管理學原理第七章激勵

管理學原理第七章激勵第一頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五財務科王科長說：“獎金總額是15萬元，要想各方面都照顧到是不可能的，只能定出個大致的檔次，主要分五個檔次，礦長550元，副礦長500元，科長400元，一般管理人員200元，工人一律5元。這樣分下來，全礦初級干部13人，科技干部130人及各類管理人員307人，職工4678人，剛好分均。主管生產(chǎn)的馮副礦長說：“我原則上同意這個分配方案，這樣雖能鼓勵大家努力工作，只是工人這個檔次5元太少了，并且不論什么工種都是5元，這不太平均了嗎？我們既然反對平均主義，就要工人與干部都不能搞平均主義，最好把工人的獎金也來開檔次，否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務的完成?！卑矙z科陳科長心里想，我具體主管安全，責任不比你礦長小，獎金倒要少150元，與其他科長拿同檔次獎金，這不是太不公平了嗎？于是便開了腔：“要說安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，處理安全事故每次都到現(xiàn)場，但有些人一年沒下幾天井，安全工作不沾邊，獎金反倒不少，我建議多來一個檔次，六個檔次。”陳科長的發(fā)言馬上引起了人事科長、財務科長等科長的極為不滿，于是大家你一言我一句地說開了。第二頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五最后袁礦長做了總結(jié)性的發(fā)言，他說，我把大家的意見歸納為兩條：第一是怕工人鬧意見影響生產(chǎn)；第二，多拉開些檔次，要說鬧意見，不論怎樣分都會有人鬧意見，我們一視同仁的給點，按理說照顧到了全礦職工，就會使意見相對小一些，要說影響生產(chǎn)，我們現(xiàn)在實行的崗位責任制，多勞多得，不勞就不該得，至于多拉檔次，我看就不必了，多拉一個檔次，就會多一層意見，像安檢科陳科長這樣的個別特殊情況，我們可以在其他方面進行彌補，這個方案我看今天就這么定了，請財務科盡快把獎金發(fā)下去，散會。獎金發(fā)下后全礦顯得風平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷的發(fā)生，先是運輸區(qū)運轉(zhuǎn)隊的人車跳軌，袁礦長親自組織帶領(lǐng)工作組追查事故起因，機車司機說釘?shù)拦め數(shù)牡泪斔蓜?，巡檢維修不細心。而釘?shù)拦ふf是司機開得太快，造成了跳道，追來查去大家最終說出了心里話，他們說，“我們拿的安全獎少，沒那份安全責任，干部拿的獎金多，讓他們干吧?！币欢螘r間礦里的安全事故仍然在不斷的發(fā)生，最終礦行政雖然采取了一些措施，進行了多方面的調(diào)整工作，總算把安全事故壓下去了，山花礦區(qū)從前那種人人講安全、個個守規(guī)程的景象不見了。第三頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五第六章激勵第一節(jié)激勵概述第二節(jié)激勵理論第三節(jié)激勵理論的應用第四頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五第一節(jié)激勵概述

一、激勵的涵義二、激勵的類型

三、激勵的原則與方法

第五頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五一、激勵的涵義

激勵，就是激發(fā)鼓勵的意思，激勵是一種精神力量或狀態(tài)，對行為起加強、激發(fā)和推動作用，并且指導和引導行為指向目標。第六頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五需要動機目標反饋第七頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五1.需要:是指個體由于缺乏某種生理或心理因素而產(chǎn)生的需求反映，是個體自身或外部的客觀要求在頭腦中的反映。2.動機:心理學上把能激發(fā)人的行為，并引起行動來滿足某種需要的欲望、愿望、理想、信念等主觀心理因素統(tǒng)稱為動機。動機引起行為、維持該行為并導向某一目標來滿足需要。需要是行為的最終原因，而動機是行為的直接原因。第八頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五二、激勵的類型

