管理學(xué)第九章

管理學(xué)第九章第一頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五跨國公司的業(yè)績增長明顯跨國公司整合在華業(yè)務(wù)和建立地區(qū)總部不僅能通過生產(chǎn)經(jīng)營的一體化降低運營成本，提高自己的規(guī)模效益、靈活性和運營效率，還為向市場提供無縫整體解決方案創(chuàng)造了條件。

2002年，在全球銷售滑坡的情況下，摩托羅拉（中國）一枝獨秀，增長幅度超過15%。銷售額占全球總額的21%；通用集團的中國業(yè)務(wù)已經(jīng)排到了亞太地區(qū)的首位，中國成為其與歐洲并列的兩個全球最大的利潤增長點；全球最大的照相器材生產(chǎn)商柯達公司，2002年第四季度在中國區(qū)域的盈利大幅攀升33%，而在全球其他區(qū)域贏利甚微。第二頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五中國企業(yè)如何應(yīng)對？在全球經(jīng)濟整體低迷的大環(huán)境下，中國經(jīng)濟的迅猛增長和中國市場的巨大潛力成為世界經(jīng)濟的亮點，面對跨國公司重組中國業(yè)務(wù)的浪潮，占盡天時、地利、人和的中國大型本土企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對？

第三頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五第九章

組織的變革與創(chuàng)新第四頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五主動變革與創(chuàng)新使組織充滿活力變革與創(chuàng)新是組織適應(yīng)外部環(huán)境變化、進行自我調(diào)整的行為，也是組織保持動態(tài)平衡的要求以不變應(yīng)萬變，陶醉于過去輝煌的組織將走向衰亡在“快魚吃慢魚”的時代，充滿活力、快速反應(yīng)是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的武器第五頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五第一節(jié)組織的變革管理與現(xiàn)代企業(yè)制度變革是指組織對管理理念、工作方式、組織結(jié)構(gòu)、人員配備、運行機制、業(yè)務(wù)流程、組織文化等多方面進行的調(diào)整、改進和革新的過程組織的變革管理是一種全方位的改變組織運作模式的系統(tǒng)工程是那些力量在推動變革呢？第六頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五一、推動組織變革的力量（一）經(jīng)濟全球化和競爭加劇的挑戰(zhàn)經(jīng)濟全球化使國際競爭國內(nèi)化，即使你不走出去，跨國公司也已經(jīng)打進來了加入WTO為我國企業(yè)進軍國際市場提供巨大機會的同時，也提高了與國際接軌的要求國內(nèi)買方市場的形成使企業(yè)面對前所未有的挑戰(zhàn)戰(zhàn)略變化第七頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五（二）科學(xué)技術(shù)的進步與信息化的壓力不僅催生出一系列新產(chǎn)業(yè)，也造就了一大批新的高科技企業(yè)，傳統(tǒng)的管理模式和結(jié)構(gòu)形式已不能適應(yīng)新要求先進技術(shù)設(shè)備在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的廣泛運用改變了組織的人員構(gòu)成和工作組合，信息技術(shù)的普及大大擴展了組織活動的地理空間和經(jīng)營規(guī)模組織結(jié)構(gòu)與其技術(shù)特征相適應(yīng)的企業(yè)更能取得高于行業(yè)平均水平的業(yè)績技術(shù)變化第八頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五（三）來自政府和市場的推動力國家政策與法律制度的調(diào)整與完善直接推動組織的變革?！?jīng)濟體制與競爭方式變化消費觀念的變化與市場潮流的轉(zhuǎn)向，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級與世界經(jīng)濟格局的調(diào)整既帶來機會也使企業(yè)承受著巨大壓力。（四）組織內(nèi)部的變革壓力組織自身的成長、成熟、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、員工精神需要的滿足也是組織變革的動力。第九頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五創(chuàng)業(yè)階段：組織結(jié)構(gòu)一般為簡單型，職責分工較粗，規(guī)章制度不健全，但靈活性較高，企業(yè)的重點是開發(fā)產(chǎn)品和開拓市場，往往依賴創(chuàng)業(yè)者個人能力。