《房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐》讀書筆記

房地產(chǎn)項(xiàng)營(yíng)最佳實(shí)踐讀書筆記項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)：規(guī)模發(fā)動(dòng)機(jī)與利潤(rùn)監(jiān)控者房地產(chǎn)項(xiàng)目組織模式選擇與管控項(xiàng)目投資收益跟蹤管理房地產(chǎn)項(xiàng)目計(jì)劃管理房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議決策管理房地產(chǎn)成本管理房地產(chǎn)項(xiàng)目營(yíng)銷管控體系房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理目錄3第01章項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)規(guī)模發(fā)動(dòng)機(jī)與利潤(rùn)監(jiān)控者1.為什么需要項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理2.項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理是什么3.項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理怎么做為什么需要項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理4市場(chǎng)環(huán)境房地產(chǎn)行業(yè)開始謀求開發(fā)模式的進(jìn)一步變革，向“運(yùn)營(yíng)增值”要效益；土地市場(chǎng)也日趨成熟，靠土地增值躺著賺大錢的日子已經(jīng)一去不復(fù)返政策因素政策調(diào)控，競(jìng)爭(zhēng)加劇，強(qiáng)化管理內(nèi)功是對(duì)策；政策的調(diào)控對(duì)中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)影響巨大企業(yè)發(fā)展多項(xiàng)目多線程開發(fā)模式對(duì)企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)能力的要求高了很多，需要公司決策層從公司的資金、技術(shù)、人力和風(fēng)險(xiǎn)等幾個(gè)維度進(jìn)行統(tǒng)籌，在規(guī)避企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)達(dá)成公司整體的收益目標(biāo)123項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理是什么房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的昨天與今天5管控點(diǎn)傳統(tǒng)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)代項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理工程質(zhì)量PK工作質(zhì)量普通的項(xiàng)目質(zhì)量管理更多關(guān)注工程建造的產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)注項(xiàng)目工程計(jì)劃完成的工作質(zhì)量，而工作質(zhì)量是基于工程質(zhì)量基礎(chǔ)之上產(chǎn)品工藝質(zhì)量PK客戶視角產(chǎn)品設(shè)計(jì)站在設(shè)計(jì)師角度，關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計(jì)風(fēng)格和細(xì)節(jié)，因此存在很多“設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)、產(chǎn)品工藝沒有問題，但客戶卻對(duì)細(xì)節(jié)不認(rèn)同”的問題，比如住宅具有一定裂縫工藝是達(dá)標(biāo)的，但客戶確不愿意看見站在客戶需求的角度，關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計(jì)，滿足客戶習(xí)慣建造過程PK項(xiàng)目全過程將項(xiàng)目管理片面地聚焦在關(guān)注工程建造的進(jìn)度全稱聚焦項(xiàng)目開發(fā)的全生命周期，不只是關(guān)注項(xiàng)目/產(chǎn)品的“建造過程”工程付款計(jì)劃PK動(dòng)態(tài)現(xiàn)金流工程付款計(jì)劃僅僅只關(guān)注付款，沒能與計(jì)劃聯(lián)動(dòng)實(shí)現(xiàn)資金收支雙線管理計(jì)劃管理與資金管理聯(lián)動(dòng)，計(jì)劃變了資金計(jì)劃也就相應(yīng)變了業(yè)務(wù)效率PK管理效率只關(guān)注業(yè)務(wù)效率，而不是管理的協(xié)同效率強(qiáng)調(diào)“橫向科學(xué)分工，縱向合理授權(quán)”不只是處理各專業(yè)部門的“業(yè)務(wù)功能”，同時(shí)還關(guān)注“實(shí)施的項(xiàng)目協(xié)同與共享”項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理是什么房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理“是”什么6聚焦房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的全生命周期，從項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本和現(xiàn)金流4條主線實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的全面管理，覆蓋項(xiàng)目發(fā)展（包括項(xiàng)目論證、項(xiàng)目策劃）、規(guī)劃設(shè)計(jì)、項(xiàng)目建設(shè)（包括采購(gòu)招投標(biāo)、施工等）和銷售及服務(wù)等項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的重要階段，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目規(guī)范化、流程化和精細(xì)化的全方位運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