)據(jù)（去年同期、本年實際、本年預(yù)期），以便計算和分析成長率和目標(biāo)達(dá)成率。如條件允許，最好也對銷售額、回款額和銷售毛利進(jìn)行回顧和分析。在掌握了以上各項數(shù)據(jù)后，要繪制出分月曲線圖、柱型圖和餅圖，從而更直觀地反映出銷售的淡旺季，成長與達(dá)成指標(biāo)以及各種比例關(guān)系。2、市場回顧市場回顧有四個方面：媒介廣告、消費者促銷、渠道建設(shè)和新產(chǎn)品推廣。在媒介廣告方面要說明廣告類型（即企業(yè)形象、品牌或產(chǎn)品）、媒體選擇、時段選擇、投放頻率和費用明細(xì)。消費者促銷方案要說明產(chǎn)品、方法、時間、受眾人數(shù)和費用投入。渠道建設(shè)是指對所選擇的渠道進(jìn)行的針對客戶而非消費者的促銷，如批零渠道的陳列獎勵、積分獎勵、超市賣場的堆頭買位等，此項回顧包括渠道、產(chǎn)品、時間、活動方式和費用明細(xì)。新產(chǎn)品推廣包括產(chǎn)品、渠道、時間、推廣方式和費用明細(xì)。在做市場回顧時必須與銷售表現(xiàn)緊密聯(lián)系，這樣才能準(zhǔn)確反映市場推廣活動所取得的效果和投入產(chǎn)出比，并找出促銷量增減的主要因素。3、費用和利潤分析作為區(qū)域經(jīng)理，你的職責(zé)是為企業(yè)創(chuàng)造有利潤的銷量。開源節(jié)流是提高利潤的必由之路，多數(shù)情況下，節(jié)流的效果更加直接和明顯。來看利潤方程式：利潤（凈利）=銷售額*毛利率—費用。假設(shè)毛利率為20%，銷售額為200萬元，費用為20萬元，則利潤（凈利）A=200*20%—20=20萬元；若其他條件不變，銷售額增加1萬元，則利潤（凈利）B=201*20%—20=20.2萬元；若其他條件不變，費用減少1萬元，則利潤（凈利）C=200*20%—19=21萬元?？梢钥闯?，銷售額增加1萬元，利潤上升了1%，費用減少1萬元，利潤卻上升了5%，因此對費用嚴(yán)加控制是提升利潤的最有效的手段。首先要對各項開支分類匯總，大致可以分以下幾類：市場費用（媒體廣告、消費者促銷、渠道建設(shè)和新產(chǎn)推廣等）、人工費用（工資、傭金及各項福利）、運輸費用、租憑費、差旅費、通訊費、交際費用和商品破損等，再分析各種費用與銷量額的比例是否合理并進(jìn)一步找出節(jié)省開支的辦法。在利潤方面應(yīng)重點分析不同地區(qū)、不同渠道和不同產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)額，以便能集中精力和資源做好高利潤地區(qū)、渠道和產(chǎn)品。4、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)回顧銷售網(wǎng)絡(luò)的密度和深度直接影響著產(chǎn)品銷量，密度和深度是從水平和垂直兩個面講市場覆蓋，密度指產(chǎn)品覆蓋轄區(qū)內(nèi)的多少個市場，產(chǎn)品鋪貨率深度指向低發(fā)展市場滲透，即向轄區(qū)內(nèi)流通環(huán)節(jié)的哪一級分銷商或用戶提供服務(wù)。用自建銷售網(wǎng)絡(luò)的方式，雖然市場掌控能力強(qiáng)，但這種方式投入大、周期長、管理難度高，而且將經(jīng)銷商置于競爭對立面，失敗的機(jī)率也比較高。比較可行的辦法是與經(jīng)銷商合作，企業(yè)負(fù)責(zé)制造流行趨勢、刺激消費需求，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)構(gòu)建配送體系、滿足市場需求。這樣企業(yè)只需較小投入便可將市場資源整合為已所用，取得四兩拔千斤的效果。選擇真正有價值的經(jīng)銷商是銷售網(wǎng)絡(luò)成功的基石。經(jīng)銷商價值通過以下項目體現(xiàn)：合作意愿、行銷意識、進(jìn)取精神、管理能力、資金實力、市場服務(wù)與掌控能力等。區(qū)域經(jīng)理應(yīng)從角度回顧、分析轄區(qū)銷售網(wǎng)絡(luò)的價值和效率，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)薄弱點并予以相應(yīng)加強(qiáng)或調(diào)整。5、業(yè)務(wù)動作與管理回顧業(yè)務(wù)動作與管理分對內(nèi)和對外兩方面。[對內(nèi)]•組織結(jié)構(gòu)：是否符合業(yè)務(wù)動作需求，是否有利于管理和控制，是否有利于節(jié)約費用、提高利潤。•工作流程：是否有利于提高工作效率，是否便于管理和控制。•跨部門作業(yè)：部門之間溝通是否暢通，配合是否默契，利益有無沖突，后勤保障系統(tǒng)能否滿足前線沖殺所需。•跨地區(qū)作業(yè)：總部、分公司、辦事處之間產(chǎn)品鏈、資金鏈和信息鏈?zhǔn)欠裢暾?，效率如何?#8226;結(jié)算政策：是否有利于業(yè)務(wù)開展，能否保證貨款安全。•賬款管理：流動資金對于企業(yè)的重要性尤如血液對生命的重要，不良應(yīng)收賬款導(dǎo)致企業(yè)難以為繼的例子不勝枚舉。在年度終了時對信用管理水平進(jìn)行審視是保障企業(yè)健康生存的重要手段。審視內(nèi)容包括應(yīng)收賬款總額及對銷售額的占比、賬齡分析、超期賬款明細(xì)和成因、信用管理流程的執(zhí)行程度等。[對外]•與政府相關(guān)職能部門關(guān)系是否融洽。•與新聞媒體關(guān)系是否融洽。•客戶對企業(yè)提供的支援與服務(wù)評價如何，能否做到信息共享、市場共享。6、競爭對手表現(xiàn)回顧如果市場容量不變，那么競爭對手每增加一份銷量，就意味著你失去一份銷量。知已知彼才能百戰(zhàn)百勝，準(zhǔn)確及時掌握競爭對手的所作所為是你防御和進(jìn)攻的重要手段。你需要了解主要競爭對手以下幾方面的信息：•銷售狀況：包括總銷量、地區(qū)分布和占比、產(chǎn)品分布和占比，以上指標(biāo)與去年同期相比的增減比率。•產(chǎn)品價格與銷售政策：價格和銷售政策是客戶在同類廠商中進(jìn)行選擇的重要因素，摸清對手的底牌能使你處變不驚，沉著應(yīng)對。•市場狀況：包括市場占有率、市場鋪貨率以及變動情況。•市場推廣：在媒體廣告、消費者促銷、渠道建設(shè)和新產(chǎn)品推廣等方面所采取的動作、投入的費用和取得的效果。•業(yè)務(wù)運作與管理：其組織結(jié)構(gòu)、資源配置、與當(dāng)?shù)卣兔襟w的交往程度等都是很有價值的情報。7、策略規(guī)劃有些區(qū)域經(jīng)理逢人便倒苦水：我一直泡在市場上，天天檢核，常常開會，到處查錯堵漏，下屬也都兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇，可還是完成不了任務(wù)！然而，你是否考慮過你的團(tuán)隊是行進(jìn)在正確的道路上嗎？你的下屬清楚地知道自己每季、每月、每周該做什么事情嗎？在對大多數(shù)成功案例進(jìn)行分析之后，不難發(fā)現(xiàn)，把每件事情都幫好，并且認(rèn)真努力地去做，固然是導(dǎo)致成功的重要因素，但未必是主要原因；而從開始就做正確的事，才是成功的關(guān)鍵。千軍易得，良將難求。作為區(qū)域市場的負(fù)責(zé)人、團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，策略規(guī)劃是你的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)與管理才能的集中體現(xiàn)。在做好了前面的六件事情后，你已經(jīng)對現(xiàn)實狀況有了全面、深入和準(zhǔn)確的了解，在此基礎(chǔ)上，你要本著適應(yīng)環(huán)境、揚長避短、掌握機(jī)會、逃避威脅的原則為團(tuán)隊指出前進(jìn)方向，訂立發(fā)展目標(biāo)，制定達(dá)成策略并設(shè)定控制檢核點。策略規(guī)劃包含以下內(nèi)容：•戰(zhàn)略布局。哪些分公司、辦事處已不適應(yīng)環(huán)境所需或效益低下，應(yīng)該關(guān)停并轉(zhuǎn)；哪些地區(qū)要加大投入，增設(shè)機(jī)構(gòu)；哪些空白市場要抓緊開發(fā)……此時，你猶如一名圍棋手，開盤布局將奠定取勝的基礎(chǔ)。