團隊建設實例

團隊建立實例篇一：團隊建立案例分析

姓名：郭錦學號：5400209484班級：工商092

團隊建立案例分析

一、團隊建立案例——人力資源管理課程小組學習

人力資源老師布置了一個小組學習的任務，自由組隊，七個人左右，任務是關于績效管

理的案例分析。小組成員集體討論過一次，主要是確定案例，然后討論相關任務分配，最終在討論的根底上達成共識，形成小組成員分工：韋雪杰—制作、組合PPT內(nèi)容；郭錦—負責團隊打造與學習型組織模塊、結(jié)合內(nèi)容擴展思路；陳燕軍—鼓勵模型；丁曉莉—到達績效兩條路；張維瑋—貓和老鼠案例；吳濤：績效管理與績效考核局部；李玉芬—考核制度與報酬制度構(gòu)建。

在此期間，張維瑋要第一個完成任務，因為之后的工作都是要在這個案例的根底上進展，

不過其他的組員也不是就干等著，我們在尋找相關資料的同時也在幫助完善案例，最后經(jīng)過張維瑋的總結(jié)，案例終于出爐了，接下來就是大顯身手的時候，各個成員都在使出渾身解數(shù)，盡力把自己的事情做好，但是中間這個過程，某些時候也會缺乏互相之間的溝通交流以及對相關問題的看法，導致各個成員之間的結(jié)果有少許脫節(jié)現(xiàn)象，這就要辛苦韋雪杰了，因為她要很有機的把這些東西組合在一起，而且小組的指導組織任務也是由她負責。最后最重要的環(huán)節(jié)是上講臺分享小組成果，由于事先沒有充分熟悉最后的結(jié)果，導致在規(guī)定的時間內(nèi)沒有充分的向老師和同學們展示小組的成果。

不過，總體來說，這次學習小組的合作還是成功的，至少從老師的成績評判來說。

二、團隊建立案例分析

〔一〕團隊建立成功的原因分析

單打獨斗的時代已經(jīng)過去了，如今的組織需要的是一個高效的團隊，更需要的是一種團

隊合作的精神。

1、有充清楚晰的團隊專業(yè)化任務和分工。

要獲得專業(yè)化任務和分工的好處，需要的是踏踏實實的做事，分工有明確的責任，這樣

就可以減少扯皮現(xiàn)象，帶來效益的進步。

這次小組學習階段，每個成員都有自己的任務，相應的也就要承當任務下的相應責任，

更好的事小組成員兢兢業(yè)業(yè)，沒有出現(xiàn)過打醬油的現(xiàn)象，這樣要獲得分工的效果那是很簡單的；

2、小組成員人數(shù)適中，且沒有等級制的干擾。

團隊成員的人數(shù)過多，會影響內(nèi)部之間的協(xié)調(diào)且容易造成不平等和搭便車的現(xiàn)象，學習

小組不是一個等級式的組織，也就不存在等級制下的控制消耗問題，各組員間溝通交流的渠道完全不存在信息失真的問題，這就大大有利于小組成員的互相學習，也就更容易達成效果。

雖然，在這之間有各自為政的時候，但有韋雪杰這位協(xié)調(diào)者的存在，也使這樣的弊端消

失，主要的是成員數(shù)量少，協(xié)調(diào)就容易得多。

3、大家互相信任，不會陷入所謂的“團隊消費問題〞和“囚徒困境〞。

一個和尚挑水喝，個人理性最大化，不涉及會談與協(xié)議，所以沒有問題；兩個和尚，容

易達成協(xié)議，抬水喝；而三個和尚無法達成協(xié)議，就只好沒水喝。

在這次團隊合作中，小組七個人的合作機制很簡單，也沒有那么較真的成員，所以這種

簡單的團隊協(xié)作消費是不會陷入團隊消費問題的，同時這種情況下，也沒有預算的約束，因此，合作效果能很好地顯現(xiàn)出來。

4、團隊有效地協(xié)調(diào)、合作

當然，這種有效的協(xié)調(diào)、合作是基于上面所談的三點，有效的協(xié)調(diào)是重要的，畢竟只要

有人存在的地方就有“爭斗〞，有效的協(xié)調(diào)就是一個團隊成果的“助產(chǎn)婆〞。

5、團隊鼓勵

當然，這里并不存在什么財富的共享問題，成員聚在一起，本來自身就是一個有效的內(nèi)

