庫存管理基礎知識,什么是庫存,如何分類,怎樣管理庫存

庫存的基本知識全文目錄 一、庫存的定義若向同制造有關(guān)的任何一群人提問什么是庫存，你將得到兩種答案。1、主要同成本與財務有關(guān)的人將回答庫存是金錢，一種取物料形式的資產(chǎn)或現(xiàn)金。2、同作業(yè)有關(guān)的人將說庫存是成品、原材料、在制品或產(chǎn)品中使用的物料。這種財務觀點是一種真正的自相矛盾。毫無疑問庫存具有價值，特別是當買進或賣出公司時，它們的價值總是表示在資產(chǎn)負債平衡表上資產(chǎn)的一方。然而哪位經(jīng)理能夠具體地講得出庫存如何賺得回一筆利潤 (任何資產(chǎn)都應賺回利潤)或者，至少同樣重要的，它賺回了多少利潤？實際上毫無例外地，從財務觀點看庫存的人都深信庫存越少越好──從錯誤的理由得出的一個正確結(jié)論，并且且且是關(guān)于待真實資產(chǎn)的一種奇怪方法。他們談論庫存好象它們純粹是債務似的。把庫存看作生產(chǎn)用物料的人也有類似的近視病。一般說來他們相信庫存多些更好。它可為抵擋“蠻橫的命運女神的投石器與箭”──變幻莫測的客戶，蹩腳的供應商，不正常的機器還有墨菲定律──提供緩沖軟墊。庫存多一點為好，以防萬一。他們也并且且未考慮投資的回報。這兩種人都把他們的思考局限于產(chǎn)品庫存──同被生產(chǎn)出來并且且賣出去的貨物有關(guān)的物料。然有些會計人員把大量的項目作為開支沖銷)，二者關(guān)于制造都是不可缺少的，而且關(guān)于二者都可使用正式的計劃與控制系統(tǒng)中的信息與庫存控制的優(yōu)良技法做出越發(fā)有效的管理。這兩類庫存的采購與填補問題超出了本書的范圍。第四條原理確認這種管理是必要的。制造控制要求關(guān)于一切的三類庫存有效地加以管理在商業(yè)界時常聽說三種陳詞濫調(diào)：1.你不能從空的貨車賣貨2.庫存是企業(yè)的墓地3.你們?yōu)楹尾欢嘀圃禳c──我們好一直使用它們這些評語說明在達到合理的庫存決策進程中涉及的問題。庫存雖代表一家公司總資產(chǎn)的相當大的一部分，但難得有其它業(yè)務問題受到人們?nèi)绱说钠?。銷售部門把庫存看作良好的客戶服務所不可少的，而倘若當應該發(fā)貨時有什么物品缺貨的話就感到是制造部門失責了。財務人員相信庫存是一種必要的禍害，因為它束縛了資金，原來可以更好地使用于別處的。車間人員不易理解持有庫存的代價而時常由于庫存控制措施給車間帶來鮮明不便就以感到沮喪的態(tài)度來關(guān)于待這些措施。顯然，問題是由于他們各自都是從狹隘的觀點而不是從公司總體的觀點來看待庫存的。的作用猶如一輛汽車的懸掛系統(tǒng)，銷售量的起伏可由庫存來吸收，猶如汽車的彈簧可吸收道路的顛簸。沒有庫存，如果要不使關(guān)于客戶的服務受到損害就必需使生產(chǎn)直接響應銷售。庫存還解脫具有不同生產(chǎn)速率的各個制造作業(yè)。批量庫存使得較少生產(chǎn)調(diào)整與更高的機器利用率成為可能。在制品可以防范由于不穩(wěn)定的物流引起的人員與設備的停工。最小限度的庫存投資與高效的工廠作業(yè)，而制造控制工作就是為公司的最大利益去協(xié)調(diào)這三個目標。庫存關(guān)于于作出良好的客戶服務，經(jīng)過保持生產(chǎn)以相當速率運行并且且運作合理規(guī)模的制造批量從而使工廠更有效率地運行都是必要的。庫存并且且非一種必要的禍害而是一種非常有用的減震器。是有害的。在大多數(shù)公司里，資源都是有限的：用在庫存上面的金錢關(guān)于于改進工廠、給股東支付紅利、開發(fā)新產(chǎn)品以及一家朝氣蓬勃的公司關(guān)于資金。的。