略定位：項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)好比房企集團(tuán)決策層的參謀和智囊項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)規(guī)章制度：為了進(jìn)一步提升項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)效率，強(qiáng)化各職能部門有效協(xié)同項(xiàng)目績(jī)效考核：根據(jù)考核辦法，參照運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，對(duì)實(shí)際工作績(jī)效進(jìn)行量化考核運(yùn)營(yíng)管理報(bào)告：針對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)具體執(zhí)行情況，設(shè)立關(guān)鍵性成果報(bào)告和月度運(yùn)營(yíng)報(bào)告等項(xiàng)目預(yù)警和強(qiáng)控：根據(jù)經(jīng)驗(yàn)值和調(diào)研情況來研判項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，以提前識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并采取對(duì)策流程優(yōu)化：根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管控、戰(zhàn)略發(fā)展和客戶增值需要，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化項(xiàng)目開發(fā)知識(shí)管理：建立項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)分享機(jī)制，設(shè)立項(xiàng)目開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)值和管理標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)信息歸集：搜集、建立各項(xiàng)目基本資料團(tuán)隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng)：通過系列培訓(xùn)，訓(xùn)練操作團(tuán)隊(duì)，做好人才培養(yǎng)工作某標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)職能描述示例項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理怎么做——理論篇7PMBOK項(xiàng)目管理九大知識(shí)體系序號(hào)模塊功能和價(jià)值1綜合管理識(shí)別、確定、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)各項(xiàng)目管理及其所需進(jìn)行的各種過程和活動(dòng)2范圍管理包括項(xiàng)目范圍的界定、規(guī)劃和調(diào)整等，包括哪些該做，哪些不該做，做到什么程度3時(shí)間管理包括具體活動(dòng)界定、活動(dòng)排序、時(shí)間估計(jì)、進(jìn)度安排及時(shí)間控制等工作包括成本規(guī)劃、估算、預(yù)算和控制過程等4成本管理包括費(fèi)用規(guī)劃、估算、預(yù)算、控制過程等5質(zhì)量控制質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證，重點(diǎn)為質(zhì)量控制過程和質(zhì)量保證過程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建和管理的各個(gè)過程6人力資源管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建和管理的各個(gè)過程，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)包括項(xiàng)目分派的角色及職責(zé)人員7溝通管理保證及時(shí)準(zhǔn)確地生成、存儲(chǔ)、傳播、檢索和處理項(xiàng)目信息的過程8風(fēng)險(xiǎn)管理增加項(xiàng)目積極事件的影響，降低消極事件的概率和影響9采購(gòu)管理規(guī)范采購(gòu)過程，節(jié)約采購(gòu)費(fèi)用項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理怎么做——體系篇8構(gòu)建項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)“雙PDCA”管理體系投資階段項(xiàng)目啟動(dòng)階段項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)階段項(xiàng)目后評(píng)估投資管理項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)整體視角的大PDCA環(huán)具體是投資階段（P）、啟動(dòng)階段（D）、運(yùn)營(yíng)階段（C）和項(xiàng)目后評(píng)估（A）四大階段。整體聚焦投資收益管控，具體以投資收益目標(biāo)設(shè)置、過程執(zhí)行和調(diào)整來保障項(xiàng)目投資收益目標(biāo)達(dá)成，并通過項(xiàng)目結(jié)束后的總結(jié)評(píng)估，為今后的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)提供經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)支撐。專業(yè)職能目標(biāo)的小PDCA環(huán)聚焦部門職能，實(shí)現(xiàn)專業(yè)的PDCA循環(huán)。比如，在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的成本管理模塊，可以先制定目標(biāo)成本（分解到合約規(guī)劃），然后在執(zhí)行過程中進(jìn)行付款審批、變更/結(jié)算審批和合同審批，最后進(jìn)行成本的月度回顧和目標(biāo)成本的預(yù)結(jié)。專業(yè)職能的PDCA循環(huán)管理目的在于真正實(shí)現(xiàn)專業(yè)職能計(jì)劃的有效達(dá)成，最終支撐項(xiàng)目整體的投資收益目標(biāo)。