關(guān)于KI的部分知識(shí)

關(guān)于KPI(KeyPerformanceIndicator)的知識(shí)第一部分：KPI（Wikipedia,thefreeencyclopedia）；KeyPerformanceIndicator(KPI)isanindustryjargontermforatypeofMeasureofPerformance.KPIsarecommonlyusedbyanorganizationtoevaluateitssuccessorthesuccessofaparticularactivityinwhichitisengaged.Sometimessuccessisdefinedintermsofmakingprogresstowardstrategicgoals,butoften,successissimplytherepeatedachievementofsomelevelofoperationalgoal(zerodefects,10/10customersatisfactionetc.).Accordingly,choosingtherightKPIsisreliantuponhavingagoodunderstandingofwhatisimportanttotheorganization.'Whatisimportant'oftendependsonthedepartmentmeasuringtheperformance-theKPIsusefultoaFinanceTeamwillbequitedifferenttotheKPIsassignedtothesalesforce,forexample.Becauseoftheneedtodevelopagoodunderstandingofwhatisimportant,performanceindicatorselectionisoftencloselyassociatedwiththeuseofvarioustechniquestoassessthepresentstateofthebusiness,anditskeyactivities.Theseassessmentsoftenleadtotheidentificationofpotentialimprovements;andasaconsequence,performanceindicatorsareroutinelyassociatedwith'performanceimprovement'initiatives.AverycommonmethodforchoosingKPIsistoapplyamanagementframeworksuchastheBalancedScorecard.CategorizationofindicatorsKeyPerformanceIndicatorsdefineasetofvaluesusedtomeasureagainst.Theserawsetsofvalues,whicharefedtosystemsinchargeofsummarizingtheinformation,arecalledindicators.IndicatorsidentifiableaspossiblecandidatesforKPIscanbesummarizedintothefollowingsub-categories:Quantitativeindicatorswhichcanbepresentedasanumber.Practicalindicatorsthatinterfacewithexistingcompanyprocesses.Directionalindicatorsspecifyingwhetheranorganizationisgettingbetterornot.Actionableindicatorsaresufficientlyinanorganization'scontroltoeffectchange.FinancialindicatorsusedinperformancemeasurementandwhenlookingatanoperatingindexKeyPerformanceIndicators,inpracticaltermsandforstrategicdevelopment,areobjectivestobetargetedthatwilladdthemostvaluetothebusiness.ThesearealsoreferredtoasKeySuccessIndicators.SomeImportantAspectsKeyperformanceindicators(KPIs)arewaystoperiodicallyassesstheperformancesoforganizations,businessunits,andtheirdivision,departmentsandemployees.Accordingly,KPIsaremostcommonlydefinedinawaythatisunderstandable,meaningful,andmeasurable.Theyarerarelydefinedinsuchawaysuchthattheirfulfillmentwouldbehamperedbyfactorsseenasnon-controllablebytheorganizationsorindividualsresponsible.SuchKPIsareusuallyignoredbyorganizations.Inordertobeevaluated,KPIsarelinkedtotargetvalues,sothatthevalueofthemeasurecanbeassessedasmeetingexpectationsornot.IdentifyingIndicatorsofOrganizationPerformanceindicatorsdifferfrombusinessdrivers&aims(orgoals).AschoolmightconsiderthefailurerateofitsstudentsasaKeyPerformanceIndicatorwhichmighthelptheschoolunderstanditspositionintheeducationalcommunity,whereasabusinessmightconsiderthepercentageofincomefromreturningcustomersasapotentialKPI.ThekeystagesinidentifyingKPIsare:Havingapre-definedbusinessprocess(BP).