使基層員工成為更有效溝通者的個辦法

使基層員工成為更有效溝通者的8個辦法主管需要知道自己的部門中發(fā)生了什么事情。沒有人喜歡令自己措手不及的事。事實上，主管得到“缺乏效率”的名聲的原因之一就是時不時給管理層來個措手不及。避免措手不及的辦法是建立部門內(nèi)部的溝通系統(tǒng)，以使主管掌握每一個情報。但是，基層員工常常并不擁有良好的溝通技能，很多人也不把與管理層的溝通視為自己職責(zé)中的一部分(“我認為今天下午3：00要把全天的訂購單交至信貸部，我就這樣做了”)。主管必須告訴這些員工溝通的重要性，以及他們在提供必要信息方面的作用。主管就是他們的老師。下面的程序會使基層員工成為更有效的溝通者：1．告訴基層員工為什么那些需要他們提供的信息是必要的。不僅要告訴他們獲得信息的原因，還要使員工認識到自己對組織的價值。2．具體說明需要什么樣的信息。如果你對你所希望的東西沒說清楚，你最后所得到的必定也是模棱兩可的信息。3．在盡可能的情況下使用事先打印好的表格，它使員工更容易提供必要的資料。在表格中的空欄里填寫信息，要比白手起家寫出一份完整的報告簡單的多。4．確保員工知道他們從哪里以及如何獲得自己需要提供的信息資料。5．確保信息肯定是必要的。很多主管要求得到大量的資料后，卻不加分析或根本不曾閱讀，員工很快就會知道自己是在做無用功。6．當(dāng)報告遲交時很快作出反應(yīng)。讓員工知道拖延是一個很嚴重的問題(如果員工有辯解要仔細傾聽，或許你需要在什么地方做些“修補”，可能這名員工未能按時完成報告的原因在于另一名員工未能及時提供必要的材料)。7．敞開你的大門。要讓員工感到他們能在未釀成嚴重問題之前，向你說明初露頭角的問題所在。8．讓員工知道你在利用他們所提供的信息，并向他們表示感謝。比如，在恰當(dāng)?shù)臅r候，向他們表達：“安吉斯，我知道你上周處理了200多份訂購單。干得真不錯!我們的業(yè)務(wù)量在不斷增長。也許需要給你們配制一些速度更快的計算機了?！比耸陆?jīng)理的六項基本素質(zhì)上海專才管理顧問進行的課題研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)對企業(yè)人事經(jīng)理提出了六項基本要求：良好的人際溝通能力。人事經(jīng)理必須具備同上級管理層及企業(yè)內(nèi)部其他人員進行雙向溝通及應(yīng)答能力。此種能力包括語言、現(xiàn)代通訊手段等多種技能的運用。熟練掌握并運用政策的能力。人事政策可謂包羅萬象的百科全書，熟練掌握并運用它，當(dāng)是人事經(jīng)理的基本素質(zhì)。敏銳細致的洞察能力?，F(xiàn)代企業(yè)人事經(jīng)理已非昔日僅負責(zé)招聘、辦理用人手續(xù)的高級辦事員，他必須對企業(yè)遠景規(guī)劃中人力資源管理問題提出見解，對有效管理員工提出建議，并針對人才市場供求變化及時提出應(yīng)變策略，以避免企業(yè)陷入人才危機。人際關(guān)系的處理能力。人事經(jīng)理能否在處理上下級及勞資關(guān)系中做到不溫不火，其中大有講究。具力度的組織能力。面對企業(yè)不斷變化的各種需求，必須以最大效力發(fā)揮人力資源潛能并使其為企業(yè)運作發(fā)揮作用。如果人事經(jīng)理缺乏組織能力，是難以完成使命的。處理危機的應(yīng)變能力。市場競爭激烈，企業(yè)各種突發(fā)事件隨時都會發(fā)生，諸如重要崗位領(lǐng)導(dǎo)不辭而別等如何處理，也是人事經(jīng)理必須隨時應(yīng)答的考題。上述六項基本能力可能以偏概全，掛一漏萬。但是，現(xiàn)代企業(yè)對人事經(jīng)理的要求確已較前大為提高。企業(yè)留人--激勵第一職員現(xiàn)實收入與個人發(fā)展空間不可偏廢。張經(jīng)理是A公司的人力資源部負責(zé)人，近段時間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要原因是該員工認為他現(xiàn)在所做的貢獻遠大于回報，而且事實的確如此。而公司則認為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之下兩人一氣走之。從這個事例我們可以管中窺豹，現(xiàn)代企業(yè)，如何才能在激烈的競爭中留住優(yōu)秀的人才？良好的福利政策福利包括除薪金以外企業(yè)支付給員工的其他報酬和津貼項目，包括各種獎金、培訓(xùn)機會、企業(yè)出資的保險和其它福利津貼項目。專家認為，人才在工作中尋找的無非是三方面的回報。一、現(xiàn)實的回報；二、工作的挑戰(zhàn)；三、自身的發(fā)展。這三者必須相互支持和補充，在此高薪和福利各有千秋，而從企業(yè)留住人才并進而營造持久的競爭優(yōu)勢出發(fā)，優(yōu)厚的福利意義深遠。成立于1984年的上海貝爾公司面臨國內(nèi)諸多企業(yè)高科技人才短缺、員工流失率居高不下的不利狀況下，卻能始終保持員工流失率5%的良性循環(huán)。據(jù)了解，上海貝爾的工資水平在上海并不高，它又何以吸引人才、留住人才呢？"我們致力于營造一個有良性競爭氛圍的上海貝爾大家庭，努力使員工能分享公司的成功，但同時也努力使我們的福利政策能激勵員工奮力爭先?quot;上海貝爾的決策者日益深刻地認識到，人正日益成為高科技企業(yè)在市場競爭中致勝的關(guān)鍵。因此，企業(yè)的福利政策應(yīng)該與其總體的競爭策略保持一致。隨企業(yè)競爭策略的變化，相應(yīng)的福利政策也應(yīng)該隨之調(diào)整。據(jù)了解，上海貝爾的福利有獎金，各種與業(yè)績掛鉤的獎金，公司利潤指標(biāo)完成后和員工分享的紅利、法定福利，如養(yǎng)老金、公積金、醫(yī)療保險、失業(yè)保險和各類法定有薪假期。每年發(fā)服裝費、免費工作費、住房津貼、商務(wù)用車以及完備的培訓(xùn)，內(nèi)容包括入職培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)、海外培訓(xùn)、海外派駐、由公司支付費用的學(xué)歷教育和專項無息貸款、補充性保險福利、特殊福利等。當(dāng)然，意識到人在企業(yè)經(jīng)營中的重要性并不困難，難的是如何在企業(yè)的日常經(jīng)營中貫徹以人為本的經(jīng)營方略。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。也正是福利這一點，使眾多在企業(yè)里追求長期發(fā)展的員工，更認同福利而非僅僅是高薪。重視企業(yè)核心文化建設(shè)在企業(yè)人力資源管理中，企業(yè)核心文化的建設(shè)也同樣非常重要，分析那些成功企業(yè)的人力資源管理經(jīng)驗，不難發(fā)現(xiàn)，許多優(yōu)秀人才被企業(yè)深厚的文化氛圍所吸引沉淀下來?quot;搞好企業(yè)文化建設(shè)的目的，是為了營造一種吸納、激勵、留住優(yōu)秀人才的良好文化氛圍，讓員工能強烈地感受到。當(dāng)然，這種文化建設(shè)還要在制度上體現(xiàn)出來。"深圳華為公司任正非認為，其企業(yè)文化主要體現(xiàn)在1998年3月通過的《華為基本法》上，《基本法》明確規(guī)定："認真負責(zé)和管理有效的員工是華為的最大財富"(第二條)，"人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團結(jié)的隊伍，以及創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障"(第五十五條)。為將《基本法》理念付諸實踐，華為相繼出臺了多?quot;子基本法"，并特別成立人力資源委員會等若干委員會，使華為成為許多高素質(zhì)人才的首選就業(yè)之地。當(dāng)然，企業(yè)核心文化的建立并非一朝一夕可以做到。專家認為，一個企業(yè)，在發(fā)展的過程中，要將核心文化建設(shè)貫徹始終，這樣才能吸引優(yōu)秀人才留下來。提供個人發(fā)展平臺TCL集團董事長、總裁李東生多年來一直倡導(dǎo)人性化的管理。他承認在早年并沒有把人力資源擺在這么重要的位置上。現(xiàn)在，李東生認為"管理企業(yè)其實就是管人。企業(yè)管理是以人為中心的管理，管好了人就是管理好了企業(yè)。"在TCL，機會隨處可見。更多地是注意把機會給那些有潛質(zhì)的人才，讓他?quot;通過辦事從中悟出一批高素質(zhì)的員工。"這就是TCL集團人力資源本部總經(jīng)理張健武所理解的"辦人"："告訴你這件事要辦，沒給你原則，沒給你細節(jié)，你反而覺得很緊張，怎么去辦好，你老要去琢磨，反而有一種壓力，不知道領(lǐng)導(dǎo)要達到什么目的，預(yù)期的效果是什么。因此你沒有過多地束縛自己的手腳，沒有過多的條條框框，在辦的過程中就會去思考，用什么方法、什么手段去辦最好，這就給人一個思維空間，讓你去鍛煉，鍛煉好了我們就給你相應(yīng)的升遷機會。"上海貝爾公司人力資源管理架構(gòu)中的領(lǐng)軍人物、新近上任的人事總監(jiān)正屆而立之年，曾在技術(shù)和銷售部門擔(dān)任管理要職，業(yè)績驕人，并且是美國麻省理工學(xué)院與國家教委合作培養(yǎng)的首批MBA。"如你所知，貝爾歷來是以人為本的企業(yè)，我們非常重視給員工以發(fā)展的平臺，員工個人的價值得到展現(xiàn)，公司就會得到更大的發(fā)展，我們不能理解，如果連你的員工的才能都得不到發(fā)揮，你的企業(yè)會長久嗎？"為了讓員工真正融入國際化的社會，把握國際企業(yè)的運作方法，上海貝爾的各類技術(shù)開發(fā)人員、營銷人員都有機會前往上海貝爾設(shè)在歐洲的培訓(xùn)基地和開發(fā)中心接受培訓(xùn)，也有相當(dāng)人數(shù)的員工能獲得在海外研發(fā)中心工作的機會，少數(shù)有管理潛質(zhì)的員工還被公司派往海外名牌大學(xué)深造。如果一個企業(yè)能夠提供各種供個人發(fā)展的平臺，使員工的才能得到充分的發(fā)揮，并能為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富，還有什么比這更能打動員工的心的呢？