產(chǎn)品研發(fā)管理計(jì)劃管理成本管理招標(biāo)和采購(gòu)管理工程質(zhì)量管理營(yíng)銷管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理怎么做——落地篇9構(gòu)建“144”項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)聚焦項(xiàng)目全生命周期事前設(shè)定投資收益目標(biāo)事中投資收益跟蹤管理事后項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目評(píng)估計(jì)劃管理集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)主項(xiàng)計(jì)劃專項(xiàng)計(jì)劃部門月度計(jì)劃成本管理目標(biāo)成本合約規(guī)劃動(dòng)態(tài)成本成本回顧銷售管理銷售計(jì)劃管控銷售價(jià)格管控銷售費(fèi)用管控資金管理月度資金計(jì)劃付款管理回款管理會(huì)議體系成果管理體系績(jī)效考核體系信息化支撐體系1經(jīng)營(yíng)目標(biāo)4四大核心要素4四大支撐體系項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理怎么做——價(jià)值篇10實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)可知、可控、可預(yù)測(cè)對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)維度的KPI指標(biāo)可知過程指標(biāo)——聚焦日常管理異常指標(biāo)——聚焦風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)“可知”可控的策略——項(xiàng)目前端管利潤(rùn)、中端管質(zhì)量、后端管客服與品牌可控的機(jī)制——強(qiáng)調(diào)指標(biāo)體系的過程動(dòng)態(tài)回顧可控的手段——直接操作、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)決策、主動(dòng)監(jiān)控預(yù)警、獲得信息進(jìn)行監(jiān)控、事后的審核監(jiān)控實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)“可控”預(yù)測(cè)的管理基礎(chǔ)：核心在于構(gòu)建項(xiàng)目投資收益跟蹤的回顧機(jī)制預(yù)測(cè)的對(duì)象：聚焦利潤(rùn)和現(xiàn)金流，核心在于經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)的保障：事件促發(fā)和時(shí)間促發(fā)兩大策略去推動(dòng)預(yù)測(cè)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)“可預(yù)測(cè)”11第02章房地產(chǎn)項(xiàng)目組織模式選擇與管控1.房地產(chǎn)管控模式的影響因素2.基于價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)鏈的項(xiàng)目管控策略3.項(xiàng)目組織設(shè)置的三大邊界原則4.集團(tuán)項(xiàng)目管控的五種典型手段5.房企項(xiàng)目組織模式匹配房地產(chǎn)管控模式的影響因素12產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)組織發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)階段成長(zhǎng)階段成熟階段子公司核心能力專業(yè)能力強(qiáng)弱管理能力強(qiáng)弱組織戰(zhàn)略專業(yè)、多樣化文件、快速規(guī)模項(xiàng)目規(guī)模多項(xiàng)目大規(guī)模小項(xiàng)目小規(guī)模地域位置區(qū)域內(nèi)區(qū)域外管控模式選擇基于價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)鏈的項(xiàng)目管控策略13利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級(jí)遞減產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程項(xiàng)目策劃建筑設(shè)計(jì)采購(gòu)管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價(jià)值鏈前端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的利潤(rùn)貢獻(xiàn)越高，管控的重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計(jì)流程）越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)組織的品牌和客戶價(jià)值產(chǎn)生重要影響，管控重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護(hù)（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大小，管控重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）132項(xiàng)目組織設(shè)置的三大邊界原則14大邊界基于管控設(shè)計(jì)原則，劃分管控邊界公司之間（單元邊界）小邊界基于邊界進(jìn)行職能細(xì)分部門之間（職能邊界）微邊界基于流程關(guān)鍵活動(dòng)邊界細(xì)分崗位之間（活動(dòng)邊界）集團(tuán)項(xiàng)目管控的五種典型手段15直接操作：屬于強(qiáng)管控范疇，意味著集團(tuán)直接全程參與操作、運(yùn)營(yíng)和決策，基本就是全程管控，此種管控手段大多應(yīng)用于項(xiàng)目論證、定位策劃和戰(zhàn)略采購(gòu)等重要環(huán)節(jié)，因?yàn)檫@些環(huán)節(jié)直接決定了項(xiàng)目的利潤(rùn)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)的有效發(fā)揮。