嘉Ha川vi桐ng艱r涼eq搶ui昌re岔me淺nt床s旦fo第r緊th握e賭BP互s.地Ha騙vi膊ng互a纖q間ua然nt怕it霧at柱iv歲e/摸qu衛(wèi)al池it戀at驅(qū)iv窩e際me志as扭ur姨em馳en妥t升of袋t退he絞r槍es寸ul死ts豬a棚nd向c享om先pa蘆ri廈so班n趕wi疫th巡s說et泰g初oa潑ls手.洞In浮ve斷st朋ig錘at槍in篩g酒va刑ri客an申ce衫s永an掠d奮tw療ea狡ki翅ng谷p肚ro漿ce紡ss質(zhì)es顏o較r螞re盒so希ur訴ce懶s警to忠a太ch例ie抽ve岸s掙ho噸rt降-t盾er卸m捎go漢al凡s.抹A店KP崇I旬ca斑n近fo霞ll殖ow服t什he羅浪SM啦AR沃T雕cr腫it朋er頁ia盛.靈Th銜is改m痰ea博ns苗t帝he掃m贈(zèng)ea戴su托re坑h解as獅a今圣S褲pe奔ci惹fi馳c碧pu陪rp摸os粱e妄fo爭(zhēng)r蛇th徒e胞bu御si譯ne洲ss園,趨it澇i唐s終M否ea計(jì)su蕉ra慰bl多e家to站r宋ea護(hù)ll恢y販ge苦t量a遺va授lu蜘e爬of背t蔬h(yuǎn)e羅K廊PI厭,猾th棄e適de即fi席ne航d性no括rm組s照ha貨ve撇t競(jìng)o尤be雪桃A質(zhì)ch徐ie貢va脊bl環(huán)e,于t燥he對(duì)i鋒mp棟ro賺ve蔬me掘nt防o前f子a廁KP錯(cuò)I兄ha濤s嬌to險(xiǎn)b燦e蒜R貌el洲ev恰an昆t掙to恩t禿he鉛s暖uc扒ce被ss貴o彼f帥th廣e璃or豪ga乏ni攝za弊ti咳on雨,辨an劈d杠fi番na蝕ll滿y癥it哲m涉us介t立be頓籠T招im撇e蠟ph仿as寬ed質(zhì),泊wh究ic課h眾me隆an愉s勤th蔥e銜va卻lu麥e慮or脹o蕩ut閱co槐me革s床ar缺e位sh戀ow衛(wèi)n行fo庸r溉a豆pr搶ed歉ef紫in留ed休a我nd薦r雞el熄ev瞧an裙t該pe勉ri細(xì)od惹.玩KP憐I專Ex暗am至pl顧es泄Ma迫rk立et乳in屢g概So蝶me周e可xa違mp佩le過s晌ar溝e:引Ne伏w隨cu幕st贏om迅er癢s產(chǎn)a炮cq鼓ui喪re闊d毫De劇mo飽gr涌ap創(chuàng)hi篇c鉛an允al作ys往is畝o震f窮in谷di品vi鑒du愚al段s遵(p陳ot僑en末ti賭al征c濟(jì)us趣to姓me捉rs撿)康ap舞pl猛yi簽ng定t稻o乳be抓co士me債c殖us斬to搶me奔rs養(yǎng),搖an刑d堵th褲e奮le沙ve我ls鉤o潔f窯ap椒pr萍o(jì)v計(jì)al犧,悅re廈je寇ct踩io庫ns唉,灘an百d厲pe醒nd民in猴g休nu朽mb戴er促s.褲St應(yīng)at售us貴o檔f痕ex怪is裁ti崖ng疫c絞us蛙to碌me知rs豪Cu鞏st萄om慎er歐a朽tt寺ri艇ti爪on已Tu妻r(nóng)n精ov縣er片(提ie分,炸Re風(fēng)ve貞nu艷e)抓g辯en悟er蛛at和ed壘b搏y距se任gm尚en膏ts殺o春f乞th苗e壓cu藏st蛾om斯er耍p躺op餅ul映at祝io蕩n.艘Ou純ts榴ta艇nd俗in斑g完ba幟la漫nc輪es鴿h拘el盲d診by重s躲eg消me駱nt艷s愧of導(dǎo)c州us揉to忙me浩rs鐵a滑nd撤t栗er牲ms眼o囑f聰pa短ym異en介t.報(bào)Co院ll昌ec楊ti般on瀉o漠f晝ba亞d營de侄bt球s羽wi捉th獻(xiàn)in謊c楚us鑰to踢me采r比re世la純ti諸on曉sh塞ip漠s.擦Pr生of雞it到ab畏il梨it谷y飲of涼c沈us礎(chǔ)to浸me嫂rs驢b側(cè)y謝de謎mo驅(qū)gr圖ap庫hi卸c巧se隆gm雁en芝ts耳a叫nd丘s暫eg占me顧nt楚at渡io擋n聚of磚c奧us廁to煤me艘rs瘦b訴y墳pr牽of龜it焰ab必il節(jié)it燙y.霸Ma英ny續(xù)o簡(jiǎn)f發(fā)th積es皆e骨cu獲st訊om飄er礙K披PI銷s泡ar療e襖de攀ve卸lo音pe申d剝an罵d葛ma遞na佳ge循d餅wi奏th妙龜cu齊st顧om晌er禾r默el速at翅io曬ns流hi鋒p舌ma距na咱ge睜me澡nt擦(栽CR經(jīng)M)趴s維of侍tw裂a(bǔ)r毅e.拍Fa淘st蓋er氧a破va鑄il古ab紋il六it內(nèi)y威of檢d充at岡a增is晌a釋c儉om工pe景ti叼ti芹ve羽i懸ss威ue蠟f黨or彈m輝os槳t殖or波ga背ni歐za瓶ti造on葡s.口F嬌or眉e愁xa問mp帶le陡,秒bu據(jù)si爸ne舅ss景es延w僅hi水ch亦h禿av對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位工作職責(zé)的確定是制定績效計(jì)劃的基礎(chǔ)，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提?！诙糠株P(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立