成長階段：企業(yè)在市場上站穩(wěn)腳跟謀求發(fā)展，組織規(guī)模迅速擴張，結(jié)構(gòu)較快調(diào)整，常需要設(shè)置一些新的部門，創(chuàng)業(yè)期的簡單型結(jié)構(gòu)明顯不適應(yīng)要求。中層管理人員開始有較強的自主權(quán)要求，集權(quán)型結(jié)構(gòu)束縛了組織的成長。成熟階段:企業(yè)有了穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場，組織開始分權(quán)，各部門分工明確、規(guī)章制度比較健全，正規(guī)化程度大大提高，在一段較長的穩(wěn)定發(fā)展后，組織結(jié)構(gòu)趨向僵化，橫向協(xié)調(diào)困難。需要強化協(xié)作配合機制，提高管理的靈活性。第十頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五衰退階段：企業(yè)在快速成長或發(fā)展的輝煌時期忽略了存在的負面傾向，由于缺乏主動變革的精神而使問題積累，以致由外部的變化、威脅或偶然事件引發(fā)危機，使企業(yè)陷入困境。衰退是可以避免的，問題是企業(yè)能否清醒地認識到自身的缺陷而進行改革和創(chuàng)新。在組織中反對僵化守舊，通過削減管理人員、合并職能部門、圍繞項目任務(wù)建立工作團隊等措施使組織重新變得精干，在組織中鼓勵合作和創(chuàng)新精神，重新煥發(fā)生機。四個階段是一般規(guī)律，具體到每個企業(yè)，各階段的時間是有長有短的，積極創(chuàng)新可以延長成熟期而避免衰退。第十一頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五企業(yè)生命周期各階段的組織特征創(chuàng)業(yè)階段集合階段正規(guī)化階段精細階段重點的目標正規(guī)化程度組織形式集權(quán)程度高層領(lǐng)導(dǎo)風格獎勵方式生存成長聲望、穩(wěn)定性、擴大市場獨特性、完善的組織非正規(guī)化初步正規(guī)化正規(guī)化正規(guī)化直線制職能制職能制或事業(yè)部制職能制加矩陣制個人集權(quán)上層集權(quán)有控制的分權(quán)有控制的分權(quán)家長式有權(quán)威的指令分權(quán)參與憑個人印象和情感個人印象和制度各半有正規(guī)的考核和獎勵制度，不靠個人印象和情感系統(tǒng)考核、按小組獎勵第十二頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五二、變革的阻力與變革的過程（一）組織變革的阻力1、組織成員任何組織的變革都必然伴隨著現(xiàn)有利益格局的調(diào)整，組織成員對變革前景的懷疑，對組織目標及整體狀況的不了解，對現(xiàn)有的既得利益可能受到損害的擔憂，都會形成變革的阻力2、組織文化（傳統(tǒng)）組織變革的過程實際上是變革的推動力與阻力不斷較量與斗爭的過程，是一個持續(xù)進行的動態(tài)過程，只是有時快、有時慢而已第十三頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五（二）組織變革的啟動主動變革是優(yōu)秀管理者的重要素質(zhì)。1、組織分析——是通過對組織現(xiàn)實狀況進行全面檢查、分析、揭示問題的過程，一般從人事、經(jīng)營、組織三方面著手，是變革的基礎(chǔ)工作2、標桿瞄準——是選擇業(yè)績最優(yōu)的企業(yè)或者在某一方面的領(lǐng)先者作為比較和追趕的標準，自覺改進以增加競爭優(yōu)勢的管理方法，是操作性、針對性很強的變革技術(shù)，采取有效的實際措施和選定度量指標是其基本方面第十四頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五（三）組織變革的過程目的不明和計劃不周的變革將造成災(zāi)難，“順其自然”的過程必然導(dǎo)致落后，組織的變革是系統(tǒng)工程，由覺醒、展望、重建三個階段構(gòu)成1、覺醒階段——是揭示問題、喚起變革意識，引起震動的階段2、展望階段——是開始打破舊格局、推行新方法、樹立變革信心的的階段，取得全體成員的信任和支持是關(guān)鍵3、重建階段——是形成新機制、將新方法制度化、鞏固變革成果的階段，盡快見成效，讓更多的人分享改革的成果是變革成功的保證第十五頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五三、組織變革的管理（一）推動變革：組織的變革是由最高管理層自上而下推動實施的；和風細雨的漸進式變革和徹底再造的根本性變革分別適用于不同情況第十六頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五