心鼓勵，不同興趣與才能的人相會為了共同一個任務，不能不說是一個有趣的事。

〔二〕團隊成員的構(gòu)造分析以及存在的問題

1、構(gòu)造分析

貝爾賓的團隊構(gòu)造角色如下：

其實我們這次的團隊過程，從專業(yè)化分工和明晰的責任、任務來看，我們大多數(shù)成員是屬于執(zhí)行者、完成者、專業(yè)者，每個人都在細心誠懇做著自己的事情，也都可以主動自覺的去對待自己的那些責任，可以為此而去挖掘?qū)ｉT的知識和相關技能，團隊之間不僅互相信賴而且個個值得信賴；

但從另一方面來看，由于個人性格還有平個體的某些學識等方面的差異，不知不覺也在扮演者著其他的角色：比方我們的指導者韋雪杰，平時所表現(xiàn)出來給人的感覺就是外向、自信、熱誠，擅長溝通，當然，這次她也就自然的首先召集我們?nèi)ラ_個小會討論下這個任務的詳細執(zhí)行，在之后她也不時聯(lián)絡成員，詢問相關情況，最重要的是最后對團隊作品的綜合整合，這之中也免不要一定的溝通交流，總之，是她引領者這次任務的方向，所以她也可以說是一個外交者、統(tǒng)領者與和事老；再就是我們的陳燕軍同學，平時就是一個很嚴肅正派的形象，在這里成為評審員和鞭策者那再自然不過，同時也把他的某些周詳?shù)目紤]傳達給我們以便團隊更好的考慮。要說智多星的這種角色，這里就要獻丑了，在講臺上分享的時候我也不會拘泥于形式，會提出一些自己的看法，并且以一種詼諧的手法表現(xiàn)出來，至于其他的成員也多多少少摻雜些其他角色的特性，這里就不詳述了。

2、存在的問題

當然，要說明的是，這里并不存在扯皮與推卸責任的現(xiàn)象，就是在這過程中某些時候的溝通交流缺少，導致各人的任務構(gòu)造有脫節(jié)的現(xiàn)象，互相之間聯(lián)絡不是很嚴密，這也是團隊中專業(yè)化分工某些時候的固有弊端，同時也說明指導者的協(xié)調(diào)性不是非常強大〔當然，這有點過分要求〕；

團隊中專業(yè)化分工導致的另一個問題是各自做各自的，形成自己的一個圈子，這種完成者、專事者、執(zhí)行者帶來的某些弊端就是表示對外界的不關心，自我選擇盲目；當然，在我們這次團隊工作中表現(xiàn)的不是很明顯，但畢竟也有存在的跡象，專事者帶來的費事不止這些，由于專事者特定的專業(yè)性，在這次案例中所表現(xiàn)的就是對自己任務的深化研究，容易使自己聽不盡意見，因為個人會覺得自己花了這么久的時間怎么可能承受這種否認；

再有就是，一些成員優(yōu)勢會表現(xiàn)出一定程度角色的模糊，或者會輕易地踩進別人的角色領域，不過我說過我們讓團隊不是等級制組織，然而這種角色冒犯也確實會造成一定的認知失調(diào)，關鍵是要調(diào)整自己的認知。

三、自己在團隊建立過程中的作用和行為進展評價

〔一〕自己在團隊建立過程中的作用

首先，也是最重要的是，是我完成了自己應盡的責任，這就是專業(yè)化分工所要求的，團隊成功的根底就是對團隊行事規(guī)那么的遵守，這里就是任務與責任，所以，完成了自己的任務，也就是為團隊做出了奉獻，當然，所有的團隊成員都是以這種方式在為團隊做奉獻；

在團隊組建期間，我也奉獻著自己的力量，積極尋找愿意合作的成員；

再有，我主動承受分享的責任，這很重要，因為這也是一個挑戰(zhàn)，把自己團隊的思想向老師和同學們展示，期間，我也分享了一些個人見解與想法，很幸運的是，得到了老師的肯定；

