劉氏史兄弟的經(jīng)營之道

大陸民營家劉氏史兄弟的經(jīng)營之道1：順應(yīng)潮流千元創(chuàng)業(yè)在很多人的眼中，中國的民營企業(yè)“只會生不會長，只會老不會大”，20年來，中國民營企業(yè)發(fā)展的最大特點就是領(lǐng)風(fēng)騷三五年，淘汰率極高?！袄死锾陨场保瑒⒂佬?、劉永好及其兄弟們卻成了閃閃發(fā)光的金子?；仡?0年前的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，四兄弟中的老三劉永好說：“我們提出了一句話作為企業(yè)發(fā)展的理念——‘順潮流事半功倍’。什么叫‘順潮流’呢？就是我們始終把產(chǎn)業(yè)定位在社會需求、政府倡導(dǎo)的領(lǐng)域。這樣去做就會事半功倍，少冒風(fēng)險。我們是四川成都郊縣的普通市民，沒有任何政府背景、經(jīng)濟背景?？渴裁?？靠黨的好政策，靠我們自己的努力，靠艱苦創(chuàng)業(yè)?！?0世紀(jì)80年代初，劉氏四兄弟中的老大劉永言在成都906計算機所工作，老二劉永行從事電子設(shè)備的設(shè)計維修工作，老三劉永美在縣農(nóng)業(yè)局當(dāng)干部，最小的劉永好還是四川新津縣一所中等?？茖W(xué)校的教師。他們四兄弟常常一起談?wù)撎煜麓笫?，因為在農(nóng)村插過隊，他們對農(nóng)村發(fā)展的格局比較敏感，當(dāng)時《光明日報》關(guān)于真理標(biāo)準(zhǔn)的大討論引起了他們的思考，他們意識到——機會來了：農(nóng)村正在改革，我們這些從農(nóng)村出來的人，應(yīng)該投身到這場改革中去，千年不遇的好時機，趁著年輕，趁著我們還有一股子勁，有不算笨的腦子，大干一場吧！可不能錯過這個好機會??！心有靈犀一點通，四兄弟想到一起了。1980年，劉氏兄弟就曾經(jīng)計劃下海創(chuàng)業(yè)，結(jié)果沒有被批準(zhǔn)，1982年，農(nóng)村開始實行聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，出現(xiàn)了專業(yè)戶。于是他們毅然放棄了正式的工作，要求到農(nóng)村去創(chuàng)業(yè)。在劉永好當(dāng)過4年零9個月知青的古家村，村民們接納了他們。當(dāng)時的縣委書記鼓勵他們說：“好，歡迎你們，但是有一個條件———每年帶動10個農(nóng)戶致富，科技興農(nóng)嘛！”賣掉手表、賣掉自行車，四兄弟所能湊到的所有的錢也只有1000元。他們就拿這1000元開始了創(chuàng)業(yè)。他們選擇的是養(yǎng)鵪鶉。鵪鶉，他們過去只聽說過，如今卻要弄來養(yǎng)了。聽說這小雞兒似的東西營養(yǎng)價值很高，售價也很高，大批量地養(yǎng)大了，能賣出很好的價錢。他們先是在自家的陽臺上養(yǎng)鵪鶉，養(yǎng)大一批后，看到市場上的價格果然很好，更來了興頭，決定擴大生產(chǎn)，在村里建起一個小型養(yǎng)殖場，再飼養(yǎng)良種雞。這個好消息也鼓舞和帶動了古家村的其他村民。此時古家村里的其他人還都只是種著各自的責(zé)任田，肚里填飽了，身上還寒著呢?？粗鴦⒓倚值莛B(yǎng)這養(yǎng)那，都很敬佩，想等他們做出了致富的榜樣，以后也就可以學(xué)著這么干。川中人心地善良，好助人。劉家四兄弟擴大養(yǎng)殖場，村民們都來幫忙，搭茅屋、架動力線，還一起動手為養(yǎng)殖場修起了一條簡易公路，因為日后大量的雞，要一車一車地運到城里去。小小的養(yǎng)雞場辦起來了，投資不算太大，卻也是一筆不小的錢。小弟劉永好聽說成都那兒有家畜市場，也許可以去那兒出售一些。于是，兄弟幾個就連夜劈毛竹削蔑片編竹筐子，然后由劉永好第二天一早騎自行車，將小雞馱到成都的家畜市場去賣。倒也不錯，果然有買主來問價，到了下午，劉永好就把帶去的小雞賣完了。這樣，有了個好開頭，兄弟四個的眉頭也就松開了些，于是再接著去賣。這樣辛苦了一個月光景，他們愚公移山般地把8萬只小雞一一出手了。等到把最后一只小雞賣出去后，四兄弟才長長地吐了一口氣，還算好，算了算賬，辛苦了一兩個月，也有了萬把元錢的賺頭。就是這樣，通過“雞生蛋，蛋生雞”，只用了6年時間，四兄弟就凈賺了1000萬元。他們有了自己的“第一桶金”，開始不斷地發(fā)展壯大。終于，有了今天令人矚目的成就。縱觀劉氏兄弟的創(chuàng)業(yè)經(jīng)過，最能給人啟示的一點，那就是：“順潮流而動事半功倍。”20世紀(jì)80年代初，中國剛剛實施改革開放，許多看準(zhǔn)機會，投身“下?！背绷髦械娜硕既〉昧朔欠驳某删停瑒⑹闲值軇t是其中最杰出的代表。2：競爭中的巨大商機從20世紀(jì)80年代末到90年代初，外國飼料商打入中國市場后，就開始在中國城鄉(xiāng)大量傾銷一種具有現(xiàn)代概念的全價飼料。全價飼料代表著一種現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的結(jié)晶，它的出現(xiàn)對我國城鄉(xiāng)養(yǎng)殖業(yè)有著很大的推動作用。農(nóng)民看到這種飼料喂豬，用料少、催肥快，豬長得紅膚嫩肉、油光發(fā)亮，而且喂養(yǎng)簡單省力，既干凈又輕松。雖說飼料價貴得驚人，但一算，還是合算的，于是都要買來試試，一試也嘗到甜頭，再也放不下手了。全價飼料很快就在各地走俏起來，在中國第一養(yǎng)豬大省四川，過去曾經(jīng)你爭我奪的地方飼料馬上就無人問津了，而在另一處，購買全價飼料的卻徹夜排起了長隊。更有甚者，有的地方對這種全價飼料實行計劃分配，得走后門托關(guān)系，有的農(nóng)民為了得到全價飼料還得買名牌煙酒去送禮……在這一片熱鬧非凡的爭購全價飼料的背后，是一家家國有或集體的飼料工廠減產(chǎn)、虧損、轉(zhuǎn)產(chǎn)甚至倒閉。早在1982年與1984年間，劉永行兄弟剛開始辦良種雞場時，就曾經(jīng)默默地進(jìn)行了飼料的研制工作，積累了許多有效的經(jīng)驗。1985年，劉永行投資200萬元，創(chuàng)辦了“希望科學(xué)技術(shù)研究所”，又拿出300萬元建飼料廠，400萬元搞科研，聘請了30多位專家教授任專職或兼職科研人員，又派出科技人員赴國外考察。在這個研制過程中，他們發(fā)現(xiàn)國際畜禽飼料營養(yǎng)成分中普遍使用氨基酸，國內(nèi)尚無工廠生產(chǎn)，而就在這個時候，劉永好得知前幾年四川省某廠進(jìn)口了一批氨基酸卻堆在倉庫里無人問津。于是劉永好馬上派人去把這批氨基酸買來，投入試驗之中。研制新型乳豬營養(yǎng)飼料魚粉是絕對不能缺少的，但國內(nèi)廠家生產(chǎn)的魚粉質(zhì)量不過關(guān)，進(jìn)口卻需要大量的外匯。劉永好想到了當(dāng)?shù)氐囊环N東西———蠶蛹。這種東西在四川多得很，蠶蛹含有豐富的蛋白質(zhì)，能不能代替一部分魚粉呢？他與研制人員一起試著把部分蠶蛹和魚粉混用，經(jīng)過反復(fù)試驗，證明效果已經(jīng)接近全魚粉，而且降低了成本。為了提高乳豬飼料轉(zhuǎn)化率和日增重，劉永行先后投資了近5千萬元的費用，廣采精選，反復(fù)論證，篩選出了33個配方進(jìn)行試驗。由蠶蛹，劉永行又想到了用奶品公司的奶液下腳料，用工業(yè)奶粉進(jìn)行科學(xué)配方來提高乳豬飼料轉(zhuǎn)化率，這一想法經(jīng)過多次試驗后，證明很有效。用這種原料配制生產(chǎn)出來的飼料，不但完全符合營養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，大大提高了消化率，而且成本也降下來了，做到了價廉物美。劉家兄弟試制出來的希望牌新飼料，經(jīng)過幾個試驗點的試驗，證明有多種優(yōu)點。第一，省時。豬仔從斷奶到長成大膘豬僅需3－4個月，比傳統(tǒng)的周期縮短了5－8個月。第二，省力。這種飼料喂豬很省力，一邊放飼料，一邊放清水，比傳統(tǒng)的打豬草、切料、煮料這一系列手續(xù)節(jié)省了將近90％的勞力。第三，新飼料不用煮食。第四，按料內(nèi)比折算，用1斤飼料喂豬，可比傳統(tǒng)飼料節(jié)約1斤糧食。1989年初，劉家兄弟們投資了300多萬元，購買了國產(chǎn)顆粒機等關(guān)鍵設(shè)備，自行設(shè)計、自行配套組裝，不但節(jié)省了70％的資金，而且還在很短的時間內(nèi)建成了一座年產(chǎn)10萬噸，從技術(shù)到設(shè)備完全國產(chǎn)化的飼料廠。洋飼料中最有名的當(dāng)屬正大飼料，這是一個打遍世界都少有對手的跨國集團(tuán)，20世紀(jì)90年代在中國最走紅。在經(jīng)過了一輪輪的攻堅戰(zhàn)與攻心戰(zhàn)后，“希望”在市場上很快站住了腳，有了越來越大的陣地。在銷售量與日俱增后，“希望”又迅速擴大生產(chǎn)能力。到1990年元月，飼料的月銷量達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的4000多噸，大大地超過了成都正大。“希望牌”飼料終于創(chuàng)出了名牌，站穩(wěn)了腳跟，確立了自己在西南三省的飼料主導(dǎo)地位。在競爭中大獲全勝的成都希望飼料廠的銷量自1990年的6萬噸一直往上劇增，到了1993年達(dá)到了15萬噸，一下子居四川省乃至整個西南地區(qū)第一位。經(jīng)過了多年的拼搏與競爭，“希望”終于在競爭中開辟了堅實的根據(jù)地，把民族飼料工業(yè)的牌子打出來了，“希望”飼料被稱作“中華飼料王”。3吃大苦創(chuàng)大業(yè)“雞生蛋，蛋生雞”這個道理看起來十分簡單，人人都能理解，但真正實現(xiàn)并不是一件容易的事。在創(chuàng)業(yè)過程中，劉氏兄弟也曾經(jīng)歷了種種波折，劉永好曾經(jīng)透露：“有三次我們在考慮，究竟是跳岷江還是跑新疆。結(jié)果我們新疆沒跑，岷江也沒跳，我們堅持干下來了。一個企業(yè)要發(fā)展，第一重要的是在最開始的時候要克服困難，要有思想準(zhǔn)備———吃苦。中國的私營企業(yè)，特別是從事產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的私營企業(yè)，起初都得要有這樣的準(zhǔn)備?！眲⒂篮迷鴮σ晃挥浾哒勂鹱约旱慕?jīng)歷：我小時候家里很窮，20歲前還沒穿過鞋。1982年下海前，我是一個普通的教師。當(dāng)時不敢奢望掙多少錢，只是想怎么做都會比我當(dāng)時每月38元的收入高吧。開始想當(dāng)萬元戶，那時萬元戶了不得。結(jié)果經(jīng)過一段時間的奮斗，達(dá)到了這個目標(biāo)，以后百萬、千萬、上億、甚至幾十億，都一步步實現(xiàn)了。