•目標(biāo)分解。把區(qū)域總?cè)蝿?wù)合理分配給每一位直接下屬，并指導(dǎo)他們將任務(wù)分解至每一名業(yè)務(wù)人員，做到事事有人干，人人有事做。•資源匹配。你要提供相應(yīng)的資源作為下屬達(dá)成目標(biāo)的基本保障，這些資源包括市場支持、人力支援、策略指導(dǎo)、產(chǎn)品供應(yīng)、費用投入和激勵制度等。•控制檢核。軍令如山是因為可以對抗令不遵者軍法處置，如果目標(biāo)是合理的，能否達(dá)到就要看執(zhí)行命令的程度了。你需要設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)，并訂立一套行這有效的檢核制度，以保證執(zhí)行過程能夠被控制。•思想動員。完美的策略部署離開了執(zhí)行人的擁護(hù)與支持，不會有好結(jié)果。在規(guī)劃案出臺后，你要立即召開策略研討會，與下屬和協(xié)作者廣泛交流，務(wù)求達(dá)成一致，做到心往一處想，勁往一處使。8、人力資源評價和發(fā)展規(guī)劃管理就是通過管人而理事，人是決定勝負(fù)的關(guān)鍵因素。此時，你要為每一位下屬作出年度性的工作表現(xiàn)評估報告，分別就是其在工作認(rèn)識、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作負(fù)荷、學(xué)習(xí)與應(yīng)變能力、組織與協(xié)調(diào)能力，并與該員工討論這份報告，讓他（她）清楚地了解自己的優(yōu)缺點以及你的評價。然后，再結(jié)合年度業(yè)務(wù)規(guī)劃，對下屬的任職能力進(jìn)行評判，并作出相應(yīng)的人事調(diào)整方案和人力增補(bǔ)計劃。你還需要與企業(yè)的培訓(xùn)專員一起根據(jù)年度規(guī)劃的要求討論培訓(xùn)的需求，制定培訓(xùn)方案，落實培訓(xùn)計劃。這八件事做完后。相信在新的一年中，你的工作將變得輕松而且富有成效。區(qū)域經(jīng)理：年度盤點與任務(wù)分解回款和開單如兩把手槍一直頂在區(qū)域經(jīng)理的腦門上。一手抓客戶，一手抓隊伍，兩眼盯著市場變幻，兩耳聽著總部的風(fēng)向，分公司經(jīng)理一年四季都在狂奔。新銷售年度伊始，各位小老總此時又該抓些什么？1、全年工作大盤點新年度好的計劃來源于對舊年度深刻的總結(jié)：1）生意在商言商，生意做得怎樣，或者說任務(wù)完成的好壞，是衡量區(qū)域經(jīng)理最主要的指標(biāo)。列出下表（表1）檢查一下各月的業(yè)績，你會受到巨大的鼓舞。表1：分公司各月銷售一覽表項目月份開單任務(wù)銷售臺數(shù)任務(wù)完成（率）分公司在全國排名回款任務(wù)銷售金額實際回款任務(wù)完成率區(qū)域在全國排名1月2月3月4月5月任務(wù)完成較好或較差的原因是什么？是產(chǎn)品的原因或是促銷的結(jié)果？是客情關(guān)系或是市場原因？能找出因果關(guān)系，你會大有長進(jìn)。若能讓業(yè)務(wù)代表做出他所管轄的小區(qū)業(yè)績并幫他們分析原因，你就是在幫他們與你共同長進(jìn)。把各個業(yè)務(wù)代表的業(yè)績表匯總成一覽表，作為年終發(fā)獎的依據(jù)，鼓勵先進(jìn)，以理服人，以數(shù)據(jù)服人，不用多講，業(yè)務(wù)代表就會知道新年該怎么做。2）物流各月業(yè)績是否良性要看商家的庫存是否合理。廠家的貨從總部或中轉(zhuǎn)倉搬到批發(fā)商的倉庫是銷售的第一步。大客戶吞的貨是積在“胃部”或是到達(dá)“小腸”（終端）或是已經(jīng)實現(xiàn)了終端銷售，需要表2來“透視”。表2：月份商業(yè)單位購銷存一覽表主要客戶當(dāng)月購進(jìn)當(dāng)月銷售月末庫存********貨如輪轉(zhuǎn)，商家的最大月末存貨量以不大于一個半月的銷量為宜。庫存適中、結(jié)構(gòu)合理是商家勤進(jìn)快銷持續(xù)給廠家回款的基礎(chǔ)。不擇手段把商家的“肚子”搞大，能讓商家被迫嫁給你一次，但庫存銷完他就會跑到競爭對手那里去。提醒區(qū)域經(jīng)理，年底沖銷量萬一造成商家暴倉，要趁早幫他們分流或于雙節(jié)促銷，舊年度的輝煌業(yè)績不應(yīng)成為新年度的沉重包袱。順便說一句，分公司對自己中轉(zhuǎn)的庫存也要做一個徹底的分析，看看結(jié)構(gòu)狀況、算算周轉(zhuǎn)速度，將暢滯行銷品分門別類，保證自己的“蓄水池”清澈透明正常流動。中轉(zhuǎn)倉不能成為積壓品倉，更不能成為廢品倉。3）利潤大多數(shù)分公司為非獨立法人辦事機(jī)構(gòu)，沒有利潤指標(biāo)考核，財務(wù)實行收支兩條線。因此，利潤指標(biāo)最容易被分公司經(jīng)理所忽視，行業(yè)里流行“廠家要銷量，商家要利潤”的說法見怪不怪，是否關(guān)心利潤也是分司經(jīng)理與總經(jīng)理的差距所在。在有限的職權(quán)范圍內(nèi)，追求廠家利潤的最大化，分公司經(jīng)理應(yīng)該在新年度補(bǔ)上這一課。一般來說，廠家的產(chǎn)品大致分為利潤型、市場攻擊型、變通型、處理型。利潤型產(chǎn)品平均價位高，銷售難度卻是廠家賴以生存的基礎(chǔ)；攻擊型、處理型產(chǎn)品平均價格低、易于推銷，卻是微利或虧本的資源消耗型產(chǎn)品，優(yōu)秀的分公司經(jīng)理應(yīng)該通過表3將工作的重點轉(zhuǎn)向利潤型產(chǎn)品的銷售。表3片區(qū)全年開單金額全年開單數(shù)量平均單價A片區(qū)B片區(qū)產(chǎn)品在A地區(qū)的平均單價與該地區(qū)經(jīng)濟(jì)狀況是否吻合？若人均收入較高而平均單價較低，就要及時查找原因，迅速進(jìn)行補(bǔ)救；若人均收入較低而平均單價較高，可能是業(yè)務(wù)代表市場維護(hù)較好沒有亂價現(xiàn)象，應(yīng)及時予以表揚。總之，分公司經(jīng)理在業(yè)績考核時，應(yīng)加大利潤型產(chǎn)品銷售的獎勵力度。提高利潤型產(chǎn)品的銷量，自覺為企業(yè)恢復(fù)利潤做貢獻(xiàn)，同時嚴(yán)防某地區(qū)價格長期跳水成為廠家喋血之地。說到利潤就涉及到費用，分公司費用主要有員工工資、辦公費、倉儲費、運輸費、促銷費等?，F(xiàn)以導(dǎo)購員工資舉例說明分公司經(jīng)理如何把握各項開支。表4：導(dǎo)購員工資與銷量分析片區(qū)全年銷售數(shù)量導(dǎo)購員人數(shù)人均實發(fā)工資單位銷量工資成本全省A片區(qū)B片區(qū)用人均實發(fā)工資除以人均銷售數(shù)量得出單位銷量工資成本，你就會知道你的工資投入是否恰到好處。工資高投入銷量高回報、淡季減員、旺季增員、往生意紅火的賣場增兵、在門可羅雀的賣場減員，把總部給的每一分錢用中用活，就是節(jié)約費用，節(jié)約費用就增加利潤。做生意不是人越多越好，1+1不是總等于2。招一個不懂業(yè)務(wù)的人做業(yè)務(wù)或不懂導(dǎo)購的人做導(dǎo)購，生意做砸了，再換一個業(yè)務(wù)高手挽救，浪費的不僅僅是工資，更主要的是時間。人員少、效率高、獎金多是分公司經(jīng)理的用錢之道。員工平均收只有高于競爭對手，自己的隊伍才穩(wěn)定，對手的人才有望倒戈。把效率低的員工“推薦”到對手那里去，省下來的工資、差旅費讓效率高的員工分享，這聽起來很殘酷，你看到的卻是員工干起活來熱火朝天。4）傳播營銷即傳播，傳播即營銷，在供大于求的買方市場更能突出傳播的重要。對于廣告人而言，他可以知道“有一半廣告丟在水里（而且可以）不知道是哪一半”，對于一個分公司的經(jīng)理卻必須知道每一筆資源是否花在了“刀刃”上。表5、表6可以幫助你檢查自己是否在花小錢辦大事。表5：傳播資源投放一覽表項目地區(qū)全年傳播資源各地投放占全省比重各地銷售數(shù)量各地銷量占全省比重單位銷量傳播成本全省A地區(qū)B地區(qū)表6：傳播資源投放明細(xì)表地區(qū)項目報紙、電視（元）專柜（米）店招、燈箱（平方米）戶外活動（元）進(jìn)場費（元）全省A地區(qū)B地區(qū)傳播圍繞銷售轉(zhuǎn)。