最后，我也欣然承受韋雪杰的指導與協(xié)調(diào)，促進團隊的和諧。

〔二〕對自己的行為進展評價

中肯的說，包括我在內(nèi)的所有成員都對團隊的成果做出了奉獻，總的說是好的，但也有少許細節(jié)的錯誤，比方我在分享團隊成果的后被老師指出來，我老是說“然后、然后〔似乎是我公開發(fā)言的口頭禪〕〞，這也應該對老師對我們團隊成績的有一定負面的影響；在團隊過程中，我也大多數(shù)時候是在進展著本職工作，不是說做本職工作不好，恰恰相反，我們提倡，但是我大多數(shù)時候卻忘了團隊工作本來就是要大破“1+1=2〞這種定理，團隊不是我一個人默默無聞就行，而是要充分跟其他成員的交流與溝通，重要的還在于，自己的做好了，不代表團隊的也就好了，所以要積極而且擅長去幫助團隊成員。

這些都是我要牢記的。

篇二：典型團隊管理案例

典型團隊管理案例

工程遲遲無法收尾，新考勤制度無法執(zhí)行，平衡計分卡無人買賬?？偨?jīng)理和研發(fā)總監(jiān)尋思該如何拾掇這盤殘局，是兵不由將，還是兵來將擋在藍意技術(shù)總經(jīng)理趙康寧辦公室里擺著一盤已經(jīng)下到中局的棋。趙康寧正和研發(fā)總監(jiān)郭文超在棋盤邊上就公司工程開發(fā)、新考勤制度、平衡計分卡系統(tǒng)等問題進展討論，兩人貌似平靜，暗藏機鋒。幾個回合下來，雙方逼近對方的九宮，不料卻引出了郭文超的去留問題。

兵不由將

郭文超其實不想和趙康寧爭論，只是一想到如今自己的處境，就感到自己的太陽穴突突地跳，像要裂開一樣。自己部門負責的工程遲遲無法收尾，公司又要實行新的考勤制度，而總經(jīng)理趙康寧力推的平衡計分卡無人買賬。面對這些難題，搞技術(shù)出身的郭文超有點力不從心。

對于趙康寧新近在公司推行的平衡計分卡系統(tǒng)，郭文超不是太感興趣，他認為那都是在趕管理時髦。郭文超當初提出對研發(fā)部門實行特殊考勤制度的建議沒有得到趙康寧的認同，平衡計分卡本來是要考慮各部門之間的平衡，但在郭文超看來，這對于自己部門是不平衡的。因為研發(fā)部門是用腦子工作，一切都要度量的做法很難讓人承受。

不過研發(fā)部的考勤記錄又讓郭文超頭疼。手下的人都有遲到早退的情況，這令部門成為公司管理的“軟肋〞。人力資源總監(jiān)吳佩茹就特意把研發(fā)部這個月的考勤記錄遞到郭文超面前，宣布將執(zhí)行新的考勤制度，對遲到早退者施以警告和罰款，還照顧郭文超要嚴肅部門勞動紀律。

盡管郭文超對新制度本來就有意見，他認為自己部門的人是用腦子工作，不能靠打卡來計算工作時間。不過他沒法理直氣壯，因為他也覺得自己部門的人似乎有點過于散漫了。經(jīng)常是到了上午10時，部門里還有人手里端著杯豆?jié){，嘴里吃著包子大搖大擺晃進公司。

另外，郭文超還要幫公司催賬。想起這事，郭文超就像啞巴吃黃連——有苦難言。他們部門為華夏管理學院做的校園一卡通系統(tǒng)運行3個月了，對方以系統(tǒng)還不穩(wěn)定為由遲遲不愿付最后一筆款。工程是總經(jīng)理趙康寧攬來的，客戶方是他的母校，所以郭文超他們不但得有求必應，還得降低收費標準。

想起昨天部門開會的情景，郭文超感到頭皮發(fā)麻。開會不但沒有解決問題，反而在唇槍舌劍中，讓郭文超發(fā)現(xiàn)了自己部門在工程管理上存在很多破綻。手下的人覺得如今的工程都比擬低端，無法提升自己的研發(fā)程度，表現(xiàn)出對前途的迷茫和焦慮，擔憂自己掌握的技術(shù)會過時，自己也會被淘汰。盡管每次部門開會都會出現(xiàn)這樣的情形，但郭文超也不知道該如何來撫慰手下的人，因為他跟他們一樣沒有平安感。

說實話郭文超對公司也有一些不滿。雖然這幾年公司經(jīng)常搞一些培訓，什么沖突管理、團隊拓展、禮儀、演講技巧，但在郭文超眼里全是些沒用的玩意兒，他想不通成天對著電腦搞開發(fā)的工程師學演講技巧干什么。他自己不起勁，也不鼓勵自己部門的人報名，在他看來