(一)按產(chǎn)生的原因不同劃分1、外附激勵。2、內(nèi)滋激勵。(二)按性質(zhì)不同劃分1、精神激勵。2、物質(zhì)激勵。

第九頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五三、激勵的原則與方法

（一）激勵原則1、系統(tǒng)性原則。從整體上把握激勵要素之間及要素與整體之間的內(nèi)在聯(lián)系，在發(fā)揮各個要素獨特效用的同時，充分重視各種激勵機制、相關(guān)因素、激勵方法和手段的協(xié)調(diào)配合與綜合運用，使激勵系統(tǒng)的總體功能達到最優(yōu)。2、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。3、差異化原則。激勵必須考慮被激勵者的個體情況，因激勵對象而異采取相應的激勵方法和手段，以求實現(xiàn)激勵目標。

第十頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五（二）激勵方法1、工作豐富化。2、組織成員參與管理。3、獎酬。4、宣傳教育。第十一頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五第二節(jié)激勵理論

一、內(nèi)容型激勵理論二、過程型激勵理論三、行為改造型激勵理論四、綜合激勵理論第十二頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五一、內(nèi)容型激勵理論

注重研究引起人們的行為的原因。四種最通常的內(nèi)容型激勵理論是：馬斯洛的需要層次理論奧德弗的ERG理論麥克利蘭的成就激勵理論赫茲伯格的雙因素理論

第十三頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五（一）馬斯洛的需要層次理論美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛(AbrahanMaslow)提出的需要層次理論認為:第十四頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五1、人的需要分為五個層次，即:（1）生理需要。是任何動物都有的需要，對人類來說，是最基本的需要，如衣、食、住、行等。

（2）安全需要。這是要求勞動安全、職業(yè)安全、生活穩(wěn)定、希望免于災難，希望未來有保障，要求勞動防護、社會保險、退休金等。（3）社交需要。社交需要又稱為歸屬與相愛的需要。這主要產(chǎn)生于人的社會性。

（4）尊重需要。即自尊以及受人尊重。（5）自我實現(xiàn)需要。包括成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要第十五頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五2、馬斯洛認為需要各層次間的相互關(guān)系表現(xiàn)為：（1）這五種需要像階梯一樣從低到高，但這種次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。（2）一個層次的需要相對地滿足了，就會向高一層次發(fā)展。（3）同一時期內(nèi)，可能同時存在幾種需要，因為人的行為是受多種需要支配的。但是，每一時期內(nèi)總有一種需要是占支配地位的。（4）需要滿足了就不再是一股激勵力量。第十六頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五（二）奧德弗的ERG理論1、生存需要。指的是全部的生理需要和物質(zhì)需要，如衣、食、住，組織中的報酬，對工作環(huán)境和條件的要求等。2、關(guān)系需要。是指人與人之間的關(guān)系、聯(lián)系的需要。3、成長需要。是指一種要求得到提高和發(fā)展的內(nèi)在欲望。

第十七頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五奧德弗的“ERG論”與馬斯洛的需要層次論的區(qū)別：①馬斯洛的需要層次論是建立在滿足－上升的基礎上的，也就是說一旦較低層需要已經(jīng)得到滿足，人們將進到更高一層的需要上去；而奧德弗的理論不僅體現(xiàn)在滿足－上升的方面，而且也提出了遇挫折－倒退這一方面。挫折－倒退說明較高的需要未滿足或受到挫折的情況，并且更著重或把更強烈的欲望放在一個較低層的需要上。比如，成長需要受到挫折，就會下降到對人與人關(guān)系的需要產(chǎn)生更大的希望。第十八頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五②馬斯洛的需要層次論認為，人的需要是嚴格地按照由低到高逐級上升的，不存在越級，也不存在由高到低的下降；而奧德弗的“ERG論”則提出，人的需要并不一定嚴格按由低到高發(fā)展的順序，而是可以越級的。比如，有的人在生存需要得到滿足后，就可以直接上升到成長發(fā)展的需要；一旦遇到挫折也存在由高到低的下降。如一個人得不到好的相處關(guān)系，就可以下降到只多得幾塊錢也就滿足了。③馬斯洛認為，人有五種需要，它們是生來就有的，是內(nèi)在的；而奧德弗則認為人只有三種需要，其中有的是生來就有的，也有的是經(jīng)過后天學習得來的，比如，成就的需要就是后天學習得來的。第十九頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五（三）成就激勵理論。大衛(wèi)·麥克利蘭認為人在生理和安全得到滿足的前提下，最主要的需要有三種：1、權(quán)力需要。影響或控制他人且不受他人控制的欲望。2、歸屬需要。建立友好親密的人際關(guān)系的愿望。3、成就需要。達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。第二十頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五所有這三種動力，對管理工作都有特別的關(guān)系：具有較高權(quán)力欲的人對施加影響和控制表現(xiàn)出極大的關(guān)心。這樣的人一般尋求領(lǐng)導者的地位。極需社交的人通常從友愛中得到快樂，并總是設法避免因被某個團體拒之門外帶來的痛苦。極需成就的人，對成功有一種強烈的要求，他們愿意接受挑戰(zhàn)，為自己樹立具有一定難度的目標。研究表明，對主管人員來說，成就需要比較強烈。因此，這一理論常常應用于主管人員的激勵。他指出，一個組織的成敗，與它們具有高成就需要的人數(shù)有關(guān)。第二十一頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五