傳播的波動是以銷量曲線為軸心，各地傳播資源的投放比重必須與各地任務(wù)比重相吻合。分公司的經(jīng)理不僅要在傳播方面表現(xiàn)出高人一等的技藝，而且要表現(xiàn)出公平、公正與公開。總部平臺下移，把權(quán)利、責(zé)任和資源下放給分公司，分公司是否合理的再將這些資源下放給各地區(qū)的業(yè)務(wù)員，并教會他們合理的使用這些資源？傳播不落地就不叫傳播。5）競爭知已知彼，百戰(zhàn)不殆。同一省份，競爭對手的銷量有多少、市場占有率多大、市場表現(xiàn)如何等等，都要我們?nèi)ケP點、去研究，甚至去借鑒、去學(xué)習(xí)。然而，目前的競爭不僅僅是總公司、分公司層面戰(zhàn)略的競爭，更是終端賣場臉對臉背靠背的競爭。假如你有100家客戶，要深入關(guān)注的是你的產(chǎn)品在10家A類店表現(xiàn)如何，在30家B類店表現(xiàn)如何，在70家C類店表現(xiàn)如何。我們在哪個賣場哪些方面的工作還存在不足，有待改進(jìn)？如表7。表7：我公司產(chǎn)品在A類店每個賣場所處的地位店名地區(qū)A店B店C店D店E店F店J店H店I店J店K店全年銷量市場占有率銷量排名專柜位置（最好、好、差）樣機(jī)上柜量樣機(jī)總量排名當(dāng)旗鼓相當(dāng)?shù)膶κ终l也吃不了誰的時候，完善自己、蠶食對手，練內(nèi)功做細(xì)活、決勝終端應(yīng)是我們的策略。2、新年度計劃早安排新年新氣象、新任務(wù)新壓力。老板的期望永遠(yuǎn)是銷量一年比一年大，市場占有率一年比一年高，錢一年比一年賺得多。盡管老板自己也知道這是不可能的，但百分之幾十的增幅，甚至百分之幾百的銷量他還會壓給我。作為分公司經(jīng)理首當(dāng)其沖的大事是做個通盤計劃。實實在在地將這個銷量分解到每個月、每個地區(qū)、每個客戶、每個業(yè)務(wù)員。中國人不患貧而患不均，業(yè)務(wù)員不患自己壓力大而患別人壓力小，只要分公司經(jīng)理任務(wù)分配公平，兄弟們自然有難同當(dāng)，奮勇向前。如何分解總部下達(dá)的新任務(wù)？第一步是將一個省按行政區(qū)域劃分為若干地區(qū)（或以某幾個二級城市為圓心，以100公里為半徑劃分出幾個業(yè)務(wù)片區(qū)）。第二步，首先是召集全體業(yè)務(wù)員以100為全省總銷量，獨立分配出各地區(qū)的銷量，統(tǒng)計得出各地區(qū)加權(quán)平均銷量。其次是讓幾位業(yè)務(wù)主管牽頭分小組討論，測算出各地區(qū)的加權(quán)平均銷量；接著是讓會計、出納、開單員、倉管等內(nèi)勤人員測算出各地區(qū)加權(quán)平均銷量；最后將以上三組數(shù)字再加權(quán)，最終得出一個各地銷量權(quán)重（百分比系數(shù)）。第三步是：將全省任務(wù)按權(quán)重比例分解到各地區(qū)。第四步是業(yè)務(wù)同“填報自愿”認(rèn)購領(lǐng)地。如果某一地區(qū)幾個業(yè)務(wù)員爭著去，就加高任務(wù)逼退幾個人；如果某一地區(qū)無人問津，就減少該地區(qū)任務(wù)低價拍賣，最終達(dá)到平衡。萬一各方意見不能統(tǒng)一，就“抓鬮”定乾坤。第五步是幫助業(yè)務(wù)員將其片區(qū)的任務(wù)落實到每個客戶或每個賣場。馬場賽跑就是把馬牽到同一起跑線上去賽，運動場賽跑是將人拉在同一起跑線起跑，各地區(qū)的任務(wù)權(quán)重就是一把尺子，分配工資、獎金、差旅費、廣告費、樣機(jī)、促銷品、導(dǎo)購員，甚至分配條幅、吊旗、POP，你就有了依據(jù)。幾個億的生意分解給幾十個業(yè)務(wù)員，每個人只有幾千萬的任務(wù)；一年的任務(wù)分解到12個月，每個每月只有幾百萬的任務(wù)。分公司經(jīng)理大可不必把所有問題都自己扛，更不能眉毛胡子一把抓?！皠僬唠S道而修途，敗者斜行而失路?！睓z點一下上一年度在銷量、物流、利潤、傳播、競爭等方面存在的不足，在新年度恰當(dāng)?shù)臅r候?qū)⒘_盤的方向校準(zhǔn)，將木桶的“短板”接長，分公司經(jīng)理新年度的管理水平就會有一個較大的提高。當(dāng)然，目前的中國營銷人是敬業(yè)的人，專業(yè)的少，職業(yè)的更少。大多數(shù)分公司就像一支裝備不齊的游擊對，既有百發(fā)百中的神槍手，也有拎著鐵锨吶喊助威的工農(nóng)子弟兵，要將這支雜牌軍變成一支王牌軍，要將這批經(jīng)驗型、粗放型、回款型業(yè)務(wù)員，塑造成學(xué)習(xí)型、數(shù)據(jù)型、傳播型的營銷人才，分公司經(jīng)理任重而道遠(yuǎn)。渠道建設(shè)的健康診斷健康銷售網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵有兩個：一是無風(fēng)險，二是高效。那么，如何判斷企業(yè)銷量網(wǎng)絡(luò)是否健康呢？可從5個診斷項目、10個量化指標(biāo)來觀察。1、項目一：企業(yè)內(nèi)部是否建立有效的銷售管理組織企業(yè)外部的銷售網(wǎng)絡(luò)，是企業(yè)內(nèi)部銷售管理組織的映射，內(nèi)部組織決定外部網(wǎng)絡(luò)。因此，企業(yè)首先要搞好自身的銷售管理組織。這取決于兩因素：一個銷售經(jīng)理的素質(zhì)與能力，二是自控終端零售的程度。1）是否有一支高素質(zhì)的銷售經(jīng)理隊伍？作為銷售經(jīng)理，特別是地區(qū)銷售經(jīng)理，必須不斷自我進(jìn)取，這樣才能適應(yīng)新的變化。我國有關(guān)部門根據(jù)對我國2000多戶建立現(xiàn)代企業(yè)制度的國有大中型企業(yè)調(diào)查表明，總經(jīng)理文化程度為本科的企業(yè)，人均創(chuàng)利潤0.52萬元，人均創(chuàng)利稅1.18萬元，資金利稅率是7%，分別高于總經(jīng)理文化程度為中?；蚋咧械钠髽I(yè)33%、41%和40%。這種差距反映了知識資源的價值。而總經(jīng)理最高學(xué)歷所屬專定為經(jīng)濟(jì)學(xué)類的企業(yè)人均創(chuàng)利潤0.57萬元，人均創(chuàng)利稅1.15%萬元，資金利稅率是7%，分別高于總經(jīng)理最高學(xué)歷所屬專業(yè)為文、史、哲、法類的企業(yè)界14%、40%、41%。這種差距反映的是知識結(jié)構(gòu)的價值差異。從筆者對海信集團(tuán)、三孔集團(tuán)等10多家企業(yè)的銷售經(jīng)理的實際跟蹤考察，發(fā)現(xiàn)這種情況對銷售經(jīng)理同樣是有效的。指標(biāo)1：從事銷售工作3年以上且學(xué)歷為專科以上的地區(qū)經(jīng)理占銷售經(jīng)理總數(shù)的比例。該比例越高，表明銷售管理組織的素質(zhì)和能力越強(qiáng)。2）是否有較高的自控終端零售能力？對大眾消費品市場來講，終端零售商是最重要的銷售網(wǎng)絡(luò)資源。任何一個大眾消費品生產(chǎn)企業(yè)，在一個地區(qū)中，直接到辦事處或公司提貨的自控終端零售網(wǎng)絡(luò)越強(qiáng)，其對市場的控制能力越強(qiáng)。目前，我國許多企業(yè)的銷售管理組織，是采取成立地區(qū)辦事處的方式。地區(qū)辦事處的主要職責(zé)是開發(fā)該地區(qū)的客戶。問題在于開發(fā)什么樣的客戶，是批發(fā)不是零售。如果是新開發(fā)的地區(qū)，批發(fā)商難以有積極性，在這種情況下，必須采取雙道策略：首先，自己開發(fā)終端零售商，提高終端零售商的占有率。當(dāng)終端零售商的占有率達(dá)到一定程度（約占10%以上）時，該產(chǎn)品在該地區(qū)將形成一定的銷售基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，必然有批發(fā)商愿意與企業(yè)合作。這樣一來，地區(qū)辦事處可以選擇2—3家區(qū)域性批發(fā)商，并將自己控制的終端零售商的銷售額，算作選擇的批發(fā)商的銷售基數(shù)，以增加企業(yè)對其獎勵。地區(qū)辦事處不具有經(jīng)營資格，部分企業(yè)采取在本省地級聲調(diào)成立分公司的方式。