現(xiàn)在對我而言，再多一個億和多幾百塊錢沒什么區(qū)別，因為當(dāng)足夠滿足自己生活所需后，錢已經(jīng)不是你追求的最終目標(biāo)。比如現(xiàn)在，我單是一年在民生銀行的分紅就好幾千萬，也就是說我完全不做別的公司，也可以活得很舒服，但是，當(dāng)一個人只把掙錢當(dāng)作他追求的惟一目標(biāo)時，那正是他最悲哀的時候。支撐一個人不斷前進(jìn)的是不斷地追求、奮斗。我覺得一個人童年時養(yǎng)成的習(xí)慣很難改變。比如我就喜歡吃老三樣：麻婆豆腐、辣椒和回鍋肉。你現(xiàn)在幾萬元請我吃一頓，我也不覺得很多好。我在文革期間受了許多苦，但回想起來這些苦對人生來說是個積淀。我當(dāng)過教師、當(dāng)過農(nóng)民，有了這些經(jīng)歷后，我想即便有一天我忽然什么錢都沒有了，我也不怕。我還可以當(dāng)農(nóng)民，還可以一步步從頭做起，我可能年紀(jì)大了點，但我干活會很勤奮，看門就把門看好，掃地就把地掃干凈，老板還會認(rèn)同我，也許會給我開高點工資。我平時的工作比較緊張，這幾年“新希望”要向國際化發(fā)展，我還要經(jīng)常到國外考察。我很羨慕有些企業(yè)家朋友，可以多打打高爾夫，我的朋友王石先生經(jīng)常讓我爬爬山。我想也要爭取以后能拿出三分之一的時間來旅游、打球。從另外一個角度講，一個企業(yè)做大后，對企業(yè)家而言，這也是一個放權(quán)與管理的問題。我想，如果以后當(dāng)我也能這樣做而我的企業(yè)還能發(fā)展得很好時，我們的企業(yè)就又向前進(jìn)了一步。至于作息時間，我早上一般起得比較早，會先在床上靜靜考慮這一天要做的事，想到關(guān)鍵時拿筆記一下。我們公司人說我：能吃，不管好壞；能走，走路快；能睡覺，一上車沒事兒就睡著了。我想這也是個企業(yè)家的心態(tài)問題，企業(yè)能否做大，靠的就是企業(yè)家的心態(tài)，腳踏實地、光明磊落做事。我一般晚上睡得比較晚，經(jīng)常讀些國內(nèi)外報刊。我有個秘書班子，他們專門幫我搜集各方信息。對一個有規(guī)模的企業(yè)而言，緊跟社會發(fā)展很重要。要站得高，及時發(fā)現(xiàn)社會上出現(xiàn)的問題。你們不要問我名牌、明星的話題，我沒有這方面興趣愛好。古人云：“吃得苦中苦，方為人上人?！比A人首富李嘉誠在總結(jié)自己的經(jīng)驗時說過，“創(chuàng)業(yè)階段，財富完全來自一個人努力拼博的結(jié)果”。這其實不光是李嘉誠一個人的體會，也是劉氏四兄弟的體會。在談起創(chuàng)業(yè)感受時，劉永好饒有興趣地談到他的“爆米花”理論。他說，爆米花爆炸時體積會驟然增大，一般3到5倍，大的有10多倍。我們通過研究發(fā)現(xiàn)，一些壟斷行業(yè)逐漸放開時，會產(chǎn)生類似爆米花爆炸時的效應(yīng)。放開會帶來巨大的膨脹，而這里面就有超額的利潤，這樣的利潤曾在上世紀(jì)六七十年代的香港、臺灣出現(xiàn)過?，F(xiàn)在大陸正在演繹同樣的故事。這樣的機會不多，一定要好好把握。在金融業(yè)方面，我們已經(jīng)成為民生銀行第一大股東。在房地產(chǎn)業(yè)、高科技領(lǐng)域，我們都在進(jìn)行嘗試，并取得很好的收益。有人說，這樣多元化發(fā)展會分散精力，但我們主要做戰(zhàn)略投資，今后在這些領(lǐng)域主要采取資本運作的模式，我們不一定直接做。4企業(yè)創(chuàng)新壯大自己在一次演講中，劉永好說：“如果我的成功能給人以啟示的話，那么，我認(rèn)為，最大的兩個字就是吃苦，我在20歲以前的經(jīng)歷，感受最深的就是吃苦教育，正是那些苦難，給了我一種信念，一種力量，一種雄視任何艱難困苦的毅力和勇氣?！贝送?，他還說：“我覺得這一段經(jīng)歷是我人生重要的階段。如果說今天取得了一點成績的話，和我吃苦、拼博的精神有關(guān)系?！眲?chuàng)業(yè)吃苦在先，但劉永好在拼博吃苦的精神里，更多了一份智慧，一份創(chuàng)新的意識。劉永好曾說：“創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的重要因素。我很早下海，較快地找到了自己的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)———農(nóng)業(yè)。并且運用了市場的觀點，連鎖經(jīng)營，連鎖辦廠，使我們市場化的手段比較強；另外我們也較早地注意把產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合、產(chǎn)品經(jīng)營與品牌經(jīng)營相結(jié)合。同時做大了自己的品牌。產(chǎn)品被市場接受后，再通過一些兼并、收購、重組，進(jìn)行低成本的擴張，取得了比別人更快的發(fā)展，在中國農(nóng)業(yè)中，站在了一個相對較高的起跑線上?！碑?dāng)農(nóng)產(chǎn)業(yè)做得比較好以后，劉氏兄弟時時做調(diào)整，在金融業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)先后作了較大的投資。在劉永好的頭腦里，創(chuàng)新就是不斷捕捉機會，發(fā)展自己。在前幾年，“海南熱”時，劉氏兄弟卻沒有加入。他們在眾人都去海南“撿金”的熱潮中，認(rèn)清了那時的房地產(chǎn)熱只是一個泡沫。因為大家都在買地，都在蓋房子，究竟賣給誰，不知道。這種擊鼓傳花式的房地產(chǎn)業(yè)，沒有真正的買主，一定是個泡沫并且會倒下去。劉永好風(fēng)趣地說：“當(dāng)時我們失去了一個爆發(fā)的機會，當(dāng)然也避免了房地產(chǎn)積壓所帶來的損失?！痹趲啄昵?，房地產(chǎn)業(yè)又開始復(fù)蘇———機會來了，劉氏兄弟果斷地進(jìn)入了房地產(chǎn)業(yè)，并且進(jìn)行大規(guī)模地運作，經(jīng)過幾年的努力，“新希望”在房地產(chǎn)業(yè)中已取得了優(yōu)勢。他們沒有過去房產(chǎn)的積壓，只有對未來科學(xué)的設(shè)想，60萬平方米房產(chǎn)的建設(shè)，已近銷完，2021年又將有100萬平方米的開發(fā)項目。劉永好說：“我們將在房地產(chǎn)業(yè)投資30個億，做一些大的發(fā)展。因為這是一次新的機會?！眲?chuàng)新意識總是為新希望集團(tuán)帶來更多新機會。但是劉永好對于機會的認(rèn)識不但深刻而且清醒：“我們要不斷地發(fā)現(xiàn)機會，把握機會。但是創(chuàng)新一定要建立在穩(wěn)固的基礎(chǔ)之上，沒有基礎(chǔ)是創(chuàng)不了新的?！比擞袥]有自我滿足、想歇歇的時候？這大概很多人都有。如果問劉永好：“你的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)有相當(dāng)實力了，為什么你還要這么努力？”劉永好反而會問“如果我不做我做什么？”“當(dāng)你做一件事時，去認(rèn)真研究它、思索它、努力為它拼搏，盡管有失敗的苦惱，也會有成功的喜悅，這樣才會更充實。我的人生就是要去拼搏，去抓機會。”做為新時代的民營企業(yè)家，時代給了他們一次機會，機會就是起跑線，所有人都可以站上去，有人愿意跑得更快，有人愿意跑得更遠(yuǎn)。財富對于每個人都有不同的意義，對于億萬富豪意味著什么，對于像劉永好這樣的億萬富豪又意味著什么呢？“現(xiàn)在我多掙一個零或少掙一個零，對我個人和家庭來講都沒有什么意義，我們的消費是有限的。但是通過努力，使我們的事業(yè)更上一層樓，使我們員工收入有所提高，對國家的貢獻(xiàn)增加，得到社會的承認(rèn)，這種喜悅已不僅僅是財富的增長所能帶來的。我們的目標(biāo)也不是用財富來衡量的，這是成功的感覺?！痹诔晒Φ缆飞?，劉永好提到過兩個人，一個是日本的松下幸之助，一個是李嘉誠先生。正是他們拼博的精神，傳奇的色彩經(jīng)歷，和勇于抓住機會的創(chuàng)新意識，影響了劉永好。劉永好帶著這種精神，又會影響著更多的人，從而產(chǎn)生下一個或幾個“新希望”。作為一個億萬富豪，我們很難想像，他每天的花銷只有一百多塊，而且永好身上找不到一個名牌標(biāo)志，但是卻可以找到一部照相機?！拔医?jīng)常出國考察、旅游，身邊隨時帶著照相機，一旦發(fā)現(xiàn)好的設(shè)計、設(shè)備、藝術(shù)品，或者好的構(gòu)思、都會拍下來，對我很有啟發(fā)?！笨梢姡墙z毫不放過每一個可能創(chuàng)新的機會。5“財富三段論”劉永好曾對一位記者談起他人生每一階段對財富的不同認(rèn)識。他說，當(dāng)一個人擁有10萬元時，他對于財富的渴求最為強烈，錢對他的重要性也達(dá)到頂峰；當(dāng)一個人的口袋里裝著1000萬元時，這時他的感覺就是“要什么有什么”，這一階段，人最容易喪失進(jìn)取的動力，幸好他自己沒有在這里駐足；當(dāng)一個人的財富增加到10億，他會感到口袋里只有1億元，其他9億似乎已經(jīng)與他無關(guān)。這一過程發(fā)生在新希望農(nóng)業(yè)股份的快速成長階段，資產(chǎn)也從1億增值到10億。今天的劉永好，已經(jīng)與兄弟們分享著80億人民幣的財富，僅存量資產(chǎn)就遠(yuǎn)不止10億。但他坦言，再多的錢，在他眼中也只是“符號”而已。盡管財富只是“符號”，劉永好卻始終沒有停止發(fā)展。他將其名下的增量資產(chǎn)放到了增值較快的房地產(chǎn)和金融業(yè)，并準(zhǔn)備于近期迅速擴大在華東地區(qū)的規(guī)模，而華東運營中心就設(shè)在上海?！靶孪Ｍ痹谏虾５臉潜P集中于浦東新區(qū)，劉永好對這塊“希望的熱土”充滿了希冀?！柏敻粚τ谖覀€人已經(jīng)失去了意義，現(xiàn)在積累財富就意味著對社會的貢獻(xiàn)?！眲⒂篮媒忉屩缃竦闹赂粍恿?，“許多人在發(fā)財后就不思進(jìn)取，忘記了對社會發(fā)展的責(zé)任，我不是那樣的人?！?983年開始，四兄弟開始創(chuàng)辦鵪鶉養(yǎng)殖場，15萬只鵪鶉使劉氏兄弟掘得了創(chuàng)業(yè)后的“第一桶金”———1000元變成了1000萬。農(nóng)業(yè)大省四川在中國改革開放后，養(yǎng)豬業(yè)蓬勃發(fā)展，飼料需求量急劇增加，捷足先登的泰國正大飼料“貴如餅干”，但農(nóng)民依然排長隊購買。一夜之間，會下金蛋的15萬只鵪鶉在人們的驚呼中被宰殺了，那是在1987年，兄弟們傾其所有，開始研制能與洋貨媲美的希望飼料。由于價廉質(zhì)優(yōu)，希望飼料在中國西南地區(qū)與正大飼料平分秋色。從此財源滾滾，1000萬變成了1億。