共享企業(yè)發(fā)展成果"對優(yōu)秀的人才要有一定的待遇給他，包括期權(quán)、股權(quán)、分紅權(quán)，不能光靠口號、思想工作來激勵，光講奉獻是不現(xiàn)實的。在一個企業(yè)的分配政策中，要讓員工感到付出與回報平衡，這樣才能發(fā)揮隊伍的潛力。"中興通訊總裁侯為貴還提出："企業(yè)財富是由員工創(chuàng)造的，企業(yè)利潤要最大化地回報員工，要讓員工共享企業(yè)發(fā)展成果，這樣的企業(yè)才最具發(fā)展?jié)摿Α?此外，從聯(lián)想和四通的發(fā)展軌跡也不難看出這一點，正因為聯(lián)想的主管單位中國科學(xué)院大膽將分紅股回報給聯(lián)想創(chuàng)始人，讓個人的發(fā)展和企業(yè)成果共享掛上鉤，才使得聯(lián)想發(fā)展到今天成為電子百強之首。而與其同時創(chuàng)建的四通卻掉入了發(fā)展泥潭。據(jù)了解，四通現(xiàn)今也已意識到這個問題，不久前也開始搞股權(quán)制和員工共享分紅權(quán)，其結(jié)果無非是使員工個人的發(fā)展與企業(yè)成果共享達到統(tǒng)一。創(chuàng)立僅僅半年多的深圳恒晨電器公司更是將所有員工以股份形式綁上企業(yè)戰(zhàn)車，企業(yè)發(fā)展壯大了，其成果就名正言順由員工按股份共享，這樣的機制又何愁員工不竭盡全力！如何才能夠?qū)ψ约旱哪芰τ姓_地評估每個人都有自己的理想和追求。當(dāng)理想和追求與自己的能力相適應(yīng)時，就會做出對世人有益的事情；倘若理想和追求超越了自己的能力，就會做出于人于己都有害的事情。不為名利所動，在適合自己的崗位上工作，才是人生的真正樂趣。為名利和地位所動，去干那些不適合自己的工作，必然慘遭失敗。筆者認識一位曾在某食品公司擔(dān)任部門經(jīng)理的人。三年前，一家純凈水生產(chǎn)企業(yè)欲聘他擔(dān)任總經(jīng)理，他跟供職于這家企業(yè)的朋友商量：“你認為我適合這一職位嗎？”那位朋友不假思索地回答：“很適合。這么好的機遇你千萬不能放過。你當(dāng)老板，哥們也可以沾點兒光?！庇谑撬邮芰伺笥训慕ㄗh，毅然赴任。兩年之后，事情愈來愈不對勁，同行業(yè)績不斷上升，可他的公司卻到了瀕臨倒閉的地步。有關(guān)部門追究責(zé)任時，他終于被迫辭職，遭到徹底失敗的命運。業(yè)內(nèi)人士分析認為，落得如此下場，是他缺乏當(dāng)老板的適應(yīng)能力所致。假如他繼續(xù)在原來的公司擔(dān)任部門經(jīng)理，會比當(dāng)老板快活得多。遺憾的是，當(dāng)時他卻缺少自知之明，認為自己可以勝任總經(jīng)理的職位，他的朋友也基于友情和私心，要他趕快上任，所以造成這種后果。換句話說，如果他當(dāng)時能夠正確認識自己，就不會去做不適合自己的工作，也就不會遭受那種挫折。如何才能知道自己有無適應(yīng)能力？這的確是一個很難回答的問題。因為一個人要想對自己的能力做出正確評估，是一件很不容易的事，它要求當(dāng)事人在做一項工作之前，要對客觀情況進行通盤考慮，評估一下這個工作是否適合自己，自己有沒有實力去完成，通過冷靜思索，再決定做與不做。人貴有自知之明。你不能想自己不該想的東西，不該做自己不能做的事情?？偨?jīng)理具有獨特的權(quán)責(zé)，在社會上有非凡的地位，收入也相當(dāng)可觀，但不是每個人都能勝任這一職位。如果你認為這一職位非常適合自己，又有能力勝任這一職位，并能以濃厚的興趣拼命地工作，就一定能獲得成功。反之，必然慘遭失敗。做適合自己做的工作而功成名就，不僅是個人的榮耀，也是企業(yè)的驕傲。明知自己沒有這種適應(yīng)能力，卻被個人欲望或感情所驅(qū)使，去從事一件不合適的工作，那么失敗的概率一定很大。一旦失敗，不僅個人受損失，也會牽連到周圍的人，進而影響整個企業(yè)。因此，正確評估自己尤為重要。這是針對被使用者而言的。若從用人者的角度看，也應(yīng)善于把握一個人的能力大小和擅長領(lǐng)域，從而給他一個合適的職位。小才大用，大才小用，都不是理想的用人之策，惟有因才施用，才能發(fā)揮人的最大能量。因才施用的另一層含義是，適合企業(yè)管理的人，不能讓他去搞營銷；適合技術(shù)開發(fā)的人，不能讓他去搞行政。也就是說，一個人的才能和職務(wù)必須相適應(yīng)，高職要與高能相匹配。每一個經(jīng)營者都不能囿于成見或受習(xí)慣勢力的影響，委高職于才能平平的人。經(jīng)營者對于這一條看似簡單的道理都明白，只是還要問一下自己：是不是把主要精力用在判斷人的能力大小和興趣上，而不是用在具體經(jīng)營事物上。你是否意識到：你所面對的主要問題，永遠都是“人”的問題。刀匠因為打造出傳世寶刀而永垂不朽，那是他非常適合從事刀匠的工作。每個人都從事適合自己的工作，才能創(chuàng)造安樂祥和的社會。企業(yè)用人：引才靠品牌留才靠薪資人才是企業(yè)致勝的關(guān)鍵因素。企業(yè)如何在龐大的人才市場當(dāng)中，找到適合自己的人才，成為不可忽視的議題。日前，《東方企業(yè)家》雜志與精群管理咨詢公司、亞頓企管公司合作，針對國內(nèi)300多位中、外資企業(yè)的高管人員與HR主管，進行了一次“最佳企業(yè)用人策略調(diào)查”。調(diào)查顯示，企業(yè)方人士認為，吸引求職者應(yīng)聘的主要原因依次是：公司品牌（28.37％）、薪資（18.84％）、公司文化與工作環(huán)境并列第三（13.95％）、工作培訓(xùn)（11.86％）、福利津貼（10.23％）。一位人力資源顧問指出，應(yīng)聘者在對公司信息不太了解的情況下，公司品牌會是他們評價一家公司最主要的方式。因此，打造優(yōu)良的公司品牌，成為企業(yè)招才策略中重要的一環(huán)，好的品牌吸引好的工作者，才能形成良性循環(huán)，增強公司的競爭力。引來人才后，讓員工長期留任的因素是那些呢？參與調(diào)查的人士認為，公司能夠留住員工的主要原因，依次是：薪資（19.15％）、公司品牌（17.02％）、公司文化（16.08％）、工作環(huán)境（15.6％）、工作培訓(xùn)（15.13％）、福利津貼（12.77％）和配發(fā)股票（0.47％）。一位在人才市場工作的經(jīng)理指出，較高的薪資與發(fā)展空間，常常會吸引一個工作者從品牌較佳的公司，往品牌較弱的公司跳槽。調(diào)查還顯示，企業(yè)擇人，最重視應(yīng)聘者的項目依次是工作專業(yè)（33.56％）、團隊工作能力（26.16％）、溝通能力（22.69％）、是否有人際關(guān)系資源（6.48％）、儀表（3.7％）、語文能力（2.78％）。關(guān)于招聘渠道，企業(yè)最常用的手段依次是報紙廣告、互聯(lián)網(wǎng)、熟人介紹、人力中介公司。被認為最有效的渠道依序是權(quán)威報紙廣告、互聯(lián)網(wǎng)，熟人介紹與人力中介公司并列第三。銷售人員培訓(xùn)解決方案人力資源作為連接管理層和員工的自然橋梁，不僅要為管理層出謀劃策，同時也是員工的代言人，要爭取到對員工的最大承諾。提高員工的核心競爭力恰恰就是既可幫助管理層又可幫助員工的一箭雙雕的好方法。集訓(xùn)班路徑銷售人員培訓(xùn)解決方案有兩方面的含義，一方面是指長期性質(zhì)的解決方案，它可能會是一個路徑圖，告訴銷售人員在什么時間應(yīng)該具備哪些能力、掌握哪些知識，會有哪些解決方案提供給他。這是一個較長時間的積累過程，可能有2～3年或3～5年，好象水到渠成，從量變到質(zhì)變的飛躍。另一方面指近期解決方案，在時間緊、任務(wù)重的壓力下，我們可能采取的最佳方案，它可能表現(xiàn)為一門培訓(xùn)課，或者我們組織的集訓(xùn)班。實踐證明，解決方案的兩個方面缺一不可。在我們組織銷售集訓(xùn)班的過程中，主要通過以下三種方式來實施我們的方案。拿來。當(dāng)發(fā)現(xiàn)合適的專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)時，我們就把專家請進來。但目前這種可以直接“拿來”的課程并不多，而且多限于知識傳遞類型的課程。調(diào)整。培訓(xùn)公司能提供的培訓(xùn)內(nèi)容并不都符合我們的要求，在這種情況下，我們按業(yè)務(wù)部門的要求把內(nèi)容進行改編。有些培訓(xùn)公司的課程內(nèi)容很好，但講課的老師不令人滿意，在這種情況下，我們就派我們的銷售經(jīng)理出去聽課，獲得此課的授權(quán)講課資格，然后回來自主授課。自編。銷售人員培訓(xùn)最大的挑戰(zhàn)是找不到合適的解決方案，此時我們只好自己執(zhí)筆主編教材。我們挑選了幾位最出色的銷售人員和經(jīng)理，采訪他們，讓他們談是什么素質(zhì)使他們成功的。然后把他們的采訪記錄整理成文件，再交給管理層審核、修改。通過以上三種方法，我們針對新的銷售人員的現(xiàn)存差距提供了一套短期性的解決方案。除此之外，我們希望用三步連環(huán)棋的方案提供給銷售人員一個較長期發(fā)展的規(guī)劃。角色扮演：集訓(xùn)班之魂以往有些培訓(xùn)之所以沒有帶來預(yù)期的效果———行為的改變，其原因之一就是培訓(xùn)中理論甚多，實踐太少。為了提高培訓(xùn)效果，我們專門為集訓(xùn)班編寫了一個系列角色扮演腳本。依據(jù)惠普業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀的銷售人員的成功案例為藍本，針對IT行業(yè)和我們的產(chǎn)品編寫的充滿實戰(zhàn)性的練習(xí)教案。要求銷售人員在每天晚上下課后，分成4－6個人一組，用當(dāng)天所學(xué)的技巧，準備并真實地演練客戶拜訪，現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣，從而加速行為的改變。由于我們的集訓(xùn)班是把3－5門銷售課程放在一起，而每天的角色扮演，猶如一條線索把這些根本不相關(guān)的培訓(xùn)課串在一起，起到畫龍點睛的作用，因此，我們把角色扮演稱為集訓(xùn)班之魂。