六西格瑪基本知識

六西格瑪基本知識一、什么是六西格瑪管理?六西格碼管理法是以質(zhì)量作為主,以客戶需求為中,利用對事實(shí)和數(shù)據(jù)的分析,改進(jìn)提升一個組織的業(yè)務(wù)流程能,是一套靈活,綜合性的管理方法體系。六西格碼要求企業(yè)完全從外部客戶角,而不是從自己的角,來看待企業(yè)內(nèi)部的各種流程(roesse;利用客戶的要求來建立標(biāo)準(zhǔn),設(shè)立產(chǎn)品與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)格。并以此來評估企業(yè)流程的有效性與合理;它通過提高企業(yè)流程的績效來提高產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量和提升企業(yè)的整體競爭;并通過貫徹實(shí)施來整合塑造一流的企業(yè)文化。西格瑪是一個希臘字母σ的中文譯,統(tǒng)計學(xué)用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏,即數(shù)據(jù)的分散程度。對連續(xù)可計量的質(zhì)量特:用""度量質(zhì)量特性總體上對目標(biāo)值的偏離程度。幾個西格瑪是一種表示流程能力的統(tǒng)計尺度。任何一個工作流程或工藝過程都可用西格瑪表示。六西格瑪流程能力短期可解釋為每百萬個機(jī)會中有3.4個出錯的機(jī)會,即合格率是99.99966。二、六西格瑪類似于SPC(統(tǒng)計性工作程序控制?六西格瑪是一個致力于完美和追求客戶滿意的管理,SPC是一支六格瑪這管理的具所那傳的量理具,像SPC、MA、FEA、FD等均是實(shí)現(xiàn)六西格瑪必不可少的工具。三、六西格瑪管理的基本概念1、缺陷:指無法交付客戶所期望的產(chǎn),是客戶抱怨的原因所在。任何缺陷都是代價高昂的,消除后無疑將帶來不菲的成本收益。2、缺陷機(jī)會:指產(chǎn)生不合格產(chǎn)品或不能滿足客戶要求的事件。3、偏差:指在過程或業(yè)務(wù)運(yùn)作中,客戶所能看見或感知的、可能發(fā)生的變化。4、控制:指穩(wěn)定、偏差正常并可預(yù)見的狀態(tài),是一個調(diào)整、指導(dǎo)運(yùn)作以及使用定量數(shù)據(jù)的過程。5、CTQ關(guān)鍵性質(zhì)量要素:指一次過程或者做法的要素,對于它可察覺的質(zhì)量有直接的影響。6、客戶需求/期望:由客戶定義的滿足他們基本需求和標(biāo)準(zhǔn)的需求。四、六西格瑪質(zhì)量步驟和程式DC:即義ee、量(measure、分析(analysis、改進(jìn)(improve、控制(cotrol,指一個續(xù)改進(jìn)過程。是一種統(tǒng)的、學(xué)的、于事實(shí)過程。這種路過程除了無益步驟,經(jīng)常注重于新的量方式,并積極應(yīng)用術(shù)來追求改進(jìn)。DFSS:即6Siga設(shè)計,是一個系統(tǒng)方法學(xué)用工具,通過培訓(xùn)和測量來幫助我們設(shè)計些能夠滿客戶期并按照6Siga質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)的產(chǎn)品和過程。五、六西格瑪工具1、控制圖表:在過程中監(jiān)視隨時間變化的偏差,并且針對那些可能導(dǎo)致缺陷產(chǎn)生卻無法預(yù)測的偏差,對企業(yè)進(jìn)行提醒。2、測量:用來解釋造成產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量下降的缺陷之?dāng)?shù)量或頻率。3、帕累托圖表:它是使用最為普遍的柱型數(shù)據(jù)分析圖。側(cè)重于那些計劃或問題,它們擁有最大的潛力;可以通過在一個下降條狀圖中顯示相對頻率或尺,從而增加改進(jìn)的可能性。也就是,它非常直觀地顯示哪些問題出現(xiàn)頻率最高、費(fèi)用最大,因而需要最先處理。