過程審批：介于強(qiáng)弱管控之間，體現(xiàn)的是集團(tuán)管控抓大放小和選擇關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行剛性管控的思路，比如集團(tuán)針對(duì)一線項(xiàng)目的設(shè)計(jì)評(píng)審和營(yíng)銷費(fèi)用的評(píng)審，這種管控有效實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和重要里程碑的關(guān)注和管控，又讓一線在具體業(yè)務(wù)運(yùn)作細(xì)節(jié)有了更多的自主權(quán)和靈活性。監(jiān)控預(yù)警：強(qiáng)調(diào)的是事前防范，尤其針對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)信息（比如項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)成本與客戶關(guān)系）進(jìn)行監(jiān)控和預(yù)警。比如集團(tuán)成本部在對(duì)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本進(jìn)行監(jiān)控時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)動(dòng)態(tài)成本超過前期設(shè)定的目標(biāo)成本，集團(tuán)就會(huì)對(duì)項(xiàng)目公司發(fā)出預(yù)警。信息監(jiān)控：這屬于典型的“集團(tuán)備案”管理形式，集團(tuán)通過下屬公司業(yè)務(wù)信息的備案，充分查閱和獲取集團(tuán)基本的知情權(quán)，又在很大程度上給予一線更多的經(jīng)營(yíng)靈活性，使得“手腳”放得更開。事后審核：屬于弱管控，這種管控手段相對(duì)被動(dòng)，即對(duì)事后的結(jié)果進(jìn)行審核監(jiān)控。比如針對(duì)財(cái)務(wù)審計(jì)、制度流程審核及工程審計(jì)。房企項(xiàng)目組織模式匹配1617第03章項(xiàng)目投資收益跟蹤管理1.項(xiàng)目投資管理的行業(yè)現(xiàn)狀2.投資收益跟蹤管理體系3.項(xiàng)目收益跟蹤的管理工具3.項(xiàng)目投資收益跟蹤的高效協(xié)同項(xiàng)目投資管理的行業(yè)現(xiàn)狀181、項(xiàng)目過程中的收益跟蹤管理嚴(yán)重缺失2、多數(shù)企業(yè)的項(xiàng)目動(dòng)態(tài)收益是筆糊涂賬無相對(duì)成熟的項(xiàng)目收益數(shù)據(jù)模型過程中不回顧，項(xiàng)目結(jié)束后很難量化分析項(xiàng)目收益與績(jī)效考核若相關(guān)或不相關(guān)數(shù)據(jù)獲取運(yùn)營(yíng)分析數(shù)據(jù)分發(fā)數(shù)據(jù)核對(duì)表格填報(bào)改進(jìn)建議問題分析投資收益跟蹤管理體系191、投資收益跟蹤管理的基本內(nèi)容項(xiàng)目收益跟蹤的基本管理內(nèi)容是在項(xiàng)目過程中定期(按季／按月)回顧或預(yù)測(cè)：項(xiàng)目利潤(rùn)、內(nèi)部收益率等重要投資評(píng)價(jià)指標(biāo)；刷新項(xiàng)目動(dòng)態(tài)現(xiàn)金流；分析回顧指標(biāo)及現(xiàn)金流的變化原因。2、投資收益跟蹤管理的目標(biāo)關(guān)鍵的項(xiàng)目干系人(項(xiàng)目投資人、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)總監(jiān)、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)等)相對(duì)及時(shí)準(zhǔn)確地掌握項(xiàng)目利潤(rùn)、內(nèi)部收益率等重要投資評(píng)價(jià)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)情況。相對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)現(xiàn)金流，平滑頭寸風(fēng)險(xiǎn)。通過過程跟蹤及控制，保障預(yù)期收益的最終實(shí)現(xiàn)。3、投資收益跟蹤管理的價(jià)值項(xiàng)目收益跟蹤管理既反映了公司的收益控制策略又是收益管控關(guān)鍵踐行，它的管理價(jià)值主要體現(xiàn)在監(jiān)控項(xiàng)目收益動(dòng)態(tài)、監(jiān)控項(xiàng)目動(dòng)態(tài)現(xiàn)金流、支撐項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵決策、驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目整體管理提升、支撐全面預(yù)算的編制與執(zhí)行控制、支撐項(xiàng)目過程中的績(jī)效測(cè)量。項(xiàng)目收益跟蹤的管理工具20管理工具類別優(yōu)劣適合階段Excel建模1．靈活：滿足不固定的現(xiàn)實(shí)情況；2．快速：可簡(jiǎn)可繁，無嚴(yán)格的數(shù)據(jù)邏輯控制1協(xié)同難：數(shù)據(jù)采集涉及的協(xié)同難；數(shù)據(jù)的集中需要一個(gè)人專門負(fù)責(zé)；2．安全風(fēng)險(xiǎn)：項(xiàng)目數(shù)據(jù)易外泄；3．工怍量較大：已發(fā)生數(shù)據(jù)需要人工填人，耗時(shí)，影響快速準(zhǔn)確得出結(jié)果1．剛運(yùn)行項(xiàng)目收益跟蹤管理一年以內(nèi)；2．核心業(yè)務(wù)信息化(成本管理、計(jì)劃管理、租售管理信息化)尚未建立時(shí)Excel建模+地產(chǎn)ERP系統(tǒng)1．靈活：滿足不固定的現(xiàn)實(shí)情況；2．快速：可簡(jiǎn)可繁，無嚴(yán)格數(shù)據(jù)邏輯控制；3．?dāng)?shù)據(jù)更可靠：已發(fā)生的數(shù)據(jù)直接來自于ERP系統(tǒng)，且利于減少工作量，縮短回顧時(shí)間1．?dāng)?shù)據(jù)采集涉及的協(xié)同難；數(shù)據(jù)的集中需要一個(gè)人專門負(fù)責(zé)；2．安全風(fēng)險(xiǎn)：項(xiàng)目數(shù)據(jù)易外泄1．核心業(yè)務(wù)信息化(成本管理、計(jì)劃管理、租售管理信息化)已建立并良好運(yùn)行；2．?dāng)?shù)據(jù)模型已相對(duì)固化地產(chǎn)ERP系統(tǒng)1．快速、準(zhǔn)確：所有數(shù)據(jù)源自日常工作發(fā)生及預(yù)測(cè)；2．