實際上，成立具有經(jīng)營職能并擁有銀行帳號的地區(qū)分公司，對企業(yè)來講存在一定的風(fēng)險。首先，作為經(jīng)營主體，分公司必然以贏利為主，從而難以有企業(yè)整體利益完全一致，在拓展市場過程中，分公司與總公司的行為出現(xiàn)差異。其次，分公司為了自己的贏利，相互這間不可避免產(chǎn)生竄貨行為。再次，對分公司的帳戶難以控制。實際上，在開拓一個新的省級地區(qū)市場的初期，為了提高銷售效率，完全有必要設(shè)立具有經(jīng)營職能的分公司，但是，此時的分公司主要職能不是經(jīng)營，而是在地級城市成立辦事處，并由地區(qū)辦事處建立起來后，有必要撤銷分公司，由企業(yè)的銷售總部直接管理地區(qū)辦事處，從而縮短銷售管理的長度，以此提高銷售管理效率。指標(biāo)2：地區(qū)辦事處自控終端零銷商銷售額占地區(qū)辦事處銷售總額的比例。該比例越高，表明地區(qū)辦事處在做市場，而不是在簡單的做銷售。2、項目二：是否建立了完善的客戶檔案客戶檔案是公司最重要的市場資源，也是降低網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險的重要保證，包括最終產(chǎn)品的用戶、終端零售商、區(qū)域批發(fā)商三類檔案。最終產(chǎn)品用戶檔案主要包括：客戶名稱、購買產(chǎn)品型號、購買日期、用戶名稱、用戶、用戶使用強(qiáng)度、使用頻率等。只有當(dāng)企業(yè)建立起了足夠大的用戶數(shù)據(jù)庫，并且通過用戶數(shù)據(jù)庫來進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、廣告試驗時，企業(yè)的市場營銷，才是建立在穩(wěn)固的花崗巖基礎(chǔ)上，而不是像浮冰一樣。商業(yè)客戶檔案的主要內(nèi)容包括：1）客戶名稱、地點、聯(lián)系方式、品種、規(guī)模、經(jīng)驗；2）負(fù)責(zé)人戶口所在地及其信用、行為偏好；3）負(fù)責(zé)人家庭成員及其偏好；4）客戶主要成員的父母、對象、孩子等生日；5）客戶購買周期，每次購買量；6）客戶的網(wǎng)絡(luò)及其檔案；7）業(yè)務(wù)人員的客戶檔案，必須一式三份，自己、辦事處、公司各一份。指標(biāo)3：地區(qū)辦事處客戶檔案中的客戶數(shù)量占該地區(qū)同類客戶總量的比例。指標(biāo)4：地區(qū)辦事處用戶檔案數(shù)量占用戶總量的比例。這兩個比例越高，表明該地區(qū)辦事處的市場開發(fā)程度越深，同時，表明市場工作越細(xì)。3、項目三：是否有科學(xué)合理的客戶鋪貨管理制度在今后短期內(nèi)，我國的商業(yè)信用有待進(jìn)一步提高，但是，開拓市場還必須有一定的鋪貨，為了將鋪貨風(fēng)險降低到最低點，首先必須根據(jù)客戶檔案，對客戶進(jìn)行信用等級評估，根據(jù)評估的不同信用等級，決定是否鋪貨以及鋪貨數(shù)量。客戶信用等級評選的主要指標(biāo)是：1）客戶戶口是否是本地：常駐本地戶口（AAA），從外地遷來本地3年以下（AA），外來暫住戶口（A）。2）經(jīng)營年數(shù)是否超過3年：3年以上（AAA），1—2年（AA），剛開始（A）。3）前三年銷售生產(chǎn)率是否較快：超過35%（AAA）、20—34%（AA）、小于20%（A）。4）是否報導(dǎo)欠其它企業(yè)的貨款：從無拖欠（AAA）、良性拖欠（AA）、嚴(yán)重不良拖欠（A）。5）每年是否有重點地銷售一家企業(yè)的產(chǎn)品，單一產(chǎn)品銷售量占全部銷售量：50%（AAA）、30%（AA）、小于30%（A）。6）客戶是否有不良生活嗜好：無不良嗜好（AAA）、有不良嗜好（賭博、吸毒、酗酒等）（A）。7）客戶是否存在跨地區(qū)竄貨現(xiàn)象：沒有（AAA）、良性（本產(chǎn)品沒有銷售的地區(qū)）、（AA）、有（A）。8）只有對7項全部是AAA等級客戶，才能給予適當(dāng)?shù)匿佖浟俊５?和6項，有一項是A，即不能給鋪貨。其次，對所有鋪貨的客戶，必須控制累積鋪貨額。如啤酒終端零售商，即各類酒店飯店等經(jīng)營客戶，對于廣大小零售客戶，（飯店、酒店），只要根據(jù)客戶檔案，通過有效的信用評估，鋪貨控制在300元以內(nèi)，可以保證貨款安全。上午送貨，下午查看貨物銷量并取貨款。指標(biāo)5：綜合評估AAA級客戶占全部客戶的比例。該指標(biāo)反映了客戶質(zhì)量。4、項目四：是否對客戶進(jìn)行良好的溝通管理當(dāng)獎勵政策具有激勵效用時，客戶積極性可能提高，但是，要提高其經(jīng)營能力，就需要進(jìn)行有效培訓(xùn)。目前，我國各地區(qū)的各類商品經(jīng)銷商，主要是各種類型的個體或私營企業(yè)，他們盡管以營利為目的，但是，本身存在著強(qiáng)烈的歸屬感。因此，相當(dāng)多的經(jīng)銷商，非常希望借助大企業(yè)的企業(yè)形象，來取得社會的認(rèn)同。以此開拓市場。為此，公司有必要通過自己的企業(yè)文化，將資本上分離的銷售網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)一于企業(yè)文化。可以采取以下具體措施：1）發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部報紙的作用，每期都要送達(dá)所有客戶。在每期企業(yè)報紙中，開設(shè)客戶專版，主要介紹各地客戶的事跡、方法、經(jīng)驗交流等。2）統(tǒng)一佩帶企業(yè)標(biāo)志性的工作卡，所有客戶業(yè)務(wù)人員，均以企業(yè)業(yè)務(wù)員的形象出現(xiàn)。工作卡按地區(qū)+號碼的方式。3）印刷統(tǒng)一的企業(yè)客戶卡，客戶業(yè)務(wù)人員手冊一冊。4）統(tǒng)一穿戴企業(yè)服裝（帽子、工作服、工作包等）。5）定期組織客戶業(yè)務(wù)人員參觀本公司?？蛻舻拿總€業(yè)務(wù)人員，每年至少來公司參觀一次。到達(dá)企業(yè)后，只要總經(jīng)理在家，至少親自接見10分鐘，并贈送總經(jīng)理親筆簽名的企業(yè)紀(jì)念品。若總經(jīng)理不在家，則由銷售副總經(jīng)理親自接待。6）舉辦業(yè)務(wù)培訓(xùn)。利用每年的銷售的淡季，舉辦多期客戶業(yè)務(wù)員銷售培訓(xùn)班，并頒發(fā)本公司的培訓(xùn)上崗證書。參加培訓(xùn)并得到證書的客戶，可以作為公司獎勵的一個方面。7）定期舉辦集體活動，如運動會等。指標(biāo)6：參加培訓(xùn)的客戶數(shù)量占客戶總量的比例。指標(biāo)7：接受公司VI的客戶數(shù)量占客戶總數(shù)的比例。指標(biāo)8：參加公司員工活動的客戶數(shù)量占客戶總數(shù)的比例。這三個指標(biāo)反映了客戶公司的溝通程度。5、項目五：是否采取了持續(xù)有效的促銷活動。鞏固銷售網(wǎng)絡(luò)最好的措施是保證客戶銷量增加，因此，公司通過采取有效的促銷活動，可極大的促進(jìn)客戶健康銷售。任何促銷活動，都存在利弊，因此，在制定促銷活動時，必須考慮以下準(zhǔn)則：1）明確促銷目的：促銷活動的目的，基本上可分為4個。一是新產(chǎn)品上市，吸引顧客。通過促銷活動，給潛在顧客一定的利益，形成利益吸引力，從而誘導(dǎo)部分顧客產(chǎn)生購買行動。二是抑制對手、保護(hù)市場。為了抵制對手的促銷引力，本公司也采取類似差異的促銷活動，盡管未必增加銷量或增加收入，但可以保護(hù)自己的市場，免受對手侵犯。三是爭奪顧客，拓展市場，四是獎勵顧客，增加銷量。2）符合兩個原則：作為產(chǎn)生直接購買行動的各種不同類型的促銷活動，應(yīng)同時符合兩個原則。一是娛樂原則：即通過促銷活動，使顧客感到有一定的趣味娛樂性。二是讓利原則：只有讓顧客感到有利可圖時，促銷才能起到作用。3）連動三個環(huán)節(jié)：要想使促銷活動實現(xiàn)購買吸引力，必須在三人環(huán)節(jié)上產(chǎn)生連動效應(yīng)：一是終端客戶的拉力，二是中間商的推力，三是本公司業(yè)務(wù)員的引力。如果缺乏其中一個環(huán)節(jié)，促銷效果將打一定折扣。4）選準(zhǔn)四類切入點：一是借勢，即利用社會高度關(guān)注的重大事件，借題發(fā)揮，為我所用。