該表的基礎(chǔ)是業(yè)已證明的帕累意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家原理:20%的原因造成了80的事故。4、過程映射:針對如何完成事物的圖表敘,將幫助參與者身臨其境看見整個過程,并辨認(rèn)出相應(yīng)的長處和弱點(diǎn)。在辨認(rèn)個體貢獻(xiàn)值,它有助于減少循環(huán)周期及其缺陷。5、根本原因分析:針對過程中不一致情況最初原因的研究。在根本原因被消除或糾正之后,將最終消除不一致情況。6、試驗(yàn):這是一種分析個問題因的簡單格,它用來確定個原因之間是否存著具有統(tǒng)價值的系。7、統(tǒng)計過控制:用來分析數(shù)據(jù),研究和監(jiān)視過能力和能的統(tǒng)計法之應(yīng)用。8、樹狀圖表:圖形并茂地再了任何廣范圍內(nèi)目標(biāo),它被分解成為不同層次的具體驟。當(dāng)創(chuàng)解決方時,該表用來鼓勵組成員來伸他們思維方式。9、進(jìn)表:這是用來析與客戶系進(jìn)展分?jǐn)?shù)表。很像汽的儀表板,但顯示的卻定單完成、票據(jù)準(zhǔn)確性,以及有缺陷零的百分比。每個中的一個箭表示客戶要求的量值,另一個箭頭表公司提供質(zhì)量與戶要求之間的差距。六、六西格管理法合中國企嗎?六西格碼本身是不是一套生硬的理,而是一套非常靈活的動態(tài)體系和指導(dǎo)方法。在中國的企業(yè)實(shí),必須結(jié)合本土實(shí),借鑒發(fā)揚(yáng)先進(jìn)的管理體制和機(jī),轉(zhuǎn)變觀,塑造有活力的企業(yè)文,締造屬于自己的核心競爭力。有效的實(shí)施將會把六個西格碼的理,價值,工作習(xí),看待問題的方法融入到大大小小的企業(yè)行為中,并形成以其為中心的企業(yè)文化。六個西格碼管理法不僅適用于美國的企,歐洲的企,同樣也適用于中國的各種體制的企業(yè)。七、服務(wù)性企業(yè)如何運(yùn)用六西格?在六西格瑪?shù)谋ＷC和測量結(jié)構(gòu),對顧客重要的要求得到滿,這對于大多數(shù)服務(wù)機(jī)構(gòu)也應(yīng)是富有吸引力的。在六西格瑪,測量體系及改進(jìn)方法是基于顧客的消費(fèi)需求建立的。當(dāng)然,在服務(wù)業(yè)中,實(shí)施過程與制造業(yè)有很大不同。因?yàn)樵诜?wù)業(yè)的很多管理過程還未達(dá)到成熟的水平,很多基本還處于識別和規(guī)劃狀態(tài);另外一個特征就是測量的特殊性,使得數(shù)據(jù)的獲得比較困難。六西格瑪肯定是適合于服務(wù)業(yè)的。許多實(shí)例,如GE資本集、旗銀就證了這點(diǎn)。八、我們經(jīng)有質(zhì)量系(ISO9000,QS9000等,為什么我們還需要六西格?六西格瑪是一套連續(xù)的優(yōu)化工,它能夠提高質(zhì)量、減少消,如果你們的企業(yè)現(xiàn)在并沒有在進(jìn),你的企業(yè)可能正在落伍六西格瑪不是一個標(biāo),而是一種文,是從防護(hù)的標(biāo)準(zhǔn)到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。九、我的企業(yè)的產(chǎn)品不需要那么六個西格碼的精,那我們還需要六西格碼管理法?也有人說,我的業(yè)造機(jī)機(jī)的,也不是病手的,不要求么精質(zhì)水平,那我用個碼什這一很問題其實(shí),六格管并是求的有程標(biāo)達(dá)到6個σ的水平,六個西是種力,驅(qū)使企向管不進(jìn)中現(xiàn)少業(yè)的程能力在σ到σ之間,提到σ就著司程分有著0倍和0倍提。而僅這高會來的益。十、我在請IO0,六西格能進(jìn)是礙的力?IO00的生(QS-9000、90、AS-9000等能給我們提供一個基本的質(zhì)量保證系,一個工作程序化思想的基礎(chǔ)。