角色扮演在我們的集訓(xùn)班所占比重很高，約為30％。根據(jù)腳本，我們要有若干人扮演客戶或合作伙伴，公司眾多優(yōu)秀的銷售經(jīng)理就是現(xiàn)成的寶庫，他們有非常豐富的客戶經(jīng)驗，能把各種場合下、各種性格、各種態(tài)度的客戶演得活靈活現(xiàn)，讓銷售人員用所學(xué)的知識、技巧和態(tài)度來應(yīng)付、處理和引導(dǎo)客戶。因此，我們把銷售經(jīng)理稱之為集訓(xùn)班之源。我們邀請的經(jīng)理多數(shù)就是參加培訓(xùn)的銷售人員的直接老板，也有上一級經(jīng)理，這樣在角色扮演時，這些銷售經(jīng)理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經(jīng)驗，為員工做當(dāng)場指導(dǎo)，同時還可以觀察本部門的員工在集訓(xùn)班的學(xué)習(xí)表現(xiàn)。多面點評：集訓(xùn)班之鏡每次角色扮演之后，我們都要花很多時間來做點評。這是一個非常重要的、獲取全面反饋信息的難得機會。點評圍繞職業(yè)銷售人員在一般銷售場合下應(yīng)做到的動作、應(yīng)具有的素質(zhì)和心態(tài)。如開場白時，銷售人員應(yīng)爭得客戶同意拜訪的日程安排；當(dāng)客戶有顧慮時，應(yīng)怎樣排除顧慮；當(dāng)集成商堅持自己的利潤時，應(yīng)怎樣處理等。我們有來自培訓(xùn)講師的點評，他們強調(diào)課堂理論在角色扮演中的得與失。如開場白有固定的程序，經(jīng)驗豐富的銷售經(jīng)理就會提醒銷售人員怎樣平衡固定程序和客戶熟悉程度之間的關(guān)系，做到既不拘泥于程序，又彬彬有禮。我們還有來自角色扮演者的銷售經(jīng)理的點評，他們會專門點評在銷售過程中，需要經(jīng)驗積累的常識。如通過觀察客戶怎樣談我們公司和競爭對手公司的語言和語氣來判斷客戶的立場。我們業(yè)務(wù)人力資源部門則從人際交流和溝通的角度來進行點評，如從銷售人員與客戶的交談中發(fā)現(xiàn)我們的銷售人員傾聽技巧不夠，身體語言不夠得體，客戶性格把握不夠等等。因為成人學(xué)習(xí)的最有效的方式之一是從同事身上學(xué)習(xí)，所以我們的集訓(xùn)班還很重視來自學(xué)員之間的點評。為了提供“真憑實據(jù)”，我們把每次的角色扮演都用攝像機拍下來，在點評前進行回放，以促成學(xué)員自我反思。鑒于點評在集訓(xùn)班中的作用是為學(xué)員提供一個多面鏡，讓他們清楚地看到自己在銷售中的優(yōu)勢與劣勢，我們把點評稱為集訓(xùn)班之鏡。除此之外，我們也組織或鼓勵學(xué)員開展各種活動，享受“愉悅”的企業(yè)文化氛圍，培養(yǎng)銷售人員的多面手能力，在集訓(xùn)班里一切活動都是有計劃和有安排的，并與銷售人員的工作息息相關(guān)。珍重，人事經(jīng)理一日，某跨國企業(yè)人事經(jīng)理邀我共進晚餐，席間有一人獨酌，猛灌不少啤酒，帶著幾分酒氣對我大嘆苦經(jīng)：“兄弟，別看我們平素神氣活現(xiàn)，專門招聘人才，吆五喝六面試別人，其實這種神氣能有多少時間？大部分的時間在受窩囊氣?！钡拇_，坦白地說，現(xiàn)在不少企業(yè)的人事經(jīng)理們感到干得真沒勁。企業(yè)人才留不住，職位有空缺，各部門如同“催命鬼”般大呼小叫，逼著人事部要人才，你說累不累？新的政策出臺，別的企業(yè)馬上跟進，自己的企業(yè)滯后幾日，企業(yè)內(nèi)部便一片責(zé)怪甚至罵罵咧咧，人事經(jīng)理被痛斥“無能”，你說苦不苦？企業(yè)內(nèi)部獎懲實施、員工辭退等得罪人的活都由人事經(jīng)理出面扮“紅臉”，你說好受不好受？有時還要受到老板不滿的責(zé)怪，員工不理解的指責(zé)等等。面對如此“嚴峻”的生態(tài)環(huán)境，一位在人事經(jīng)理的寶座上“坐陣”長達三十余年的“老江湖”曾向我一語道破天機“要學(xué)會保護自己”，筆者認為他的這番經(jīng)驗很有借鑒和推廣的必要。首先是要善待同事和員工。人事經(jīng)理千萬不能“拿著雞毛當(dāng)令箭”，憑借老板的旨意對他人頤指氣使，指手劃腳，以為自己了不得。今天處分張三，明天開除李四，這樣會逐漸失去民心，恐怕最后這把交椅也坐不穩(wěn)了。其次是加強自我完善。不同的水平階層其處理問題分析問題的能力是不同的。因此盡快提高自身處理和應(yīng)變突發(fā)事件的能力至關(guān)重要，這或許是能給上司留下深刻印象的表現(xiàn)機會。同時水平和能力的提高除了對政策熟練的掌握外，如何靈活并且充滿人情味地處理問題是大有講究之處的。第三，提高“駕馭”老板的能力。如果你的老板只感到“他是我花大價錢請來的”，那么這位人事經(jīng)理在老板心中的地位無足輕重。相反，如果在老板心目中的人事經(jīng)理的感覺是：“這樣的人才我要想辦法留住他”，恐怕薪水就不是考慮的問題了。因此，無論從戰(zhàn)略上還是戰(zhàn)術(shù)上，人事經(jīng)理們一定要從加盟一家企業(yè)的一開始就能把握住局面，要有“我是這家企業(yè)請來的”這樣的感覺行事，要不然，在老板面前唯唯諾諾，老板并不賞識；在手下員工面前卻耀武揚威，借機發(fā)泄，簡直是活受罪。當(dāng)我們看到人事經(jīng)理們有時候參加各種聯(lián)誼會、招聘新員工的面試等場面時，個個紅光滿面，精神抖擻，神氣活現(xiàn)時，可曾想到過，他（或她）流淚的時候可比笑的時候多嗎？人力資源？員工是人，不是資源。真正的企業(yè)之源、創(chuàng)新之本是發(fā)展良性合作的能力——社會資本。很多本來形跡可疑的說法在人云亦云之后，大家就習(xí)以為常了。如“長城是月球上肉眼所見的唯一人工建筑”這類話，滿足的是大眾的一種情緒，但經(jīng)不起仔細推敲。如果要在管理學(xué)領(lǐng)域列一個“十大訛傳”，“人力資源”這個概念當(dāng)榮膺首位。我也曾經(jīng)是這個概念的熱心擁躉。大學(xué)畢業(yè)后到一家國有公司“人事部”報到，雖然慶幸它不叫老派的“人事保衛(wèi)處”，但是羨慕更新派的“人力資源部”。員工好像都挺愛聽“人是公司最寶貴的資源”這樣的話，我也人云亦云當(dāng)了許多年“最寶貴的資源”。郁悶時就看迪爾伯特漫畫。記得有一個關(guān)于人力資源的經(jīng)典片段：頭發(fā)長得像魔鬼的兩只角的胖老板向可憐的迪爾伯特訓(xùn)話：“我們一向說員工是公司最寶貴的資源，現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)員工是第十寶貴的?！薄罢垎柵旁诘诰诺氖鞘裁矗俊钡蠣柌厍由貑??！皬?fù)印紙，”胖老板回答。多年后有幸聽到管理大師明茨伯格嘻笑怒罵：何時人變成了一種資源？為什么說我們的組織lean、mean，而不說skinny、nasty？（lean和mean指組織精簡高效，但又分別有瘦和卑鄙之意，即skinny與nasty。）回來細細體會，是啊，人什么時候變成了企業(yè)的一種資源？老板們常常自炫：“人是我們最寶貴的資源?？v使一把火把公司燒掉，只要員工還在，就能重建公司。”但其實在公司的資產(chǎn)負債表上并沒有一個叫作“人力資源”的項目，員工雖被雇傭，但其人力資本只屬于個人。工資與勞動合同能買到他們的8個小時，但卻無法買到他們?nèi)娜獾耐度肱c忠誠。在知識密集型的企業(yè)尤其如此。組織經(jīng)濟學(xué)原理表明，按業(yè)績付酬、員工持股、期權(quán)制等種種理性設(shè)計，都只能緩和這個問題，但卻無法從根本上解決它?？傊?，人力資源其實并不是企業(yè)的人力資源，而是一個有點口蜜腹劍的修辭：你的就是我的，我的就是你的，咱哥倆誰跟誰呢？如果真信了他，最后恐怕會被他氣得吐血。如果人力資源是修辭，那什么才是真正的企業(yè)之源、創(chuàng)新之本呢？這得回到企業(yè)的合約本質(zhì)。雇主與雇員之間的合約與一般買賣合約不同，無法詳細列出所有未來可能發(fā)生的情況。雇主與雇員能約定的，其實只是對方行為一個可接受的范圍，如雇員不得泄露公司機密，不得拿回扣等；雇主不得欠薪，不得因雇員懷孕而解雇雇員等。合同雙方基于一種信任關(guān)系，這種雇傭關(guān)系本質(zhì)上是一個重復(fù)博弈，依靠雙方對自身長期利益的計算而維持合作。這種基于自身長期利益的良性合作關(guān)系，才是真正的企業(yè)之源、創(chuàng)新之本。有些學(xué)者把這種發(fā)展良性合作的能力叫作社會資本。所以，從這個意義上講，企業(yè)的立身之本不是物質(zhì)或貨幣資本，也不是人力資本，而是上述的社會資本。這道理乍看上去平實得幾乎可疑，其實，好企業(yè)的內(nèi)部管理就是這么簡單。但在現(xiàn)實中，一方面經(jīng)理人市場上關(guān)于經(jīng)理人操守的信息傳導(dǎo)機制尚未建立，很多經(jīng)理人不用擔(dān)心上黑名單，于是拿了回扣后瞅準機會就跳槽。另一方面，勞動力市場上關(guān)于雇主的信息傳導(dǎo)機制也尚未建立，雇主不用發(fā)給職員很多獎金，因為這個職員不干，想干的人有的是。據(jù)媒體報道，當(dāng)初陸強華－創(chuàng)維事件矛盾的核心就是原定獎勵計劃的執(zhí)行。陸強華因此投奔高路華。沒想到一年以后，與新老板又起齟齬。雇傭合同本質(zhì)上是一種信任關(guān)系，合作雙方的名聲是他們最為寶貴的社會資本。外人可能永遠搞不清上述風(fēng)波的是是非非，但有一點他們清楚：上述當(dāng)事人恐怕不是最好的合作者。陸強華的名聲只屬于個人，但創(chuàng)維、高路華的名聲卻事關(guān)企業(yè)的興衰。所以，企業(yè)家應(yīng)該記住，員工是人，不是資源，不要再說什么“員工是最重要的資源”之類的鬼話。他們是人，只有誠心相待、平等合作、大度分享，才是企業(yè)長久興盛的唯一之道。小老板做生意，真正的企業(yè)家做人。惟有正本清源，才能奠定百年不敗的長青基業(yè)。（本文作者系法國楓丹白露歐洲商學(xué)院(INSEAD)管理學(xué)博士）跨國公司善待員工的啟示有關(guān)統(tǒng)計表明，公司80%的效益是由大約20%的人創(chuàng)造的。