這種平衡所要求的決策可分為四大類：1．庫存投資與客戶服務之間希望有什么樣的平衡？在具有有效的制造控制去執(zhí)行管理政策并且且有意料之外的需求或供應中斷發(fā)生的地方，庫存持有量與其所造成的服務之間存在著一種確定的關(guān)系。庫存量越低，欠交與缺貨就越多；庫存量越高，服務就越好。2．庫存投資與改變生產(chǎn)水平所伴隨的成本之間希望有什么樣的平衡？如果生產(chǎn)必需響應銷售率的變化而波動，則過大的設備能力、加班加點、停工、雇傭、培訓與解雇工人等有關(guān)費用將升高。庫存可以阻滯這些波動。3．庫存投資與發(fā)放補充庫存的訂單之間希望有什么樣的平衡？頻繁地運行工作或以小批量多次發(fā)放采購訂單可以降低庫存持有量。這樣做的結(jié)果是高的生產(chǎn)調(diào)整與采購費用、過多的其它作業(yè)開支與失去了數(shù)量折扣。4．庫存投資與運輸成本之間希望有什么樣的平衡？例如，為每小時移動工件去提供勞務與物料搬運設備比之每日移動工件要求較大的開銷。運輸方式越快，成本越高。按功能區(qū)分，庫存有五種基本類型：1．波動(需求與供應)庫存2．預期庫存3．批量庫存4．運輸庫存5．屏障庫存波動庫存：這是由于銷售與生產(chǎn)的數(shù)量與時機不能被準確地預測而持有的庫存。關(guān)于一給定物品其平均訂貨量可能是每周100單位，但有時銷售量可高達300或400單位。通常從工廠訂貨后三周可收到訂貨，但有時可能要用六周。這些需求與供應中的波動可用后備存貨或安全存貨來填補；后備存貨或安全存貨也就是波動庫存的常用名。當經(jīng)過諸工作中心的工作流不能完全平衡時，在工作中心也存在波動庫存。在生產(chǎn)計劃中可以提供名為穩(wěn)定存貨的波動庫存以滿足需求中的隨機變化而不需改變生產(chǎn)水平。預期庫存：這是為迎接一個高峰銷售季節(jié)、一次市場營銷推銷計劃或一次工廠關(guān)閉期而預先建立起來來的需要也是為了限制生產(chǎn)速率的變化而儲備工時與機時。批量庫存：要依照物品的銷售速率去制造或采購物品往往是不可能或不實際的。因此，要以大于眼前所需的數(shù)量去獲得物品；由此造成的庫存就是批量庫存。生產(chǎn)調(diào)整時間是確定此類庫存時的一個主要因素。運輸庫存：這是由于物料必需從一處移動到另一處而存在的庫存。處在卡車上被運往一個倉庫去的庫存在途中可能要經(jīng)歷10天之久。當在途時，庫存不能為工廠或客戶服務──它存在的原因只是由于運輸需要時間。屏障(或投機性)庫存：使用大量基本礦產(chǎn)品(諸如煤、汽油、銀或水泥)或農(nóng)牧產(chǎn)品(諸如羊毛、谷類或動物產(chǎn)品)的公司可以經(jīng)過在價低時大量購進這些價格易于波動的物品而實現(xiàn)可觀的節(jié)約，這種庫存就叫屏障庫存。還有，關(guān)于預計以后將要漲價的物品在現(xiàn)行價格較低時便買進額外數(shù)量就將降低該物品的物料成本。這類交易中的重要因素囊括價格趨勢、廢棄風險與處理商品的前景等，已超過了本書的范圍。顯然，由此而實現(xiàn)的節(jié)約是關(guān)于該項追加投資真正的報酬?？赡茉兕~外持有250件作為后備或安全存貨。因此該物品的平均總庫存量(等于平均批量庫存加上安全存貨)將為750件。為迎接即將來臨的一個假期，那時工廠將關(guān)閉，可能要給庫存再加上250件，這就是預期庫存。如果此產(chǎn)品要經(jīng)過遠方的分支倉庫來分配，則在主廠與倉庫之間還將存在在途的運輸庫存。下面是各類按功能區(qū)分的庫存其投資與報酬之間的關(guān)系。注意這些庫存的功能是有重疊的。季節(jié)性的預期庫存將像安全存貨那樣提供更好的客戶服務，例如，它們同樣能減少關(guān)于總需求率中小量變化作出反映的必要性。