（二）SWOT分析：通過對內(nèi)部條件的分析、評價確定優(yōu)勢與劣勢，在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上預(yù)測、評估機會與威脅是保持清醒頭腦，把握變革方向的必要工作（三）TPC方法：分別從技術(shù)手段、規(guī)章制度、文化內(nèi)涵三個層面順序推進的操作程序，有一定普遍意義第十七頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五四、中國企業(yè)的改革與現(xiàn)代企業(yè)制度（一）中國企業(yè)改革的背景與沿革（二）現(xiàn)代公司制企業(yè)的主要類型公司制企業(yè)是指由兩個或兩個以上出資人共同出資、依法定的條件和程序設(shè)立的、具有獨立人格的“法人”企業(yè)公司制企業(yè)分為有限責任公司和股份有限公司兩類，我國還有國有獨資公司的特殊形式第十八頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五（三）現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征1、產(chǎn)權(quán)（關(guān)系）清晰2、權(quán)（力）責（任）明確3、保障所有者權(quán)益與有限責任4、明確劃分企業(yè)與政府的職責（政企分開）5、提高管理水平、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制①完善的企業(yè)法人制度②嚴格的有限責任制度③科學(xué)的組織管理制度第十九頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五（四）規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)根據(jù)決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)相互獨立、權(quán)責明確、有效制衡的原則，公司制企業(yè)都要建立起由股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層組成的公司法人治理結(jié)構(gòu)，明確規(guī)定公司各個參與者的責任和權(quán)力分布及決策公司事務(wù)時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序第二十頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五第二節(jié)組織的重構(gòu)與創(chuàng)新與漸進式變革不同的組織創(chuàng)新首先是觀念上的突破，徹底打破傳統(tǒng)管理模式的束縛，在全新理念的指導(dǎo)下創(chuàng)造出新的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)、新的業(yè)務(wù)流程和運作機制，增加組織靈活性、提高顧客滿意度、提升企業(yè)競爭力是組織創(chuàng)新的直接目標第二十一頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五一、扁平化——從金字塔式走向蜂窩式組織（一）企業(yè)減肥——精簡機構(gòu)與人員強行壓縮管理層次，合并、撤消管理部門，大幅度削減管理職位與人員是常用的有效手段。通用電氣（GE）的成功實踐與業(yè)績改善伴隨著授權(quán)過程第二十二頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五亞太區(qū)臺灣地區(qū)中國區(qū)南亞區(qū)南太平洋區(qū)大中華區(qū)香港澳門大陸各省市區(qū)Oracle(甲骨文)組織結(jié)構(gòu)圖第二十三頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五亞太區(qū)南亞區(qū)南太平洋區(qū)大中華區(qū)Oracle(甲骨文)組織結(jié)構(gòu)圖（2003年6月之后）華北區(qū)華東和華西華南和香港臺灣地區(qū)第二十四頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五亞太區(qū)Oracle(甲骨文)組織結(jié)構(gòu)圖（2004年9月8號之后）華北區(qū)華東和華西華南和香港韓國日本臺灣地區(qū)印度南太平洋區(qū)南亞區(qū)第二十五頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五（二）新型的蜂窩式組織1、傳統(tǒng)的層級制：等級分明，金字塔式2、定義德魯克說現(xiàn)代組織是：“一種以信息作為主軸和中心結(jié)構(gòu)的機構(gòu)，取消中間層次，改變權(quán)力結(jié)構(gòu)”3、特征（P252）高層決策與基層運作直接結(jié)合是其突出特點，信息技術(shù)的普及與運用是其條件，良好的創(chuàng)新機制是其優(yōu)勢第二十六頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五二、有機化——建設(shè)跨職能合作的團隊與自主管理（一）團隊觀念的演變成員技能互補、跨職能合作、自主管理與追求整體利益是新型團隊的標志。第二十七頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五（二）團隊精神積極參與、團結(jié)進取、平等民主、集體智慧是團隊精神的核心，具有強大凝聚力是其特征（三）團隊管理公開招聘、自愿組合是團隊建設(shè)的基礎(chǔ)；在共同工作中培養(yǎng)團隊精神是關(guān)鍵；引導(dǎo)團隊目標與制定公平競爭規(guī)則是團隊建設(shè)的重點第二十八頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五三、網(wǎng)絡(luò)化——發(fā)展競爭與合作相統(tǒng)一的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)是獨立企業(yè)間有一定穩(wěn)定性的合作伙伴關(guān)系或利益共同體（一）規(guī)模經(jīng)濟與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟自身的局限使其難以適應(yīng)市場與顧客需求的快速變化第二十九頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟通過整合多個企業(yè)的局部優(yōu)勢獲得規(guī)模經(jīng)濟的效益又保持了靈活性，通過合作避免惡性競爭并分享利益網(wǎng)絡(luò)成員的優(yōu)勢互補和相互信任是成功運作的保證第三十頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五（二）企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的類型依照所有權(quán)關(guān)系的緊密程度和維系力量的差異企業(yè)網(wǎng)絡(luò)分為多種類型虛擬公司是依靠經(jīng)營合同維系的合作網(wǎng)絡(luò)，擁有關(guān)鍵資源和自身運作集中于高附加值功能是成功關(guān)鍵第三十一頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五戰(zhàn)略聯(lián)盟是通過相互參股或長期協(xié)議來實現(xiàn)共同戰(zhàn)略目標的合作關(guān)系。