在愈來愈激烈的競爭中，許多企業(yè)已把培養(yǎng)和重用人才放到了首位，這也是諸多跨國企業(yè)成功的決定性因素。美國管理學(xué)家惠特曼和彼得斯對全美歷史最長、業(yè)績最好的60家大公司的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，它們之所以能保持經(jīng)久不衰，秘密就是“把員工當(dāng)做重要的資產(chǎn)”來善待。當(dāng)今一些國際知名公司的成長歷程，也證明了這一點，如惠普公司只問你能為公司做什么，而不強調(diào)你從哪里來；在處理問題時，它只提出基本的指導(dǎo)原則，具體細節(jié)則留給基層經(jīng)理；實行彈性工作制，科技人員可以在家里為公司工作。松下公司與員工同舟共濟20世紀30年代，受世界經(jīng)濟危機的影響，松下公司發(fā)生嚴重虧損，一度陷入經(jīng)營困境。公司有關(guān)部門向公司高層提出了減產(chǎn)減人的應(yīng)急計劃，但總裁松下先生最終只批準減產(chǎn)，不同意減人。松下先生的理念是，虧本不能虧員工，不能讓員工成為經(jīng)營風(fēng)險的犧牲品，要與員工風(fēng)雨同舟。公司員工為松下先生的誠意和善心所感動，千方百計為公司推銷產(chǎn)品，幫公司渡過了難關(guān)。目前，日本許多企業(yè)都繼承了這一傳統(tǒng)。英特爾公司的交流原則為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作，公司的67萬名員工中，每年在公司內(nèi)部調(diào)換工作的約有10%。這一做法讓“英特爾”的組織保持一種流動狀態(tài)。英特爾公司一直在超速運行，它的產(chǎn)品開發(fā)升級僅有6個月，因此，每一個身處其中的人都要有極強的適應(yīng)力，否則就無法在公司里生存。從以上這些知名公司善待員工的方式上可以看出，企業(yè)要想獲得員工認同，就必須善待員工，并滿足員工較高層次的需要。對于國內(nèi)企業(yè)來說，在善待員工問題上我們更多地還是滿足于按勞動法規(guī)要求考慮問題，殊不知，這只是政府對企業(yè)保障員工權(quán)益的最起碼要求。我國已經(jīng)加入世貿(mào)組織，面對市場全球化競爭，要想占得先機和上風(fēng)，人的因素至關(guān)重要。因此，企業(yè)家的當(dāng)務(wù)之急就是要學(xué)會如何善待員工。人事經(jīng)理管理工作一、人事經(jīng)理應(yīng)克服哪些不良現(xiàn)象？1、不注意與直接上司的關(guān)系。直接上司你你的直接領(lǐng)導(dǎo)，也是你工作的直接安排者與工作成績的直接考評者。搞好上級的關(guān)系不是讓你去阿諛奉承，而是要注意經(jīng)常與上級溝通，了解上級安排工作的意圖，一起討論一些問題的解決方案。這樣可以更有利地完成自己的工作。2、忽略企業(yè)文化。每個公司都有自己的企業(yè)文化，不論公司是否宣傳這些文化，它都是客觀存在的。特別是新員工，在剛來公司時，一定要留意公司的企業(yè)文化。不注意企業(yè)文化就會與其他人格格不入，影響你在其他員工中的印象。3、對他人責(zé)全求備。每個人在工作中都可能有失誤。當(dāng)工作中出現(xiàn)問題時，應(yīng)該協(xié)助去解決，而不應(yīng)該只做一些求全責(zé)備式的評論。特別是在自己無法做到的情況下，讓自己的下屬或別人去達到這些要求，很容易使人產(chǎn)生反感。長此以往，這種人在公司里沒有任何威信而言。4、出爾反爾。已經(jīng)確定下來的事情卻經(jīng)常做變更，就會讓你的下屬1或協(xié)助員工無從下手。你做出的承諾如果無法兌現(xiàn)，會失去信用。5、行動遲緩。很多工作都是多民員工互相協(xié)作開展的，由于你一個人的遲緩而影響了整體工作的進度，會損害到大家的利益。6、一味取悅于人。一個真正稱職的員工應(yīng)該對本職工作存在的問題向上級提出建議，而不應(yīng)該只是附和。好好先生暫時取悅少數(shù)人，但會失去大多數(shù)人的支持。7、傳播謠言。二、人事經(jīng)理如何對待員工？1、尊重員工（內(nèi)容此略，下同）。2、對每位員工充滿興趣。3、不要隨意評價員工。4、以期望員工對待你的方法對待員工。三、如何編寫制度？1、讓當(dāng)事人參與（內(nèi)容此略，下同）。2、注意員工的工作習(xí)慣。3、簡明扼要。4、易操作。5、不求完善公正。6、對改變習(xí)慣采取措施。--------------------------------------------------------------------------------四、如何幫助新員工了解公司？1、了解公司的歷史（內(nèi)容此略，下同）。2、了解公司的組織結(jié)構(gòu)。3、各部門的職責(zé)和權(quán)限。4、對待顧客和員工的管理倪念。5、公司產(chǎn)品與技術(shù)。6、對新員工的期望。7、公司的人力資源政策等。五、如何防止員工跳槽？1、把好招聘關(guān)。（內(nèi)容此略，下同）。2、規(guī)范管理制度。3、提高薪金待遇。4、加強平等溝通。5、員工持股計劃。六、員工抱怨有哪些特點？1、抱怨是一種發(fā)泄。當(dāng)員工認為自己受到不公正待遇時，會采取一些方式來發(fā)泄心中的怨氣，抱怨是一種最常見、破壞性最小的發(fā)泄方式。伴隨著抱怨，可能還會有出現(xiàn)降低工作效率等情況，有時甚至?xí)芙^執(zhí)行工作任務(wù)，破壞公司財物等過激行為。當(dāng)然，大多數(shù)的發(fā)泄一般之停留在口頭的抱怨和影響工作情緒。隨著時間的推移或問題的解決，當(dāng)情緒平穩(wěn)下來時抱怨也會隨即消失。2、抱怨具有傳染性。雖然剛開始可能只是某個員工在抱怨，但很快可能會有越來越多的員工抱怨。這種現(xiàn)象并不奇怪，因為抱怨者在抱怨時需要聽眾，并且要爭取聽眾的認同，所以他會不自覺地夸大事件的嚴重性和范圍，并且會盡力與聽眾的利益取得聯(lián)系。在這種鼓動下，自然會有越來越多的員工偏聽偏信，最終加入抱怨的行列。3、抱怨與員工性格有關(guān)。抱怨與性格的相關(guān)性可能要大于與事件的相關(guān)性。同樣一件不公的事情，不同性格的人的情緒的波動程度有很大區(qū)別。有時我們發(fā)現(xiàn)在公司里，總有幾個員工喜歡抱怨，甚至對任何事情都不滿意，或者一件小事就可能大動干戈。--------------------------------------------------------------------------------七、如何處理員工的抱怨？1、樂于接受抱怨。抱怨無非是一種發(fā)泄，他需要聽眾，而這些聽眾往往是他最信任的那部分人。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的下屬在抱怨時，你可以找一個單獨的環(huán)境，讓他無所顧忌地進行抱怨，你所做的就是認真傾聽。只要你能讓他在你面前抱怨，你的工作就成功經(jīng)驗了一半，因為你已經(jīng)獲得了他的信任。2、盡量了解起因。任何抱怨都有他的起因`，除了從抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者還應(yīng)該聽聽其他員工的意見。如果是因為同事關(guān)系或部門關(guān)系之間產(chǎn)生的抱怨。一定要認真聽取當(dāng)事人意見，不要偏袒任何一方。在事情沒有完全了解清楚之前，管理者不應(yīng)該發(fā)表任何言論，過早的表態(tài)，只會使事情變得更糟。3、平等溝通實際上，80%的抱怨是針對小事的抱怨或者是不合理的抱怨，它來自員工的習(xí)慣或敏感，對于這種抱怨，可以通過與抱怨者平等溝通來解決。管理者首先要認真聽取抱怨者的抱怨和意見，其次對抱怨者提出的問題做認真、耐心的解答，并且對員工不合理的抱怨進行友善地批評。這樣做就基本可以解決問題。另外20%的抱怨是需要做出處理的。它往往是因為公司的管理或某些員工的工作出現(xiàn)了問題。對抱怨者首先還是要平等寺進行溝通，先使其平靜下來，阻止往抱怨情緒的擴散，然后再采取有效的措施。4、處理果斷需要做出處理的抱怨中有80%是因為管理混亂造成的，由于員工個人失職只占20%，所以規(guī)范工作流程、崗位職責(zé)、規(guī)章制度等是處理這些抱怨的重要措施。在規(guī)范管理制度時，應(yīng)采取民主、公開、公正的原則。對公司的各項管理規(guī)范首先要讓當(dāng)事人參加講座共同制定，對制定好的規(guī)范要向所有員工公開，并深入人心，只有這樣才能保證管理的公正性。如果是員工失職，要及時對當(dāng)事人采取處罰措施，盡量做到公正嚴明。八、如何進行風(fēng)險識？要想防范風(fēng)險，首先要進行風(fēng)險識別。識別風(fēng)險就是主動蝗去尋找風(fēng)險。比如員工管理中，技術(shù)骨干離職風(fēng)險可能會由以下幾個方面產(chǎn)生：1．待遇：他是否對他的待遇滿意？2．工作成就感：他是否有工作成就感？3．自我發(fā)展：他是否在工作中提高了自己的能力？4．人際關(guān)系：他在公司是否有良好的人際關(guān)系？5．公平感：他是否感到公司對他與別人是公平的？6．地位：他是否認為他在公司垢地位與他對公司的貢獻成正比？7．信心：他是否對公司的發(fā)展和個人在公司的發(fā)展充滿了信心？8．溝通：他是否有機會與大家溝通、交流？9．關(guān)心：他是否能得到公司的和員工的關(guān)心？10．認同：他是不認同企業(yè)的管理方式、企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略？11．其他：他是否有可能因為結(jié)婚、出國留學(xué)、繼續(xù)造等原因離職？12．人事經(jīng)理要根據(jù)認真了解客觀情況，對可能發(fā)生的風(fēng)險進行有效識別，這是防范風(fēng)險的第一步。--------------------------------------------------------------------------------九、如何進行風(fēng)險評估？風(fēng)險評估是對風(fēng)險可能造成的友善進行分析。