為利用庫存所能起的雙重作用，徹底考慮這些庫存共享的相互關(guān)系是必要的。類型功能好處批量求－波動為各制造作業(yè)保險(即為意料之外的需求保險采購上的折扣；減少生產(chǎn)作與檢查費用等等。供給－波動預期運輸屏障(安全存貨)為供應中斷保險(即罷工，供應商提前期變動)平整生產(chǎn)量(即去滿足季節(jié)性銷售，市場營銷的促填滿分配渠道(即在途，分支倉庫與托付物料)為漲價提拱屏障(銅、銀)代更高價產(chǎn)品、客戶服務、文書的、電話、電報、包減少停工與加點、替代物料與貨物運入；增加銷售減少加點、轉(zhuǎn)包合同、雇傭、解雇、解雇保險、培訓、報廢與返工費用等等。減少所需設備的富余能力增加銷售，減少運輸、搬運與包裝費用三、庫存的分類除了按功能分類之外，庫存也可按其在加工進程中的地位來分類2、組件：準備投入產(chǎn)品總裝的零件或子裝配件。3、在制品：工廠中正被加工或等待于作業(yè)之間的物料與組件。一訂單發(fā)貨給客戶的完工貨物。在會計報告中，庫存總值是用這種分類法訣別加以表示的。每家公司都有這類數(shù)據(jù)；其唯一用處是去顯示庫存是增加了還是減少了。為什么如此，一家工廠應該持有多少庫存，該庫存賺回著什么報酬，這些都是合理的問題。不幸的是，最多只能說這樣分類方便了會計的工作而已?？刂埔笥姓嬲銛?shù)的數(shù)字，而不止是容易計數(shù)的數(shù)字。成本會計做法的細節(jié)超出了本書的范圍。使用以后各章所述的技法關(guān)于庫存按其功能作一分析，通常能在不減收的條件下帶來非?？捎^的庫存壓縮或在不增額外庫存的條件下帶來非?？捎^的增收。存的成本決定持有多大庫存時必需確定每一具體決定關(guān)于成本的影響。在庫存決策中涉及的成本有以下幾類：1、訂貨成本：訂貨成本有兩種：一種是由于發(fā)出采購訂單去向供應商購買物料而發(fā)生的成本；另一種是由于向工廠發(fā)出訂單而發(fā)生的成本。采購物料時，必需書寫物料申請單與采購訂單，必需處理發(fā)票付款給供應商，收進的貨物必需檢查并且且送交存貯室或加工地。向工廠訂制一調(diào)整后首次生產(chǎn)帶來的開工報廢品以及訂貨或生產(chǎn)的批數(shù)的一次性費用。一切這些費用之和就是該批的訂貨成本。a、報廢：由于銷售模式與客戶要求更改使庫存物資不再可銷而發(fā)生的費用。在時尚貨物、高技術(shù)與國防工業(yè)中，這個問題是尖銳的。b、損壞：庫存物資可能受潮、干透、由于搬運而弄臟或以其它許多方式損壞，因而不再可售或c、保險：庫存像其它資產(chǎn)一樣要投保，通常這是公司保險政策的一部分。d、存儲：存儲庫存需要有存儲室、主管人員、操作人員、物料搬運設備、必要的記錄等等。倘若沒有庫存，就不會發(fā)生這些設施的費用。e、資金：投資于庫存的金錢就不能用于公司的其它活動了。事實上，可能要從銀行去借這筆錢。3、缺貨成本：倘若客戶訂貨時沒有該物料可供發(fā)貨，就可能失去銷售或可能發(fā)生叫作缺貨成本的額外的破費。處理欠交訂單的工作量(發(fā)貨、開發(fā)票還有庫存控制的文書工作與加點)可能是來自各部門中處理欠交訂單文書、檢貨與包裝、回答查詢的人員化費的時間。此成本還可能囊括諸如由于發(fā)貨量小而產(chǎn)生高貨運額外費用等因素。4、能力關(guān)聯(lián)成本：與能力有關(guān)的成本囊括加點、轉(zhuǎn)包合同、雇傭、培訓、解雇與停工時間費用。當需要增加或減少能力或能力暫時地過多或過少時就會發(fā)生這種費用。要確定與使用各項成原來作庫存決策會遇到許多困難問題。即使認識了要加以考慮的具體因素，關(guān)于大多數(shù)公司而言其會計記錄也不能立即以可使用與有意義的形式來提供所需的成本數(shù)據(jù)。