（四）赫茲伯格的雙因素理論赫茲伯格的結(jié)論來自于他在皮茲堡地區(qū)對9個工業(yè)企業(yè)中203名工程師和會計師的調(diào)查。最初，赫茲伯格設計了許多問卷，如“什么時候你對工作特別滿意”、“什么時候你對工作特別不滿意”、“原因何在”等。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒持續(xù)多長時間；哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒持續(xù)多長時間。所得資料分析表明：使職工不滿意的因素與使職工感到非常滿意的因素是不同的。前者往往由誤解工作環(huán)境引起，后者則通常由工作本身所產(chǎn)生。第二十二頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五1、傳統(tǒng)的觀點認為，“滿意”的對立面是“不滿意”。赫茨伯格認為“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。2、導致人們滿意的因素－激勵因素：成就、承認、工作本身、責任、晉升、成長等。對這些因素進行激勵，才會增加員工的工作滿意感3、導致人們不滿意的因素－保健因素上級監(jiān)督、公司政策、人際關(guān)系、工作條件、工資等。這些因素只能安撫員工，不能激勵員工。當它們充分改善時，人們就沒有不滿意感，但也不會感到滿意。4、不滿意因素的消除并不一定意味著滿意的增加。第二十三頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五成就承認工作本身責任晉升成長監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作條件工資同事關(guān)系個人生活地位保障與下屬的關(guān)系保健因素激勵因素第二十四頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五二、過程型激勵理論

過程型激勵理論試圖解釋和描述行為的引起、發(fā)展、持續(xù)以及終止的全過程。主要包括：弗魯姆的期望理論亞當斯的公平理論洛克和休斯的目標設置理論第二十五頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五（一）期望理論

1964年美國心理學家V.弗魯姆（VictorVroom）在《工作和激勵》一書中，提出了著名的期望理論。其基本觀點是：人們在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達到這個目標。期望理論的簡化模式：管理者需要兼顧三個方面的關(guān)系才能有效地激勵員工：①努力與績效的關(guān)系。應設置難度適宜的目標，通過支持和幫助，增強員工達成目標的信心和能力。②績效與獎酬的關(guān)系。組織獎酬與工作績效成正比，并能可靠地兌現(xiàn)，獎賞得當而且須公平。③獎酬和個人需要的關(guān)系。應當根據(jù)人們的不同需要，采取多種形式的獎酬，才能收到較好的激勵效果。個人努力工作績效組織獎酬個人需要第二十六頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五用公式表示為：激勵力=期望值×效價激勵力指激勵水平的高低，它表明動機的強烈程度；效價是指一個人對某一目標（獎酬）的重視程度與評價高低，即主觀認為獎酬價值大??；期望值是指一個人對自己的行為能否導致所想得到的工作績效和目標（獎酬）的主觀概率，即主觀上估計達到目標、得到獎酬的可能性。第二十七頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五（二）公平理論