主要通過以下幾個步驟進行評估：1．根據(jù)風(fēng)險識別的條目有針對性的進行調(diào)研；2．根據(jù)調(diào)研結(jié)果和經(jīng)驗，預(yù)測發(fā)生的可能性，并用右分比表示發(fā)生可能性的程度；3．根據(jù)程度排定優(yōu)先隊列。比如說，人事經(jīng)理可以通過與當(dāng)事人交談、發(fā)調(diào)查表等形式進行調(diào)研，并根據(jù)調(diào)研結(jié)果和經(jīng)驗，確定該員工在各風(fēng)險識別條目中離職的可能性。結(jié)果如下：10%（2）20%（3）10%（4）0%（5）50%（6）20%（7）0%（8）30%（9）0%（10）0%（11）0%優(yōu)先隊列是：（5）、（8）、（2）、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（11）人事經(jīng)理可以發(fā)現(xiàn)，該員工對公平、溝通較為不滿，由于公平問題離職的可能性最大，其次是溝通問題。------------------------------------------------------------------------------十、如何進行風(fēng)險駕馭風(fēng)險駕馭是解決風(fēng)險評估中發(fā)現(xiàn)的問題，從而消除預(yù)知風(fēng)險。它一般由以下幾個步驟構(gòu)成：1．針對預(yù)知風(fēng)險進行進上步調(diào)研；2．根據(jù)調(diào)研結(jié)果，草擬消除風(fēng)險方案；3．將該方案與相關(guān)人員討論，并報上級批準；4．實施該方案。如人事經(jīng)理可針對公平問題和溝通問題，進行專項交談或調(diào)查，找出問題的根源，并草擬相應(yīng)的方案。如解決公平問題的方案如下：1．在制定公司規(guī)章制度時，廣泛征示員工的意見（通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于沒有參與制度的制定，誤認為制度本身不公平。）2．向各部門發(fā)放公司制度合訂本，方便員工了解公司制度（通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于對某些制度的細節(jié)不很清楚，誤以為制度執(zhí)行不公平。）3.將工資晉升標(biāo)準公開，使工資晉升透明化。（通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于公司工資晉升標(biāo)準不明確，容易產(chǎn)生待遇不公平感。）4.增加部門間交流（通過調(diào)查婦現(xiàn)，誤認為其他部門工作輕松，而自己是最辛苦的，也容易產(chǎn)生不公平感。）人事經(jīng)理可以將上述建議與大家討論，最后由辦公例會或總經(jīng)理批準通過。通過上述方案的實施，可能會增加大家的公平感，具體效果如何，還要進行調(diào)查得出結(jié)論。）十一、如何進行風(fēng)險監(jiān)控當(dāng)舊的風(fēng)險消除后，可能又會出現(xiàn)新的風(fēng)險，所以風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險駕馭這幾個環(huán)工節(jié)呆連續(xù)不斷地進行下去，形成有效地監(jiān)控機制。在一段時間以后，要對風(fēng)險進行再分析，確保對風(fēng)險制定的駕馭方案能夠切實有效的進行。并且要對執(zhí)行中的問題進行再評估。另外要注意總結(jié)經(jīng)驗，為將來的風(fēng)險管理提供數(shù)據(jù)。杜絕人才跳槽員工跳槽本是件很正常的事，但如果跳槽的員工里面有一兩個真正的人才，作為領(lǐng)導(dǎo)一定要想方?jīng)]法把他們留下來，別讓他們跳槽。每逢年初，也是各在公司大換班的時候，多數(shù)人也會等拿了薪水而跳槽。當(dāng)然員工跳槽的原因很多，而且是無法避免的事，但如果你發(fā)覺在同一時間，有大量員工辭職，便仔細找出原因所在。這種突然出現(xiàn)在量員工辭職的原因，可能是：1、公司內(nèi)有不利傳言四散；2、某部門主管拉攏下屬跳槽；3、公司內(nèi)有劇烈的派系斗爭；4、某主管工作不力，令下紛紛辭職。對于第一項，公司先要找出謠言的源頭，加以者塞。譬如某會計部職員發(fā)覺公司虧損嚴重，四處通知同事另謀出路；或傳言老板移民，有意出讓公司等。堵塞了傳言后，應(yīng)立即向員工講清楚公司的實際情況，例如，公司去年成績雖然不好，但對未來仍有信心，而且公司資金充裕，所以不會裁員等等，以安撫人心。至于第三項，如屬派系斗爭，則一定要召見派系的領(lǐng)導(dǎo)人，對他們的私斗嚴加斥責(zé)。并重申如情況不得改善一定將各派領(lǐng)導(dǎo)人撤職。如是第四項的話，則更加簡單。若發(fā)覺真的是該主管辦事不力，行事不公，可以把他撤換。一來可以平息民憤，二來可以反映出公司知人善任，對公司內(nèi)每一環(huán)節(jié)也十分清楚。之所以這樣做，原因是大量辭職的員工當(dāng)中，肯定有幾個真正的人才?，F(xiàn)代研究證明，人才是經(jīng)過后天的熏陶努力而鑄就，既非天生，就必然會有失誤之時，能否留住人才關(guān)鍵是看我們這些用人才者是否有寬大的胸襟來包容人才偶爾犯下的錯誤。作為管理者，能否留得住人才，不但關(guān)系著自己事業(yè)的成功，而且是千秋功名的大事情。留住人才之后，不能為其他人所左右，而要駕馭人才來真正實現(xiàn)自己的偉業(yè)，這也是至關(guān)緊要的問題。留住人才留住心。我們強調(diào)作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一定要留下有用的人才，但最好的辦法并不是留下人才的人，而是留下人才的心。職場人沖突與管理完全手冊一、沖突概述客觀工世界及思維領(lǐng)域，到處存在矛盾出現(xiàn)。人們在改造客觀世界的過程中，確立的各種不同的目標(biāo)最后實現(xiàn)的程度與目標(biāo)不同而產(chǎn)生沖突。沖突字面意義是：急奔猛闖；抵觸、爭執(zhí)、爭斗。心理的含義是有幾種動機同時存在并相互斗爭的心理狀態(tài)。一心理學(xué)家勒溫，把沖突分為三種類型：（1）向往--向往型，即兩樣事情都想做或兩樣范圍都想要，但只能做一件或要一件。（2）向往--回避型，即地同一目標(biāo)既想爭取，又想回避。（3）回避--回避型，即對兩樣都不想作，但必須做一樣。從人事管理的角度，沖突的定義應(yīng)是：個人或群體在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，受到挫折時的社會心理現(xiàn)象。沖突表現(xiàn)為滿足個人或群體的南要過程中遇到阻力或障礙。而使觀點、需要、欲望、利益或與要求的差距、矛盾、不相容而引起的一種情感上的激烈爭斗。普遍成員可能卷入沖突，管理者也可能卷入沖突。2．沖突的類型從不同的視角，有不同的分類方法，常見的有以下幾種：（1）個人之間的沖突；（2）個人與組織之間的沖突；（3）組織之間的沖突；（4）組織內(nèi)部的沖突；（5）垂直沖突；（6）橫向沖突；（7）有害沖突；（8）有益沖突；3．沖突的作用沖突的發(fā)生是需要不能得到滿足，而且發(fā)起沖突的一方已明確自己的需要不能實現(xiàn)，遭到挫折的原因、目標(biāo)十分明確，由心理上的不滿，發(fā)展到行動上的劇烈的不滿。沖突發(fā)生、發(fā)展和結(jié)束是圍繞著需要這個中心點來運轉(zhuǎn)的。根據(jù)沖突的結(jié)果，分為二類：（1）有益的沖突。在有些情況下，通過沖突，找出了分歧，經(jīng)過討論、學(xué)習(xí)，消除了分歧，相互在感情上更加接近，這類沖突是組織內(nèi)部空氣清新劑。沖突之后，可能調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子。這是在于組織目標(biāo)沒有實現(xiàn)，組織成員不滿，尋找、分析原因，對于由領(lǐng)導(dǎo)班子成員的原因造成目標(biāo)不能實現(xiàn)，應(yīng)及時淘汰相形見絀的班子成員，使領(lǐng)導(dǎo)班子增加活力，有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)。沖突的烈度，可能暴露出目標(biāo)不恰當(dāng)，過高、過大、過難、超出組織成員目前的水平與能力，應(yīng)進行必要的修改，以利于目標(biāo)的實現(xiàn)，消除沖突。沖突的烈度與剛度，對組織造成的危害，暴露出組織在管理上的漏洞，引導(dǎo)組織加強制度建設(shè)，堵塞漏洞，提高管理水平，推動組織向目標(biāo)方向運動，提高組織的效率。重新分配組織資源，使之更趨合理。沖突的發(fā)生，能夠喚起并激發(fā)組織和成員的榮譽感引發(fā)和強化部分意識，"共同對敵"為甩掉落后的帽子，消除分歧，調(diào)動各方面的積極性。增強凝聚力，萬眾一心地為實現(xiàn)目標(biāo)而奮斗。沖突引起的震動大，使人猛醒，使人正視面臨的問題，思考更加深刻和全面，更加詳盡合理，想方設(shè)法要解決問題，使成員的潛在才能迸發(fā)出來，發(fā)揮積極的思維，使目標(biāo)不能實現(xiàn)的原因在創(chuàng)造新的方法中迎刃而解。沖突引發(fā)強烈的思想，觀點交鋒，各種思想，觀點以不同的角度撞擊，可能產(chǎn)生新的思想火花，理論觀點和操作技巧。（2）有害的沖突。沖突不能正確處理會傷害組織與成員的感情，影響團結(jié)，影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)。沖突的強度大，給公很大的震動和壓力，若不能調(diào)節(jié)會使人隨不了，損害心理健康，甚至?xí)T發(fā)悲劇性事件。沖突影響震動面大量廣，會消耗組織的人力、物力和時間。沖突可能曲解了組織目標(biāo)，使組織上目標(biāo)走向歧途，增加了組織目標(biāo)實現(xiàn)的態(tài)度，甚至不能實現(xiàn)。4．沖突的特點（1）沖突的傳染性。