分擔研發(fā)費用和風險是常見的原因小企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、準聯(lián)合、企業(yè)集團是企業(yè)合作的多種形式，各有不同的適用領(lǐng)域第三十二頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五成員企業(yè)獨立經(jīng)營、運用市場機制調(diào)節(jié)企業(yè)行為與相互關(guān)系是各種企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的共同特點企業(yè)網(wǎng)絡(luò)運行不暢、合作不力等現(xiàn)象的存在向企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的管理提出挑戰(zhàn)善于創(chuàng)新、學(xué)會在競爭中合作、是現(xiàn)代企業(yè)保持競爭優(yōu)勢，不斷發(fā)展的法寶第三十三頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五第三節(jié)企業(yè)流程再造與企業(yè)信息化一、企業(yè)經(jīng)營中的基本流程（一）企業(yè)流程的特性1、目標性圍繞著一項工作任務(wù)，從提出要求到最后完成，不論中間包括多少具體的環(huán)節(jié)和步驟，都有著特定的工作目標和內(nèi)在邏輯第三十四頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五2、可分解性與協(xié)調(diào)性在分工思想指導(dǎo)下，將一個完整的工作任務(wù)流程分解成相對獨立的多個步驟，通過分工協(xié)作連接成連續(xù)的流程以提高效率成為多數(shù)企業(yè)通用的工作方式。各環(huán)節(jié)步驟之間要相互協(xié)調(diào)匹配，保證流程不中斷3、動態(tài)性企業(yè)流程在一定時間是固定的，但從長期來看隨著環(huán)境條件的改變和組織自身的成長發(fā)展而動態(tài)變化的特點第三十五頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五（二）企業(yè)流程的功能1、一體化整合功能：工作流程對工作環(huán)節(jié)、崗位、步驟進行有效的一體化整合來實現(xiàn)企業(yè)效率的整體提高2、時間控制功能：科學(xué)合理的流程通過確定工作環(huán)節(jié)的必要性和優(yōu)化步驟之間的銜接配合來控制完成任務(wù)的時間3、價值貢獻功能：理論上看，任何企業(yè)流程都應(yīng)該通過完成具體的任務(wù)對實現(xiàn)組織目標有所貢獻，能夠直接或間接地為顧客增加價值第三十六頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五（三）企業(yè)運作的基本流程1、管理流程從最高權(quán)力機構(gòu)開始，經(jīng)過董事會、總經(jīng)理、各部門負責人到計劃部門再到各執(zhí)行部門，然后反饋到高層主管的計劃決策流程以企業(yè)高層中負責生產(chǎn)經(jīng)營的管理者為起點，經(jīng)過各層次專業(yè)職能部門從上到下直達一線員工的生產(chǎn)指揮流程第三十七頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五從負責人力資源開發(fā)的高層主管開始，經(jīng)過人力資源部門的招聘、培訓(xùn)到各部門的績效考核再到每位員工的薪酬分配、工作安排、選拔提升的人事管理流程從基層員工出發(fā)，由下至上地經(jīng)過各層次作業(yè)部門、職能部門的會計人員，最終到達總會計師的資金核算流程第三十八頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五2、業(yè)務(wù)流程生產(chǎn)作業(yè)流程營銷流程資金籌措流程信息處理流程第三十九頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五流程是企業(yè)經(jīng)營運作的基礎(chǔ)企業(yè)的管理流程和業(yè)務(wù)流程形成了縱橫交錯的流程網(wǎng)絡(luò)，各種基本流程還可以進一步分解、細化為許多具體的工作任務(wù)流程，它們共同奠定了企業(yè)經(jīng)營運作的基礎(chǔ)。企業(yè)的運作流程與企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置、規(guī)章制度建設(shè)有著密切聯(lián)系，組織的創(chuàng)新往往伴隨著流程的改造。企業(yè)現(xiàn)有的一切管理流程和業(yè)務(wù)流程都是在一定的條件下和一段時間中形成的并有一定的穩(wěn)定性。當環(huán)境和條件發(fā)生變化時呢？第四十頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五現(xiàn)場銷售員接線員紀錄信貸部信用審核商務(wù)慣例部核價員文秘主管電話專線人送樓上專業(yè)人員電腦查詢查詢結(jié)果統(tǒng)一表格修訂標準合同附加條款核定利率報價信審定聯(lián)邦快遞客戶貸款請求IBM信貸公司（IBM的全資子公司）的業(yè)務(wù)流程全流程6—14天，有何問題？（1）？（2）？解決方案？第四十一頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五現(xiàn)場銷售員現(xiàn)場銷售員電話E_mail交易員交易員交易員交易員交易員配套措施：1。建立交易員負責制，無論是哪位交易員接到報告，都必須負責完成全部工作，給出回答。2。開發(fā)一套專家支持系統(tǒng)，可以幫助交易員處理好80%比較規(guī)范的貸款申請。3。設(shè)立一個專家委員會負責處理余下的20%疑難情況。效果：只需要4個小時就完成了全部流程。業(yè)務(wù)量增加了100倍！第四十二頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五二、企業(yè)流程再造的意義和目標流程再造的意義：提高顧客滿意度取得企業(yè)整體效益的巨大飛躍流程再造的目標：重塑企業(yè)形象和培育企業(yè)的核心能力?？梢酝ㄟ^兩個途徑展開：強化和運用現(xiàn)有的核心能力重新構(gòu)造流程以建立新的核心能力第四十三頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五二、企業(yè)流程再造（BPR