美國心理學家亞當斯在1976年提出來的。這一理論是在社會比較中探討個人所作的貢獻與他們得到的報酬之間如何平衡的理論，側(cè)重于研究工資報酬的合理性、公平性對個人積極性的影響。他認為，如果員工感覺到自己的付出與所得的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到不相同，則產(chǎn)生不公平感，即他們會認為自己的收入過低或過高。不公平感出現(xiàn)后，員工們就會試圖去糾正它。公平理論認為，報酬多少雖然是影響職工積極性的因素，但報酬分配是否公平、合理有更大的作用。也即，員工個人，不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對數(shù)，而且還要與他人進行比較。報酬過高或過低都會使當事人感到心理上的緊張、不安，會被激勵采取行動來消除和減少心理上的緊張和不安。第二十八頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五當事人AO/I參照人BO/I(O/I)A(O/I)B(O/I)A>(O/I)B(O/I)A=(O/I)B(O/I)A<(O/I)B高報酬不公平公平低報酬不公平工作滿意(O/I)B(O/I)A(O/I)A(O/I)B(O/I)B比較過程(O/I)A第二十九頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五（三）洛克和休斯的目標設置理論美國馬里蘭大學管理學兼心理學教授洛克和休斯在研究中發(fā)現(xiàn)，外來的刺激（如獎勵、工作反饋、監(jiān)督的壓力）都是通過目標來影響動機的。他于1967年最先提出“目標設定理論”，基本觀點是把目標看作一種激勵因素，因為它可以讓人們對目前的績效與期望達到的目標進行比較。從某種程度上說，人們一般會認為，如果他們目前的水平還達不到目標的要求，他們就不會感到滿足。但只要他們相信，通過努力是可以達到目標的，他們就會努力工作并實現(xiàn)目標。制定了目標能夠提高自己的績效水平，因為目標可以使所期望的績效類型和水平變得更加明確。第三十頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五任何目標都可以從下面三個方面來分析：(1)目標的具體性，也即能測量的程度；(2)目標的難度，也即實現(xiàn)目標的難易程度；(3)目標的可接受性，指人們接受和承諾目標的程度。1、關(guān)于目標具體性與難易程度對工作效率的影響：較困難的目標比較易的目標導致更多的績效。具體而困難的目標比“盡力做好”這種空泛的目標導致更高的績效，這主要是因為目標越具體越能使人明確努力的方向，而較困難的目標則帶給人們以成就感。2、關(guān)于反饋問題的研究：若只存反饋，而給定較抽象和困難的目標，則無助于工作績效的改進；同樣，若只有具體而困難的目標，沒有反饋也無助于工作績效的提高。對目標過程的反饋，及時把職工干得好壞(目標進展)的情況反饋，幫助他們保持自己的行為不致偏離既定目標。3、關(guān)于目標的可接受性問題研究；在設置目標的過程中，是讓職工參與討論還是純粹由上級直接指派，將大大影響職工對目標的接受或承諾程度，從而影響工作效率。多數(shù)學者認為參與性方法比指示性方法要好：一是任何人都沒有足夠且全面的知識，把目標定得那么合理；二是參與性方法能提高目標的可接受性，有利于職工把該目標變成自己的目標。第三十一頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五⑴內(nèi)容：對于具有一定難度且具體的目標，一旦被接受，將會比容易的目標更能激發(fā)高水平的工作績效。⑵作用：通過提供具體的，富有挑戰(zhàn)性的目標可以激勵員工，起到指導和促進他們工作績效的作用。

第三十二頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五三、行為改造型激勵理論

該理論主要研究如何把人的行為按管理者的意圖進行改造，使積極行為得以發(fā)揚，消極行為予以取消或轉(zhuǎn)變。主要包括：斯金納強化理論挫折理論第三十三頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五（一）強化理論。斯金納在巴甫洛夫條件反射理論的基礎上，提出了“操作條件反射理論”，認為人類（或動物）為了達到某種目的，本身就會采取行為作用于環(huán)境。當行為的結(jié)果有利時，這種行為就重復出現(xiàn)，不利時，這種行為就減弱消失。人的不同行為過程，應該有不同的強化。通常有四種形式:①正強化。②懲罰。③負強化。④自然消退。第三十四頁，共三十九頁，編輯于2023年，星期五（二）挫折理論挫折(Frustration)在心理學中指人們在某種動機推動下的行為和所要達到的目標受到阻礙，因無法克服而產(chǎn)生的一種緊張狀態(tài)和情緒反應。挫折理論就是研究挫折后的心理和行為反應的理論。（1）挫折原因分析。（2）受挫后的反應不論是什么原因引起的挫折，都可能對工作積極性產(chǎn)生不利的影響。這些影響主要表現(xiàn)在以下幾個方面：①停滯。②倒退。③