要成為世界級的企,你們需要一個更先進(jìn)的質(zhì)量系,更可靠的質(zhì)量能夠讓我們的客戶更滿意。六西格瑪能夠產(chǎn)生更高層次的凝聚,ISO/QS-9000在文件記錄與監(jiān)測方面支持六西格瑪。請注,ISO-90002000版和現(xiàn)在的QS-9000要求持續(xù)的優(yōu)化。六西格瑪是一個非常好的管理理念和工作方法,它既促進(jìn)企業(yè)改革又能保證在企業(yè)各個層面上的持續(xù)優(yōu)化。十一、"率"的含義是什?什么是單?首先一個單位是一個工作結(jié)果,它可能是一個報告、一件產(chǎn)品、一個合同、一個電話或其它可以形容你工作結(jié)果的東西。"率"指形容一百萬次服務(wù)中你傳遞給客戶的次品率是多少。十二、哪些是六西格瑪提高效,降低成本的實(shí)?摩托羅拉、花旗銀行、通用電器、聯(lián)信公司、AB司、lidinl,TexasInstruments都是功例,它們年報的個面體了西瑪成績,關(guān)鍵在必相如合地施支六格瑪,你們企可做更好,收益更大。十、我道西瑪什思,還有其更的具們以慮嗎?有很多其它的以顧客為中心的工具支持六西格,如SPC、MSA、D等,所傳。、過"帶",里思?者,主帶,黑帶,綠架,為了具力,激力,項者,是業(yè)。以。"帶"由摩托羅拉所提出,它指一個六西格瑪?shù)膶?就類似?;黑帶"在跆拳道中的意,一般一個黑帶每年可以從實(shí)施項目中為企業(yè)節(jié)省一百萬美金以,但不是只有"帶"格瑪,為具,可。、銷?好的培訓(xùn)在一個合適的時間可以是一筆投資而不是一筆花銷。最開始的統(tǒng)籌最為重,在普及六西格瑪基本概念,根據(jù)高層領(lǐng)導(dǎo)的策略方,投入適當(dāng)?shù)娜毴藛T選擇必須的項目進(jìn)行實(shí),是減少不必要的花銷的好方法。實(shí)施上這些培訓(xùn)也是一些必要的企業(yè)日常培訓(xùn)。最主要的是避免實(shí)施不必要的項目。六西格-E成功的之道GE用電公司年來一就是世人關(guān)注焦點(diǎn),一直被為全乃至世界最推崇最受敬公司。GE取如此人業(yè)績非一日之功,其成功的鍵就不斷進(jìn)行革:從重組、精簡構(gòu)到策群力?運(yùn)動,再從無邊界行?到六西格?,GE一路領(lǐng)先,不斷創(chuàng)造輝煌業(yè)績。而從1995年實(shí)施六西格碼管理概念以,GE更上一層樓,公司的營業(yè)利潤從1995年的66億美元飆升為1999年的107億美元。如此飛速的增長和巨大的成,使人無法不六西格碼這一理論產(chǎn)生極大的興,盡管,它象數(shù)學(xué)那樣神秘,象氣功那樣詭,但全世界數(shù)一數(shù)二的公司管理人員都對其情有獨(dú)鐘。六西格其實(shí)是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),追求幾乎完美無暇的管理經(jīng)營方法。西格碼是一個描述運(yùn)作的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計術(shù)語。計算方法是由具體運(yùn)作人員被稱為黑帶將所加工的單位數(shù)量乘以每單位潛在的失,除以實(shí)際所出現(xiàn)的失誤,然后再乘以一百萬。這樣得出的結(jié)果表示每百萬次操作中所產(chǎn)生的失誤。按此計算,六西格碼質(zhì)量水平表示在每百萬次生產(chǎn)和服務(wù)過程中僅出現(xiàn)不到3.4個錯誤,這已達(dá)到了99.9997的精確度。(其它:5個西格=20失誤/百萬機(jī)會;4個西格=6,10失誤/百萬機(jī);3個西格=6,80失誤/百萬機(jī)會……。某些人來說,六西格碼?是一個難以理解的念,但是,這一最新的質(zhì)管理概念,正在吸引越越多的隨者。摩托拉公司先使用了六西碼?理論,聯(lián)信公司也成功地采用了,GE公司董事長兼首席執(zhí)行官約翰〃韋爾奇更是對這一理論愛不能,并借此創(chuàng)造了新的神話。從1995年下半年開,六西格運(yùn)動?像野火一?