有了1億元，劉氏兄弟開始對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管理體制進(jìn)行了第一次調(diào)整。老大做電子和中央空調(diào)，老三做房地產(chǎn)，開酒店。老二劉永行與老四劉永好依然執(zhí)著地要在飼料行業(yè)闖出更大的天地。他們成立了中國大陸第一個私營企業(yè)集團(tuán)———希望集團(tuán)。1991年，希望集團(tuán)收購四川內(nèi)江飼料廠，結(jié)果被上級領(lǐng)導(dǎo)“槍斃”了，理由是：私營企業(yè)豈能收購國營企業(yè)？上蒼不負(fù)有心人，1992年鄧小平南巡，市場經(jīng)濟在中國得以確立。機會再次擺在劉永好的面前。1993年5月，他與二哥劉永行7天內(nèi)如旋風(fēng)般橫跨湖南、江西、湖北三省，一口氣兼并、收購了4家國營飼料廠，歸于“希望”旗下。此后5年間希望集團(tuán)共兼并、收購了40家國有企業(yè)。就在這一年，劉永好以其良好的公眾形象被推薦為全國政協(xié)委員，同年又當(dāng)選為中華工商聯(lián)合會副主席。在“紅色資本家”榮毅仁之后，中國大陸“文革”后首位當(dāng)選工商聯(lián)副主席的私營企業(yè)家就是劉永好。1995年，劉永好、劉永行兄弟再次進(jìn)行“明晰產(chǎn)權(quán)”的嘗試，將希望集團(tuán)的運作中的絕大部分資產(chǎn)分為“東方希望”和“南方希望”兩大板塊，劉永好分管“南方希望”。當(dāng)時媒體紛紛炒作“大陸首富兄弟分家”，對此劉永好說：“其實這只是經(jīng)營管理方式的調(diào)整，早在1991年即已開始。私營企業(yè)有家庭化管理的弊端，分片發(fā)展有助于產(chǎn)權(quán)明晰，向現(xiàn)代企業(yè)制度邁進(jìn)。”2021年3月11日，新希望農(nóng)業(yè)股份公司在深圳上市。私營企業(yè)上市，這在中國大陸以前做夢也不敢想。劉永好說，中共十五大報告多處提到非公有制經(jīng)濟，當(dāng)然也包括私營經(jīng)濟的積極作用，股份制也終于名正言順，這對私營企業(yè)家來說真是猶如春風(fēng)化雨。多年來中國大陸“姓社姓資”、“姓公姓私”的爭論，猶如枷鎖套在私營企業(yè)的頭上，令他們時常誠惶誠恐、惴惴不安。劉永好承認(rèn)，1989年后的一段時期，劉氏兄弟感受的壓力最大。但劉永好堅信自己問心無愧：靠勞動發(fā)財，靠誠信賺錢，發(fā)展農(nóng)業(yè)，帶領(lǐng)農(nóng)民共同致富，沒有錯！劉永好認(rèn)為，“希望”的事業(yè)正面臨新的機會，也許政策上、社會上的歧視、偏見還未完全消除，但那么困難的時期都過來了，現(xiàn)在何必還怨天尤人呢？6家庭創(chuàng)業(yè)是最好的創(chuàng)業(yè)模式希望集團(tuán)是典型的家庭企業(yè)，因此，對于家庭企業(yè)的發(fā)展，劉永行無疑最有發(fā)言權(quán)。劉永行說，全世界最好的創(chuàng)業(yè)方式，就是家庭創(chuàng)業(yè)、兄弟創(chuàng)業(yè)，幾兄弟湊在一起，一家人湊在一起，大家都是齊心協(xié)力。這樣效率很高，成本很低，隨著企業(yè)規(guī)模的做大，幾兄弟的能力都得到了提高，我能做的，你也能做。這樣出現(xiàn)一個問題的時候，就容易發(fā)生爭論，你說那樣做，我說這樣做，本來沒有誰錯誰對，實際上任意選一種方案都是可以的。如果大家堅持己見的話，最后就定不下來了，這就貽誤了企業(yè)的發(fā)展，我認(rèn)為這是一種智力的浪費。劉永行說：“家庭式的企業(yè)是企業(yè)發(fā)展的很有效的一種方式。因為經(jīng)營者對企業(yè)資產(chǎn)是高度負(fù)責(zé)的，他是不會亂花錢的，所以說家庭式的企業(yè)永遠(yuǎn)不會消亡。在世界500強企業(yè)中就有40％是由家庭式所有或經(jīng)營的。中國現(xiàn)在這幾年出現(xiàn)貶低家庭企業(yè)的趨向，我覺得這是完全錯誤的。家庭企業(yè)并不是一種落后的形式，它是企業(yè)發(fā)展最為普遍最為有效的方式。但它和任何企業(yè)一樣有它的弱點。盡管它高效率、對企業(yè)高度負(fù)責(zé)任、決策迅速，但它的弊端第一是企業(yè)的風(fēng)險抵御能力低，不能有效地分散風(fēng)險；第二是公司的規(guī)模做大了以后，難以保證最優(yōu)秀的人才在最高位置上。如果你不能找到最優(yōu)秀的人才在最高位置上，那么企業(yè)的發(fā)展規(guī)模就要受到限制。這就是家族企業(yè)的弱點。”劉永行還說：“私營企業(yè)和家族企業(yè)的效益是非常高的。他沒有明確的會計、出納、廠長、經(jīng)理，甚至沒有明確的保管，什么事都是一家人兼起來的，一個人可以做幾個人的事。在社會法制不健全，法制觀念淡薄，信用水平不高的前提下，會極大地增加中國企業(yè)的管理成本。以飼料企業(yè)為例，需要150人的飼料工廠，中國的國有企業(yè)大概要200－300人左右，我們希望集團(tuán)大概要100人左右。而我在美國看到，同等規(guī)模的飼料工廠只要7個人。很多人認(rèn)為這與人家的機械化水平有關(guān)，這是完全錯的。以飼料工廠來說，中國的飼料企業(yè)機械化的程度是高于美國的。因為在美國的飼料行業(yè)，像這種規(guī)模的小廠，基本上屬于要淘汰的工廠，一般是20世紀(jì)六七十年代建成的，自動化程度很低，而我國的中小型飼料廠幾乎所有的都是新建的、自動化的。那么差別在哪里呢？我們所有的工廠都有一個大圍墻。保安、收貨員、發(fā)貨員、化驗室、地磅房，而美國工廠都沒有，這些統(tǒng)統(tǒng)都不要，都是社會提供的公共產(chǎn)品。第一，小型的生產(chǎn)資料沒人偷，所以不需要門衛(wèi)、保安；第二，就是偷了也賣不掉，也就是說員工也不會偷；第三，他的交易是建立在合同基礎(chǔ)上，企業(yè)關(guān)系是建立在法律基礎(chǔ)上的。所以他進(jìn)貨時對方就按規(guī)定給你送來，送來之后，工廠都有地磅房，廠長就在計算機控制室里，不見面就把貨稱了，然后把貨下掉了，這都是計算機完成的。從技術(shù)角度說，我們也能完成，但在我們這里卻決不能這樣做。在我們100多人的工廠里，有一半人是不需要的，對剩下的一半人再分析，又是我們的能力問題、文化程度和機械化水平問題，至少一大部分人又是不需要的?！眲⒂佬姓f：“普遍的大型的上市公司從某種程度上它有很強的優(yōu)勢，但是它的體系龐大，對市場的反應(yīng)不如家族企業(yè)靈敏。1992年我到美國去訪問ADM公司，看了他們的總部，按申報程序，有什么問題都需要反映上去。他們自己都說企業(yè)太大，太麻煩，反應(yīng)不過來。他們的總部、程序機構(gòu)，跟我們的國有企業(yè)差別不是太大。同時我也感到，這就是我們中國的家族企業(yè)能夠迅速趕上去的一個重要理由。因為它反應(yīng)慢，而我們可以快速反應(yīng)，高度地負(fù)責(zé)?！敝袊且粋€家庭觀念十分強的國家。家庭作為構(gòu)成一個社會的最基本單元，也是最有凝聚力的。很多大企業(yè)都是由家庭創(chuàng)業(yè)模式成長起來的。正如劉永行所說，“全世界最好的創(chuàng)業(yè)模式就是家庭創(chuàng)業(yè)。”因此，對于創(chuàng)業(yè)者來說，不妨借鑒“希望集團(tuán)”的成功模式，發(fā)展企業(yè)。7只有疲軟的市場，沒有疲軟的產(chǎn)品很多經(jīng)營者都存有這樣的思想，每一個行業(yè)都有市場疲軟的時候。盡管相對來說，確實存在市場疲軟的時期，但是，對于真正的企業(yè)家來說，永遠(yuǎn)沒有疲軟的市場。1982年，劉氏兄弟養(yǎng)鵪鶉、養(yǎng)雞掙了錢后，他們決定搞一個大型鵪鶉養(yǎng)殖場，進(jìn)行大規(guī)模的鵪鶉養(yǎng)殖開發(fā)。1982年底的時候，一個大型的育新良種場終于在他們手中誕生了。但是，當(dāng)他們把這個養(yǎng)殖場辦起來時，正值成都地區(qū)“鵪鶉熱”急劇降溫，許多原先養(yǎng)鵪鶉的專業(yè)戶紛紛收攤不再養(yǎng)了。有人勸他們不要再搞下去了，“連養(yǎng)鵪鶉的專業(yè)戶都沒有了，你們把這些小鵪鶉孵出來誰來養(yǎng)？”而他們認(rèn)定，只有疲軟的市場，沒有疲軟的產(chǎn)品。那些失敗的專業(yè)戶是因為養(yǎng)鵪鶉的成本太高，技術(shù)不過關(guān)，這才虧本搞不下去的。劉家兄弟自信地說：只要我們有技術(shù)，把成本降下去就可以搞出名堂來！為了降低每只鵪鶉蛋的成本，他們就大量地查閱資料，開動腦筋，找出最佳的養(yǎng)殖方法。他們在查閱資料時發(fā)現(xiàn)，世界上養(yǎng)殖鵪鶉最多的國家要數(shù)日本、朝鮮、德國和法國，而且他們都有各自一套獨特的養(yǎng)殖技術(shù)。但在中國，對鵪鶉的養(yǎng)殖才剛剛開始，技術(shù)上幾乎為零。劉家四兄弟很快就摸索出一個有別于其他國家的獨特的立體養(yǎng)殖方式。這種方式即：用鵪鶉糞養(yǎng)豬，豬糞養(yǎng)魚，魚粉養(yǎng)鵪鶉。這是一種新型的生態(tài)循環(huán)飼養(yǎng)法，由于這樣的方法使得成本大大減少，鵪鶉蛋的成本就降到了與雞蛋一樣了，于是很快就贏得了市場。先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)帶來了新的轉(zhuǎn)機和希望。劉家兄弟的科學(xué)養(yǎng)殖鵪鶉法讓養(yǎng)殖致富重新閃現(xiàn)出誘人的光彩，沒用多久在新津縣再一次掀起了養(yǎng)鵪鶉的熱潮。一時間，全縣就有了數(shù)百上千個養(yǎng)鵪鶉戶，飼養(yǎng)鵪鶉計90萬只，全年的鵪鶉產(chǎn)值達(dá)到了900多萬元。這個數(shù)字在那時是一個相當(dāng)驚人的天文數(shù)字。到了1986年，劉家兄弟辦的育新良種場已年產(chǎn)鵪鶉15萬只，產(chǎn)品除了供應(yīng)國內(nèi)16個省外，還批量銷往前蘇聯(lián)等國家和地區(qū)。在那幾年里，養(yǎng)殖場的經(jīng)濟情況大大改善，不光建起了更為先進(jìn)的場舍，還買來了汽車，用于運輸。還有了小轎車，可以坐著到處去簽約談生意。劉家四兄弟為中國的鵪鶉養(yǎng)殖業(yè)在科學(xué)技術(shù)開發(fā)上做出了貢獻(xiàn)，他們研究出了“鵪鶉紅羽、麻羽雜交鑒別雌雄離種體系”，還有整套的飼養(yǎng)鵪鶉技術(shù)。這些已被國家科委鑒定驗收，列入國家級“星火計劃”項目。1989年劉永行提出“養(yǎng)豬希望富，希望來幫助”這句如今已是家喻戶曉的廣告詞，就是希望集團(tuán)的經(jīng)營理念?！皫椭倍?