那些培訓不僅浪費錢，還浪費時間。

最急于解決的勞動紀律問題那么成了手下人爆發(fā)的“導火線〞。郭文超就像是捅了馬蜂窩，遭到在場所有人的猛攻。遲到次數(shù)最多的技術(shù)尖子林曉風因為要被處分，甩手而去，而且臨走還撂下話，說要辭職走人。

兵來將擋

趙康寧比郭文超年長一輪，在他眼里，郭文超一直是個技術(shù)才能強、肯吃苦、愛鉆研、不計得失的人。他認為藍意公司要想活下去，必需要有郭文超這樣的技術(shù)靈魂人物。這些年來，他一直煞費苦心地想把郭文超培養(yǎng)成一個技術(shù)型的管理者，為此給他安排了很多培訓時機。

但是，趙康寧發(fā)現(xiàn)這些培訓對郭文超起的作用好似并不大，而且聽人力資源部的人講，他也不太感興趣，嫌耽誤時間。趙康寧還從側(cè)面理解到，郭文超在技術(shù)上確實是能收服研發(fā)部那幫工程師的，但在其他方面卻很難鎮(zhèn)得住，比方平衡計分卡系統(tǒng)在他們部門就推不動。

喜歡承受新穎事物的趙康寧此次找郭文超，正是想理解他們部門平衡計分卡施行的情況。趙康寧興致勃勃地向郭文超講解戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的意義，認為公司今年想進步利潤率，要把精力轉(zhuǎn)向高端卡的設計開發(fā)，那就意味著要考核研發(fā)人員設計高端產(chǎn)品的才能。

趙康寧不想?yún)s被對方反將一軍，郭文超想到華夏校園一卡通的事，指出公司目前承接低端工程的做法恰恰與開發(fā)高端產(chǎn)品的戰(zhàn)略目的相背離，趙康寧只好避實就虛，先躲開殺著。

郭文超趁勢再攻，又牽出考勤制度的話題，告訴趙康寧自己部門的人被打卡的做法弄得士氣低落，而這恰巧是趙康寧急于改變的問題。趙康寧予以正面回擊：“藍意不再是過去那個小公司了，一切都要標準化，這樣客戶才能信任我們。不以規(guī)矩不成方圓，就拿下棋來說，雙方雖是在攻城略地，但卒不得退縮，帥不得沖殺，士不出九宮，炮打隔山子，誰都得遵守這規(guī)矩。〞

搞技術(shù)出身的郭文超原來想憑自己的技術(shù)服人帶人就行了，可如今管理變得越來越復雜，他簡直無所適從。心力交瘁的他以退為進，流露出想辭去總監(jiān)、專心搞技術(shù)的意愿。

這一著倒真是難住了趙康寧。他想應允郭文超，但又吃不準。他怕郭文超只是虛晃一槍，說幾句氣話，心里并不真想辭職，而他假設當真，對方可能會分開公司。而且，換下郭文超，誰又來頂這個角色呢左右為難的趙康寧尋思該如何應對，最后決定還是應該再走兩手看看，暫時不說明態(tài)度。他針對郭文超對承接低端產(chǎn)品的不滿，提出公司即將開發(fā)3G網(wǎng)絡用的SIM卡，希望借此先穩(wěn)住郭文超。但又表示會本著對公司負責、對員工負責的態(tài)度，慎重考慮郭文超辭去總監(jiān)的意愿。

郭文超的心也懸著，他對管理者的位子其實還是有幾分留戀的，盡管辭去總監(jiān)專心去搞

技術(shù)的想法時常浮上心頭。他今天本想隨意說說，使個以退為進的招數(shù)，沒料到趙康寧認真地聽了去。郭文超他有一種覆水難收的感覺，想要殺出，已不容易。

案例分析1：

塑型“外圓內(nèi)方〞

趙康寧需要適度參加“方〞的規(guī)那么，

把藍意從“外圓內(nèi)圓〞的柔性形態(tài)帶入“外圓內(nèi)方〞的塑型過程。

-撰文：洪宜幸

組織的管理形態(tài)不外乎兩種：一種是圓;一種是方。所謂的“圓〞是指偏向軟性管理，而“方〞那么指較為剛性的制度與標準。無論“圓〞還是“方〞，都沒有絕對的對與錯，關鍵要看是否與環(huán)境相匹配。藍意公司在管理上呈現(xiàn)的是一種“外圓內(nèi)圓〞的形態(tài)，這給處于變革之中的趙康寧與郭文超帶來了一些挑戰(zhàn)。轉(zhuǎn)貼于：中國工程管理資源網(wǎng)