在一個組織里，如果對沖突不加管理，便會象傳染病一樣傳開來，毒化組織氣氛，使組織人心渙散、組織目標(biāo)難以實現(xiàn)。（2）沖突爆發(fā)的突然性。組織與組織、組織與個人、個人與個人存在潛在的矛盾和沖突。這些矛盾和沖突，什么時候，什么地點，什么事件上爆發(fā)出來，難以預(yù)測，它的爆發(fā)具有突然性。（3）沖突具有侵略性。沖突的雙方都想戰(zhàn)勝對方，壓倒對方，表現(xiàn)出很強的侵略性。（4）沖突的潤滑性。平時工作的矛盾不顯露，對工作造成無形的損失。沖突公開爆發(fā)，組織者知道沖突的原因所在，進行協(xié)調(diào)溝通，使矛盾雙方增加了潤滑，使他們向組織目標(biāo)方向運動。（5）沖突的情感演泄性。沖突雙方心中有股氣，平時無處發(fā)泄，沖突發(fā)生就有了一個演泄的通道，使人們的情緒趨于穩(wěn)定有助于人的身心健康。二、沖突的原因組織和個人在日常的工作與生活中，存在著許許多多的潛在的沖突導(dǎo)火線，一旦有了沖突的明火，沖突就會很快爆發(fā)。1．潛在沖突的原因不論是組織與組織、組織與成員、成員與成員、組織內(nèi)部各單位之間，他們由于多方面原因，對目標(biāo)的理解、看法不盡相同，對實現(xiàn)目標(biāo)的途徑和方法也有不同的意見，成為沖突的"地雷"。群體之間、個人之間、性格、脾氣、習(xí)慣等等不同，在工作、生產(chǎn)、生活中，會成為沖突的潛在動因。資源的匱乏。每一個組織和個人，為了實現(xiàn)目標(biāo)，都想爭取比較多的資源。然而，可供分配或利用的資源都是有限的。大家在切"蛋糕"時均相能多切一點。這樣，資源的分配就可能成為沖突的重要潛在因素。比如，領(lǐng)導(dǎo)人的時間，也是一種資源，部屬均想得到領(lǐng)導(dǎo)人的接見，領(lǐng)導(dǎo)人的"時間資源"若分配失之偏頗，可能引發(fā)沖突。再比如，評職稱，上級只下達一個指標(biāo)，而該單位里，符合條件的人卻有3名，也會成為沖突的潛在原因。每個組織和個人的價值觀念與利益觀念上的差別，也是引發(fā)沖突的潛在原因，生產(chǎn)工廠與另售商店的利益不同。張三與李四的價值觀念、利益觀念不同，在執(zhí)行同一目標(biāo)時可能引發(fā)沖突。社會角色不同，任務(wù)、職責(zé)、目標(biāo)、需要、利益、追求就不同，就會存在矛盾，這也是潛在沖突的原因。組織的規(guī)章制度不健全，組織成員辦事無章可循，成為引發(fā)沖突一大隱患。2．公開沖突的原因（1）組織的思想、政治工作薄弱，對于出現(xiàn)的沖突苗子、跡象聽之任之。（2）信息傳播渠道不暢，或在傳播過程中，發(fā)生嗓音的干擾，受眾人誤解。（3）缺乏公關(guān)意識，不會協(xié)調(diào)組織與公眾的關(guān)系。（4）缺乏情緒演泄的場所。（5）組織結(jié)構(gòu)示合理，機構(gòu)重疊，多家"婆婆"共管一個"媳婦"，"媳婦"左右為難。許多"婆婆"向同一個下級發(fā)"指示"命令，若矛盾，也會引起公開沖突。如衛(wèi)生部與輕工部他們發(fā)的關(guān)于華化妝品的質(zhì)量指標(biāo)，就是互相矛盾，導(dǎo)致1992年3月15日，爆發(fā)了一場波及全國的化妝品危機，使中國八大化妝品工廠10種化妝品一下子損失了4億元營業(yè)額。（6）分配不當(dāng)。組織不進行按勞分配，往往引起公開沖突。（7）幫派意識。這是封建社會小生產(chǎn)者的歷史陳跡。形成幫派意識主要是利益上聯(lián)系，情趣上相投，認識相近。這樣的"利益群體"，往往與組織發(fā)生沖突。（8）發(fā)展中的政策執(zhí)行不當(dāng)如下崗職工問題，處理不當(dāng)會引發(fā)社會沖突。引起公開沖突的原因是多方面的，這里僅擇要介紹幾種，讀者要在管理實踐中不斷加以總結(jié)。三、沖突的管理對沖突進行管理，是組織的領(lǐng)導(dǎo)者特別是人事管理者一項十分緊迫的工作。對沖突的管理工作是一項政策性、操作性、藝術(shù)性很強的工作，沖突是由于人的需要得不到滿足，而且已經(jīng)知道得不到滿足的具體原因和對象，而從心底爆發(fā)出來的情感的發(fā)泄。1．進行乘法的思想政治工作。在建設(shè)有中國特色的社會主義征途中，進行思想政治工作是我們的傳家寶，不能丟。而且這一黨的光榮傳統(tǒng)在新時期更工創(chuàng)新和發(fā)展。運用多種學(xué)科的知識進行思想政治工作，如用心理學(xué)、社會學(xué)、教育學(xué)、公共關(guān)系學(xué)等知識，了解個人的個性特點，分析沖突的原因，然后因人而異地進行疏導(dǎo)，使人們在不知不覺中互相了解、諒解、理解，進行多層面、多渠道地溝通協(xié)調(diào)，消除矛盾，解決分歧。2．有意識地培養(yǎng)心理相容提高組織成員的心理相容性，提高自控能力。學(xué)點哲學(xué)，用哲學(xué)的觀點來指導(dǎo)自己的言行，來觀察世界和他人，承認世界的多樣性與復(fù)雜性，人的多樣性與復(fù)雜性。人的個性的不同，只要不妨害國家、集體、俱的利益，可政治性指責(zé)人家的雞毛蒜皮的小事，發(fā)生沒有必要的沖突，不斷增強自身心理相容性，與已、與人、與事業(yè)均有百利而無一害。3．公平競爭，減少沖突在各自實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中，進行公平競爭，在處理問題時"一碗水端平"，公平合理。在平等的基礎(chǔ)上，進行公平競爭，一視同仁，這樣，不論贏者、虧者，也不論是勝者負者，還是傍觀者都會心服口服，發(fā)生沖突的事就會少些。4．沖突發(fā)生，迅速解決沖突爆發(fā)，把沖突放到臺面上來，使沖突的各種因素表面化。排除各種誤傳、誤導(dǎo)、誤會、誤解，從眾多矛盾中，找出沖突的主要矛盾中主要方面，再尋找解決的途徑，運用恰當(dāng)?shù)姆椒?，引?dǎo)沖突雙方自己判斷是非曲折。5．幫助雙方學(xué)習(xí)提高有時沖突雙方，因認識問題一時難以解決，應(yīng)分頭幫助雙方進行有關(guān)文件的學(xué)習(xí)，教育雙方顧大體，識大局，互相寬恕，互相諒解，爭取合作，使雙方認識到?jīng)_突帶來的有害結(jié)果，討論沖突的得和失，幫助他們改變思想和行為。回過頭來再討論沖突的原因，這樣易于解決。這樣做雖然費時費力，但是"療效"持久，抗體增強，效果好。6．運用權(quán)威對于重大的沖突，如不及時制止，可能會蔓延與擴大，影響全局。這時，應(yīng)運用權(quán)威的力量來解決，若屬于技術(shù)性沖突，請技術(shù)上的權(quán)威如老工人、老師傅、專家學(xué)者來進行論證，對沖突雙方依據(jù)技術(shù)規(guī)定、有關(guān)條款、法規(guī)來解決；對非技術(shù)性的沖突如對事情的認識、程序上的沖突，請沖突雙方的共同上級來聽取雙方意見，由上級裁定。這種做法，對于緊急需要消除沖突，減少損失，不失為一帖瀉藥。但是，緊接著要做好思想政治工作，鞏固"療效"。7．回避矛盾沖突發(fā)生后，若雙方都有強烈的個性而且近于固執(zhí)。且雙方都不認輸，讓他們?nèi)栽谝黄?，是不利于是荼的。人事管理者?yīng)提出建議，反雙方調(diào)離，分隔開來，使之不在一個部門工作，減少甚至無接觸機會，沖突便會逐步緩解以至消失。8．轉(zhuǎn)移視線在某種沖突中，可采取轉(zhuǎn)移視線的方法，消除沖突，如組織內(nèi)有二位科研人員共同研制了一種國家九五重點配套工程的項目，他們在一個技術(shù)問題上，發(fā)生了嚴重沖突，誰也不買誰的賬，研究工作停頓下來。人事科長獲悉后，與課題組長分析情況，向課題組介紹了國際最新研究動態(tài)，他們猛然頓司：落后了，應(yīng)消除分歧急起直追，搶占國際該項目的前沿。9．和平共處沖突對方是友鄰組織或是內(nèi)部成員，盡管存在嚴重沖突，但平時關(guān)系不錯，可采取求同存異，和平共處的策略避免沖突"升級換代"。讓時間來做個冷卻劑，不作決定比做決定好。10．另起爐灶，重組群體若一個組織內(nèi)長期不斷地爆發(fā)嚴重沖突，難以消除，影響組織發(fā)展。建議決策者，采取斷然措施，撤消該組織的建制，然后重新組建，把沖突雙方隔斷。建設(shè)新的組織氛圍。11．制訂預(yù)警方案進行沖突的管理，預(yù)防沖突的發(fā)生，或把沖突消滅在萌芽狀態(tài)，是沖突管理的上策。由于沖突爆發(fā)的時間、地點、條件、環(huán)境及氣候難以完全預(yù)測，難以完全掌握，因此，作為人事管理者應(yīng)主動配合組織領(lǐng)導(dǎo)人，積極制訂沖突的預(yù)警方案。就是說，萬一沖突發(fā)生，可大體上依據(jù)預(yù)警方案，有條不紊地展開工作，把沖突及早解決，把損失降低到最小限度，并迅速恢復(fù)正常的生產(chǎn)、工作和生活秩序。12．引發(fā)建設(shè)性沖突沖突有正面作用，也有負面影響。作為一個組織，沒有沖突，顯得毫無生氣，若沖突過多，顯得亂糟糟，作為人事管理者，應(yīng)運用一定的技巧，誘導(dǎo)、引發(fā)建設(shè)性沖突。（1）鼓勵沖突。對沖突雙方細加研究，敢干引起爭論，善于鼓勵沖突，并對沖突過程中產(chǎn)生的新思想、新觀點、新建議，給予鼓勵、支持，給級帶來效益的人予以獎勵。沖突過程中出現(xiàn)的少數(shù)人的意見、觀點不能輕易地批評、指責(zé)、嘲笑、諷刺、挖苦，以冷靜的態(tài)度與之分析，對引起沖突的原因進行深入的思考，論證。這是在于有些沖突的事情原因，一時尚未成熟，尚未充分展開，就很難五分清是非曲折，不必馬上作結(jié)論。讓其爭論，讓不同的觀點交鋒碰撞，產(chǎn)生新的思想火花。若沖突過少要結(jié)合組織日常工作，制造建設(shè)性沖突，引導(dǎo)成員善于發(fā)現(xiàn)矛盾，通過沖突，改進工作。（2）對某些沖突雙方，提供必要的信息。引導(dǎo)他們的沖突，深入開展，有利于事業(yè)的發(fā)展。（3）引進沖突機制。組織如一泓秋水，波瀾不興于事業(yè)不利。應(yīng)引進外界的沖突機制，活躍思想，發(fā)展矛盾，解決矛盾，推動組織發(fā)展。（4）摻沙子。一個組織長期由幾個人領(lǐng)導(dǎo)，許多沖突被掩蓋著，發(fā)現(xiàn)不了問題。