，是他十多年來經(jīng)營企業(yè)的寫照。劉永行說：“只有農(nóng)民賺了錢，我們才能賺錢?！彼炎约嘿嶅X建立在別人能賺錢的基礎(chǔ)上，這是十分牢固、天長地久的基礎(chǔ)。劉永行樸實的經(jīng)營理念，與他濃厚的民族感情緊密相關(guān)。這些年來，隨著集團(tuán)財富的增多，劉永行更加關(guān)注貧困地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展。他在河南的貧困縣?？h投資了93萬元建起了中原希望飼料公司作為試點。劉永行說：“在貧困地區(qū)發(fā)展，雖然速度慢一些，但是為國家分了憂，我們的發(fā)展也得到了一種和諧的環(huán)境，這是利國利民自己也能賺錢的事?！边@家投資93萬元的公司，一年創(chuàng)造了1700萬元的利稅。中原公司的成功，使劉永行堅定了到貧困地區(qū)發(fā)展的信心。劉永行還提出到貧困地區(qū)辦扶貧工廠，變“輸血”為“造血”的“光彩事業(yè)”。如今，希望集團(tuán)已投資1個億，建成了大別山信陽希望飼料公司、西昌希望飼料公司等6家扶貧工廠。大別山信陽希望飼料公司投資2400萬元，年生產(chǎn)能力20萬元，產(chǎn)值4億元。劉永行準(zhǔn)備再投一億元，建設(shè)更多的扶貧工廠，沂蒙山希望飼料公司的籌建業(yè)已開始。希望集團(tuán)的成功和獨特的經(jīng)營思想，引起了當(dāng)代社會學(xué)家、經(jīng)濟學(xué)家和政治學(xué)家的關(guān)注。一位經(jīng)濟學(xué)家說，用飼料業(yè)可以帶動當(dāng)?shù)剡\輸業(yè)、包裝業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、肉類加工業(yè)的發(fā)展，使千千萬萬人過上好日子。8：企業(yè)壯大兄弟“分家”“希望”是國內(nèi)創(chuàng)業(yè)最早、發(fā)展最好的私營企業(yè)之一。與大多數(shù)家庭企業(yè)一樣，“希望”在壯大過程中也出現(xiàn)了兄弟分家的現(xiàn)象。2021年11月4日，一則企業(yè)的小公告引起新聞媒介的普遍關(guān)注?？窃凇督?jīng)濟日報》和《中國證券報》上不足300字的公告，公開了中國最大家庭企業(yè)的兩大秘密：“根據(jù)希望集團(tuán)董事會的決議，希望下設(shè)大陸、東方、華西、南方4個二級實業(yè)公司，分別由劉永言、劉永行、陳育新、劉永好負(fù)責(zé)。并同時決定，自2021年6月3日起，由劉永行董事長出任集團(tuán)的法人代表，代表希望集團(tuán)對內(nèi)對外活動；由陳育新總經(jīng)理主持集團(tuán)的日常工作；劉永好不再擔(dān)任集團(tuán)的法人代表?！睆奈从羞^一則企業(yè)法人變更的公告會如此惹人注目。這不僅因為希望集團(tuán)是中國最大的私營企業(yè)，并被美國《福布斯》雜志連續(xù)3年列入世界500巨富排行榜中，更關(guān)鍵的是，中國最富有的劉氏兄弟的關(guān)系微妙變化，折射一個擁有幾十億資產(chǎn)家族的深層內(nèi)幕。在20世紀(jì)80年代的中國，新興家族企業(yè)大多在產(chǎn)權(quán)上模糊不清，它們以共同利益淹沒個人利益，親情紐帶往往高于資產(chǎn)紐帶。劉氏家族正是如此。劉永行回憶說，我們兄弟的兩次“分家”，還都是我提出來的。第一次是在1991年，那時“希望”不僅在四川省最強，也是西南地區(qū)最大的一家飼料廠，已經(jīng)有上億元資金，擺在我們面前的問題是今后該怎么發(fā)展。這時，兄弟間出現(xiàn)分歧：我提出要在全國各地辦飼料分廠；我大哥劉永言認(rèn)為我們應(yīng)按各自的價值觀和特長進(jìn)行發(fā)展，由于他畢業(yè)于成都電子科大，是電子行業(yè)的專家，因此他要發(fā)展高科技；三弟劉永美則認(rèn)為要鞏固基地；四弟劉永好在全國知名度最高，是社會活動家，他支持我的主張。于是，我們于當(dāng)年明晰了兄弟間的產(chǎn)權(quán)：成都基地（飼料廠）、飼料科研所、食品公司被作為我們兄弟的共同財產(chǎn)；“希望”的冠名權(quán)、商標(biāo)共同。除此之外，大哥分管“大陸希望”，從事高科技產(chǎn)業(yè)，主要生產(chǎn)變頻調(diào)節(jié)器、中央空調(diào)等；三弟代管總部基地，還從事房地產(chǎn)、酒店生意。我和四弟就向全國市場進(jìn)發(fā)。直到今天，我一直認(rèn)為這次的兄弟分工是非常明智的決定。如果沒有這樣的決定，就沒有“希望”的今天。第二次“分家”是在1995年，主要是我與四弟劉永好之間。當(dāng)時我是基于這樣的考慮：時至1995年，我們已經(jīng)建立了26個分廠，市場提供給我們高速發(fā)展的機會不會太多了，至多四五年。我和四弟一起工作，發(fā)展思路、點子也不盡相同，與其浪費頭腦思維，不如人各一塊，分頭布點，搶奪發(fā)展佳機。于是我們之間又重新劃分了產(chǎn)權(quán)：華東、東北一塊歸我，西南、南部歸劉永好?，F(xiàn)在看來這一舉動也是非常成功的，各地所建的飼料工廠數(shù)由分家時的26家，發(fā)展到現(xiàn)在的130多家，銷售量也從當(dāng)時的幾十萬噸增加到300萬噸。應(yīng)該說，我們兄弟的“分家”是為了企業(yè)更好地發(fā)展。但這一個個小家都還是在“希望”的大家庭之中。因為我們共同的事業(yè)、財產(chǎn)就是我們之間的紐帶。所以“分家”也絲毫不影響我們兄弟間的交流與合作。緊接著，劉氏家族又發(fā)生一次較大變化，老三陳育新從公眾場合隱退。在1993年全國政協(xié)會議召開之前傳來一個消息，本屆政協(xié)將吸納一批民營企業(yè)家為政協(xié)委員，四川省決定安排劉氏兄弟的老三陳育新為委員代表。但陳育新更喜歡干實事，不愿在公眾場合拋頭露面，便提出讓其他三位兄弟選一人。于是，擅長外交的老四劉永好便成為最為適合的人選。1993年底，劉永好出任希望集團(tuán)的法定代表人。從此，劉氏家族的外部形象聚焦于劉永好身上。由于劉永好活躍于各種社交場合，加上其在公關(guān)方面的天賦，使希望集團(tuán)的知名度大大提高。與此同時，老二劉永行全力主抓向全國拓展分公司，在生產(chǎn)管理與開拓市場方面顯示出突出才能。老三陳育新則把劉氏產(chǎn)業(yè)的基地管理得井井有條，老大劉永言在高科技攻關(guān)與開發(fā)上也取得長足進(jìn)展。劉氏家族又進(jìn)入一個紅火時期。9：總部遷“都”2021年，東方希望集團(tuán)把總部遷到了上海。劉永行說，要做成一個全國性的集團(tuán)公司，我認(rèn)為首先要解決交通問題。東方希望總部遷到上海后，感覺坐飛機就像坐公交車，不用預(yù)訂，臨時就可買到機票，甚至五分鐘前趕到也能買到。其次是信息靈。上海是國際性大都市，有很多商業(yè)機會。以前，總部設(shè)在成都，許多國際財團(tuán)訪問我們十分不方便，必須中途轉(zhuǎn)到北京再到成都，喪失了不少機會。上海商業(yè)十分成熟，聚集了許多跨國集團(tuán)，在互訪中增加了交流機會，同時，對我們來說也更容易抓住這些機會。此外，政策很優(yōu)惠。浦東是特區(qū)，稅收政策不僅優(yōu)惠而且寬松，政府部門基本上不到企業(yè)查稅和罰款，政府行為也比較規(guī)范，該怎么辦就怎么辦。上海雖然不太關(guān)注幾千萬、上億元的中小投資和民營企業(yè)，但杭州可以集中精力吸引這方面的投資，與上海形成互補和競爭優(yōu)勢。浙江私營企業(yè)在全國有名，尤其是溫州。“遷都”是企業(yè)發(fā)展的需要，它將使企業(yè)走向一個更大的發(fā)展空間，置身于更加激烈的市場環(huán)境和更加強大的競爭對手面前，處于一種快速的信息氛圍中，可以說，“遷都”是強勢企業(yè)的一種強勢行為。劉永行認(rèn)為企業(yè)要“遷都”必須具備幾種條件：“第一，市場要面向全國，或者說它的分公司要面向全國。向全國擴張，需要吸納人才，需要交流信息，需要新觀念的碰撞。這時可以‘遷都’。第二，企業(yè)要有一定的規(guī)模?！w都’是要付出代價的。由小城市到大城市，房租要貴一些，物價要高一些，建總部更是要花大錢，企業(yè)要有這個能力。第三，企業(yè)需要進(jìn)一步發(fā)展，對發(fā)展空間有更大的需求。”如果說發(fā)展壯大的實力使民營企業(yè)具備了“遷都”的條件，那么體制的靈活便使民營企業(yè)的“遷都”成為可能。為什么國有企業(yè)“遷都”的非常少，或有“遷都”的想法卻只能是“望洋興嘆”？“因為國有企業(yè)的投資主體是國家，是主管它的地方政府?！改浮?，難遠(yuǎn)游。民營企業(yè)就不同了，它的婆家就是市場，只要市場需要，只要是企業(yè)發(fā)展的需要，哪里方便，它就可以在哪里安營扎寨?！眲⒂佬羞€認(rèn)為，企業(yè)搬遷新址的選擇，應(yīng)該是對信息密集、資金密集、技術(shù)密集的選擇。因為，企業(yè)總部的重要功用是市場信息、技術(shù)信息的收集功能，籌措資本的功能，進(jìn)出口貿(mào)易的功能，人才吸納的功能。現(xiàn)代化大都市的中心地位與企業(yè)總部的功能作用的關(guān)系是相輔相成的。企業(yè)總部在充分利用大都市的地域優(yōu)勢的同時，進(jìn)一步發(fā)揮了自身的功能作用；而企業(yè)總部功能作用的發(fā)展，更加突出了現(xiàn)代化大都市諸如金融信息等方面的中心地位。隨著國內(nèi)民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大，更多的大公司的總部還會遷往上海、廣州、北京這樣的大都市，同時，一些區(qū)域性的中心城市也為一些發(fā)展中的公司總部看好。人往高處走，企業(yè)“遷都”也難免染上“勢利”的色彩。劉永行認(rèn)為企業(yè)“遷都”有一個“入鄉(xiāng)隨俗”的問題，這個問題更高地集中在人才的吸納上。劉永行這樣認(rèn)為：“總部剛遷到上海，人家不認(rèn)識我們，確實有個漸進(jìn)的過程。我們現(xiàn)在已經(jīng)開始在上海招聘‘本土人’。上海是一個開放性的移民城市，人才不一定局限于上海，特別是浦東對本土化這個問題很淡。所以，更確切地說，我們在上海招聘的是從全國各地流入上海的人才，他們使公司人才結(jié)構(gòu)的‘血液’多元化，更加適應(yīng)上海都市化中心地位。都市化的上海，一定不是本土化的上海。”看來企業(yè)“遷都”、入“鄉(xiāng)”不一定要隨“俗”，最重要的是，將企業(yè)的明顯優(yōu)勢——“本土”文化放在都市化的大背景下，以達(dá)到企業(yè)“遷都”的目的。