有兩條：實際的付現(xiàn)成本，而不是標準會計成本。2、它們應該是真正受到正在被作出的具體決定影響的那些費用。多少？”這兩個問題，以便確信該計算真正代表實際生活處境。下面一一考察這四種成本。訂貨成本：訂貨成本的基本問題是如何分離出那些隨發(fā)出訂單的多少而變化的成本要素。下面舉一個采購物料的簡單例子。一家很小的公司里用一位年薪￥16，000的采購員，他一年發(fā)出2000份采購訂單，主要給本地商人。該采購員不用文書工作，他每次化￥0.25撥公用電話就把訂單發(fā)出了。貨款從辦公桌抽屜里一個現(xiàn)金匣內(nèi)支付。每份采購單的成本可計算如下：采購員工資＝￥16，000電話費＝500────────總計＝￥16，500每份訂單的成本＝￥16，500／2000＝￥8．25顯然，該公司每年少發(fā)些訂單將可以省些錢。如果采購批量稍增一些，每年只發(fā)1500份采購訂單，(2000－1500)×￥8．25＝500×￥8．25，或每年￥4125。然而，由于采購員的工資不會因之而減少，他的時間也不能有效地用來做其它工作，實際上少發(fā)訂單只能省下些電話費，所以公司實際上只能節(jié)?。?25每年。如此可見，一份采購訂單的成本不是￥8．25，而只是￥0．25。在作庫存決策時，只有在能夠取消一切采購時(或者采購單降到很低水平以致某一其它人員可以兼顧此項工作而不需公司增加開支，從而取消了采購員職位時)，才可以把￥8．25作為采購訂單的訂貨成本。研究制造批量與訂貨成本時關(guān)于生產(chǎn)調(diào)整費用也需作類似的分析。經(jīng)過運行較大批量來減少生產(chǎn)調(diào)整次數(shù)也將不能為公司節(jié)省一分錢，如果其結(jié)果只是使調(diào)整人員的工作輕松些而已。庫存持有成本是一個有用的概念(不管它是一個人工的概念)，它是用來計算批量的數(shù)學公式中所需要的。如前所述，這項費用是假設由許多各別要素構(gòu)成的。在任何庫存中報廢都是一種現(xiàn)實，但這一要素隨時間而大大地變動，而且關(guān)于不同物品也不相同(即關(guān)于時尚物品這一費用最高)。這就意味著在存貨清單中每一物品要使用不同的持有成本。這顯然是不實際的，通常選用一個平均數(shù)字，或適用于一切產(chǎn)品或適用于每一種主要產(chǎn)品類型。理也適用于損壞費用。在決定批量大小時，存儲費用與有關(guān)的搬運費用可作為一個單獨的要素來處理，為了簡化與方便起見，這些費用通常假設為庫存持有成的一部分。庫存持有成本中的存儲費部份，像其它要素一樣，被假設為隨除非增加的存儲空間必需用或建造更多的倉儲能力，否則，增加庫存并且且不增加存儲費用。重要并且且引起爭議最多的庫存持有成本要素之一是資金成本，它囊括束縛于庫存中的資金的價值。前面講過有兩種可供選擇的方案：a)倘若增加庫存時要從銀行或其它資金源去借款。倘若降低庫存可以減少貸款，則假設這種貸款的利息作為庫存資金的恰當成本可見是合理的。b)許多實際工作者相信恰當?shù)某杀臼枪芾碚哧P(guān)于本企業(yè)中總資金所期望的投資報酬，不管該資金源是存貨銷售款，應計盈余還是借來的錢。第二方案比第一方案中庫存的成本要高得多。使用第二方案還產(chǎn)生一個采用什么樣的報酬率的問題──是用現(xiàn)在實際賺進的報酬率還是用管理者計劃在未來要賺的凈資產(chǎn)報酬率呢？恰當?shù)倪x擇也可能要因時而異。某一時候管理者可能希望降低庫存以便從內(nèi)部挖掘資金的潛力或提高公司凈資產(chǎn)的報酬以便使公司的股票關(guān)于投資者或在兼并且且交易中更具吸引力。把這樣的目標表達為一種成本簡直不值得。