燃遍整個GE,改造著GE人所做的一切。GE在開實(shí)施六西碼?時期有至四個格碼平(據(jù)估計,如只達(dá)到3到4西格質(zhì)水平,將使一家司損失10-1的營業(yè)收入。對于GE說,這意味要失0億-20億元,而全面施六西碼?管理,意味著在本世紀(jì)末,GE能額外賺到以及因節(jié)省開支而獲得100至150億美元的收入。GE把西碼?應(yīng)用于公司所經(jīng)營的一切,如債務(wù)記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時間租賃、法律合同設(shè)計等等。GE籍運(yùn)動本滅了司每天在全從事生產(chǎn)每一產(chǎn)品、每道工和一筆易的陷和足。GE的六西碼?項目的工作包括五項基本活動:確定、估量、分析、改進(jìn)及最終控制生產(chǎn)或服務(wù)的工序。這些項目通常都把重點(diǎn)放在提高客戶的生產(chǎn)率和減少他們的資本支出上,這同時也就提高了E自的業(yè)質(zhì)、速度和率。GE司醫(yī)療備系集團(tuán)、業(yè)鉆超級料部鐵火車賃部及塑集都非具體地實(shí)了六西格碼質(zhì)量準(zhǔn)。采用六西碼?管理如同新練公員工它要所人員,包括市場營銷人員和雜工采用工師那的思和行方式。所有工序,包電話應(yīng)答,或裝飛機(jī),按照?六格碼?要求,出誤差可能都縮小百萬之34以下,達(dá)到9.99%的確度。質(zhì)量理不再是種目不清,只是籠地說量有所改的實(shí)踐,而是根據(jù)顧客的求來定管理動。對顧特別幫的項目就會到高重視。在E,六格碼?的實(shí)施由經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)的被稱為?黑帶大師?和黑帶的員工來帶領(lǐng)和指導(dǎo),他們時刻活躍于各種項目,努力消除一切誤差帶?這道,意量念練。練帶?要花費(fèi)四個月的時間,但要成為一名精通諸樣分析工具,如arto分析圖、Chi2圖、時間策劃圖、簡化設(shè)計試驗(yàn)等統(tǒng)計工具以及一種叫數(shù)據(jù)統(tǒng)計分?的計算機(jī)軟件黑帶大,得花費(fèi)兩年的時間。要獲得正式認(rèn)可的資,黑帶大還必須主持二十個獲得預(yù)定可節(jié)省效益的項目。在E公司里,還有支?綠帶?隊伍,他們業(yè)余時間參加質(zhì)量控制項目,余下的時間做各自的本職工作。運(yùn)用六西格?理論的一個精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公,GE占有其51的股份。該公司花了一年的時,運(yùn)用傳統(tǒng)的手,想找到一種方法解決因爐灶面堅硬度差而導(dǎo)致的大量廢品。據(jù)卡姆科公司黑帶大克里斯.米切爾:?在裝配過程,我們試過好幾種方,這些方法一開始似乎很有道,但最后都經(jīng)不起試,還使我們蒙受了不少經(jīng)濟(jì)損。接著綠帶馬丁花了八個月的時間運(yùn)用六西格碼來解決這個問題。他和同事們采實(shí)驗(yàn)設(shè)計試驗(yàn)了10種不同原因的組,用14種方法進(jìn)行了試驗(yàn)。待計算機(jī)得出結(jié)果,馬丁采主效圖形分析和圖形分確診出了誤差的根源-在搪瓷燒結(jié)的烤箱中,懸掛零件的方式有,還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當(dāng)。通過嚴(yán)密控制這些過程,這一隊伍每年節(jié)省了五十萬美元并大大地提高了產(chǎn)品質(zhì)量。另外一個應(yīng)用六西格碼?理論于服務(wù)領(lǐng)域的例子是GE金融務(wù)集。E金融服的客告訴司,他們常遇的個棘的質(zhì)問題是,銷售人員如不必去做量的詢工作能直了當(dāng)回客戶問題根據(jù)?西碼?的數(shù)采集規(guī)則,每位售員周要有本詳?shù)匿?當(dāng)客戶提后,銷售員人員立把問題記來,然后記下是立回答這些題結(jié)論只有5%的問可立刻回答。