還有一個問題，企業(yè)“遷都”需得到企業(yè)原總部所在地的當(dāng)?shù)卣拇罅χС帧Ｑ劭粗谧约哼@塊土地上發(fā)跡、長大的“金娃娃”飛了，當(dāng)?shù)卣男膽B(tài)一定要好?！斑w都”是經(jīng)濟發(fā)展的必然結(jié)果。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)“遷都”這一現(xiàn)象會越來越多。10私營企業(yè)壯大秘訣（1）注重商譽，穩(wěn)健向前發(fā)展改革開放以來，私營企業(yè)在發(fā)展中遇到過很多阻力，但“希望”還是比較順利地發(fā)展著。劉永行說：“在希望的發(fā)展歷程中，我們無時不在實踐著自己的經(jīng)營理念：注重商譽、穩(wěn)健發(fā)展?！薄?991年我們在新津飼料廠門口立了一塊牌子，上面說明：原料商供貨畢拿款，我方遲付一天，支付1‰的銀行罰款。直到今天，我們沒有一次不說到做到的。這塊牌子至今還立在那兒。那時候我們飼料廠每天需要100多萬元的原料，但是我們沒有采購員，只要一個，人家就送上門，這一切都基于我們的商譽?！傲硗?，我們企業(yè)成功的最重要原因就是穩(wěn)健發(fā)展，力求穩(wěn)定，一步一個腳印。對于別人的高速發(fā)展，一夜暴富，我們從不羨慕；對大多數(shù)企業(yè)家言必多元化、知識經(jīng)濟，我們始終有清醒的頭腦。我們企業(yè)之所以沒有大的失誤，從很大程度上歸功于穩(wěn)健經(jīng)營，我始終認(rèn)為：穩(wěn)健就是發(fā)展?！保?）處理好與地方政府的關(guān)系私營企業(yè)與地方政府之間的關(guān)系向來是比較微妙的?！芭c地方政府打交道難”可以說是私企“一把手”的共同心態(tài)，但是，劉永行在這方面卻做得十分出色。劉永行說：在與地方政府打交道中，一些私營企業(yè)主要花一些錢去打點。但我們的分公司是用另一種方式去營造好的經(jīng)濟環(huán)境，那就是把你的公司做成當(dāng)?shù)貎?yōu)秀或最優(yōu)秀的企業(yè)，使你的企業(yè)成為當(dāng)?shù)卣賳T出政績的地方，讓他們以你為榮，這時你的經(jīng)濟環(huán)境就好了。因此，企業(yè)只有用實力、用商譽，從正面爭取當(dāng)?shù)氐膬?yōu)惠政策，才能維護(hù)自己穩(wěn)健發(fā)展。（3）嚴(yán)守商譽是企業(yè)運作之源一直以來，私營企業(yè)的貸款問題制約著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。據(jù)了解，“希望”從創(chuàng)業(yè)伊始，一直是用自有資金，沒有向國家貸過一分錢。劉永行說：在貸款問題上，我們私營企業(yè)受到的待遇是很不公平的，國家也正在采取措施改進(jìn)。既然貸款很困難，我們就想別的辦法，“希望”是依靠商譽向市場要錢。劉永行說：我們的原料供應(yīng)商是接到一個就送貨上門。從送來第一批原料到送完最后一批生產(chǎn)出來的產(chǎn)品后結(jié)賬，一般需一個星期至半個月時間，這就是我們以商譽作抵押來使用別人的資金。而且這些原料都是流動的，我們的車間又是倉庫，晚上生產(chǎn)白天銷售，上午生產(chǎn)下午銷售，于是我們根本就不需要流動資金，漸漸地便有了資金積累。直到今天我們買原料還是不用先拿錢，銷產(chǎn)品還是客戶先匯錢。至于拖欠和三角債與我們根本無緣。（4）走艱苦之路，練好內(nèi)功同是白手起家的私營企業(yè)，“希望”為什么沒有出現(xiàn)像“巨人”、“三株”、“愛多”等那樣的失誤，以致企業(yè)一蹶不振，甚至于前功盡棄？劉永行說：這個“訣竅”就是走艱苦的路，練好內(nèi)功，一步一步穩(wěn)著做。舉個例子，前有河流，后有追兵，捷徑是什么？游過去，但要識水性。又比如空中加油機，你想要加油，就必須和加油機保持同等速度。這個“水性”、“速度”就是通過走艱苦的路練好的內(nèi)功。史玉柱曾經(jīng)很紅火，和那些遭遇失敗的私營企業(yè)家一樣，他們是突然抓住機遇暴發(fā)起來的，通過鋪天蓋地的宣傳，快速占領(lǐng)市場。但他們的致命點是發(fā)展時間不夠，實力不夠，過多地依靠市場營銷來買所謂的“無形資產(chǎn)”，沒有實實在在地給消費者帶來實利。這就好比：企業(yè)實力是只船，無形資產(chǎn)是張帆，兩者要旗鼓相當(dāng)，協(xié)調(diào)配合，才能乘風(fēng)破浪。風(fēng)大時，把帆收小些，加大動力，船卻是塊木板，稍遇風(fēng)浪就會翻船。所以我還是那句話：辦企業(yè)要穩(wěn)健，穩(wěn)健就是發(fā)展。（5）人才是企業(yè)成功之本劉永行說用人是個難題?！跋Ｍ逼鹗加诩彝テ髽I(yè)，當(dāng)他向外發(fā)展時，自己的人不夠用，必須引進(jìn)人才。從國企飼料廠聘請，容易把國企的那一套有意無意間帶到企業(yè)中來；從外資企業(yè)挖人，顯然我們還沒如此吸引力；所以我們招聘有管理經(jīng)驗的人，自己培養(yǎng)。到現(xiàn)在為止，“希望”在全國130多個公司的總經(jīng)理全部是向社會招聘的。但是，現(xiàn)在制約企業(yè)發(fā)展的最主要因素還是人才，尤其是高級管理人才。11劉永行的“企業(yè)相對論”劉永行在經(jīng)營戰(zhàn)略上有一著名的理論———企業(yè)相對論。企業(yè)相對論主要強調(diào)的就是：市場景氣時，全行業(yè)都在贏利，企業(yè)的相對優(yōu)勢反而凸現(xiàn)不出來。市場疲軟實際上正是企業(yè)大練內(nèi)功的絕好時機，我希望市場疲軟能夠長一點地持續(xù)下去。在市場進(jìn)入低谷時，“希望”才能靠相對優(yōu)勢大量搶占市場份額，將對手徹底擊垮、淘汰出局。劉永行的“企業(yè)相對論”的核心理念就是教會企業(yè)如何在相對的環(huán)境下考慮問題，尋找適合自己的生存之路。比如說市場疲軟是絕對的，但增加市場份額卻是相對的，說到底就是企業(yè)在任何條件下都應(yīng)有所作為。如何利用企業(yè)的相對優(yōu)勢，這是決定企業(yè)生死存亡的根本性問題。我們許多企業(yè)失敗并非是資金不行，也不是技術(shù)落后，更不是規(guī)模不夠，而是企業(yè)沒有把建立相對優(yōu)勢，也就是沒有生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售體系建立在競爭的基礎(chǔ)之上。劉永行說，目前，許多商品都是呈跌價之勢，很多商場也開始倒閉，許多生產(chǎn)企業(yè)對市場叫苦不迭，各行業(yè)普遍生產(chǎn)能力過剩，“買方市場”與“微利時代”成了經(jīng)濟學(xué)家的口頭禪，今天企業(yè)自下而上應(yīng)該說遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)。對企業(yè)而言，市場面前人人平等，但市場疲軟確實是檢驗企業(yè)生存能力的試金石，因為此時正可以檢驗出企業(yè)是否具有相對優(yōu)勢，是否具有持久活力。市場疲軟看上去是壞事，但壞事也會轉(zhuǎn)化為好事，你的企業(yè)能在這個時候背時不利，還能確立自己的相對優(yōu)勢。市場疲軟搞得大家都唉聲嘆氣，但如果我們反其道而行之，考慮能否在絕對數(shù)字下降時擴大相對的市場份額，下大力氣研究市場、開發(fā)市場，等市場恢復(fù)后，市場就是你的，而不是人家的，這時候，你的相對優(yōu)勢就建立起來了。企業(yè)大練內(nèi)功的絕好時機就是市場疲軟這一時期，因為這時候，人員和時間都相對富裕，市場景氣時根本沒時間、沒精力做的工作現(xiàn)在終于有機會做了，可以抓職工培訓(xùn)、機器檢修、合理化建議、降低成本和深層次開發(fā)市場等諸多問題。不要為疲軟而去哀聲嘆氣，因為你日子難過，你的競爭對手也是如此。劉永行說，2021年一季度，飼料市場非常好，他們比頭一年同期銷售增長60％，這時候他告誡職工：“不要高興太早，因為我們的競爭對手也是如此?！笔袌鼍皻獾臅r候，全行業(yè)都在贏利，只是各家贏利的多少問題，這時候你的企業(yè)的相對優(yōu)勢反而凸現(xiàn)不出來。而到了5－6月份市場進(jìn)入低谷，在這種情況下，“希望”的相對優(yōu)勢才會凸現(xiàn)，才能在其他企業(yè)入不敷出、無法支撐的時候，大量搶占市場份額，從而將對手徹底擊垮、淘汰出局。因此可以說，市場疲軟正是考驗企業(yè)能否輸?shù)闷鸬年P(guān)鍵時刻。而在這個時刻，劉永行則以守為攻，開始了陣地戰(zhàn)。劉永行介紹，自2021年行業(yè)出現(xiàn)虧損之后，2021年以來的國內(nèi)飼料市場更顯疲軟，希望集團(tuán)對此采取的策略是：適度放慢速度，加強內(nèi)部整合，提高企業(yè)在最激烈競爭環(huán)境下的生產(chǎn)生存能力。為此，集團(tuán)劃出20億元資金，準(zhǔn)備迎接3年的虧損。此時，劉永行卻希望這種疲軟能夠長一點地持續(xù)下去，因為這樣才會自然淘汰一大批企業(yè)。針對一些民營企業(yè)認(rèn)為，當(dāng)前市場低靡是擴張的好機會，劉永行認(rèn)為，這仍是一種粗放行為；而希望集團(tuán)在一些企業(yè)搞資本擴張時卻反過來抓管理、抓質(zhì)量、抓服務(wù)，正是順應(yīng)了國家調(diào)整結(jié)構(gòu)的大思路。他說，當(dāng)這些企業(yè)的規(guī)模得以擴大但卻仍屬粗放管理的時候，我們已是精兵強將了。到時候再出擊，就會無往而不勝。作為國內(nèi)最大的飼料企業(yè)，“希望”早已把競爭的目光對準(zhǔn)了跨國集團(tuán)。據(jù)介紹，目前已有200多家外資飼料企業(yè)進(jìn)入中國，其中包括美國最大、年銷售額600億美元的超級糧食企業(yè)，一些公司的投資都在億元以上。對此，希望集團(tuán)卻胸有成竹，采取穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的策略，誓與跨國集團(tuán)進(jìn)行“馬拉松”式的較量。劉永行希望市場疲軟能持續(xù)2－3年，這樣“希望”付出的代價只是增長慢點，而與此同時，大批沒有長期打算的企業(yè)紛紛倒閉，諸多外資企業(yè)巨額虧損，這樣，“希望”集團(tuán)終將在市場相對疲軟的情況下建立起自己的相對優(yōu)勢。在2021年以前，“希望”就能夠成為“全球飼料工業(yè)第一”。否則到了2021年，外資企業(yè)吃透了中國國情，渡過了難關(guān)，資金實力和商譽均成上升趨勢，“希望”與之對抗要多付出幾倍的代價。12化解風(fēng)險的“相對論”國際巨頭進(jìn)入中國對中國國內(nèi)的企業(yè)來說將構(gòu)成巨大的威脅，于是，無數(shù)企業(yè)都在驚呼“狼來了”。這是中國企業(yè)無法逃避的現(xiàn)實。