）的意義與目標1993年，邁克·哈默（MichaelHammer）與詹姆斯·錢辟（JamesChampy）出版了《ReengineeringTheCorporation—AManifestoForBusinessRevolution》該書引起了管理學(xué)界和工商實業(yè)界的廣泛重視，1996年上海成立了“企業(yè)再造研究中心”，來推動中國企業(yè)的再造實踐。第四十四頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五（1）流程再造的概念流程再造是指充分利用計算機技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)的經(jīng)營運作從根本上進行再思考，重新組合企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理流程，通過成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的徹底改善，大幅度提高企業(yè)整體效益的變革活動。第四十五頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五采購部財務(wù)會計部賣方驗收部定購簽約發(fā)貨驗收審核付款定購單貨物驗貨單發(fā)票定單本副貨款福特公司北美公司財務(wù)會計部職員500人，管理層想用辦公自動化將會計人員減少到400人。福特公司的傳統(tǒng)付款流程問題？福特公司擁有“馬自達”25%的股權(quán)后發(fā)現(xiàn)它的會計只有5人，按經(jīng)營規(guī)模比例福特為后者的5倍。解決方案？第四十六頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五采購部財務(wù)會計部供貨商驗收部定購簽約發(fā)貨驗收審核付款定購單貨物驗貨數(shù)定單據(jù)數(shù)貨款付款流程再造之后，福特公司北美公司財務(wù)會計部職員從500人減少到125人。效率提高了近80%。福特公司再造后的付款流程增加一個中央數(shù)據(jù)庫，驗收部直接根據(jù)訂單數(shù)據(jù)驗收入庫，不符合訂單規(guī)格、品種、數(shù)量的拒絕接收。中央數(shù)據(jù)庫收到驗收入庫數(shù)據(jù)后自動提示財務(wù)部付款。中央數(shù)據(jù)庫入庫據(jù)提示第四十七頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五（2）流程再造的關(guān)鍵：A.理念突破，不受原有框架的束縛重新從根本上提出問題。為什么要這樣做？有無其他方法？徹底改變習以為常的工作方式。績效的邊際提高只需要更好地調(diào)整舊系統(tǒng)，新系統(tǒng)取代舊系統(tǒng)才會產(chǎn)生巨大飛躍?；萜展镜牟少徚鞒逃筛魇聵I(yè)部分別自行采購再造為總公司利用標準化的采購軟件系統(tǒng)集中采購，每年節(jié)約采購費用1億美元。第四十八頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五B.創(chuàng)造性地運用信息技術(shù)，尤其是電腦網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)越性。Otis公司的維修流程將總部的售后服務(wù)數(shù)據(jù)庫與維修人員隨身攜帶的小型終端聯(lián)網(wǎng)，大大提高了從客戶報告到維修完成的工作速度。顧客顧客投訴部維修服務(wù)部打電話記錄電話并填表歸類、統(tǒng)籌并派員維修臺灣中大公司傳統(tǒng)的維修流程第四十九頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五信息技術(shù)潛能（IT）企業(yè)流程再造（BPR）BPR使IT的潛力最大限度發(fā)揮，BPR推動了IT的發(fā)展。第五十頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五惠普公司的訂單獲得流程再造135名銷售代表經(jīng)過培訓(xùn)學(xué)會使用便攜式計算機，在會見客戶時從公司數(shù)據(jù)庫中獲得精確且最新的庫存信息。公司有關(guān)促銷、報價和折扣等的指示能及時得以傳播和執(zhí)行。銷售人員之間、銷售人員與公司之間能頻繁地交流銷售信息。銷售人員開會的時間縮短了46%，旅行時間縮短了13%，與客戶在一起的時間增加了27%。信息技術(shù)的應(yīng)用實現(xiàn)了營銷、庫存和銷售之間的高度合作。第五十一頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五C.對規(guī)則、制度、假設(shè)的根本性反思流程再造表面上看是過程、活動的改變，實質(zhì)上是對原有運行規(guī)則的反省。許多事情并非做不到，只是從來沒有從某個角度思考過。某服裝進出口公司的業(yè)務(wù)流程再造：購進面料發(fā)工廠生產(chǎn)收購服裝出口公司與生產(chǎn)廠訂合同生產(chǎn)廠自行購布按合同收購服裝出口由于服裝的規(guī)格、品種、式樣多，每筆合同有節(jié)余導(dǎo)致庫存積壓面料達到6000萬元。再造后節(jié)省倉儲費用，退貨率降低，質(zhì)量提高，雙方風險共擔。第五十二頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五(3)流程再造的作用與意義：