此數(shù)作進(jìn)步分析,還發(fā)什樣的題銷人沒有備,無法回答,因而確需要受什樣的訓(xùn)此外,還可確什么的適合項工。同樣,GE金服抵貸公實(shí)了?西碼?方法管理,處客電詢方面到明的果,于是他就一式用其部。韋爾說,過去客戶有%的機(jī)接不我們(貸公司,而現(xiàn)第次電就有9%的機(jī)會一位E的售人說話;由于這種電話有40的生意,由此而帶來的收益可達(dá)上百萬美元。GE全開展?六格碼?動遇過內(nèi)的疑一既在部門,也屬于運(yùn)部的說:?這套方法不適用于,你無法測量出我的功。這種論調(diào)喊得最響的是NC全廣公司。對此,GE一位?六西格碼?項目推廣負(fù)責(zé)人以NC的Seinfeld節(jié)目例,問懷疑者:?你們打算從他的笑話中抖出多少笑??回答說20次如果你們抖不出20次,那就是誤差負(fù)責(zé)人指出電視收看率與技術(shù)功能都是可測量的數(shù)據(jù)。最后,韋爾奇消除了反對意,BC也任命第位質(zhì)量理員。?六格碼?項在一度內(nèi),僅通過進(jìn)供商款手續(xù),就為NC省了50萬美元。現(xiàn),對于韋爾奇在E實(shí)施六格碼?所會取得的成績,已幾乎沒有人持懷疑態(tài)度。1996年,也就是GE展?西格碼運(yùn)動的第二年,GE從與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約2億美元的收益。1997年,當(dāng)?六西格質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)深入到E的各項營業(yè)活動以后,GE的營利潤就破了時被認(rèn)為高可及的5%的大關(guān),接近16。到998年,GE已為實(shí)施六西格碼?質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)投入了10多億美元,它所產(chǎn)生的財務(wù)方面的回報已進(jìn)入幾何極數(shù)增長的階:1998年在扣除了在同年所作投資后還節(jié)余了7.5億美元以上,GE的營業(yè)利潤率升至創(chuàng)記錄的16.7%,比1997年提高了整整一個百分點(diǎn)。1999年,GE的年度銷售收入、利潤和現(xiàn)金流量都創(chuàng)歷史新,六西格碼給公司帶來了20億美元的收益。韋爾奇說:?GE1999年兩位數(shù)增長速度再次表明公司的全球化、服務(wù)和六西格碼’司帶。?GE對格碼?系、和題種熱,因它為是能使GE這大公成為GE夢中的司最終路。有人價說:?韋爾奇的六西格’傲,我把格碼’給GE的最寶貴的財產(chǎn)?GE在過去的幾年里曾經(jīng)發(fā)起過一系列全公司范圍的革新運(yùn),但沒有一個能象六西格?戰(zhàn)略這樣深刻地改變公司的運(yùn)作,也沒有一個能擁有如此多的人力和物力資源。六西格質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在E在全球各個務(wù)部中燃了火的激情,激勵和鼓了GE有的人,使GE于在999年到了GE一想要到的標(biāo):既要成一家收入100美元上的全大企業(yè),又要具有小司的活性熱情對客的重。(注:GE999的銷售入達(dá)到110美元,比198年增長1%通用氣的年管理通用氣中國限公市場展總理程樹程嘉談企文化程嘉引起們關(guān)注,除了他頭冠球最企業(yè)用電中國司市拓展總經(jīng)理的“銜”外,還在于他在麥肯錫長達(dá)6年的咨詢經(jīng),相信他對眾多中國企業(yè)功底的深淺厚薄是有一定把握的。出于可以理解的原,程嘉樹在言詞中沒有更多地談及中國企,但他一席關(guān)于通用電氣“年”我心情。程嘉樹認(rèn)為多元化與專業(yè)化并非互不兼容,歸根結(jié)底是管理問題。然而管理既不好說,又不好做,言語表達(dá)唯恐掛一漏萬,因此他決定把通用電氣許多實(shí)實(shí)在在的措施一一展現(xiàn)出來,以資借鑒之用。