劉永行認(rèn)為：這些外資企業(yè)和跨國公司每一個都不是省油的燈，他們幾乎都是戰(zhàn)略性投資，開始以搶占市場份額為主，幾年后賺錢，這無形中給了我們機會。我們不要為其財大氣粗所迷惑，初期競爭時我們占有相對優(yōu)勢，因為他們即使巨額虧損也占領(lǐng)不了市場，而我們相對成本低可以打開市場。很多國外企業(yè)規(guī)模大，但運轉(zhuǎn)不靈，銷售利率和利潤率都很低。外資企業(yè)初期投資動輒1－2億元，資金成本過高，這是他們的劣勢。劉永行認(rèn)為，外資企業(yè)進(jìn)入中國，他們就要按中國的模式運行，可我們的文化認(rèn)同優(yōu)勢是他們很難比擬的。這時，我們要實施同外資企業(yè)和跨國公司完全相反的謀略，我們的企業(yè)初期要適當(dāng)利潤，通過三五年積累后在外資企業(yè)要利潤時，我們開始降低成本、降低價格搶市場。我們并不追求規(guī)模越大越好，只是追求適度規(guī)模，在強大的跨國集團(tuán)面前找出生存之路。如何同國外企業(yè)和跨國公司競爭，對此劉永行有著豐富的經(jīng)驗，因為希望飼料一直是同外資企業(yè)面對面交火中成長起來的。1988年“希望”涉足豬飼料市場，當(dāng)時“正大”幾乎成為神話，國內(nèi)很多人士認(rèn)為豬飼料并不神秘，自己用土設(shè)備生產(chǎn)出來后，一算成本有很強的競爭力，當(dāng)時市場呼喚價格低一點的國產(chǎn)飼料，這給了“希望”機會?！跋Ｍ庇脦讉€月時間便同成都正大公司打了平手，隨后，“正大”開始對付他們，連續(xù)兩次每噸降價20元，而“希望”一下子降了140元，“正大”不敢再降，這就等于退出了四川省的市場。1990年3月底，“希望”月產(chǎn)飼料4500噸，一下子成為西南地區(qū)最大的飼料廠。從1992年開始，希望集團(tuán)開始在全國購并企業(yè)，進(jìn)行低成本擴張，劉永行提出了變企業(yè)經(jīng)營為經(jīng)營企業(yè)的概念。劉永行一直想把“希望”做成名牌，并提出了“讓農(nóng)民富裕，讓市民滿意，讓政府放心”的口號。從1991年開始，全國相繼有上千封來信要求“希望”去當(dāng)?shù)赝顿Y，這同“希望”渴望快速發(fā)展的要求不謀而合。他們先后在北京、上海、武漢、安徽等10多個省市興建了40多家合資合作企業(yè)，個個成功，家家盈利，一至兩年均收回全部投資。應(yīng)該說企業(yè)的低成本擴張風(fēng)險很大。“希望”1995年在全國發(fā)展了10多個合資合作企業(yè)，1996、2021年又是高速度發(fā)展，這樣的確冒了很大風(fēng)險，但不這樣做就占領(lǐng)不了制高點。這種風(fēng)險靠什么去化解呢？從近兩年許多企業(yè)的失敗可以看出，失敗的原因不是產(chǎn)品不行，而是分裂式擴張后，管理和干部跟不上。“希望”靠的就是企業(yè)內(nèi)部管理和人員素質(zhì)的相對優(yōu)勢。針對有些民營企業(yè)在實施低成本擴張時，除了權(quán)衡市場因素外，都熱衷于同當(dāng)?shù)卣P(guān)系。劉永行認(rèn)為，民營企業(yè)同當(dāng)?shù)卣賳T拉私人關(guān)系應(yīng)該說是短期行為，企業(yè)家的著眼點應(yīng)該在于如何把企業(yè)培養(yǎng)成優(yōu)秀企業(yè)。因為任何地區(qū)的政府領(lǐng)導(dǎo)都要發(fā)展經(jīng)濟，企業(yè)發(fā)展是絕對的，同領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系只是相對的，如何把企業(yè)的業(yè)績變?yōu)榈胤筋I(lǐng)導(dǎo)的政績，使二者形成互利關(guān)系，建立企業(yè)在社會生存上的相對優(yōu)勢，這才是企業(yè)的長遠(yuǎn)策略?！跋Ｍ奔瘓F(tuán)在經(jīng)營理念、用人之道等方面都有獨到的見解，而正是這些見解成就了集團(tuán)的相對優(yōu)勢。不隨大流是他們的一貫做法。劉永行說：大家都在抱怨市場不規(guī)范，其實市場不規(guī)范就是商機。因為如果大家都不講商譽，而我們大講特講，我們便鶴立雞群。反過來，如果大家都守契約，便顯不出我們。實際上我們做的不過是我們應(yīng)該做的，但別人便對你另眼相看，對你百分之百的相信，把你看成神似的，商譽可以說起了至關(guān)重要的作用，而這種商譽正是相對優(yōu)勢所在。劉永行說，不光做企業(yè)，其實做任何事情都要承擔(dān)風(fēng)險，不對企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險的人就不成其為企業(yè)家。企業(yè)家同資本家、企業(yè)管理者是有區(qū)別的，有創(chuàng)業(yè)者不一定是企業(yè)家，他只不過抓住了一個暴富的機會，并不能把它做下去。企業(yè)家說到底是個辛勤的勞動者，是以企業(yè)為生命的人，所以，他要善于在絕對之中把握相對，發(fā)現(xiàn)著力點，尋找商機。13三個層次的“經(jīng)營”之道回顧近20年的路，劉永好頻繁地強調(diào)“腳踏實地”4個字?？v觀自己的事業(yè)由小到大，由弱到強，劉永好用三個層次的“經(jīng)營”來概括企業(yè)的發(fā)展之道：（1）產(chǎn)品經(jīng)營劉永好說，產(chǎn)品是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，企業(yè)必須有自己的產(chǎn)品，而且一定要腳踏實地做產(chǎn)品，不然就會產(chǎn)生“泡沫”。他說：“希望集團(tuán)是依靠飼料做起來的，現(xiàn)在還在做，以前在‘雙軌制’的條件下有很多倒買倒賣的機會，我們都沒有做；房地產(chǎn)熱時，證券熱時，我們也有很多機會，我們都沒有做。我們用了近20年時間一心把飼料這一件事情做大、做好，為事業(yè)的發(fā)展奠定了很好的基礎(chǔ)。”（2）品牌經(jīng)營劉永好說，品牌是企業(yè)做好的保證，產(chǎn)品要實現(xiàn)飛躍，必須以品牌為支撐。“養(yǎng)豬希望富，希望來幫助”這句廣告語在四川是家喻戶曉。劉永好的飼料事業(yè)被人戲稱為“從雞屁股里摳錢”的行業(yè)，而他對于廣告的投入?yún)s是大手筆。近幾年集團(tuán)廣告宣傳費幾乎年年都是上億元。（3）資本經(jīng)營劉永好說，這是企業(yè)做強做大的有效手段。正是在資本運作層次上，“新希望”的動作讓人驚嘆，尤其是這樣一種轉(zhuǎn)變來自一個飼料企業(yè)。眾所周知，隨著市場競爭加劇，農(nóng)產(chǎn)品與飼料業(yè)都漸趨微利化，2021年全國有1．3萬家飼料廠虧損，2021多家倒閉。劉永好說，當(dāng)時就可以預(yù)見，飼料業(yè)將出現(xiàn)如彩電、空調(diào)一樣的價格大戰(zhàn)，這時候，企業(yè)已經(jīng)有了一定的資本積累，戰(zhàn)略選擇變得至關(guān)重要。從1996年開始，新希望集團(tuán)聘請了專家學(xué)者、業(yè)內(nèi)人士等組成專門的研究機構(gòu)對自己的未來進(jìn)行戰(zhàn)略性研究。在分析了國內(nèi)外企業(yè)成敗的案例后，劉永好決定向香港首富李嘉誠學(xué)習(xí)。從李超人身上，劉永好明白了適時抓住機會搞多元化將會使資本迅速擴張?！耙粋€行業(yè)一旦由壟斷走向開放，會迎來一個迅速膨脹的短暫時期，這是歷史賜予的機會?！倍鴦⒂篮米プ×诉@一難得的機遇，成功進(jìn)入金融領(lǐng)域。2021年，劉永好成為民生銀行的最大股東，現(xiàn)在每年可分紅幾千萬元。按照劉永好的“三種經(jīng)營”模式，他為自己的產(chǎn)業(yè)機構(gòu)設(shè)計了一個飛機的形象：“新希望”的總部是這架飛機的頭，確定方向和實施決策；飼料業(yè)是這架飛機的身子，處于主要產(chǎn)業(yè)的位置；金融是飛機的左翼，房地產(chǎn)是飛機的右翼，而正在初步踏入的高科技等領(lǐng)域是尾翼———即使失敗了，也對全局損傷不大。劉永好從做飼料起家，到今天，他的企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為以農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營為主線，集飼料工業(yè)化生產(chǎn)、房地產(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)以及金融與投資為一體的大型企業(yè)集團(tuán)，形成優(yōu)勢企業(yè)群體。他對企業(yè)家精神的理解，是創(chuàng)新、敬業(yè)、拼搏。（1）經(jīng)營好品牌劉永好非常重視品牌形象建設(shè)，包括產(chǎn)品品牌、企業(yè)品牌、領(lǐng)導(dǎo)者品牌、企業(yè)內(nèi)部人的品牌。他認(rèn)為經(jīng)營好品牌是做好企業(yè)的保證，而要做好品牌，必須充分具備質(zhì)量、服務(wù)、宣傳意識，保護(hù)好品牌的含金量。（2）將“三個層次經(jīng)營”有機結(jié)合針對許多人“涉足太多領(lǐng)域會否影響企業(yè)發(fā)展”的質(zhì)疑，劉永好深入談到了他對專業(yè)化經(jīng)營、多元化經(jīng)營和核心競爭力問題的看法。他說，企業(yè)不存在做多元化發(fā)展的必然，但是如果具備了健全、完整的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、人才基礎(chǔ)、品牌基礎(chǔ)、企業(yè)文化基礎(chǔ)以及資金實力，就應(yīng)該尋找更大的發(fā)展空間。只要將產(chǎn)品經(jīng)營、品牌經(jīng)營、資本經(jīng)營有機結(jié)合，將企業(yè)變成戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略組合，一定會有機會和希望，這也是“新希望”的機會所在。（3）順潮流而動，超前半步劉永好做企業(yè)的指導(dǎo)思想是“順潮流而動，超前半步”。他認(rèn)為新經(jīng)濟正在改變社會的格局，民營企業(yè)家們應(yīng)該主動了解它、學(xué)習(xí)它、使用它，他本身也在高科技領(lǐng)域作出了嘗試并得到回報；他非常看好房地產(chǎn)業(yè)的前景，他希望未來幾年，利用好資金、品牌、資源、經(jīng)營四個鏈條的作用，打造品牌房地產(chǎn)，打破“春秋戰(zhàn)國時期”的局面；他還專門網(wǎng)羅旅游人才做旅游項目的開發(fā)。他說，認(rèn)清形勢，不斷研究，不斷探索，民營企業(yè)就有希望，就會在中國大地上結(jié)出碩果。