協(xié)同佳：再也不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗；3．安全性高：沒有人可以帶走完整的數(shù)據(jù)模型固化：一旦核心的計(jì)算模型需要重大調(diào)整，需要2～3周的時(shí)間來修改和測(cè)試模型1．成熟運(yùn)行項(xiàng)目收益跟蹤管理2年以上，應(yīng)用數(shù)據(jù)模型已完全固化；2．核心業(yè)務(wù)信息平臺(tái)的數(shù)據(jù)質(zhì)量穩(wěn)定可靠(真實(shí)、及時(shí)、準(zhǔn)確)項(xiàng)目投資收益跟蹤的高效協(xié)同21項(xiàng)目收益的PDCA閉環(huán)管理ADCP項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)動(dòng)作抉擇改進(jìn)（影響收益部分）項(xiàng)目年度預(yù)警及收益指標(biāo)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)動(dòng)作（影響收益部分）月度（或季度）項(xiàng)目收益問題土地版收益指標(biāo)啟動(dòng)版收益指標(biāo)基準(zhǔn)版收益指標(biāo)項(xiàng)目收益月度跟蹤回顧管理方法信息收集，刷新模型及指標(biāo)對(duì)比分析提交報(bào)告22第04章房地產(chǎn)項(xiàng)目計(jì)劃管理1.計(jì)劃管理決定項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的效率2.關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)3.主項(xiàng)計(jì)劃4.專項(xiàng)計(jì)劃5.部門計(jì)劃6.階段性成果計(jì)劃管理決定項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的效率23協(xié)同：計(jì)劃管理第一要素，實(shí)現(xiàn)“縱向合理分工，橫向相互承諾”分級(jí)：抓大放小、層層聚焦、權(quán)責(zé)清晰會(huì)議與成果：支撐計(jì)劃管理高效落地計(jì)劃成果會(huì)議總結(jié)與風(fēng)險(xiǎn)協(xié)調(diào)與決策完成時(shí)間要求完成標(biāo)志物成果要求及質(zhì)量評(píng)審?fù)瓿蓸?biāo)志及階段總結(jié)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃模板項(xiàng)目職能經(jīng)理專項(xiàng)計(jì)劃專項(xiàng)計(jì)劃模板現(xiàn)場(chǎng)工程師樓棟施工計(jì)劃樓棟施工計(jì)劃模板生成關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)部門月度工作計(jì)劃個(gè)人月度工作計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：運(yùn)營(yíng)視角保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成24對(duì)于大部分企業(yè)來說關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃是公司決策高層用來“設(shè)定目標(biāo)、監(jiān)督、控制”項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的重要工具項(xiàng)目開發(fā)與建設(shè)方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初一開工產(chǎn)品交付項(xiàng)目策劃項(xiàng)目獲取項(xiàng)目銷售立項(xiàng)可研取得項(xiàng)目項(xiàng)目定位規(guī)劃方案單體方案初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)總包開工預(yù)售條件集中入住封頂開盤結(jié)案主項(xiàng)計(jì)劃：管控視角實(shí)現(xiàn)縱向，橫向的業(yè)務(wù)協(xié)同251、主項(xiàng)計(jì)劃解決項(xiàng)目管理需要是計(jì)劃基準(zhǔn)主項(xiàng)計(jì)劃應(yīng)該囊括項(xiàng)目開發(fā)過程中的所有重要工作任務(wù)，強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)的結(jié)果時(shí)間目標(biāo)，是各專業(yè)線的橫向協(xié)同的時(shí)間、質(zhì)量基準(zhǔn)，所有專業(yè)的工作開展必須以主項(xiàng)計(jì)劃的時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求倒排，目標(biāo)是促使各專業(yè)以項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)為統(tǒng)一方向開展工作。2、主項(xiàng)計(jì)劃應(yīng)避免精細(xì)化，側(cè)重目標(biāo)管理對(duì)于房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)這一國(guó)內(nèi)仍屬于松散型開發(fā)，管理和工序工藝遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到傳統(tǒng)制造業(yè)精確到分秒的地步。因此行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)開始正本清源，回顧管理本質(zhì)，項(xiàng)目計(jì)劃管理不是要求精確、準(zhǔn)點(diǎn)，管理要求是在可控的誤差內(nèi)各專業(yè)圍繞一個(gè)目標(biāo)開展工作，因此企業(yè)將主項(xiàng)計(jì)劃設(shè)定為：管經(jīng)營(yíng)目標(biāo)+工作任務(wù)。3、落實(shí)主項(xiàng)任務(wù)六要素，提升工作效率和效果六要素是計(jì)劃管理的主要內(nèi)容，同時(shí)是企業(yè)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的重要組成部分。它幫助項(xiàng)目管理者和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員分清工作任務(wù)的責(zé)任主體，辨明工作任務(wù)的開始和完成標(biāo)志，厘清工作任務(wù)的前后置影響關(guān)系，工作任務(wù)的合理工期，工作任務(wù)的工作指引，工作任務(wù)的輸出成果。