A.提高顧客滿意度。再造是為了適應(yīng)變化，但其直接驅(qū)動力量是更好更快地滿足顧客需求?，F(xiàn)代社會的快節(jié)奏使“時間”成了稀缺資源，節(jié)省時間、快速服務(wù)成為企業(yè)爭取客戶的有效手段。顧客交費財務(wù)收據(jù)經(jīng)營處發(fā)貨憑證庫房提貨保衛(wèi)部門衛(wèi)登記放行顧客經(jīng)營部出廠（內(nèi)部流程一條龍服務(wù)）第五十三頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五某機械廠的業(yè)務(wù)流程變化：國家指標設(shè)計生產(chǎn)用戶返修意見市場需求設(shè)計生產(chǎn)營銷市場預(yù)測營銷設(shè)計生產(chǎn)跟蹤服務(wù)定期拜訪免費維修保養(yǎng)產(chǎn)品覆蓋市場達65%以上設(shè)計第五十四頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五B.取得企業(yè)整體效益的巨大飛躍IBM的業(yè)務(wù)量增加了100倍。福特減少財務(wù)人員80%。聯(lián)邦捷運（AmericanExpress）再造后年度開支下降10億多美元。德州儀器公司半導(dǎo)體事業(yè)部再造訂單落實流程后，生產(chǎn)周期縮短一半。英國RankXerox公司再造后交貨期由33天降為3天。海爾集團以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。（《企業(yè)管理》2001、1、23—28頁）第五十五頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五海爾集團業(yè)務(wù)流程再造：“美高美”彩電開發(fā)流程示意圖產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品開發(fā)策劃銷售滿足個性化需求的產(chǎn)品科研、財務(wù)模具、品質(zhì)人力……科研、財務(wù)模具、品質(zhì)人力……個性化需求信息OEC價值整合外部資源具備參與產(chǎn)品設(shè)計能力的國際化分供方GK、海高設(shè)計公司與紐約、巴黎等產(chǎn)品設(shè)計中心香港、臺灣、日本、模具制造公司和專家組西門子、三洋等公司機芯設(shè)計第五十六頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五傳水位沉淀統(tǒng)原材料半成品成品庫存商業(yè)庫存用戶國際化分供方JIT采購JIT生產(chǎn)JIT配送再造物流流程再造前后形象對比流程再造后用圍繞訂單的JIT流程速度消滅庫存空間第五十七頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五流程再造前后商流形象對比專業(yè)線按計劃生產(chǎn)批發(fā)零售配送用戶柔性線為用戶定制B2X用戶生產(chǎn)計劃X2B訂單