二是造勢，即自己設(shè)定議題，吸引新聞界，如新聞發(fā)布會等。三是乘勢，即利用市場旺。季，實施密集促銷計劃，突出自己，水漲船高。四是順勢，面對可能產(chǎn)生的針對我們自己產(chǎn)品好的或不好的事件，只能順?biāo)浦?。指?biāo)9：企業(yè)促銷活動持續(xù)天數(shù)占全年365天的比例。指標(biāo)10：企業(yè)萬元促銷費用實現(xiàn)的銷售額。這兩個比例越高，促銷拉動效果越好，越有利于銷售網(wǎng)絡(luò)的健康發(fā)展。4、系統(tǒng)公關(guān)導(dǎo)入后，緊接著就是集中系統(tǒng)的鋪貨，需掌握如下原則：1）地毯式鋪貨：•時間上，速度快。一個市場的目標(biāo)餐飲店完成鋪貨，最長不要超過一個月。•空間上，密集推進(jìn)。以優(yōu)秀餐飲店為鋪貨切入點，密集型相近延伸。•人員上，集中力量。固定人員不足，可抽調(diào)機(jī)動力量加入鋪貨隊伍，但要統(tǒng)一指揮，分工明確。•手續(xù)上，檔案程序系統(tǒng)化。•效果上，日日總結(jié)。每天鋪貨結(jié)束，都要召集有關(guān)人員檢查本日鋪貨效果以及所遇到的具體問題，明確次日計劃。•杜絕假鋪貨。杜絕鋪的貨被送進(jìn)了餐飲店卻沒有被放營業(yè)柜臺的情況。•爭取最佳柜臺位置。鋪貨不是目的，卻是銷售的必需。餐飲店整合營銷成功的核心是環(huán)環(huán)相扣，緊密跟進(jìn)。2）宣傳促銷緊相隨：如果產(chǎn)品放在餐飲店的柜臺上過導(dǎo)入期仍嚴(yán)重滯銷，餐飲店就會對企業(yè)的產(chǎn)品失去信心，他們不會讓滯銷的產(chǎn)品長期占據(jù)有限的營業(yè)柜臺空間，于是從柜臺上撤下企業(yè)的產(chǎn)品就在所難免。從消費的角度，產(chǎn)品老是在柜臺上擺著，沒有人推薦，也沒有人提賣點出現(xiàn)，點酒消費的食客就會慣性定位這種產(chǎn)品肯定滯銷或肯定不好。如果這樣，企業(yè)前期的公關(guān)和鋪貨意義何在？因此鋪貨只是餐飲店營銷相對獨立的一部分，配套的宣傳促銷措施緊本隨才是順利開拓餐飲店市場的關(guān)鍵。5、整合境界不見硝煙的戰(zhàn)爭比見硝煙消云的戰(zhàn)爭更具有過程技巧的超前性和至高境界的戰(zhàn)略性。中國入世后，餐飲店進(jìn)入了一個特殊的適應(yīng)期，體制、策略與思維都出現(xiàn)更加頻繁的動蕩與失控。失控就是無耐，無耐就意味著失敗概率的大大提高。因此以有效營銷為目的，以更科學(xué)的控制為手段，以綜合主體網(wǎng)絡(luò)管理為過程的餐飲店有效整合營銷就顯得迫切和必要了。這是世紀(jì)初市場行業(yè)專業(yè)化的客觀要求，也是取得戰(zhàn)略性整合成功的至高境界。第六環(huán)：堤鎖蛟龍深化市場管理和控制是區(qū)域經(jīng)理的最為重要的任務(wù)之一。但怎樣管理、怎樣控制是大多數(shù)區(qū)域經(jīng)理的困惑。堤鎖蛟龍篇剖析了渠道管理的方方面面，供你學(xué)習(xí)與參考。如何管理好你的客戶1、客戶管理的原則1）真正尊重客戶真正尊重客戶，圍繞客戶開展工作是客戶管理的基石，沒有這個前提，談有效的管理客戶只是空中樓閣。2）長久合作在客戶管理上，一定要不有長遠(yuǎn)眼光，而不能考慮一時一事的利益。因為客戶穩(wěn)定是銷售穩(wěn)定的前提，客戶群體的穩(wěn)定對于銷售政策的連貫性市場維護(hù)都是必不可少的。實際工作也證明，穩(wěn)定的客戶綜合利用，給公司帶來的收益遠(yuǎn)大于經(jīng)常變動的客戶?？蛻舻拿恳淮巫儎佣家馕吨L(fēng)險和費用，不到萬不得已不要考慮換客戶。這就是要求我們在選擇客戶時一定要慎重，在最初選擇時就從長遠(yuǎn)角度考慮。3）日常性工作4）確保經(jīng)銷商的利益2、客戶評價1）積極性客戶管理要有業(yè)務(wù)拓展的積極，主動開展工作，而不是被動地聽從公司安排或者一味地向公司要支持。同時，客戶的積極性是配合公司銷售工作最好保證。商品是經(jīng)銷商賣出去的，經(jīng)銷商的積極性直接影響著銷售效果。在實際工作中，對銷售成績比較好的客戶分析發(fā)現(xiàn)，其中一個共同的規(guī)律，就是都有著強(qiáng)烈的積極性，因而我們將積極性列為衡量客戶好壞的第一標(biāo)準(zhǔn)?？蛻舻姆e極性一方面表現(xiàn)在態(tài)度上，另一方面表現(xiàn)在行動中：資金給付、人員和車輛的準(zhǔn)備等。在工作中應(yīng)細(xì)心觀察，謹(jǐn)防虛假的積極性，那往往是陰謀詐騙的開端。2）經(jīng)營能力經(jīng)銷商的實質(zhì)工作是賣貨，因而經(jīng)營能力的強(qiáng)弱標(biāo)志其銷售能力的大小，也直接影響我們未來銷售業(yè)績的好壞，衡量客戶經(jīng)營能力的大小有幾個標(biāo)準(zhǔn)：•經(jīng)營手段的靈活性：好的經(jīng)銷商往往很有經(jīng)營頭腦，管理組織都很有章法，、而不是跟著別人走。•分銷能力的大小：主要是看有多少下家（客戶），市場覆蓋面有多大，與下家的合作關(guān)系是否良好等。經(jīng)營能力強(qiáng)的經(jīng)銷商能將商品分銷到區(qū)域市場的每個角落。•資金是否雄厚：這是衡量經(jīng)銷商能力強(qiáng)弱的一個硬指標(biāo)。•手中暢銷品牌有多少：好的經(jīng)銷商往往有多個暢銷品牌（廠家）的經(jīng)銷權(quán)。•倉儲和車輛、人員的多少：這也是衡量經(jīng)銷商實力的一個硬指標(biāo)。尤其是今后銷售工作向細(xì)的方向、扎實的方向發(fā)展，這個指標(biāo)就更為重要。3）信譽(yù)經(jīng)銷商的信譽(yù)與其合作的基礎(chǔ)，不講信譽(yù)的經(jīng)銷商，條件再好也不能合作。另外，信譽(yù)保證超出其承受能力時，就會變得沒有意義。因而在考慮一個人的信譽(yù)時，一定要有變動的眼光，不能單看一時。4）社會關(guān)系社會關(guān)系是影響經(jīng)銷商經(jīng)營狀況的主要因素。社會關(guān)系主要指兩個方面。一方面是家庭關(guān)系：家庭成員組成怎樣、從事什么職業(yè)、信仰情況、愛好興趣、生活方式、家庭關(guān)系是否和睦、家庭成員健康狀況、有無不良嗜好等等。這些情況都會直接或間接影響經(jīng)銷商的正常經(jīng)營。另一方面是社會地位：在社會上有什么樣的地位、影響、社會背景，與行政管理部門有什么聯(lián)系、歷史等等。這些情況直接影響我們與經(jīng)銷商的關(guān)系和發(fā)現(xiàn)時處理的難題。好的經(jīng)銷會給企業(yè)帶來極大的利潤，而一個差的經(jīng)銷商則給企業(yè)帶來很大的風(fēng)險，甚至拖挎一個企業(yè)。因而在經(jīng)銷商的評價上一定要認(rèn)真考慮，慎重選擇，適合自己企業(yè)情況的經(jīng)銷商，選對了經(jīng)銷商，銷售工作就成功了一半。3、合同管理大多數(shù)公司的合同管理都不健全，從而給客戶管理帶來不應(yīng)有的麻煩。合同是在客戶管理中最有約束力的法律文件，是管理的法律依據(jù)。1）建立規(guī)章制度要求所有有業(yè)務(wù)往來的客戶都簽署合同，沒有制度約束，就很難落實到實際工作中去。同時規(guī)定全同的簽署流程，確保合同的嚴(yán)肅性、科學(xué)性，堵塞漏洞。2）建立標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的合同文本標(biāo)準(zhǔn)的合同應(yīng)至少包含這樣一些內(nèi)容：•標(biāo)的：商品的品種、品牌、規(guī)格、數(shù)量、價格等；•質(zhì)量要求；•發(fā)送：送貨時間、收貨地點、運輸方式、費用支付等；•驗收；•經(jīng)營權(quán)根：經(jīng)營級別、總經(jīng)銷、分銷、區(qū)域劃分、品種劃分、年限劃分等；•結(jié)帳方式；•經(jīng)營政策：返利、年獎、促銷、廣告、人員等；•訂、退貨規(guī)定；•違約責(zé)任及糾紛處理；•簽約時間、地點、生效期；•甲乙雙方標(biāo)準(zhǔn)名稱、詳細(xì)地點、聯(lián)系方式、法人代表、簽約代表、帳號、開戶行、稅號等。在擬定標(biāo)準(zhǔn)合約時一是考慮實際內(nèi)容、文字處理，二是考慮美觀，將文件制作得規(guī)范漂亮一些，很能展示公司形象。