第一，從整個企業(yè)來看，藍意公司當前最主要的問題是平衡計分卡制度推行不力。面臨制度變革，一向習慣于軟性管理的知識工作者(尤其是研發(fā)部門)，一時間無法承受加諸而來的標準，照舊以傳統(tǒng)的觀念對待變革的用意。其實，在一個腦力、智力與創(chuàng)造力高度密集的組織里，由管理者引導的企業(yè)文化，是維系整體團隊士氣以及保障組織紀律的命脈。公司在推行新制度時，多半都會遇到內(nèi)部阻力，此時假設有深沉并且環(huán)環(huán)相扣的企業(yè)文化作為根底，那么會使員工與新制度之間的摩擦力減到最小。藍意公司應盡快建立一套包括企業(yè)愿景、使命、價值觀，企業(yè)的核心競爭力、精神、制度，以及員工風格與管理風格在內(nèi)的企業(yè)文化體系，利用企業(yè)文化的感染力去深化政策與制度的精神意涵，借以進步內(nèi)部支持度。

第二，從個人層面來看，知識工作者的特質(zhì)之一就是工作上的自主程度較高，就這點而言，外圓內(nèi)圓的管理形態(tài)似乎可以到達高度授權(quán)的目的。然而，被高度授權(quán)的員工必須具備高度的自我管理才能，才能在個人創(chuàng)造力得到尊重的同時兼顧到整體效率。因此，可以適度參加“方〞的標準，趙康寧不妨賦予團隊自主決策權(quán)與考核權(quán)，剛?cè)岵?，雙管齊下。公司可以按照工程的性質(zhì)和需求的不同，進展彈性組合，形成“矩陣式管理〞的決策體系，并結(jié)合平衡計分卡系統(tǒng)，實在對績效進展考核。比方，對郭文超這種只想鉆研技術(shù)而不重視管理的骨干人才，就得把對他的培訓與企業(yè)文化以及績效制度結(jié)合起來，一面給予輔導，一面給予評估壓力，促使他自我進步。

第三，外圓內(nèi)圓的管理形態(tài)還給藍意公司團隊間的分工與溝通帶來了問題。處在外圓內(nèi)圓形態(tài)中的藍意公司，銷售人員與客戶需求開發(fā)之間的銜接制度不甚完善，也沒有建立追蹤效勞的制度。對此，藍意公司可以利用信息網(wǎng)絡平臺，促進知識分享，加速部門溝通，方便資源整合。借助信息網(wǎng)絡，公司內(nèi)部有關人員和業(yè)務單位可以同時獲得相關的信息和反響，中層主管傳統(tǒng)上那種承上轉(zhuǎn)下或下情上達的功能也大大減少了，這無形中也促進了組織的扁平化。

指導知識工作者團隊，不能一味放任或無為而治，必須重視制度層面的規(guī)劃和執(zhí)行，這

就好比在“圓〞的體制里要有“方〞的根據(jù)。因此，趙康寧如今要做的是放下棋子，把藍意從“外圓內(nèi)圓〞的柔性形態(tài)帶入“外圓內(nèi)方〞的塑型過程。轉(zhuǎn)貼于：中國工程管理資源網(wǎng)

案例分析2：

提供開展舞臺

藍意公司需要穩(wěn)定人心，對員工的職業(yè)開展進展管理，調(diào)動他們的積極性，

填平技術(shù)崗位和管理崗位的鴻溝。

-撰文：康武平

藍意公司面臨的煩惱不少——新管理工具推行不力、管理制度施行受阻、對主要管理者使用不當、員工對職業(yè)開展感到困惑等等，但細究下來，根子上的問題還是“人〞的工作沒做好。

從案例中可以看出，藍意公司研發(fā)部的員工普遍存在著迷茫和焦慮情緒：認為在公司工作沒前途，缺乏成就感，學不到新的知識和技能;就連研發(fā)部總監(jiān)郭文超本人也有一種職業(yè)不平安感。試想，在這種情緒下，員工如何能安心工作、開拓創(chuàng)新總經(jīng)理趙康寧的當務之急是要對員工的職業(yè)開展進展管理，特別是對郭文超這樣的技術(shù)靈魂人物的職業(yè)開展進展管理。