傳統(tǒng)

再造第五十八頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五（4）流程再造的創(chuàng)意與思路標桿瞄準：用定量分析方法比較本公司與其他公司的差距，在本行業(yè)或外行業(yè)相關(guān)部門找到目標基準，然后借鑒其經(jīng)驗。零基思考：忽略現(xiàn)有流程的存在，從期望達到的目標出發(fā)重新設(shè)計流程。某保險公司的投保申請流程改造。價值鏈分析法：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的流程就形成價值鏈，其中每個環(huán)節(jié)都應(yīng)增加對顧客的價值貢獻。每一項增加成本費用卻對企業(yè)輸出無貢獻的環(huán)節(jié)都是不增值的，應(yīng)在流程再造中堅決去掉。流程再造伴隨著部門設(shè)置、組織結(jié)構(gòu)的改變，需要專門的領(lǐng)導(dǎo)人和工作小組推動。第五十九頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五

圖7——18企業(yè)基本價值鏈的再分解[1]銷售隊伍管理企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力管理資源技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤服務(wù)市場銷售利利

潤潤輔助活動營銷管理廣告銷售業(yè)務(wù)技術(shù)文獻促銷基本活動

第六十頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期五建臺帳、控物耗、核成本——一個改造物料流程的實例

傳統(tǒng)管理模式中，車間下到班組的任務(wù)主要是生產(chǎn)數(shù)量、品種、均衡期和廢損指標，但由于物耗控制不嚴，廢損消耗沒有約束力。職工心目中產(chǎn)量、品種概念舉足輕重，只要完成任務(wù)就有獎