4、會(huì)議與報(bào)告是主項(xiàng)計(jì)劃協(xié)同的重要手段專項(xiàng)計(jì)劃：聚焦落地，實(shí)現(xiàn)工作執(zhí)行指導(dǎo)261、專項(xiàng)計(jì)劃“漸進(jìn)明細(xì)”實(shí)現(xiàn)主項(xiàng)的細(xì)化在主項(xiàng)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理策略，選擇重點(diǎn)、難點(diǎn)的主項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化，形成專項(xiàng)任務(wù)，進(jìn)行更細(xì)一步的管理。這種專項(xiàng)計(jì)劃可以按照項(xiàng)目的“節(jié)拍”逐步地展開并完成計(jì)劃編制、執(zhí)行、回顧等工作。2、專項(xiàng)計(jì)劃定義為步驟級(jí)任務(wù)精細(xì)化一類是按“項(xiàng)目業(yè)務(wù)職能”劃分；一類是“需要項(xiàng)目各職能、公司縱向、橫向密切協(xié)作才能成功完成的、失敗成本很高、對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成直接影響的工作項(xiàng)”制定的更明細(xì)的專項(xiàng)計(jì)劃；還有一類是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)大、難度大、不受控(政府證件)、責(zé)任人能力不足的某一工作任務(wù)項(xiàng)制定的更明細(xì)的工作計(jì)劃。3、專項(xiàng)計(jì)劃的過程管理機(jī)制編制專項(xiàng)計(jì)劃、計(jì)劃推進(jìn)與反饋、計(jì)劃調(diào)整。部門計(jì)劃：聚焦承諾，承接項(xiàng)目計(jì)劃的橋梁271、讓項(xiàng)目計(jì)劃成為部門計(jì)劃“首選”首先，只要是本部門本月負(fù)責(zé)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃工作項(xiàng)，應(yīng)該無條件成為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；其次，只要是項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃工作，落實(shí)到本部門本月開展的，應(yīng)該無條件成為重點(diǎn)工作；再次，在總經(jīng)理辦公會(huì)上決議的事項(xiàng)落實(shí)推進(jìn)，也應(yīng)該進(jìn)入到部門的重點(diǎn)工作中；最后專項(xiàng)計(jì)劃的工作項(xiàng)則進(jìn)入基礎(chǔ)工作；至于其他和項(xiàng)目無關(guān)的，可以根據(jù)需要分入基礎(chǔ)工作或者重點(diǎn)工作中。2、橫向檢查機(jī)制讓部門工作真正落實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃編制項(xiàng)目計(jì)劃；編制部門月度計(jì)劃；執(zhí)行、反饋與匯報(bào)；工作評(píng)估。階段性成果：衡量工作質(zhì)量的標(biāo)尺28階段性成果管理“成績(jī)”的重要衡量指標(biāo)本階段任務(wù)的審核，并完成最新進(jìn)度下階段任務(wù)的前提標(biāo)準(zhǔn)化模板化配合相關(guān)流程與規(guī)范便于一線員工提煉與應(yīng)用形成“成果管理體系”積累與沉淀，形成案例庫(kù)為新項(xiàng)目開發(fā)，提供案例參考29第05章房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議決策管理1.借助會(huì)議提升決策效率和質(zhì)量2.構(gòu)建高效的會(huì)議決策體系3.決策管理工具化借助會(huì)議提升決策效率和質(zhì)量301、合理、高效會(huì)議決策對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)非常重要管理復(fù)雜性要求決策從單人決策向集體決策、科學(xué)決策過渡；避免三拍決策，使決策有依有據(jù)，走向科學(xué)決策；權(quán)責(zé)清晰，決策落地，提升決策兌現(xiàn)程度；通過項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)決策會(huì)議強(qiáng)化目標(biāo)、增強(qiáng)溝通有效性2、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)決策管理現(xiàn)狀急需改進(jìn)諸多長(zhǎng)征會(huì)、時(shí)間浪費(fèi)嚴(yán)重；缺乏合理規(guī)劃導(dǎo)致會(huì)議粗放隨意；目的不明確、無效會(huì)議多，議而不決；會(huì)議缺乏有效組織和主持；會(huì)議后續(xù)缺乏跟蹤管理。3、會(huì)議決策粗放的原因分析項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議缺乏合理規(guī)劃；項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議的“效率”是典型問題。構(gòu)建高效的會(huì)議決策體系31高效項(xiàng)目會(huì)議決策管理體系開什么會(huì)怎么開會(huì)合理規(guī)劃會(huì)議通過會(huì)議卡片提升會(huì)議效率立足企業(yè)現(xiàn)狀和管理水平區(qū)分項(xiàng)目與非項(xiàng)目會(huì)議價(jià)值鏈的里程碑決策會(huì)議會(huì)前資料意見的準(zhǔn)備會(huì)中輕匯報(bào)重決策會(huì)后決策跟蹤檢查項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系里程碑會(huì)議日常運(yùn)營(yíng)會(huì)議聚焦項(xiàng)目進(jìn)程聚焦日常會(huì)議預(yù)案決策委員會(huì)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)階段性成果審查會(huì)項(xiàng)目關(guān)鍵決策會(huì)項(xiàng)目后評(píng)估會(huì)年度運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)半年運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)月度運(yùn)營(yíng)例會(huì)項(xiàng)目專題會(huì)議項(xiàng)目雙周會(huì)決策管理工具化32會(huì)議目的為什么要開會(huì)?