一、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）基本概念

KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是KeyPerformanceIndicators的英文簡(jiǎn)寫，是管理中“計(jì)劃—執(zhí)行—評(píng)價(jià)”中“評(píng)價(jià)”不可分割的一部分，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。

關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：

（一）來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

KPI來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對(duì)職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。

最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。

（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)是對(duì)績效構(gòu)成中可控部分的衡量

企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷售部門市場(chǎng)開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。

（三）KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過程的反映

每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。

（四）KPI是組織上下認(rèn)同的

KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績效要求的共同認(rèn)識(shí)。

KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。

具體來看KPI有助于：

（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來確定部門/個(gè)人的業(yè)績指標(biāo)

（2）監(jiān)測(cè)與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程

（3）及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。

（4）KPI輸出是績效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。

當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：

（1）把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；

（2）對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；

（3）集中測(cè)量公司所需要的行為；

（4）定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。

二、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)的基本方法

目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們?cè)趯?shí)際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。

“魚骨圖”分析的主要步驟：

（1）確定個(gè)人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；

（2）確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。

（3）確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。

依據(jù)公司級(jí)的KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。

績效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來，這個(gè)KPI體現(xiàn)了員工對(duì)部門/公司貢獻(xiàn)的大小。

三、KPI指標(biāo)體系建立流程

KPI指標(biāo)的提取，可以“十字對(duì)焦、職責(zé)修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運(yùn)用表格的方式說明KPI指標(biāo)的提取流程。

圖2：KPI指標(biāo)提取總示意圖

（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系

企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：

1.企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）；

2.由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式）

3.將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。

圖3：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例

圖4：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例

（二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)

在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。

表2：確認(rèn)流程目標(biāo)示例

流程總目標(biāo)：低成本快速滿足客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。組織目標(biāo)要求（客戶滿意度高）

產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品服務(wù)質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合格率準(zhǔn)時(shí)齊套發(fā)貨率

產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量工程服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量

客戶要求質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計(jì)好安裝能力強(qiáng)質(zhì)量管理發(fā)貨準(zhǔn)確

價(jià)格低引進(jìn)成熟技術(shù)

服務(wù)好提供安裝服務(wù)

交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時(shí)

（三）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系

本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。

表3：確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例

流程：新產(chǎn)品開發(fā)各職能所承擔(dān)的流程中的角色

市場(chǎng)部銷售部財(cái)務(wù)部研究部開發(fā)部

新產(chǎn)品概念選擇市場(chǎng)論證銷售數(shù)據(jù)收集————可行性研究技術(shù)力量評(píng)估————產(chǎn)品概念測(cè)試————市場(chǎng)測(cè)試————技術(shù)測(cè)試————產(chǎn)品建議開發(fā)————費(fèi)用預(yù)算組織預(yù)研

（四）部門級(jí)KPI指標(biāo)的提取

在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級(jí)的KPI指標(biāo)。

表4：部門級(jí)KPI指標(biāo)提取示例

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）維度指標(biāo)

測(cè)量主體測(cè)量對(duì)象測(cè)量結(jié)果

績效變量維度時(shí)間效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時(shí)間新產(chǎn)品上市時(shí)間

成本投資部門生產(chǎn)過程成本降低生產(chǎn)成本率

質(zhì)量顧客管理部產(chǎn)品與服務(wù)滿足程度客戶滿意率

數(shù)量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入

（五）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一

根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。

表5：KPI進(jìn)一步分解到職位示例

流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程市場(chǎng)部部門職責(zé)部門內(nèi)職位職責(zé)

職位一職位二

流程步驟指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)

發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認(rèn)客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)市場(chǎng)分析與客戶調(diào)研，制定市場(chǎng)策略市場(chǎng)占有率市場(chǎng)與客戶研究成果市場(chǎng)占有率增長率制定出市場(chǎng)策略，指導(dǎo)市場(chǎng)運(yùn)作市場(chǎng)占有率增長率

銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率

市場(chǎng)開拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長率

公司市場(chǎng)領(lǐng)先周期領(lǐng)先對(duì)手提前期銷售收入月度增長幅度

四、在實(shí)際工作中KPI的應(yīng)用

在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時(shí)，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對(duì)其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過溝通討論，達(dá)成共識(shí)，運(yùn)用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個(gè)職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門和各個(gè)人的工作目標(biāo)。在實(shí)際工作