3）專人管理合同必須由專人保管，一方面涉及到商業(yè)機(jī)密，另一方面便于使用。由專人分門別類建立檔案，集中保管，才能保證合同的嚴(yán)肅性、完整性。4、銷售計劃及記錄經(jīng)銷商的業(yè)績好壞主要通過銷售記錄來表現(xiàn)出來的，只有有了銷售記錄，我們才能隨時了解每個經(jīng)銷商的銷售，從而研究銷售工作的進(jìn)展?fàn)顩r。在營銷工作比較到位的情況下，營銷部門應(yīng)針對每個經(jīng)銷商每月制定一份銷售計劃，用以指導(dǎo)經(jīng)銷商有序地開展工作。銷售計劃主要有：銷售目標(biāo)（品種、規(guī)格、數(shù)量）、進(jìn)度計劃、銷售支援等內(nèi)容。銷售記錄是經(jīng)銷商銷售最基礎(chǔ)的資料，也是最有用的資料。主要內(nèi)容有：進(jìn)貨時間、進(jìn)化品種、規(guī)格、數(shù)量、金額、結(jié)帳情況、欠款情況。這些內(nèi)容要求有詳細(xì)記錄，有明細(xì)、有合計、累計，還要同計劃進(jìn)度做比較。通過銷售記錄，我們可以知道產(chǎn)品的銷售情況，市場成長的快慢，區(qū)分經(jīng)銷商的優(yōu)劣，從而有針對性地采取措施，并為今后制訂計劃奠定基礎(chǔ)。由于受管理技術(shù)和管理思想的影響，我們做銷售記錄，只能跟蹤到總經(jīng)銷一級。如果條件允許，我們可以將銷售記錄跟蹤到二批、三批、零售終端，甚至消費者，跟蹤得越深入，對管理越有幫助，便于總結(jié)經(jīng)驗。在客戶資料管理中，如果采用計算機(jī)管理，便于將信息價值挖掘到最大限度，還可以采用電子地圖技術(shù)，將客戶的各種信息在地圖上準(zhǔn)確地顯示出來，增強(qiáng)信息的時效性和便捷性。5、分銷管理經(jīng)銷商管理得好壞最終還是落實到經(jīng)銷業(yè)績，經(jīng)銷商的業(yè)績體現(xiàn)在分銷的深度和廣度上。分銷管理就是給經(jīng)銷商提出分銷目標(biāo)，制訂分銷計劃，并協(xié)助經(jīng)銷商達(dá)成分銷目的。分銷的主要對象是二批和零售店，目的是擴(kuò)大市場占有率，擴(kuò)大和消費者的接觸面，增強(qiáng)購買機(jī)會，盡最大可能擴(kuò)大分銷深度和廣度。分銷管理要求在做分銷工作中抓好分銷商建檔工作，給所有的分銷商建立檔案，并做好銷售記錄，制訂拜訪計劃，同分銷商建立客情關(guān)系。6、經(jīng)銷商支援1）廣告促銷活動廣告促銷是銷售活動中最基本的銷售行為，伴隨著整個銷售過程，也是銷售費用的大頭，因而應(yīng)認(rèn)真管理。管理的重點是制訂活動計劃和費用預(yù)算，所有活動都要制訂計劃，公司批準(zhǔn)后方可執(zhí)行，并嚴(yán)格按照預(yù)算支付費用，謹(jǐn)防出現(xiàn)廣告促銷費成為“無底洞”。進(jìn)行廣告促銷之前一定要考慮效果，謹(jǐn)防無效果的廣告促銷，事后進(jìn)行考核，如果效果不好，應(yīng)追究當(dāng)事人責(zé)任，保證廣告促銷的嚴(yán)肅性，活動方案和考評結(jié)果要存在經(jīng)銷商檔案中。2）人員車輛支援由于經(jīng)銷商往往經(jīng)營多個廠家的產(chǎn)品，在經(jīng)營過程中很難對一個品牌注入更多的精力。要想使自己的品牌多一些銷售，人員車輛支援是對經(jīng)銷商的最有效的支援。在實際工作中，根據(jù)實際情況決定是派業(yè)務(wù)員，或是派業(yè)務(wù)主管，還是在當(dāng)?shù)卣兄N員。派車輛一定要考慮好費用問題，盡量爭取共同分擔(dān)費用。一定要將有限的人員和車輛用在最需要的地方，而不是到處亂派。7、建立溝通體制同經(jīng)銷商溝通的目的是為了加強(qiáng)經(jīng)銷商同企業(yè)的聯(lián)系，提高經(jīng)銷商的積極性。提高積極性的最基本要求，就是加深業(yè)務(wù)員跟經(jīng)銷商的感情，同經(jīng)銷商做朋友，成了朋友，經(jīng)銷商自然就有了積極性。和經(jīng)銷商交朋友，不是簡單空泛的一句話，一定要拿出實際行動，設(shè)身處地為經(jīng)銷著想，用真心真情來換取經(jīng)銷商的積極性。確保經(jīng)銷商的積極性就要確保經(jīng)銷商的利益。經(jīng)銷商講感情，但更講利益，只有有了利益保證，感情才有依托。不講利益只講感情是長久不了的，確保經(jīng)銷商的利益就要維護(hù)好市場，保證產(chǎn)品質(zhì)量，及時推出適銷對路的新產(chǎn)品。我們還可以采取多種措施來刺激經(jīng)銷商的積極性，比如年獎?wù)?、返利政策等。企業(yè)同經(jīng)銷商的溝通渠道一般有這樣幾種形式：一是內(nèi)部刊物，用于收集發(fā)布客戶意見，公布公司政策，由專人負(fù)責(zé)，接受客戶的書面材料；二是業(yè)務(wù)座談會，季度、半年度或年度召開業(yè)務(wù)座談，直接面對面的溝通，收集客戶意見，探討公司發(fā)展思路，安排下一步工作；三是主管領(lǐng)導(dǎo)拜訪，收集意見，了解情況，消除企業(yè)同經(jīng)銷商的隔膜。其中座談會是一種非常有效的溝通形式，如果有可能每月搞一次，會有很大收獲。建立溝通體制應(yīng)當(dāng)制度化、日?；?、作為客戶管理的一項日常工作來抓，確保溝通工作的有效展開。8、預(yù)警管理客戶預(yù)警管理就是根據(jù)客戶中發(fā)現(xiàn)的一些異?，F(xiàn)象，納入預(yù)警處理程序，各方面予以關(guān)注，及時調(diào)查、分析問題原因，將問題最終消滅在萌芽狀態(tài)。1）外欠款預(yù)警公司在客戶資信管理方面給每個客戶設(shè)定了一個授信額度。當(dāng)客戶的欠款超過授信額度時，就應(yīng)發(fā)出警告，并對此客戶進(jìn)行調(diào)查、分析問題原因，并及時回款，避免出現(xiàn)真正的風(fēng)險。2）銷售進(jìn)度預(yù)警根據(jù)銷售記錄資料，當(dāng)客戶的進(jìn)貨進(jìn)度和計劃進(jìn)度、同期進(jìn)貨量、進(jìn)貨頻率相比有下降進(jìn)，都就發(fā)出警告，并通知有關(guān)人員對此情況進(jìn)行調(diào)查，找出原因，并拿出相應(yīng)的解決辦法，防止問題擴(kuò)大。3）銷售費用預(yù)警公司應(yīng)在客戶檔案中記錄每一筆銷售費用，當(dāng)發(fā)現(xiàn)銷售費用攀升或超出費用預(yù)算時發(fā)出警告，并及時中止，做出相應(yīng)的調(diào)整，防止陷入費用陷井。4）客戶流失預(yù)警根據(jù)銷售記錄資料，當(dāng)客戶不再進(jìn)貨時即被視為客戶流失，就應(yīng)發(fā)出預(yù)警，公司即可及時進(jìn)行調(diào)查，并采取對生，防止客戶再度流失。5）客戶重大變故預(yù)警根據(jù)業(yè)務(wù)人員匯報的情況，當(dāng)客戶發(fā)生重大變故，比如被盜、車禍、分家、重病等情況時，即發(fā)出預(yù)警，有關(guān)部門關(guān)注此客戶的時一步變化，以防止出現(xiàn)風(fēng)險。預(yù)警管理同客戶基礎(chǔ)資料管理密切相關(guān)，可以利用電腦設(shè)計一套自動信息管理系統(tǒng)，能針對客戶資料發(fā)出預(yù)警，大大提高客戶管理的效率。9、售后服務(wù)管理售后服務(wù)管理的主要目的在于解決客戶的后顧之憂。主要有以下幾個內(nèi)容：1）退換貨管理]由于市場變化很快，或者由于對市場把握不準(zhǔn)，客戶經(jīng)常有需要退貨或換貨的時候。對于客戶的退換要求，在沒有特殊情況下，都應(yīng)無條件滿足。根據(jù)客戶的不情況，規(guī)定不同的退換時間，以防止不良客戶惡意退貨行為。2）維修或調(diào)換包裝服務(wù)客戶往往不具備產(chǎn)品的維修服務(wù)能力，企業(yè)應(yīng)提供這方面的支援。在產(chǎn)品銷售過程中，會出現(xiàn)包裝破損現(xiàn)象，應(yīng)根據(jù)實際情況予以調(diào)換。3）客戶投訴管理忽視客戶投訴，會導(dǎo)致客戶的抱怨，在管理應(yīng)將客戶投訴管理納入日常工作，由專人負(fù)責(zé)。