其實(shí)很多管理問題,談及深層時都會大而化之為企業(yè)文化及價值觀,程嘉樹提及一個例子:在某次重要會議的前一天晚上,杰克·韋爾奇與中國區(qū)的同事們一齊到酒吧,并相談甚歡;第二天,在匯報工作時,其中一位同事很尊敬地站起來說開場白:“Goodmorning,MrWelch??”杰克·韋爾奇馬打斷:“eyjustcllmeJac,wehavemtlastngh!”他的圖明要通電氣造種不飾重干的業(yè)氛圍。觀內(nèi)不企老往往遮掩一副“測”的樣子,對此程嘉樹認(rèn)為中國企業(yè)確實(shí)有必要補(bǔ)上一節(jié)“文化”課。程嘉樹一再強(qiáng)調(diào)“理”,用百就殺的,百年老是法等“守”。新記:百史,對袱?程:通用的以到家生,他在78年—也就們清治年間—發(fā)了時產(chǎn)品:電燈在82年,生伙創(chuàng)辦用氣E公。屈一算,通用電已有08年歷史了,名實(shí)相符一家“店”。其實(shí)擁有百年歷史的企業(yè)在國際上并不鮮,意大利一家公司有128年更悠久的歷,現(xiàn)被通用電氣“編”成為了下屬公司。歷史只是企業(yè)的一個特性,并非企業(yè)追求的目標(biāo)。通用電氣能搏擊一百多年的風(fēng)雨沖刷,并一直保持長盛不衰、愈走愈高的發(fā)展態(tài),確實(shí)是一個很有趣也頗具研究價值的話題。記:通用電氣發(fā)展思路的“類”么?程:目前通用在全世界100多個國家開展業(yè),1999年營業(yè)收入1120億美,現(xiàn)階段股票市值超過6000億美,世界企業(yè)排行榜上名列第一。通用電氣成功的經(jīng)驗(yàn)不,其中核心之一就是我們的多元化業(yè)務(wù)。通用電氣一共擁有11個業(yè)務(wù)集團(tuán),產(chǎn)業(yè)跨度也很大,如全國廣播公司BC,是美國三電視播之一;又如機(jī)動集團(tuán),也是業(yè)數(shù)數(shù)的頭業(yè);其它金融務(wù)資訊集團(tuán),從生制到件務(wù),跨度之似有些“思”。而且這11個業(yè)務(wù)集團(tuán)無論規(guī)模上、技術(shù)上在所處行業(yè)中都名列三甲。假設(shè)我們把通用電氣進(jìn)行分拆為數(shù)個公,很多都能在世界500強(qiáng)中排上名次。事實(shí),多元化經(jīng)營在國際經(jīng)濟(jì)界中也是一個非常具有爭議性的命,早間中國企業(yè)就風(fēng)行“營”,有先露“崢嶸”氣經(jīng)營業(yè),件,力氣0力,稱“國”,新加坡國民總從財務(wù)申的電用級,全美國兩信級到“A”一高別,通氣家,即使國政于理方,新經(jīng)展而增,也僅近“AA”。另括的規(guī)、持續(xù)創(chuàng)力、注觀的業(yè)、獨(dú)特才略支化的件。尤提我調(diào)“增略”,管頭勁,但司員成執(zhí)狂追求:“逆水行、則退”,也說通每能照15%以的發(fā)展,那么在市就足上素在起,便了電生機(jī)盎百。爾究進(jìn)出規(guī)律:“物擇,適者生存?！闭{(diào)最類,而。反業(yè),種“鮮,吃天”態(tài),孰提高,最言,如沒展,一的“業(yè)”。記:如把“理”物化為管理者與管理系統(tǒng),通用電氣的現(xiàn)實(shí)情況如何?程:通用電氣的董事會也很有特點(diǎn),在前期《商業(yè)周刊》對全球企業(yè)的董事會的一項評定中,通用電氣的董事會排名第一,對它的評價是“化”,達(dá)爾進(jìn)論謀。新是國家,人口約在20左右,為保家定,它有、監(jiān)、察隊家以社運(yùn)作,而用為企業(yè),年銷入過加國總值,員工也到0多人,但我沒么多構(gòu)臵,而且能全球00國營,依靠是之的系統(tǒng)。猛沉疴記:“百歲”對于一個企業(yè)來說已經(jīng)跨入老齡期,通用電氣有否也不可避免地患上種種“老癥”?程:80年,杰克·韋走任氣位行。當(dāng)時混亂是:50個門,0萬員,當(dāng)年收在0億元,而且業(yè)度在國土,行政員牛。杰克·韋爾即遠(yuǎn)出,通電革眉睫,否頂災(zāi)瞬至。