會(huì)議要解決的主要問題是什么，要達(dá)到什么樣的結(jié)果會(huì)議會(huì)議發(fā)起人組織相關(guān)人員參會(huì)，促進(jìn)參會(huì)人員的會(huì)議內(nèi)容準(zhǔn)備簡(jiǎn)要信息會(huì)議時(shí)間以便參會(huì)人提前進(jìn)行工作安排，安排參會(huì)時(shí)間及參會(huì)前的準(zhǔn)備參會(huì)人員確定哪些人參會(huì)會(huì)前準(zhǔn)備參會(huì)人員需要準(zhǔn)備什么內(nèi)容，要準(zhǔn)備到什么樣的程度，在會(huì)上應(yīng)該負(fù)責(zé)哪方面的工作會(huì)議內(nèi)容清楚會(huì)議的主要內(nèi)容及會(huì)議進(jìn)程會(huì)議成果成果清單本次會(huì)議應(yīng)該產(chǎn)生的成果，是保障會(huì)議效果的關(guān)鍵成果整理人明確誰(shuí)負(fù)責(zé)哪部分的會(huì)議成果的整理成果審批人會(huì)議成果應(yīng)經(jīng)過哪些崗位審批成果接收入哪些人應(yīng)該知曉會(huì)議結(jié)果上報(bào)集團(tuán)成果清單應(yīng)上報(bào)至集團(tuán)的會(huì)議成果上報(bào)集團(tuán)對(duì)象上報(bào)至集團(tuán)的成果接收入執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)督人負(fù)責(zé)監(jiān)督會(huì)議決議執(zhí)行的責(zé)任人決策管理工具化的“三化”策略：會(huì)議卡片標(biāo)準(zhǔn)化、上會(huì)資料模板化、會(huì)議議程規(guī)范化。33第06章房地產(chǎn)成本管理1.地產(chǎn)企業(yè)成本管理常見癥狀分析2.成本的全生命周期管理3.基于控制的成本管理體系隧4.成本管理的分級(jí)管控地產(chǎn)企業(yè)成本管理常見癥狀分析34沒有脫離“財(cái)務(wù)成本”、“造價(jià)成本”的概念，沒有真正理解項(xiàng)目全過程、全成本的管理思想，對(duì)導(dǎo)致成本發(fā)生的作業(yè)——“合約”缺少事前控制的意識(shí)。1、全成本管理意識(shí)匱乏成本管理節(jié)點(diǎn)之間沒有建立順暢無阻的管理鏈條，沒有完整建立全面涵蓋項(xiàng)目業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)如從前期拿地、方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)及工程施工等各業(yè)務(wù)階段的全成本管理鏈條。2、成本管理鏈條相對(duì)割裂合同規(guī)范并沒有作為招標(biāo)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)依據(jù)，也未能成為設(shè)計(jì)等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)成本控制的有效指導(dǎo)。對(duì)于合同簽訂，缺乏事前的計(jì)劃和控制；對(duì)于合同執(zhí)行，如簽證和變更等，也缺乏有效的管理措施。3、合同管理存在被動(dòng)失控目前部分地產(chǎn)企業(yè)，依然采用成本核算體系，僅實(shí)現(xiàn)了對(duì)已發(fā)生成本的管控，卻無法實(shí)現(xiàn)對(duì)待發(fā)生成本的有效預(yù)測(cè)，動(dòng)態(tài)成本的數(shù)據(jù)獲取滯后，極大地阻礙了成本管理的有效性。4、動(dòng)態(tài)成本數(shù)據(jù)反饋滯后而每當(dāng)再開發(fā)新項(xiàng)目的時(shí)候，仍然是所有工作“從零開始、從頭做起”，效率極其低下。同時(shí)，從成本管理的角度看，已完工項(xiàng)目的產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)，對(duì)新項(xiàng)目成本測(cè)算是非常有指導(dǎo)意義的。5、成本數(shù)據(jù)經(jīng)驗(yàn)沉淀不足成本的全生命周期管理35從成本管理的角度來看我們可以將成本全生命周期管理劃分為：前期的成本測(cè)算階段、過程中的成本控制階段、后期的成本核算階段施工管理階段設(shè)計(jì)管理階段招標(biāo)采購(gòu)階段維護(hù)階段項(xiàng)目策劃階段項(xiàng)目論證階段銷售管理階段成本核算（按工程造價(jià)核算分類構(gòu)建）成本控制科目（按合約規(guī)劃思路構(gòu)建）集團(tuán)統(tǒng)一的成本科目體系成本測(cè)算目標(biāo)成本（合約規(guī)劃）動(dòng)態(tài)成本（已發(fā)生+待發(fā)生）結(jié)算成本（成本總結(jié)）成本核算基于控制的成本管理體系隧361、目標(biāo)成本多版本管理是控制的基礎(chǔ)目標(biāo)成本是地產(chǎn)企業(yè)基于市場(chǎng)狀況，并結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，根據(jù)預(yù)期售價(jià)和目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)先確定的，經(jīng)過努力所要實(shí)現(xiàn)的成本指標(biāo)。它是成本測(cè)算與目標(biāo)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物，應(yīng)體現(xiàn)“以經(jīng)濟(jì)合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢(shì)”的成本管理宗旨。5、做好成本月度回顧是成本管理保障當(dāng)期實(shí)施的合同所發(fā)生的金額、變更及簽證以及預(yù)估變更和待發(fā)生的合約規(guī)劃，及時(shí)反映在《項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本匯總表》中4、預(yù)警和強(qiáng)控是成本控制的創(chuàng)新手段一般由項(xiàng)目成本經(jīng)理完成《項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本匯總表》，編制《成本動(dòng)態(tài)回顧報(bào)告》，并與基準(zhǔn)目標(biāo)成本進(jìn)行比對(duì)，出具分析報(bào)告，向公司管理層進(jìn)行匯報(bào)3、月度資金計(jì)劃是成本資金控制關(guān)鍵月度資金計(jì)劃作為資金計(jì)劃的基礎(chǔ)，有著十分重要的作用。