字，不如說這是一個應加以駕馭以達成公司總體目標的一個變量。這一律念的進一步討論及其在庫存管理十分昂貴的，但要給它定一個具體值是困難的──如果不說是不可能的話。一份欠交訂單可能引起客戶小的或無所謂的不便，而再次的欠交就可能成為將來客戶到別處去購買的原因。缺貨成本，如同庫存持有成本一樣，是數(shù)學公式所要求的人工概念，這數(shù)學公式是為了扶助作出庫存決策而推導出來的。我們不應該，因為有了這樣一個數(shù)目字就如此地“被數(shù)學上的方便所迷惑”⑴以致看不清這類決策的實際含義或其總合的影響。與解雇費用，像訂貨成本那樣，不是線性的。雖然舉例說解雇填補稅鮮明地隨雇傭水平而變，其它伴隨雇傭、培訓與解雇的費用是隱蔽在諸如人事部門的主管或作業(yè)總費用之中的，只有當一項活動的變化達到使人事部門中的文書勞務有所增減時才會使這些費用變化。五、按價值分布關(guān)于于任何給定的組類，組類中的少數(shù)項目將占總值的大部份。在美國約20％的人占有80％的財富；約20％不同樣式的車輛占了年度汽車銷售量的80％；家庭預算中20％項目占了現(xiàn)金開支80％。這是商務中非常有用的一個概念，它可應用于庫存控制、生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制以及其它許多管理問題。這是生產(chǎn)控制的基本原理中最有用、最有效卻最少被利用的。應用于庫存時，這一律念叫做ABC分類法。任何庫存可區(qū)分為三個不同部份：1、A類物品：高值──其價值占庫存總值70─80％的相關(guān)于少數(shù)物品。通常為物品的15─20％。2、B類物品：中值──其總值占庫存總值的15─20％。物品數(shù)居中，通常占物品的30─40％。3、C類物品：分為A、B、C三大類當然是任意的；許多公司作進一步的分類，例如加一個D類或把A類再分為AAA、AA與A三等。每類物品，當然在該類之中又作ABC分布。有些物品值得工廠經(jīng)理個人的關(guān)懷，只因為它們代表巨額的金錢。這一律念在許多其它制造控制活動中有著廣泛的應用：1、少數(shù)客戶給一家公司大多數(shù)的訂單。2、少數(shù)部門完成制造作業(yè)的大部分工作。3、少數(shù)作業(yè)產(chǎn)生廢品的大多數(shù)。4、少數(shù)供應商造成大多數(shù)采購物品中的延誤。5、少數(shù)物品包攬了大多數(shù)關(guān)于客戶的欠交訂單。以一個只有10種物品的簡化例子來說明如何去做ABC分析。第一步列出這些物品及其年度使用量，然后用單價乘以年度使用量，最后從年度使用金額最高的開始物品每年使用件數(shù)單位成本(￥)年度使用金額(￥)序數(shù)──────────────────────────────────518L-453L-519L-162L-176N-84第二步，按序數(shù)排列這些物品并且且計算出累計年使用金額與累計百分數(shù)，如果任意地決定A類物品將是這些物品中最前面的20％，則A類將囊括第一與第二兩種物品。第三到第五這三類物品將屬B類物品，它們占總物品數(shù)的30％。其余50％的物品將屬C類物品。物品年度使用金額(￥)累計年使用金額(￥)累計百分數(shù)類別──────────────────────────────────AL-16AL-45BN-8BBL-17CCL-51C──────────────────────────────────這一ABC分析可歸納下表所示。如果把最大精力集中于A類物品，可使其庫存壓縮25％。這就是總庫存的相當可觀的一筆壓縮，即使C類物品由于控制不嚴而增加了50％也不要緊。