革指的運(yùn)系,他后要類目前中企的“、轉(zhuǎn)”,一部理,并出問題:“你公司在業(yè)身第或二?”如果無法得到保證就意味著沒有必要存在。當(dāng)時在公司內(nèi)引起了軒然大,很多員工都認(rèn)為這個45歲的年輕CEO是個“子”。管此,是“倒”氣似“研所”構(gòu),里的MBA,研究的卻是“劃”不西,克·去“層”、“業(yè)”,不到一星期,這個機(jī)構(gòu)就關(guān)門解散了。記:現(xiàn)在回過頭來,改革達(dá)到了怎樣一個目標(biāo)和效果?程:大約經(jīng)過十年這樣一個剛性的改革,通用電氣逐漸形成現(xiàn)在11個核心的業(yè)務(wù)集團(tuán),雇員削減至30萬人,眼光也從單一的美國本土延伸至全球市場。與架構(gòu)系統(tǒng)的改革同步進(jìn)行的是管理模式的修正。舊通用電氣的規(guī)模達(dá)到250億,也逐漸陷入官僚主義和形式主義包圍的怪圈中,當(dāng)年在公司里流傳著一個笑話:看誰的級別高就看辦公室大小,而最直接的方法就是數(shù)數(shù)有幾塊天花板,十塊天花板的肯定比八塊的官銜高。官本位的思潮泛濫,每個人只想自己轄區(qū)內(nèi)的工作,跨部門的則相互推諉。一個員工買一副勞保手套竟要七個人簽字批準(zhǔn),最終結(jié)下通用電氣運(yùn)行效率非常低下的苦果。杰克·韋爾奇上任后一掃頹風(fēng),強(qiáng)調(diào)“級”和“權(quán)”,并指出“領(lǐng)導(dǎo)”在人,同情。記:顯,通型,并在潮頭?程:杰克·韋奇是電的“子”,曾問商在通電的性幾,杰克·韋的是:第一,第二,第三,第四,都它由此發(fā)通氣特措“務(wù)”,個集外立起電務(wù)統(tǒng),與傳模爭,把他意“搶”過來。漸漸地,原來的很多業(yè)務(wù)模型就逐步轉(zhuǎn)移到電子商務(wù)平臺上。一年,在“務(wù)”束出“你務(wù)”,因電個很移到了商壤。產(chǎn)人才,立本記:產(chǎn)品是生線,在以中,不國對電的6個西碼質(zhì)理有。程:6個西格碼是一種從統(tǒng)計方法中派生出來的質(zhì)量控制理,指百萬量次中的差錯率。傳統(tǒng)的質(zhì)量控制大多以百分比作為標(biāo),其實(shí)誤差驚人。如不少美國企業(yè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)都在9%,但如果把這一標(biāo)換成6個西格碼,其糟糕度立即凸現(xiàn):全美國每小時有2萬封信件丟失;航空線上每天有2班飛機(jī)降落出;每星期發(fā)生5000次醫(yī)療失誤。99的合格率其實(shí)僅相當(dāng)于3.8個西格碼。而如果提升至6個西格,則每小時信件誤投可降低至7封,已接近零差錯。6個西格碼可以用毛澤東的一句話來形象比喻“難,難好事”,對的要說臻的。通氣花十推廣6西碼,而每員接受關(guān)于6西一期訓(xùn),在務(wù)面作項標(biāo)行考據(jù)究,美國六瑪識業(yè)有5%的售流于題，而通氣在徹6個西年造近00億元。些，20多家型企團(tuán)經(jīng)學(xué)用氣6個西質(zhì)理模感受啟不回即廣。記：為擁正通電氣積作資產(chǎn)?程：通用電氣全球管理的一個重要基石是人事管理系統(tǒng)，公司的人事管理系統(tǒng)可以說毫發(fā)畢現(xiàn)，無孔不。各個業(yè)務(wù)集團(tuán)都設(shè)有一位副總裁負(fù)責(zé)人事，同時總公司方面亦有專副總裁，所有地區(qū)人事工作都必須雙重匯，以便總部掌握全球人事變動情況。每年杰克·韋爾奇都鐵定參與公司高層中3000人的業(yè)績考評，可能他不認(rèn)識每一個人，但一旦提起誰的名字，他就能說起其工作崗位及表現(xiàn)，把杰克·韋爾奇稱作偉大的人事經(jīng)”為?？恕しN“360°人考察制度，職提升不僅僅由其接上決定而是須過同、下、客綜合價得出果，前雇員入通電氣，流的說是“上一永不沒的空母艦，而在公司實(shí)行種“可雇