上級組織可采取摻沙子，任命新的領(lǐng)導(dǎo)干部，調(diào)離老的領(lǐng)導(dǎo)干部，引發(fā)沖突，活躍氣氛，改進工作。如某市一中型企業(yè)，長期以來，由一人主持工作，上級多次考察都了解不到真實情況后，決定摻沙子，派一名黨委書記，調(diào)走一名副書記。于是，逐步揭開了掩蓋著的問題，挖出了一個以廠長為首的索賄、受賄、私分公款、挪用公款的犯罪團伙，推動了企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展。四、消除沖突的步驟在組織內(nèi)部，沖突雙方可能有原則分歧。但是，多數(shù)沖突都是在特定背景下的立場、觀點、個性、角色等的差異而引起的。誰是誰非難以說清，人事管理者應(yīng)樹立雙方都是贏家、無輸家的觀念，這是解決沖突的良好方案。1．承認和接受雙方共同沖突的存在。指出沖突的危害，必須盡快結(jié)束。從實質(zhì)上提高沖突雙方的認識水平和認識能力，在沖突中沒有上家，也無下家。這對于組織有利，也易為雙方接受，不傷和氣。2．讓沖突雙方詳盡、忠實地敘述沖突的原因，展示自己的觀點。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)輕易表態(tài)，盡可能讓他們自己解決。3．提出幾備戰(zhàn)解決沖突的方案，供選擇。4．選擇好場所、時間，讓沖突雙方對方方案進行評估和選擇，尋找雙方都愿接受的方案。5．選定方案、德行方案、解決沖實現(xiàn)組織目標(biāo)。對方案進行評估，調(diào)控。需要、挫折沖突與管理是一個極為復(fù)雜的心理過程，希望人事管理者在實際管理中，不斷有所發(fā)現(xiàn)，有所發(fā)展，有所前進，為實現(xiàn)組織管理目標(biāo)，提供良好服務(wù)。目標(biāo)激勵目標(biāo)是行動所要得到的預(yù)期結(jié)果，是滿足人的需要的對象。目標(biāo)同需要一起調(diào)節(jié)著人的行為，把行為引向一定的方向，目標(biāo)本身是行為的一種誘因，具有誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵行為的功能。因此，適當(dāng)?shù)脑O(shè)置目標(biāo)，能夠激發(fā)人的動機，調(diào)動人的積極性。一、目標(biāo)的激勵作用人們的行為特點是有目的性的行為。有無目的性的行為其結(jié)果是大不一樣的。一般說來，沒有目的性的行為無成果而言，而有目的性的行為，才可取得最大最滿意的成果。任何行為都是為了達到某個目標(biāo)的。目標(biāo)是一種外在的對象。它既可以是物質(zhì)的，也可以是精神的或理想的對象。目標(biāo)又可分為個人目標(biāo)和集體目標(biāo)。目標(biāo)是一種刺激是滿足人的需要的外在物，是希望通過努力而達到的成就和結(jié)果。合適的目標(biāo)能夠誘發(fā)人的動機，規(guī)定行為的方向。心理學(xué)上把目標(biāo)稱為誘因。由誘因誘發(fā)動機，再由動機到達成目標(biāo)的過程稱為激勵過程。目標(biāo)作為誘因?qū)θ藗兊姆e極性起著強烈的激勵作用。在現(xiàn)代人事管理中，我們能通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)動機，指導(dǎo)行為，使個人的需要與組織的目標(biāo)結(jié)合起來，以激勵他們的積極性。二、目標(biāo)與動機的關(guān)系目標(biāo)與此同時動機，是既有聯(lián)系，又相互區(qū)別的兩個概念。人們行為都是由動機引起的，并且都是指向一定目標(biāo)的。能引起人去從事某種活動，指引活動去滿足一定需要的愿望或意志，稱為這種活動的動機。這種動機是由人的南要所引起的內(nèi)在驅(qū)動力，是人的活動的推動者，對人的活動起著激勵作用，并把人的活動引向一定的，滿足其需要的具體目標(biāo)。動機是比目標(biāo)更為內(nèi)在、更為隱蔽，更為直接推動人去行動的因素。目標(biāo)與動機有時是一致的，有時又是一致的。動機對人們的行為起著引發(fā)、加強、推動和導(dǎo)向的作用，它驅(qū)使一個人的行為趨向預(yù)定的目標(biāo)。三、目標(biāo)的期望與抱負水平從心理學(xué)角度分析，人對目標(biāo)的期望就是人所追求的目標(biāo)的性質(zhì)；而人對目標(biāo)的抱負水平即是目標(biāo)的高低。1．目標(biāo)的期望我們做工作期望得到報酬，各人的理想不同，所期望得到不同的報酬才感到滿足。同時，不同民族、不同文化背景的人對目標(biāo)就可能有完全不同的觀點，對所指目標(biāo)的性質(zhì)也完全有著根本不同的理解。因此，一個人的努力雖然是受著他的目標(biāo)也就是期望所決定的，但是不同的人所期望的目標(biāo)的性質(zhì)是不同的。一個人通過努力可以取得某種成就，根據(jù)這些成就可取得報酬，但報酬分為兩種，一種是物質(zhì)的，另一種是精神的。不同的人需要的報酬是不同的。有些人"一切向錢看"，有的人更重視精神上的報酬，即勞動成果得到集體和社會的承認。對于個人的目標(biāo)給予認可后，其目標(biāo)有了結(jié)果，而這種結(jié)果以物質(zhì)報酬和精神報酬兩種形式反映。從心理學(xué)上分析，取得結(jié)果被承認后反饋于勞動者，使其產(chǎn)生積極的情緒反慶，而激勵個人持續(xù)不斷的，以更高的熱情進行工作，其結(jié)果形成一個正反饋的鏈鎖反應(yīng)，產(chǎn)生性循環(huán)，使兩終端互為能量補充。應(yīng)該注意的是，期望不僅與個人因素有關(guān)，而且也會受到社會因素的影響。一個人對他的報酬不能脫離當(dāng)時的生產(chǎn)水平與周圍同事的水平，也就是說，人對報酬的期望不完全決定于他的個性，同時更受到社會的制約。2．目標(biāo)的抱負水平一個人對目標(biāo)的抱負水平是指欲對自己的工作做到何種數(shù)量標(biāo)準的心理需求。這是個人從量上考慮目標(biāo)的高低。抱負水平?jīng)Q定了人的行為要達到什么程度。目標(biāo)又分為現(xiàn)實目標(biāo)和理想目標(biāo)兩種，現(xiàn)實目標(biāo)即為可能達到的目標(biāo)，理想目標(biāo)即為最高目標(biāo)。一個人的抱負水平的高低取決于個人因素和社會因素（外部條件）兩個方面。個人因素主要包括個人的成就動機，過去的成敗經(jīng)驗，目標(biāo)的現(xiàn)實感，個體差異等。社會因素主要包括社會和集體的影響，角色的影響，對指標(biāo)提法的影響等。第三、獎勵激勵獎勵是對人的某種良好行為的一種積極肯定，使人保持這種行為，從心理學(xué)角度看，獎勵是對人的行為的一種正強化。獎勵作為激勵的一種手段，而且是一種重要手段，使用得當(dāng)，能進一步調(diào)動人的積極性，激發(fā)人們自我完善的積極性。獎勵包括物質(zhì)的，也包括精神的，有時物質(zhì)和精神兩者合一的。一、獎勵激勵的廣義和作用物質(zhì)獎勵，能夠滿足人的生理需要的獎勵，包括獎金、獎品等。精神獎勵，則能夠滿足人們的心理需要。包括獎?wù)?、獎狀、嘉獎等。１．物質(zhì)獎勵的心理學(xué)意義（１）物質(zhì)需要是人的基礎(chǔ)需要，衣食、隹、行等條件的改善，對調(diào)動人的積極性有著重要意義。（２）強化按勞分配的觀點。（３）榜樣作用，獎勵先進，實際上是樹立了榜樣。２．精神獎勵的心理學(xué)意義（１）滿足人們的精神需要，在物質(zhì)需要獲得滿足時，精神需要則往往成為某些人的主導(dǎo)需要。（２）精神獎勵能激發(fā)人的榮譽感。（３）精神獎勵能激發(fā)人的進取心、責(zé)任感和事業(yè)心。從心理學(xué)的意義上講，獎勵對每個人都能引起愉快的感受，任何人都希望得到他人或社會的贊賞，這是一種普遍的心理狀態(tài)，它已成為人們的人格特征之一。３．獎勵的主要作用（１）獎勵作為一種對人們行為的評價，在行為前它具有前饋作用，即提示和引導(dǎo)人們行為的方面；在行為后它具有正反饋作用，即鼓勵人們保持和發(fā)展這種行為，促使更加進步。（２）獎勵還是一種良好的教育方法，而且是在具體、生動、愉快的狀態(tài)下進行的，因而更具有感召力和吸引力。二、獎勵激勵的心理學(xué)原則１．物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合對于調(diào)動人的積極性來說，物質(zhì)、精神獎勵都是不可缺少的。一般以精神獎勵為主，物質(zhì)獎勵為輔，但單獨使用，效果往往不高，因為它不能同時滿足人閃的生理需要與心理。2．創(chuàng)造良好的獎勵的心理氣氛獎勵在良好的、濃厚的心理氣氛下進行，能增強被交通警者產(chǎn)生榮譽感、責(zé)任感、進取心，并且會對被獎勵者產(chǎn)生心理壓力，更好地調(diào)動智力效應(yīng)與非智力效應(yīng)。３．獎勵程度要與貢獻程度相當(dāng)這是獎勵的一個重要心理學(xué)原則。體現(xiàn)了獎勵以貢獻為主的原則，使獎勵成為導(dǎo)向目標(biāo)，激發(fā)人閃的積極性與創(chuàng)造性，充分發(fā)揮其智力因素和非智力因素，為社會創(chuàng)造更多的財富。４．獎勵要考慮個體需要的差異同樣的獎勵，形式不同，激勵的心理效應(yīng)不同?；蛘咄瑯拥莫剟顑?nèi)容或形式，對不同的人，或者一個人的不同時期，其激勵效果也不盡相同。根據(jù)需要層次論，對不同的個體采用不同的獎勵內(nèi)容和形式，將會直到較好的效果。獎勵激勵不論是在心理學(xué)理論研究上，還是在人事管理的沖中，不論地過去、現(xiàn)在，還是未來的激勵實踐中，都將發(fā)揮其重要的作用。人事激勵的心理原則與方式一、人事激勵的心理原則正確的激勵原則，能充分調(diào)動人們的積極性，促使組織目標(biāo)的順利實現(xiàn)。不正確的激勵原則，盡管也能調(diào)動積極性，但容易偏離方向。因此，要在正確的激勵原則指導(dǎo)下制定激勵措施。1．了解人員的心理需求和人格類型激勵是為了調(diào)動人們的積極性，滿足人的正當(dāng)?shù)?