14走多元化和專業(yè)化之路多元化，還是專業(yè)化，是擺在許多上市公司面前的一道難題。是咬定青山，一門心思地發(fā)展主業(yè)，還是眼觀六路，瞅準(zhǔn)機會靈活出擊，不僅理論界對此意見不一，不少上市公司也是舉棋不定。對此，劉永好卻有著自己獨到的經(jīng)營策略。希望集團(tuán)是做飼料起家的，并且經(jīng)過20多年來的經(jīng)營，在國內(nèi)已經(jīng)有相當(dāng)大的市場份額，但為什么新希望集團(tuán)還向其他行業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型？劉永好說：當(dāng)發(fā)展到一定程度的時候，我們的飼料工廠再不可能盲目地或者是大規(guī)模地快速地考慮。我們在金融領(lǐng)域做一些投資，現(xiàn)在也取得了很好的回報。我們是民生銀行主要的股東，同時我們也是正在建設(shè)的中國民生保險的主要的股東。除了在金融業(yè)做投資外，另外劉永好還在房地產(chǎn)這方面做一些投資。在房地產(chǎn)這一塊，“新希望”畢竟是后起之秀。劉永好首先在成都做了一個叫錦官新城的房地產(chǎn)項目。這是一個占地418畝的40萬到50萬平方米小區(qū)，經(jīng)過了兩年的發(fā)展，現(xiàn)在進(jìn)入一個良性的軌道。第一期銷售的情況比較好，2021年建成的已經(jīng)全部銷完，已經(jīng)開始入住了。正在建設(shè)的絕大多數(shù)已經(jīng)賣完了。劉永好說：我們整個農(nóng)產(chǎn)業(yè)這部分的收益，產(chǎn)值絕對是最大的，但是由于它是農(nóng)產(chǎn)業(yè)，利潤率不可能太高。但是由于我們的規(guī)模大，所以說總體利潤還是相當(dāng)可觀。另外我們在金融業(yè)的投資，收益也是相當(dāng)大的；另外在房地產(chǎn)這方面的投資，我們的回報也是相當(dāng)大的。也就是說，我們在房地產(chǎn)和金融這方面投資的回報也逐漸地展現(xiàn)出來，而我們的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，農(nóng)產(chǎn)業(yè)的回報比較穩(wěn)健，在穩(wěn)中求發(fā)展。在這里，劉永好采用的便是李嘉誠“穩(wěn)健中求發(fā)展，發(fā)展中不忘穩(wěn)健”的發(fā)展戰(zhàn)略。李嘉誠因為他最初是做塑料花的，后來他適時地抓住一些機會，進(jìn)入了碼頭港口貨柜以及房地產(chǎn)，后來也進(jìn)入信息業(yè)等新興的行業(yè)，并且每做一項他都做成，“新希望”在做這些投資的時候，實際上也在做著類似的嘗試。很多人認(rèn)為，做多元化應(yīng)該是有些必需的條件的。關(guān)于多元化還是專業(yè)化這兩個問題，中國經(jīng)濟界、企業(yè)界一直在討論，有一段時間，大家都說多元化好，專業(yè)化是萬惡之源，因為多元化發(fā)展的機會多，而且收益會比較多。而專業(yè)化的話，有可能會走到一個死胡同。過了一段時間，大家又說多元化是萬惡之源，之所以企業(yè)垮掉，就是做多元化。劉永好認(rèn)為把這兩件事都絕對化，都不太妥。他說，我們非常認(rèn)真地研究過國外的一些大的企業(yè)，以及新興的國家和發(fā)展中地區(qū)的一些現(xiàn)狀。對于像美國、歐洲這些國家，由于他們經(jīng)濟比較發(fā)達(dá)，市場化程度比較高，他們必須專業(yè)化，沒有專業(yè)化，就沒有競爭力。而現(xiàn)階段，我國市場還不夠規(guī)范，專業(yè)化的程度還不是很強。在很多領(lǐng)域，專業(yè)化的過程還需要一個培育的過程。另外還有很多的產(chǎn)業(yè)，或者是很多領(lǐng)域還是封閉的，還不是市場化。這種壓縮產(chǎn)業(yè)，在市場化的過程中，將會迸發(fā)出一種膨脹的爆炸力，可以帶來短期的、超速的增長，有人說就像爆米花一樣的增長。誰先抓住這些機會，誰就有可能取得一個超常的發(fā)展。我們認(rèn)識到這個問題，所以說我們比較早地投資金融業(yè)。同時我們又發(fā)現(xiàn)原來一個比較差，或者是不夠市場化的一個市場氛圍，當(dāng)在向市場化邁進(jìn)的發(fā)展過程中，將會有很多機會。而機會面前人人平等，誰有較好的基礎(chǔ)，誰就有可能去把握它，取得比別人更好的業(yè)績。而我們覺得，新希望經(jīng)過了十幾年的發(fā)展，已經(jīng)奠定了良好的基礎(chǔ)，也就是說我們?nèi)瞬诺幕A(chǔ)，品牌的基礎(chǔ)、資金實力基礎(chǔ)，以及市場運作能力的基礎(chǔ)，再加上一個良好的心態(tài)。有了這個基礎(chǔ)以后，我們就有可能把握一些對大家來說是均等的機會，但是并不是說這種機會經(jīng)常會有。隨著我們國家市場化步伐的進(jìn)一步加快，以及我們的市場更趨于成熟，這種機會將越來越少，那個時候我們就得考慮怎么樣更加專業(yè)化這個問題了。15：大跨度調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)今天，“新希望”已經(jīng)從原來單一的實業(yè)型的企業(yè)，逐漸過渡到復(fù)合的投資型的公司。劉永好的角色也發(fā)生了改變，從原來是直接的管理者，變?yōu)楝F(xiàn)在主要是負(fù)責(zé)一些投資的決策人。劉永好說，當(dāng)我們腳踏實地做產(chǎn)品的時候，錢是一分一分地去掙的。當(dāng)我們把品牌這個因素融到產(chǎn)品里面去的時候，當(dāng)我們扎扎實實做品牌經(jīng)營的時候，也是一毛一毛地掙，但是當(dāng)我們有了產(chǎn)品的基礎(chǔ)，又有了品牌的基礎(chǔ)，在這種情況下，我們再加上資本動作這個鏈條，通過一些兼并、收購、資本重組或者是上市，用這些環(huán)節(jié)去運作，有可能會帶來更大增值?！靶孪Ｍ笔且患乙燥暳霞庸?、養(yǎng)殖業(yè)為主的民營上市公司，上市后在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面作了兩篇大文章：一是涉足金融業(yè)參股民生銀行，并成為大股東；二是進(jìn)入化工行業(yè)，并力爭成為西部高純氫氧化鉀的最大生產(chǎn)基地。此外，“新希望”又圍繞農(nóng)產(chǎn)業(yè)積極拓展國際市場。2021年10月，劉永好對采訪他的一位記者說，最近公司在海外業(yè)務(wù)拓展方面做了兩件大事：一是在委內(nèi)瑞拉買了一部分土地，搞一個“中國現(xiàn)代農(nóng)業(yè)示范農(nóng)場”?！靶孪Ｍ崩弥袊霓r(nóng)業(yè)技術(shù)在那里發(fā)展，很有前景。同時，委內(nèi)瑞拉總統(tǒng)也希望用中國的農(nóng)業(yè)技術(shù)帶動當(dāng)?shù)剞r(nóng)業(yè)發(fā)展?！靶孪Ｍ痹谖瘍?nèi)瑞拉投資現(xiàn)代農(nóng)場，將是我們進(jìn)軍南美市場的一個“橋頭堡”。另一件事是，在菲律賓馬尼拉附近建一座現(xiàn)代化飼料工廠，日前已正式簽訂協(xié)議，“新希望”控股70％，菲方占30％股份。這家公司有3套臺灣產(chǎn)的膨化飼料生產(chǎn)線。劉永好說，菲律賓飼料市場有較好前景，在那里以股份制形式投資設(shè)廠，可以充分利用我們的技術(shù)、資金，結(jié)合當(dāng)?shù)氐臓I銷網(wǎng)絡(luò)，實施資源整合，達(dá)到理想的投資回報。劉永好強調(diào)，“新希望”所作出的每一項重大投資都是十分慎重的，充分論證了風(fēng)險和盈利水平，相信今后能給股東帶來穩(wěn)定的、良好的投資收益。談及“新希望”調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、涉足金融業(yè)及化工領(lǐng)域，劉永好說，在務(wù)實主業(yè)時，抓住機會調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，更能提高公司抗風(fēng)險能力和盈利水平。從目前來看，參股民生銀行的投資收益已顯現(xiàn)出來，其增值潛力很大。劉永好當(dāng)時還說自己又將啟動3萬噸高純氫氧化鉀建設(shè)工程。這是繼2021年對成都化工廠已建成的1萬噸高純鉀裝置及相關(guān)業(yè)務(wù)重組后的又一個重大建設(shè)項目。高純氫氧化鉀可廣泛用于電視機殼、電池以及用作食品添加劑等，國內(nèi)缺口大。2021年開始重組成都化工公司這個年產(chǎn)1萬噸的項目，2021年已實現(xiàn)了較好的盈利水平。我們將追加投資，使之形成年產(chǎn)3萬噸高純氫氧化鉀、4萬噸燒堿、5萬噸PVC樹脂的生產(chǎn)能力和規(guī)模，力爭建成中國最大的高純氫氧化鉀出口生產(chǎn)基地，形成“新希望”公司新的利潤增長點。劉永好指出，加入WTO對養(yǎng)殖業(yè)來說是個好機會。養(yǎng)殖業(yè)和食品加工業(yè)是勞動密集型行業(yè)，中國勞動力資源豐富，成本低廉，在這方面有競爭優(yōu)勢。加上以美國為首的一些西方發(fā)達(dá)國家近年來對養(yǎng)殖業(yè)投入的減少及國際市場需求的擴大，這將帶動中國肉食品出口，帶動養(yǎng)殖業(yè)的發(fā)展，從而也將帶動飼料業(yè)的發(fā)展?？陀^地講，加入WTO后我們的競爭壓力在某種意義上還減輕了。劉永好反復(fù)強調(diào)，雖然“新希望”公司曾涉足一些主業(yè)外的產(chǎn)業(yè)，但“新希望”始終堅持的做大做好農(nóng)產(chǎn)業(yè)的方向沒有變，堅持“農(nóng)”字號特色不會丟。他說，“新希望”在國內(nèi)飼料業(yè)有自己成熟的技術(shù)，完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)定的市場，加上這幾年飼料業(yè)競爭加劇后一大批中小飼料廠倒閉，使得“新希望”這樣的龍頭企業(yè)市場份額進(jìn)一步擴大，經(jīng)濟效益也穩(wěn)定增長。劉永好說，“新希望”的發(fā)展思路很明確：抓住市場機遇，提升公司盈利能力；同時，圍繞“農(nóng)”字號這個主題，踏踏實實做事，求得經(jīng)濟效益的穩(wěn)定增長，回報廣大社會股東。16：嚴(yán)格制度溫情管理“現(xiàn)代企業(yè)……必須有高度嚴(yán)格的勞動紀(jì)律?！薄吨泄仓醒腙P(guān)于經(jīng)濟體制改革的決定》中的這段話，端端正正地貼在希望集團(tuán)辦公室。多年來，希望集團(tuán)在生產(chǎn)第一線都執(zhí)行著鐵的勞動紀(jì)律。