對于投訴事件要做詳細(xì)記錄，并進(jìn)行相關(guān)調(diào)查，再由有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批示處理意見，最后通知客戶處理結(jié)果。不論處理得怎樣，都應(yīng)及時同客戶反饋信息，最忌諱投訴沒有下文，這樣會造成投訴升級。所有投訴記錄都應(yīng)保存良好，存檔備查?？蛻羧后w是一個企業(yè)的利潤中心，管好了客戶就是管好了錢袋子。客戶管理的核心是制度化、日?；?、規(guī)范化、專人負(fù)責(zé)。只有這樣才能落實到實際工作中去，也才能真正管好客戶。10、客戶數(shù)據(jù)管理1）建立客戶基本資料檔案（如表一）；2）建立客戶信用資料（如表二）；3）客戶分級管理建檔（按分銷量分A、B、C、三類客戶，重抓A類客戶，維護(hù)B類客戶）；4）客戶需求和售后服務(wù)建檔，將前者的資料輸入電腦數(shù)據(jù)庫，便于隨時查閱。11、銷售政策管理1）首先保證客戶充足的貨源，避免缺貨、斷貨；2）根據(jù)不同客戶及季節(jié)的變化，制定一系列促銷方案，協(xié)助客戶做到“淡季不淡”；3）對客戶制定獎勵、返利政策；4）安排公司高級人員定期拜訪客戶，解決一些實際問題；5）公司與客戶經(jīng)常保持市場信息傳遞，把握市場命脈。12、庫存管理1）定期盤存客戶的總庫存量，并記錄下每月銷量及單品銷量，看庫存是增加、減少，不是穩(wěn)定；2）根據(jù)單品的銷量制定要貨計劃，避免庫存過多或斷貨現(xiàn)象；3）及時調(diào)整庫存積壓較多的品種（做特價、買贈活動）；4）根據(jù)季節(jié)變化保持客戶的安全庫存量。表一：客戶基本資料調(diào)查表店名地址工商登記資料營業(yè)執(zhí)照號登記資金法人姓名性別身份證號地址企業(yè)性質(zhì)獨資合資集體所有制開業(yè)日期年月日經(jīng)營者的概況姓名性別出生日期籍貫住址身份證號學(xué)歷社會公共關(guān)系信譽(yù)評價鄰居配偶影響程度親友配偶姓名出生日期年月日身份證號商店一般概況地理位置商業(yè)街市場區(qū)住宅區(qū)業(yè)區(qū)外區(qū)其它（）店鋪租用的（）每月租金押金租期自有的（）價值面積門市布置佳（）可（）差（）倉庫面積同業(yè)間地位領(lǐng)導(dǎo)性：良（）普通（）不具地位（）分類店家關(guān)連公司名稱業(yè)務(wù)狀況興?。ǎ┱＃ǎ┧ネ耍ǎ┑归]（）銷售能力每月銷售額年度銷售額目前已有品牌牌元牌元牌元銷售對象本市（）外市（）存貨管理佳（）可（）差（）營業(yè)管理概念退貨次數(shù)頻繁（）一般（）無（）帳務(wù)管理佳（）可（）差（）無記帳（）付款態(tài)度爽快（）一般（）拖延（）刁難（）付款習(xí)慣現(xiàn)金%匯票%平均天數(shù)天與廠家之協(xié)作力度良好（）牌，原因普通（）牌，原因差（）牌，原因運輸能力貨車工臺員工數(shù)推銷員人財務(wù)人倉庫人核對主管填表人客戶名稱：類別：編號：辦公地址：送貨地址：營業(yè)執(zhí)照號碼：公司性質(zhì)：營業(yè)范圍：注冊資金：流動資金：融資能力：強(qiáng)、中、弱不禁風(fēng)市場覆蓋率：員工總?cè)藬?shù)：營業(yè)員總?cè)藬?shù)：運輸能力（噸）：辦公總面積（平方米）：營業(yè)面積（平方米）：倉儲面積（平方米）：創(chuàng)立時間：年月日從事本商品經(jīng)營時間：年月日公司負(fù)責(zé)人簡介及聯(lián)系：采購負(fù)責(zé)人簡介及聯(lián)系：銷售負(fù)責(zé)人簡介及聯(lián)系：付款負(fù)責(zé)人簡介及聯(lián)系：主要為務(wù)：（）批發(fā)：分銷網(wǎng)絡(luò)：個每月平均銷量：（）零售：門市名稱：個每月平均銷量：銀行開戶名稱：賬號：稅號附上一年財務(wù)賬表：（）有（）無客戶前兩位供應(yīng)商名稱：1、2、賒賬期：賒賬額：賒賬期：賒賬額：客戶與與商業(yè)信譽(yù)調(diào)查與評估：建議賒貨額：賒貨期：銷售代表簽名：銷售主任簽名：日期：日期：部門經(jīng)理意見：分公司經(jīng)理意：分公司財務(wù)主任：銷售部主任：簽名：簽名：簽名：日期：日期：日期：激勵你的經(jīng)銷商在營銷中，作為載體的網(wǎng)絡(luò)，越來越被廣大商家，特別是民用消費品的商家所倚重。而網(wǎng)絡(luò)能否正常地運營，有一個關(guān)鍵的要素，就是網(wǎng)絡(luò)中承上啟下的經(jīng)銷們，他們能否在理念上、利益上與廠家保持一致，這是產(chǎn)品能否取勝的關(guān)鍵。在實際運作中，一般把對經(jīng)銷商們的激勵分為四種：1、時間獎勵時間獎勵是企業(yè)均衡產(chǎn)品淡旺季的利益，使經(jīng)銷商形成持續(xù)利益追求而采用的一種方式。一般分月、季、年或者為特殊目標(biāo)市場而設(shè)定時段獎勵、時間折扣，與功能獎勵配合起來運用；在市場特殊期間，為合理運用經(jīng)銷商時間和資金資源也可以單獨使用。時間獎勵一般分常規(guī)性持續(xù)激勵與目標(biāo)性暫時激勵。要把握好目標(biāo)性暫激勵時段，特別是對二批商的激勵，一般在二個月以內(nèi)為宜，時間過長易造成心理慣性，上去了拿不下來。2、功能獎勵1）數(shù)量品種獎：在設(shè)計各種獎勵之初，必須考慮市場狀況和階段性操作目標(biāo)，明確在通路上要保護(hù)何種形態(tài)、何種銷量地位、何種層次的經(jīng)銷商利益和各層次空間，使其與長期戰(zhàn)略相一致。每個商家有其特殊的市場設(shè)計，以配合各階段的市場策略。例如，前期的入市需求，中期狙擊某品牌、品種和強(qiáng)化占有率，后期的利潤中心主義，必然會對不同階段的經(jīng)營數(shù)量和品種做有計劃的調(diào)整。因廠家各個產(chǎn)品的設(shè)計目的不一樣，所以就需要在不同階段的目的下，巧用持續(xù)性和批次性的數(shù)量獎勵和特殊的品種操作獎勵，使商家與廠家在市場各個階段，達(dá)成占有率與利潤的一致性，同時也適合市場的變化。2）鋪市陳列獎：在產(chǎn)品入市階段，必須評估市場容量、網(wǎng)絡(luò)容量和管理容量，協(xié)同經(jīng)銷商主動出擊，迅速將貨物送達(dá)終端。同時廠方根據(jù)情況應(yīng)給予人力、運力的適當(dāng)補(bǔ)貼、特殊的鋪貨獎勵和經(jīng)銷商將產(chǎn)品陳列于合適位置的獎勵。3）網(wǎng)絡(luò)維護(hù)獎：為避免經(jīng)銷商的貨物滯留和基礎(chǔ)工作滯后導(dǎo)致產(chǎn)品銷量萎縮，除了派員跟蹤等措施外，也可以獎勵式刺激經(jīng)銷商，維護(hù)一個適合產(chǎn)品的有效、有適應(yīng)規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)。4）價格信譽(yù)獎：現(xiàn)在諸多暢銷產(chǎn)品都出現(xiàn)了倒貨、亂價等情況，導(dǎo)致各經(jīng)銷商最終喪失獲利空，所以除了打貨碼、合同約束、合理的價格設(shè)計和嚴(yán)密的市場督察外，還應(yīng)在價格設(shè)計時設(shè)定價信譽(yù)獎，作為對經(jīng)銷商的調(diào)控。本獎設(shè)定應(yīng)考慮價格差異、地域運費、人力和銷量等因素。5）合理庫存獎：經(jīng)銷商的庫存一定要適合當(dāng)?shù)厥袌鋈萘浚紤]運貨周期、貨物周轉(zhuǎn)率和意外安全會儲，保持合適數(shù)量與品種。另外，合理庫存也起著強(qiáng)調(diào)控經(jīng)銷商資金、精力和為我所用的作用。6）現(xiàn)金獎：提高企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率，對越接近交易期付款的客戶越要優(yōu)惠；反之，超過臨界點客戶，給予利息處罰。7）協(xié)作獎：為商家的政策執(zhí)行，廣告促銷配合、信息反饋等設(shè)立協(xié)作獎，強(qiáng)化廠商關(guān)系，是淡化利益的一種有效手段。3、模糊獎勵此獎勵主要是指一些銷量較大的民用消費品行業(yè)，為防止經(jīng)銷商知曉折扣底價，進(jìn)行非正當(dāng)價格折讓，低價競爭，擾亂市場價格空間而實施的一處獎勵方式。其優(yōu)點在于，可有效控制經(jīng)銷商的低價傾銷；缺點在于，經(jīng)銷商對獎勵不明確，削弱了目的性與操作性。