、合理的需要，因此在制定激勵措施前，要進行充分的調(diào)查研究，以確實掌握人們的基本需要什么？滿足的程度如何？哪些需要的滿足最能調(diào)動群眾的積極性？這樣才能有的放矢，起到較好的效果。調(diào)查研究的結(jié)果表明，我國職工有2700種，72大類需要，尊重和榮譽的需要，成就的需要，發(fā)明創(chuàng)造的需要以及文化的需要，勞動的需要等。人格類型劃分方法很多。主要指內(nèi)向和外向兩種人格取向。內(nèi)向者態(tài)度內(nèi)向，受自主、能力，成就需求的推動；外幣者態(tài)度外幣，受追求權(quán)力，受社會尊重等需求推動。職工的不同心理需求和人格取向，就產(chǎn)生不同的動機，這就要求管理者采取不同的激勵方法。2．正確地分析職工的工作動機職工的工作動機的強度，不僅取決于他從工作或勞動中獲取什么，而且還取決于職工對管理人員的工作安排和外在報酬的心理需求的滿足感。研究材料表明，職工努力工作可能取決于下列因素：計自己作出的努力能否達到或超出管理目標(biāo)的可能性；（1）若達到目標(biāo)，獲得獎償?shù)目赡苄?；?）外在報酬滿足需求的可能性；（3）工作中滿足心理需求的可能性；（4）對這些需求的滿足所做的評價。3．滿足職工的外在需求所有的職工都希望從工作中獲得滿足，最一般的最普遍的滿足就是工資和獎金，這是外在的滿足。工資不僅是生活的保障，而且也是社會地們、扮演角色、受人尊重以及個人成就與權(quán)力的象征。工資的激勵作用取決于許多具體的條件：A人格特征；B。成就需要；C。經(jīng)濟背景等。4．注重職工的同在需求工作除了有滿足基本生活需求的功能外，還有滿足其他心理需求的功能。工作是各種社會需求滿足的工具。通過完成工作可以滿足社會交往，顯示才能，施展抱負，行使權(quán)力，取得成就，發(fā)揮創(chuàng)造力，獲得社會尊重。職工若只把工作看作賺錢謀生的手段，對工作可能持無所謂的態(tài)度，甚至厭惡態(tài)度，還會有很高工作熱情。追求心理上需求滿足的人，把工作視為高尚，視為滿足自我需求的手段。當(dāng)然人們以何種需要為主，與社會生產(chǎn)力發(fā)展水平及全體人民生活水準有關(guān)，也與個人的經(jīng)濟生活的具體情況和價值觀觀有關(guān)。5．采取合理的激勵措施激勵的效果與激勵措施科學(xué)合理生活方式有密切關(guān)系。激勵措施科學(xué)合理，人們的心理接受度大，調(diào)動人們的積極性大。激勵措施不合理，人們會心理上產(chǎn)生排斥感，甚至挫傷一些人的積極性。激勵措施合理的重要條件要使人員心理上都能接受，這是一個非常重要的先決條件，只有這樣才能起到激勵作用，調(diào)動全體人員的積極性。6．貫徹崗位責(zé)任制要求人員各盡其力，各負其責(zé)，才能增強工作人風(fēng)吹草動的責(zé)任心與事業(yè)心，充分調(diào)動工作積極性激發(fā)他們的工作熱情，更好的完成本職工作，每個人竭盡全力做好本職工作，組織的整體工作就做好了。7．實行按勞分配按勞分配是制定激勵措施的重要原則，這不僅在于克服平均主義，避免挫傷貢獻較大的人員的積極性，體現(xiàn)腦力與體力勞動，復(fù)雜與簡單勞動，熟練與非熟練勞動，繁重與非繁重勞動之間的差異，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，而且也是貫徹社會主義分配原則，有利于社會主義物質(zhì)文明和精神文明建設(shè)。8．重視社會心理一個組織的人員的積極性，不僅與職工的思想覺悟、勞動態(tài)度、集體風(fēng)尚等因素有關(guān)而且與整個社會輿論、社會風(fēng)尚密切相關(guān)。因此制定激勵措施，不僅要立足組織本身，也要考慮社會心理的作用，盡可能利用良好的社會心理、社會輿論、社會風(fēng)尚的積極作用，克服不良心理的消極作用。二、人事激勵的方式激勵的方式是多種多樣的，恰當(dāng)?shù)倪\用可以使激勵的作用得到充分的發(fā)揮。1．目標(biāo)激勵設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動機，達到調(diào)動人的積極性的目的稱為目標(biāo)激勵。目標(biāo)在心理學(xué)上通常被稱為"誘因"，即能夠滿足人的需要的外在物。由期望理論和目標(biāo)激勵理論可知，個體對目標(biāo)看得越重要，實現(xiàn)的概率越大。因此，設(shè)置的目標(biāo)要合理、可行，與個體的切身利益密切相關(guān)。要設(shè)置總目標(biāo)與階段性目標(biāo)?？偰繕?biāo)可使人感到工作有方向，但達到總目標(biāo)是個復(fù)雜過程，有時使人感遙遠或渺茫，影響人的積極性。因此要采取"大目標(biāo)，小步子"的方法，把總目標(biāo)分成若干個階段性目標(biāo)，通過實現(xiàn)幾個階段性目標(biāo)來實現(xiàn)總目標(biāo)。階段性目標(biāo)可以使人感到工作的階段性、可行性和合理性。目標(biāo)既可以是外在的實體對象（如工作量），也可以是精神的對象（如學(xué)術(shù)水平）。為發(fā)揮目標(biāo)激勵作用，應(yīng)注意的以下幾點：（1）個人目標(biāo)與集體目標(biāo)一致，組織的目標(biāo)與個人的目標(biāo)可能是平衡一致，也可能是發(fā)生偏向，如果出現(xiàn)偏向，就不利于調(diào)動個人的積極性，不利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。只有使這種偏向趨于平衡，即組織目標(biāo)向量與個人的目標(biāo)向量間的夾角最小，這樣將使個人的行為朝向組織的目標(biāo)，在個人間產(chǎn)生較強的心理內(nèi)聚力，共同為完成組織目標(biāo)而奮斗。（2）設(shè)置的目標(biāo)方向應(yīng)具有明顯的社會性，目標(biāo)的社會效益越主，目標(biāo)的吸引力就越大，也就越能激發(fā)人們的積極性性。（3）目標(biāo)的難度擬定上要適當(dāng)，要做到樹上的果子懸到"跳一跳夠得著"的程度，宜于激發(fā)進取性。過高了力所不及，過低了不需努力，輕易得到，都不能收到良好的激勵效果。（4）目標(biāo)的內(nèi)容要具體明確，能夠有定量要求的目標(biāo)當(dāng)更好，切忌籠統(tǒng)抽象。（5）目標(biāo)的時間上，既有近期目標(biāo)，又要有無期目標(biāo)。只有無期目標(biāo)，易使人產(chǎn)生渺茫感，只有近期目標(biāo)，則使人目光短淺，其激勵作用也會減少或不能維持長久。2．獎勤激勵獎勤激勵是獎勵激勵和懲罰的合稱，獎勵是對人的某種行為給予肯定或表揚，使人保持這種行為，獎勵得當(dāng)，能進一步調(diào)動人的積極性。懲罰是對人的某種各為予以否定或批評，使人消除這種行為。懲罰得當(dāng)，不僅能消除人的不良行為，而且能化消極因素為積極因素。獎懲都是一種強化手段，獎勵是對人行為的肯定，是正強化，可直接激勵。而懲罰是對人的行為的否定，是負強經(jīng)，屬間接激勵。獎勵的心理機制是人的榮譽感、進取心理，有物質(zhì)和精神需要。懲罰的心理機制是人的羞怯、過失心理，不愿受到名譽或經(jīng)濟上的損失。獎勵激勵的心理過程是通過反饋實現(xiàn)的。獎勵或懲罰與實際情況相符合，即獎勵分明，是正反饋，獎勵和懲罰不符合實際情況，或不公平，則逆反饋，因而獎勵不一定都能產(chǎn)生激勵作用。獎勵的形式多種多樣，可分為物質(zhì)獎勵、精神獎勵，以及這兩種獎勵的結(jié)合。懲罰的形式也有多種多樣，如批評、檢討、處分、經(jīng)濟制裁、法律懲辦等。為發(fā)揮懲罰的作用，應(yīng)注意以下幾點：（1）懲罰要合理，使受懲罰者心服，化消極因素為積極因素，否則易產(chǎn)生對立情緒。（2）懲罰要與教育結(jié)合起來，達到懲前毖后、治病救人的目的。（3）要掌握懲罰的時機，及時處理。（4）懲罰時要考慮原因與動機。（5）對一般性錯誤，懲罰宜輕不宜重。3．考評激勵考評，是指各級組織對所屬成員的工作及各方面的表現(xiàn)進行和評定。通過考核和評比，及時指出職工的成績、不足及下階段努力的方向，從而激發(fā)職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。隨著現(xiàn)代人事制度的因素，考評激勵越來越成為人科普遍采用的一種激勵方式。從考評激勵的心理過程分析、考評具有以下幾方面的作用：（1）導(dǎo)向作用?？荚u具有目標(biāo)導(dǎo)向功能。由于考評標(biāo)準的約束力，迫使或誘導(dǎo)人們的行為向某一方向發(fā)展。如"高考"作為一種高中升學(xué)的統(tǒng)一考評標(biāo)準，就很容易誘導(dǎo)中學(xué)教育出現(xiàn)征求追求升學(xué)率，放棄思想政治教育工作、忽視學(xué)生的身心健康和全面發(fā)展的現(xiàn)象。（2）反饋調(diào)節(jié)作用?？荚u激勵的一個重要手段，就是促使反饋調(diào)節(jié)，讓人們知道自己的行為是否偏離要求，是否符合規(guī)范，要作什么修正，以及如何修正等。（3）強化作用。強化有"正強化"和"負強化"兩種。通過考評，工作成績得到肯定，人們會看到自己的社會價值，增強工作熱情和責(zé)任感，從而激發(fā)進一步向上努力的動機，這就是"正強化"。反之，如果得到較差的評價，通過正確引導(dǎo)，也會激起改正缺點錯誤和重新做好工作的動機。這稱之為"負強化"。為了讓"考評激勵"，發(fā)揮最大的作用，在考評過程中必須注意制定科學(xué)的考評標(biāo)準；設(shè)置正確的考評方法；提高主考者的個體素質(zhì)等。4．競賽與評比的激勵競賽在組織內(nèi)是一種客觀存在，在正確思想指導(dǎo)下，競賽以及競賽中的評比對調(diào)動人的積極性有重大意義。競賽與評比的心理學(xué)意義是：（1）競賽與評比對動機有激發(fā)作用，使動機處于活躍狀態(tài)。（2）競賽與評比能增強組織成員心理內(nèi)聚力，明確組織與個人的目標(biāo)，激發(fā)人的積極性，提高工作效率。（3）競賽與評比能增強人的智力效應(yīng)，促使人的感知敏銳準確、注意力集中，記憶狀態(tài)良好、想像豐富、思維敏捷、操作