建立一個以才能評價為核心的職業(yè)開展與資格認證體系，即一個有效整合人員管理框架的、多梯晉升的體系，是幫助藍意公司解決目前問題的有效方式。因為從職業(yè)開展與資格認證體系的建立過程和所涉及的內(nèi)容來看，它有著明確的導向性，能表達不同階段公司對員工的不同要求及所提供的開展時機。轉(zhuǎn)貼于：中國工程管理資源網(wǎng)

在整合資格標準時，需要根據(jù)公司目前的研發(fā)戰(zhàn)略，對績效、才能、經(jīng)歷、奉獻等維度進展統(tǒng)一標準的設計和提煉，這樣就可使公司的戰(zhàn)略開展方向與員工的個人職業(yè)開展嚴密結(jié)合在一起。而在確定研發(fā)人員所需要的核心才能時，必須對研發(fā)團隊所需要的知識技能重新進展梳理和確認，這將有利于研發(fā)團隊的知識管理，從而為公司研發(fā)隊伍的管理提供標準化和系統(tǒng)化的支持。

另一方面，從職業(yè)開展與資格認證體系的結(jié)果來看，當藍意公司的技術(shù)人員既能明晰地看到自己的職業(yè)開展途徑，又能感受到自己獲得開展后與之配套的薪資、福利等不同的待遇時，他們就能體會到公司對他們的重視和認可，工作積極性也會被真正調(diào)動起來。

而對于研發(fā)總監(jiān)郭文超，該體系也將為他提供新的開展舞臺。作為藍意公司的技術(shù)靈魂人物，郭文超的才能和特長充分表如今技術(shù)方面，而不是管理方面。趙康寧需要重新考慮對郭文超的使用，應該使之成為企業(yè)的技術(shù)核心，而不是把他繼續(xù)留在令他如坐針氈的“管理寶座〞上。

因此，趙康寧應在職業(yè)開展與資格認證體系中努力填平技術(shù)崗位和管理崗位之間的鴻溝，建立起一套行之有效的技術(shù)人員鼓勵機制，或隱性或顯性地使技術(shù)崗位及其他非管理崗位也與管理崗位一樣“有面子〞，一樣吸引人。對郭文超這樣資深的技術(shù)專家，不但要給予他們與管理崗位對應的薪資、福利等經(jīng)濟待遇，同時要賦予他們與管理崗位對應的“政治待遇〞，比方：到了一定級別后可以裝備助理和獨立的辦公室，讓他們從技術(shù)專家的角度參與高層決策等等。

假設能做到這些，郭文超這類知識型員工的任用問題便能較好地解決，他們也能在最恰當?shù)奈恢蒙习l(fā)揮最大的作用。

【相關分析】〔3個分析〕

·溝通-團隊建立的保障[作者]魚游藍天[公司]單位|||單位

要組建一個行動統(tǒng)一，有戰(zhàn)斗力的團隊，不僅要有一個適宜的組織構(gòu)造，明確的權(quán)責劃分，更重要的還是團隊組織中各個位置的人員之間可以保持溝通渠道的暢通，可以互通有無，嚴密合作。

案例中，該公司組織構(gòu)造和權(quán)責劃分根本是清楚的，但總經(jīng)理、工程經(jīng)理、工程成員等均存在嚴重的溝通不暢問題。

如總經(jīng)理希望工程經(jīng)理成為技術(shù)型的管理者，安排了配套的培訓，但工程經(jīng)理認為憑技術(shù)服人帶人就行，只把自己定位為一個技術(shù)專家，自然就覺得培訓多余了。目的上的不一致，自然造成行為上的背離。假設事先就郭的職業(yè)開展目的進展溝通，相信能防止培訓的浪費，減少兩人因為培訓造成的不快，并助力工程管理工作。并且，趙在人力反映郭不積極參加培訓后也沒有及時找郭溝通不積極的原因，看得出趙并不是一個很注重溝通效果的老板。

由于溝通不暢，當郭只把自己定位到技術(shù)專家的位置后，對工程管理相關工作有意無意的不重視，造成工程遲遲無法收尾，工程成員自由散漫，工程內(nèi)部士氣低落就缺乏為奇了。但這些現(xiàn)象，趙竟然都任其開展，未采取任何措施，可見趙很不注意理解手下的情況。

所以，當前最主要的是趙要對