這種方式在進(jìn)行規(guī)模生的企業(yè)運用較多。4、文化獎勵觀乎天文以察時變，觀乎人文以化成天下。文化一詞的來源，本身就說明人類還有更深的心理需求。人總是社會的人，除了對經(jīng)銷商進(jìn)行上述利益激勵外，更應(yīng)該關(guān)注對經(jīng)銷商的文化激勵。小到一張賀卡、一塊金匾，激勵其自尊自主，能滿足其更深層的心理需求，同時也強(qiáng)化了雙方非利益的長久合作關(guān)系。尤其在今天，其自尊、信用、人格、價值觀、審美觀都能成為文化激勵的要點。舍棄商業(yè)的利益關(guān)系，淡化主客體，在利益一致上產(chǎn)生文化、人格的一致性追求，這應(yīng)該是所有激勵的極致吧?，F(xiàn)在企業(yè)對短期、淺層面的操作極為關(guān)注，而對長期的深層的共振關(guān)系較為漠視，這不能說是一大遺憾。5、獎勵的方式與送達(dá)獎勵一般由現(xiàn)金、貨物或配贈物構(gòu)成，大經(jīng)銷商對于較長時段的持續(xù)折扣較有興趣，而鋪貨數(shù)量較少的二批商更喜歡直接的返扣，他們有句口頭禪：“寧要一塊現(xiàn)的，不要十塊欠的”，就很能表現(xiàn)其心態(tài)。對經(jīng)銷商獎勵兌現(xiàn)的形態(tài)，有時直接影響到市場的價格管控，所以在產(chǎn)品的入市設(shè)計與通路操作上，切導(dǎo)一讓到底，一定要預(yù)留價格空間與促進(jìn)手段，作為市場調(diào)節(jié)的預(yù)備隊。對經(jīng)銷商的階段性促銷，最好能用促銷品的方式搭贈，而不是現(xiàn)金和貨物搭贈，以免變相降價；另外操作時間、線路一定要短，要有針對性。針對二批商無忠誠度、投機(jī)性強(qiáng)和一批商短視、擠占對二批的促銷和獎勵的情況，一是要將獎勵及時、準(zhǔn)確送達(dá)促銷層級的經(jīng)銷商，加強(qiáng)市場管理與人員監(jiān)控；二是要巧用倉裝物為載體直達(dá)二批商，例如包裝箱載體和膠帶下直接貼獎卡等方式。企業(yè)應(yīng)運用多種方式，防止獎勵流失。市場法無定法、勢無定勢，關(guān)鍵并非是熟背什么促銷模式，而應(yīng)根據(jù)自己對企業(yè)的理解，對操作對象的理解，對客觀大環(huán)境的理解，掌握市場操作的進(jìn)機(jī)與節(jié)奏，掌握一個“度”字，巧用資源，以達(dá)到市場操作的成功。銷售過程的管理方法企業(yè)在制定了銷售目標(biāo)（包括銷售目標(biāo)、毛利目標(biāo)、增加銷售網(wǎng)點目標(biāo)、貨款完全回收目標(biāo)等）后，實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵就在于兩方面：一是銷售經(jīng)理要具體細(xì)致地將上述各項目標(biāo)分解給業(yè)務(wù)員、經(jīng)銷商，再配合各項銷售與推廣計劃，來協(xié)助業(yè)務(wù)員、經(jīng)銷商完成月別、季別、年度別或產(chǎn)品別、地區(qū)別的銷售目標(biāo)；二是要對銷售過程進(jìn)行追蹤與控制，了解日常銷售工作的動態(tài)、進(jìn)度，及早發(fā)現(xiàn)銷售活動中出的異常現(xiàn)象及問題，立即解決。也就是說，銷售過程管理的主要目的，就是要重視目標(biāo)與實績之間的關(guān)系，通過對銷售過程的追蹤與監(jiān)控，確保銷售目標(biāo)的實現(xiàn)。銷售過程管理的一大關(guān)鍵，就是要把過程管理當(dāng)中的時間管理，從過去的年度追蹤細(xì)化到每月、每周甚至每日追蹤。銷售過程管理分為：業(yè)務(wù)員與辦事處主任要進(jìn)行每日追蹤（也可說自我管理），中層主管要掌握每周進(jìn)度，而高層主管則須控制每月管理，至于經(jīng)營者則只要看成果即可。業(yè)務(wù)員在了解公司分配的銷售目標(biāo)及銷售政策后，應(yīng)每天制訂拜訪計劃，包括計劃拜訪的客戶及區(qū)域、拜訪的時間安排、計劃拜訪的項目或目的（開發(fā)新客戶、市場調(diào)研、收款、服務(wù)、客訴處理、訂貨或其他），這些都應(yīng)在“每日拜訪計劃表”上仔細(xì)填寫，這張表須由主管核簽。業(yè)務(wù)員在工作結(jié)束后，要將每日的出勤狀況、拜訪客戶洽談結(jié)果、客訴處理、貨款回收或訂貨目標(biāo)達(dá)成的實績與比率、競爭者的市場信息、客戶反映的意見、客戶的最新動態(tài)、今日拜訪心得等資料，都填寫在“每日銷售報表”上，并經(jīng)主管簽核、批示意見。銷售經(jīng)理可以通過“每日拜訪計劃表”，知道業(yè)務(wù)員每天要做什么；通過“每日銷售報告表”，知道業(yè)務(wù)員今天做得怎樣。這是一個過程管理。在了解業(yè)務(wù)員每日銷售報告后，銷售主管應(yīng)就各種目標(biāo)值累計達(dá)成的進(jìn)度加以追蹤，同時對今天拜訪的實績進(jìn)行成果評估，并了解拜訪客戶時花費的費用，以評價推銷的效率。如有必要，應(yīng)召集業(yè)務(wù)員進(jìn)行個別面談，以便掌握深度、廣度的市場信息。這是第二人過程管理，也是最重要的管理內(nèi)容。業(yè)務(wù)員在拜訪客戶過程中，會掌握許多有用的信息，如消費者對產(chǎn)品提出的意見、競爭對手進(jìn)行的新的促銷活動或推出的新品、經(jīng)銷商是否有抱怨、客戶公司的人事變動等，除了就立即填在“每日銷售報表”上之外，若情況嚴(yán)重并中以影響公司產(chǎn)品的銷售時，應(yīng)立即另外填寫“市場狀況反映表”或“客戶投訴處理報告表”，并迅速向上級報告。各區(qū)域市場的業(yè)務(wù)主管為了讓公司掌握銷售動態(tài)，應(yīng)于每周一提出“銷售管理報告書”，報告本周的市場狀況。其內(nèi)容包括銷售目標(biāo)達(dá)成情況、新開發(fā)客戶數(shù)、貨款回收、有效拜訪率、交易率、平均每人每周銷售額、競爭者動態(tài)、異?？蛻籼幚?、本周各式報表呈交及匯報或處理、下周目標(biāo)與計劃等，這也是中層主管的周進(jìn)度控制。業(yè)務(wù)員各處報表填寫質(zhì)量與報表交的及時性，應(yīng)列為業(yè)務(wù)員的考核項目，這樣才能夠使業(yè)務(wù)主管在過程管理與追蹤進(jìn)度時面面俱到。銷售過程管理的一個重要手段，就是銷售會議，包括早會、晚會及周會。由于業(yè)務(wù)主管需隨時掌握最新市場信息，所以早會跟晚會是每天不可忽視的重點。有些公司的業(yè)務(wù)員分布于全國各地，無法每日召開早會或晚會，應(yīng)將其拜訪報告表經(jīng)或聯(lián)絡(luò)方式，隨時向公司反映。在了解各個業(yè)務(wù)員的工作情況后，業(yè)務(wù)主管對好些業(yè)績差的業(yè)務(wù)員和新業(yè)務(wù)員的工作態(tài)度及效率，隨時給予指導(dǎo)、糾正和幫助。總之，銷售經(jīng)理叵能掌握人（業(yè)務(wù)員）、事（報表及會議）、地（現(xiàn)象和問題）、物（產(chǎn)品和貨款），銷售過程管理也就做好了。標(biāo)本兼治理竄貨亂價1、竄貨亂價的原因在我國目前的市場經(jīng)濟(jì)狀況下，竄貨亂價具有必然性。其根本原因是：商品流通的本性是從低價區(qū)向高價區(qū)流動，從滯銷區(qū)向暢銷區(qū)流動。因此，同處商品，只要價格存在地區(qū)差異，或者只要同處商品在不同地區(qū)的暢銷程度不同，就必然產(chǎn)生地區(qū)間的流動。竄貨亂價的直接原因，源于目前廠商之間單純的買賣關(guān)系。即雙方一手交錢，一手交貨，而經(jīng)銷商一旦向廠方交錢提貨，就取得了對所購買產(chǎn)品的所有權(quán)、處置權(quán)、收益權(quán)等全部產(chǎn)權(quán)。這樣一來，經(jīng)銷商以什么價格銷售，銷售到哪里，廠方就難以控制，確切地講是無權(quán)過問。在這種體制下，廠方為了激發(fā)經(jīng)銷商的銷售，普遍采取“達(dá)到一定銷量，給予相應(yīng)的返利或折扣”的銷售政策，致使經(jīng)銷商為了爭奪銷售量競相降價，結(jié)果是經(jīng)銷均不贏得，喪失經(jīng)銷欲望，從而導(dǎo)致這處商品退出該地區(qū)市場。2、治本的方法治本的方法是建立廠商一體化的關(guān)系。從我