分類物品的％每組的年使用金額金額的％────────────────────────────────────────────────────────────────────關(guān)于ABC方法有兩條基本法則要牢記：1、控制的程度：a、關(guān)于A類物品，盡可能地嚴加控制，囊括最最完備、準確的記錄，最高層監(jiān)督的經(jīng)常評審，從供應商按總括訂單頻繁交貨，關(guān)于車間緊密跟蹤去壓縮提前期，等等。b、關(guān)于B類物品，作正?？刂?，囊括良好的記錄與常規(guī)的關(guān)切。c、C類物品，盡可能使用最簡便的控制，諸如定期目視檢查庫存實物、簡化的記錄或只有最簡的標志法表明補充存貨已經(jīng)訂貨了，采用大庫存量與訂貨量以避免缺貨還有安排車間日程計劃時給以低2、庫存記錄：a、A類物品要求最準確、完整與明細的記錄，要頻繁地甚至實時地更新記錄。關(guān)于事務文件、報廢損失、收貨與發(fā)貨的嚴密控制是不可能缺少的。b、B類物品只需正常的記錄處理，成批更新，等等。c、C類物品，不用記錄(或只用最簡單的)，成批更新，簡化的以大量計數(shù)等等。a、在一切活動中給A類物品以高優(yōu)先級以壓縮其提前期與庫存。b、B類物品只要求正常的處理，僅在關(guān)鍵時給以高優(yōu)先級。c、給C類物品以最低的優(yōu)先級。a、關(guān)于A類物品提供仔細、準確的訂貨量、訂貨點與MRP數(shù)據(jù)。關(guān)于計算機數(shù)據(jù)需用人工核關(guān)于，再加上頻繁地評審以壓縮庫存。b、關(guān)于B類物品，每季度或當發(fā)生主要變化時評審一次EOQ與訂貨點，MRP的輸出按例行公事處c、關(guān)于C類物品不要求作EOQ或訂貨點計算。訂貨往往不用MRP作計劃。手頭存貨還相當多時就工業(yè)的庫存在經(jīng)濟危機周期中的作用已成為經(jīng)濟學家、政治家與企業(yè)界領導人極為關(guān)切的話題。他們關(guān)于于如何最好地解決這一問題拿不出什么一致的意見，但都認為問題在于如何能控制住庫存以便最大限度地減少或消除它關(guān)于經(jīng)濟危機周期的放大效應。1、新趨勢被識別為一種趨勢而非隨機性波動有多快。2、庫存應該增加還是減少。當銷售率增大時，控制良好的庫存水平也必需增大以維持客戶服務在同一水平上。于是要求加大生產(chǎn)量以滿足：1、銷售率的增大2、所希望的庫存增長額這第二個因素當然是暫時的，它只存在到必要的庫存增長額得到供應為止。然而由于它銷售量中等的增長就會引起生產(chǎn)上很大的增長，特別當管理者迅速行動去維持客戶服務時。相反的效應則是當銷售量雖然中等地下降時，卻引起了生產(chǎn)劇烈地下降。關(guān)于這種波動必需建立控制以緩解解雇的沖擊與衰退──繁榮周期的其它弊病。有許多例子，例如：在汽車制造業(yè)中，零售業(yè)銷售量中5％的變化，可以放大為汽車裝配廠中10％的變化，裝配廠下面如果我們比較汽車零售銷售趨勢與汽車用鋼板的采購量，我們發(fā)現(xiàn)汽車用鋼板采購量的大幅度升降更多地是由于庫存修正引起的，而不是關(guān)于汽車的真正需求量的變化引起的。這不僅是一個汽車的問題，因為大多數(shù)美國工業(yè)是按同樣的原理起作用的。由于汽車行業(yè)在控制技法方面比許多其它行業(yè)更為先進，所以這一效應特別顯著。另有人認為零售銷。60天訂貨法則：它說明當我們采用“憑常識的”庫存控制技法時，怎么會發(fā)生這種類型的被放大的現(xiàn)有庫存與已訂貨量的總數(shù)等于過去60天的銷售量”。這一法則體現(xiàn)了銷售方面關(guān)于庫存應如何管理的概念，它在分支倉庫被廣泛應用。┎────┰────┰────┰────┰────┐┠────╂────╂────╂────╂────┤┃一月┃60