因為，對企業(yè)來說，紀(jì)律是管理的根本。劉永行對生產(chǎn)第一線的管理，最強調(diào)的一個字就是“嚴(yán)”，哪怕是親戚也不例外。因為，劉永行深知，在紀(jì)律面前必須人人平等，他自己也必須遵守，否則就無法讓他人信服。廠里規(guī)定，購買飼料，職工不得“走后門”。有一次來廠里買鵪鶉飼料的客戶排隊長達(dá)一二里，劉永行的妹妹也來買飼料，一看這么多人，就去找劉永行的妻子鄭彥初幫忙。鄭彥初親自帶著妹妹稱飼料。飼料剛稱好，就被劉永行發(fā)現(xiàn)。當(dāng)著眾人的面，劉永行非常嚴(yán)厲地讓妻子把稱好的飼料倒掉，妻子哭了，轉(zhuǎn)身跑回去。晚上，劉永行對妻子說：“不是我故意給你難堪，廠里訂的紀(jì)律，我們不帶頭執(zhí)行，還怎么去管別人？”劉永行還有兩個親戚原來在廠里工作，感到有“靠山”，不努力工作，沒有按承包合同完成銷售指標(biāo)，被劉永行毫不留情地炒了魷魚。工人們都知道劉永行治廠是動真格的，執(zhí)行規(guī)章制度誰也不敢馬虎，一套運轉(zhuǎn)靈活、生機勃勃的機制，在各個公司普遍推開，給集團(tuán)帶來巨大的經(jīng)濟效益。在新希望集團(tuán)里，企業(yè)沒有特殊員工，也沒有特殊的老總，在制度面前人人平等。在新希望內(nèi)部，流傳這樣一個“慈母般的溫暖善待員工”的說法。劉永好與他的員工之間始終有一種親情感，有一股親和力。劉永好經(jīng)常和員工一起在食堂就餐，和員工共用一個廁所，讓員工感到親切、親近。他不喜歡參加很多的宴會，覺得在食堂或家里吃飯比較親切、溫馨。他的溫情加上嚴(yán)格管理形成了他制勝法寶?！靶孪Ｍ苯⒘艘徽滓?guī)范管理制度和辦法，確定了各公司“五部一室”的職責(zé)，形成了總經(jīng)理負(fù)責(zé)制和財務(wù)、技術(shù)由總部直管的既相互支持、又相互制約的管理制度，特別是對于集團(tuán)內(nèi)部高級管理人員的個人行為，包括對維護(hù)公司資產(chǎn)安全運作行為的規(guī)范。劉永好多次強調(diào)，要把監(jiān)督放在明處，監(jiān)督不是對誰不信任的問題。集團(tuán)制訂了總經(jīng)理行為準(zhǔn)則，規(guī)定了“總經(jīng)理30個不準(zhǔn)”。在“新希望”，自覺地接受審計和監(jiān)督已成為高級管理人員的習(xí)慣?！靶孪Ｍ比苏J(rèn)為，企業(yè)沒有特殊的員工，也沒有特殊的老總，在制度面前人人平等。集團(tuán)內(nèi)若有總經(jīng)理不按規(guī)矩辦事，使公司制度形同虛設(shè)，照樣要受到處罰。劉永好說，處罰只是手段，提高執(zhí)行制度的自覺性，管理上臺階才是目的。即使是現(xiàn)在，“新希望”在房地產(chǎn)開發(fā)、金融與國際貿(mào)易以及電子科技等新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里有所發(fā)展，引進(jìn)了一批高素質(zhì)的人才，但堅持嚴(yán)格的管理制度，執(zhí)行各項規(guī)定，仍然沒有絲毫的放松。劉永好不用親屬在業(yè)界已名聲在外。劉永好有一個侄子在他手下開了多年的車，同期與他進(jìn)入企業(yè)的人紛紛提了上去，有的甚至做了總經(jīng)理，侄子便向劉永好抱怨不公正，劉永好說：“正因為你是我親屬，所以我反而不能用你，這是我的原則，也是你的悲哀了！”劉永好認(rèn)為這樣很好，可以吸引到更多的人才。新希望集團(tuán)是一個萬人無煙企業(yè)，最初規(guī)定員工不能吸煙，主要是從生產(chǎn)現(xiàn)場的安全考慮，后來把它引申為所有“新希望”的員工一律不許吸煙，不僅保護(hù)了員工的健康，有利于生產(chǎn)現(xiàn)場事故的防范，而且有利于形成清潔明麗的工作環(huán)境。萬人無煙企業(yè)，是新希望集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)中的一個亮點，甚至可以說是企業(yè)的一張?zhí)厥饷?。對新希望集團(tuán)嚴(yán)格的制度約束和溫暖的親情管理，曾有員工有感而發(fā)：咬定制度不放松，進(jìn)步原在教訓(xùn)中，道是無情卻有情，先苦后甜勝春風(fēng)。17：提高效率，處理好強與大的關(guān)系曾有記者這樣問劉永行：希望集團(tuán)是怎樣處理強與大之間的關(guān)系的？劉永行說：我們下面的分公司不要求做得大，要求做得強，每個小公司要求做強，做到1億、2億、3億都行，合起來，我們整個集團(tuán)就做得強而且大，比較強大。就是每一個細(xì)節(jié)都要強，總起來既強又大。整個希望集團(tuán)120多家企業(yè)，我們的飼料廠遍布全國，點已經(jīng)布得差不多了。所以在2021年底提出了放慢發(fā)展速度，加強企業(yè)內(nèi)部的整合，建設(shè)企業(yè)文化、進(jìn)行規(guī)范化管理，形成企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。2021年以前東方希望公司每年發(fā)展十幾個工廠，2021年放慢到不到10個。這樣練內(nèi)功，從外延發(fā)展調(diào)整到內(nèi)在的發(fā)展。每個公司都做得強，從總體上實現(xiàn)集團(tuán)的強和大。劉永行說：不管是你的技術(shù)還是你的管理，歸根結(jié)底就是成本。老百姓不管你的管理，管的是你的成本。我們假定技術(shù)趨同化，就像彩電業(yè)，長虹不錯，康佳也差不多，市場營銷靠最后的成本。1992年到2021年、2021年長虹靠什么？靠市場營銷、三次大降價占領(lǐng)市場。為什么把效率提出來，因為它非常關(guān)鍵，而且是以后最重要的，因為在這個領(lǐng)域，比如藥品、保健，食品廣告宣傳仍然起作用，但是成本是最重要的。我們看到日本、韓國的鋼材大量涌入中國，他們需不需要廣告？基本不做。需不需要組織龐大的營銷隊伍，基本不需要。因為質(zhì)量是過關(guān)的，大家都認(rèn)定。關(guān)鍵就在它的成本。第二個問題是中國的尿素，大廠的尿素競爭能力很強，需不需要做廣告？不需要。關(guān)鍵就在成本，讓了利還有利潤，企業(yè)就掙錢。劉永行認(rèn)為從現(xiàn)在往后10年企業(yè)參與競爭的核心競爭力就是成本，成本靠什么？最重要的是靠技術(shù)、規(guī)模，最終歸結(jié)為成本。你能不能與其他跨國公司相比，你比它的成本低，因為質(zhì)量到了一定程度，它要提高是很難很難的。你沒有必要在質(zhì)量上做得太高，質(zhì)量過剩也是一種浪費，在質(zhì)量能夠保證的情況下，是一個成本。成本體現(xiàn)什么，就是效率，一個是投資效率，資金效率，自己投了多少資，一年賺多少，現(xiàn)金流量，資金的利潤有多少，折舊費是多少，能不能降低成本，這就可以告訴你。第二方面就是人力資源效率，而這個是最關(guān)鍵的，很多人忽略了這一點。中國工資比較低，和世界先進(jìn)國家比，大約是1／20，但是單位成本的工資中國往往是最高的，原因是什么？就是效率低下。我曾看到中國民航一家報紙報道，我們?nèi)肆Y源比外國多好多倍，工資本來是我們的競爭優(yōu)勢，但是被效率沖銷了，飼料產(chǎn)業(yè)也一樣。如何提高效率，這是一個無數(shù)企業(yè)家都在思考的問題，對此，劉永行也有他獨到的觀點。他說：從總體上來看，最關(guān)鍵的是國民素質(zhì)，這是從國家大范圍來看。我認(rèn)為我們和世界先進(jìn)國家的差距固然是資金、技術(shù)、規(guī)模、自動化程度這樣的差距，但最關(guān)鍵的還是國民素質(zhì)的差距。1992年，我到美國考察，看到美國同樣的工廠是怎么運行的，它生產(chǎn)150噸飼料只用7個人，每噸飼料的工人成本是6美元。我們希望集團(tuán)每噸飼料成本平均水平是50元，我們花了很大力氣，工資比人家低十幾二十倍，但是我們的成本相當(dāng)。我開始以為是技術(shù)，但不是這樣，我特意去看了一下，他們的設(shè)備比我們落后，他們不是計算機控制而是機械程序控制，我們現(xiàn)在的設(shè)備都是計算機控制。單純的生產(chǎn)體系我們比他們先進(jìn)，我們跟他們的差距在哪里？有兩點，一點是設(shè)備不配套，更重要的就是在世界先進(jìn)國家，他們不需要一些多余的投入，比如我們的飼料廠都有圍墻、門衛(wèi)，而美國的企業(yè)沒有，因為沒有人偷這樣的生產(chǎn)資料，偷出去賣不掉，這是國民素質(zhì)、法制到了一定程度，這樣就省掉了許多錢。而我們的工廠必須防人，防止內(nèi)外勾結(jié)，防止盜竊。另外，國外企業(yè)的廠長，一個人做了多種工作。劉永行還說：我們產(chǎn)量很高。但攤到個人，我們和國外差距很大。這需要相當(dāng)長一段時間才能改進(jìn)。所以說，往后最重要的是人力效率。18：警鐘長鳴鼓勵創(chuàng)新具有危機意識是企業(yè)家必備的一種素質(zhì)。真正的大企業(yè)家往往對企業(yè)危機有著極強的覺察能力。所謂危機意識，就是覺察、感知危險的思維能力或警惕性。古人說，“生于憂患，死于安樂”、“人無遠(yuǎn)慮、必有近憂”，說的就是危機存在的客觀性和危機意識的重要性。由于危機客觀存在，因此，無論對個人還是企業(yè)而言，危機意識都是不可缺少的。許多在社會變革、社會進(jìn)步中落伍、陷入困境的人，除客觀原因外，當(dāng)初自身危機意識的缺乏不能不說是共同的致命的因素。前幾年巨人集團(tuán)曾經(jīng)輝煌一時，但一個突發(fā)事件卻使其元氣大傷，企業(yè)上下缺乏危機意識、未能對突發(fā)事件及時作出反應(yīng)是主要原因。現(xiàn)在，國外大企業(yè)都專門有人研究危機，在危機沒有出現(xiàn)以前確定危機對策，可見危機意識及應(yīng)對危機已成為企業(yè)在市場競爭中生存的重要課題。劉永行的危機意識一直是很強的，在幾年前希望集團(tuán)就進(jìn)行精細(xì)化管理，使集團(tuán)在當(dāng)時激烈的競爭中保持了相對的競爭優(yōu)勢就是一個很好的證明。這幾年集團(tuán)健康發(fā)展，但劉永行卻一再提醒公司人員要準(zhǔn)備資金渡難關(guān)、應(yīng)付危機，由于這危機還沒有完全變成現(xiàn)實，可能有人還不能理解。但是，我們可以回過來看當(dāng)年巨人集團(tuán)的教訓(xùn)：正是因為史玉柱當(dāng)時沒有預(yù)見到企業(yè)的資金風(fēng)險，才同時在都有巨大資金需求的保健品和房地產(chǎn)行業(yè)快速擴張。資金危機意識的缺乏，使巨人集團(tuán)摔了個大跟頭，這對我們理解劉永行的危機意識很有啟迪?！皷|方希望”是個大集團(tuán)，在激烈的市場競爭中，不進(jìn)則退，不進(jìn)步