地產(chǎn)企業(yè)要求各職能部門及時(shí)上報(bào)資金實(shí)際發(fā)生的情況，修訂未來的資金安排(有的是三月滾動(dòng)，有的是年度滾動(dòng))。2、合約規(guī)劃是聯(lián)結(jié)成本與合同的樞紐通過合約規(guī)劃在項(xiàng)目啟動(dòng)階段預(yù)計(jì)項(xiàng)目在開發(fā)過程中會(huì)發(fā)生多少合同大類和每類合同所發(fā)生的金額，后期在合同簽訂時(shí)，通過把實(shí)際合同簽約與合約規(guī)劃金額進(jìn)行對(duì)應(yīng)，就能及時(shí)地反映項(xiàng)目成本是否和預(yù)期目標(biāo)有偏差，從而有效地控制項(xiàng)目成本，將項(xiàng)目開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)降低到最低。成本管理的分級(jí)管控37管控要點(diǎn)集團(tuán)公司項(xiàng)目成本管理體系的建建立成本控制體系(制度、流程、績(jī)效考核體系、模板與指引，模板包括：控制科目模板、核算科目模板、合約規(guī)劃模板等)，定期更新維護(hù)執(zhí)行與反饋執(zhí)行與反饋目標(biāo)成本管控①編制土地版目標(biāo)成本；②評(píng)審各版本目標(biāo)成本；③對(duì)目標(biāo)成本調(diào)整進(jìn)行審批①編制除土地版外的各版本目標(biāo)成本；②確定項(xiàng)目考核基線①參與目標(biāo)成本編制；②發(fā)起目標(biāo)成本調(diào)整申請(qǐng)基于合約規(guī)劃的合同管控①編制合約規(guī)劃模板，指導(dǎo)各公司合約規(guī)劃的編制；②編制合同模板，指導(dǎo)合同的簽訂；③基于合約規(guī)劃，進(jìn)行關(guān)鍵合同審批④定期檢查合約及合同執(zhí)行情況①檢查各項(xiàng)Fl合約規(guī)劃的完整性與可操作性；②基于臺(tái)約規(guī)劃，進(jìn)行合同審批①編制并定期修訂合約規(guī)劃；②依據(jù)合約規(guī)劃進(jìn)行合同的談判與簽玎；③合同執(zhí)行變更管控大額變更與簽證的審批對(duì)權(quán)限內(nèi)的變更與簽證的審批①變更的預(yù)估與申報(bào)；②變更的執(zhí)行與確認(rèn)基于資金計(jì)劃的付款管控①平衡與分配資金計(jì)劃；②資金計(jì)劃達(dá)成情況檢查與考核；③計(jì)劃外付款審批①匯總形成資金計(jì)劃，內(nèi)部評(píng)審后提交集團(tuán)審批；②計(jì)劃內(nèi)付款審批①編制合同的付款計(jì)劃；②合同付款申請(qǐng)動(dòng)態(tài)成本管控①審閱成本月報(bào)；②實(shí)時(shí)關(guān)注項(xiàng)目成本狀態(tài)，成本超標(biāo)時(shí)介入管理①在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議中對(duì)成本月報(bào)進(jìn)行審批；②達(dá)到成本預(yù)警線時(shí)，及時(shí)進(jìn)行預(yù)警①定期回顧與編制成本月報(bào)，并上報(bào)；②成本異常時(shí)，及時(shí)匯報(bào)與處理38第07章房地產(chǎn)項(xiàng)目營(yíng)銷管控1.房地產(chǎn)營(yíng)銷內(nèi)部管理四大難題2.構(gòu)建銷售管控三類指標(biāo)體系3.銷售業(yè)務(wù)管理的“三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化”房地產(chǎn)營(yíng)銷內(nèi)部管理四大難題391、目標(biāo)管理：銷售目標(biāo)是“拍”出來的，銷售計(jì)劃做不準(zhǔn)每年公司下達(dá)項(xiàng)目銷售任務(wù)時(shí)都是痛苦的博弈，年度銷售目標(biāo)關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目的績(jī)效問題，而年度銷售目標(biāo)也是公司根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)及工程進(jìn)度預(yù)計(jì)而估算的。2、內(nèi)控管理：團(tuán)隊(duì)管理粗放，可復(fù)制性差，客戶資源應(yīng)銷售團(tuán)隊(duì)自建還是外聘難取舍，銷售員管理是永遠(yuǎn)的痛點(diǎn)；項(xiàng)目銷售管理難復(fù)制、客戶資源閑置浪費(fèi)；3、定價(jià)管理：銷售價(jià)格定不準(zhǔn)，去化率缺乏管控，外部應(yīng)變能力差4、費(fèi)用管理：營(yíng)銷投放高射炮打蚊子，缺乏規(guī)范和價(jià)值營(yíng)銷投放可能是“竹籃子打水”，公司希望知道項(xiàng)目花費(fèi)不菲的營(yíng)銷廣告費(fèi)用是否取得效果，但是沒有真正成交之前，誰(shuí)也不敢拍著胸脯說花的錢“物超所值”。構(gòu)建銷售管控三類指標(biāo)體系40銷售管控的核心指標(biāo)（財(cái)務(wù)指標(biāo)）銷售規(guī)模銷售毛利率銷售回款銷售管控的過程指標(biāo)銷售計(jì)劃完成情況開盤去化率可售資源盤點(diǎn)營(yíng)銷費(fèi)用控制率銷售管控的例外指標(biāo)退房情況已認(rèn)購(gòu)未簽約情況欠款賬齡分析大額欠款項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)銷售業(yè)務(wù)管理的“三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化”0141營(yíng)銷專項(xiàng)計(jì)劃——工作項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目定位產(chǎn)品及客群定位市調(diào)項(xiàng)目定位營(yíng)銷策略項(xiàng)目基礎(chǔ)資料項(xiàng)目營(yíng)銷策略項(xiàng)目展示面策略銷控及價(jià)格策略報(bào)告營(yíng)銷管理銷售策略方案制定大客戶資料搜集銷售團(tuán)隊(duì)籌建銷售資料準(zhǔn)備銷售人員培訓(xùn)銷售文件準(zhǔn)備推廣方案與廣告表現(xiàn)其他籌備工作項(xiàng)目銷售售后服務(wù)業(yè)務(wù)收樓方案制定物業(yè)接管交付使用確權(quán)銷售業(yè)務(wù)管理的“三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化”0242銷售現(xiàn)場(chǎng)管理——客戶跟進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化