行業(yè)分析與競爭分析

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔《戰(zhàn)略營銷計(jì)劃》第三章：行業(yè)及競爭分析________________________________________如果怕熱，就別進(jìn)廚房?！?S?杜魯沒有比這更能集中你的注意力的了：你不斷地看到你的競爭對手想把你從地圖上驅(qū)逐出局?！?嘉洛維營銷完全是一場文明的戰(zhàn)爭，取勝的關(guān)鍵在于文字、創(chuàng)意和縝密的思考規(guī)劃上。——艾伯特?W?埃默里無論你的公司經(jīng)營什么，都必須了解行業(yè)及其競爭狀況。行業(yè)及競爭分析是對公司商業(yè)生態(tài)環(huán)境的重要層面做戰(zhàn)略性的評估。行業(yè)之間在以下幾個(gè)方面有著重大的區(qū)別：經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、競爭環(huán)境、未來的利潤前景。行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性的變化取決于下列各個(gè)因素：行業(yè)總需求量和市場成長率、技術(shù)變革的速度、該市場的地理邊界（區(qū)域性的？全國范圍的？）、買方和賣方的數(shù)量及規(guī)模、賣方的產(chǎn)品或服務(wù)是統(tǒng)一的還是具有高度差別化的？規(guī)模經(jīng)濟(jì)對成本的影響程度、到達(dá)購買者的分銷渠道類型；行業(yè)之間的差別還體現(xiàn)在對下列各因素的競爭重視程度：價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能特色、服務(wù)、廣告和促銷、新產(chǎn)品的革新，在某些行業(yè)中，價(jià)格競爭占統(tǒng)治地位；而在其它行業(yè)中，競爭的核心卻可能集中在質(zhì)量上，或集中在產(chǎn)品的性能上，或集中在品牌形象與聲譽(yù)上。一個(gè)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性和競爭環(huán)境以及它們的變化趨勢往往決定了該行業(yè)未來的利潤前景，對于那些毫無吸引力的行業(yè)，最好的公司也難獲得滿意的利潤；相反，頗有吸引力的行業(yè)中，弱小的公司也可以取得良好的經(jīng)營業(yè)績。本章將重點(diǎn)討論以下內(nèi)容：1．行業(yè)主要的經(jīng)濟(jì)特性是什么？2．行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？3．決定在行業(yè)環(huán)境中取得競爭成功的關(guān)鍵因素是什么？4．行業(yè)是否具有吸引力？取得超過年平均水平的盈利前景如何？5．行業(yè)中發(fā)揮作用的競爭力量有哪些？它們有多強(qiáng)大？6．行業(yè)的市場總體需求情況如何？7．公司的競爭對手是誰？其戰(zhàn)略和目標(biāo)是什么？優(yōu)勢在何處？弱點(diǎn)在何處？8．相對于競爭對手，你的公司優(yōu)勢在何處？其處于怎樣的競爭地位？行業(yè)最主要的經(jīng)濟(jì)特性是什么？因?yàn)樾袠I(yè)之間在特征和結(jié)構(gòu)方面有很大差別，所以行業(yè)及競爭分析必須首先從整體上把握行業(yè)中最主要的經(jīng)濟(jì)特性。?市場規(guī)模：小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常能引起公司的興趣，因?yàn)樗鼈兿Ｍ谟形Φ氖袌鲋薪⒎€(wěn)固的競爭地位。?競爭角逐的范圍：市場是當(dāng)?shù)匦缘?？區(qū)域性的還是全國范圍的？?市場增長速度：快速增長的市場會鼓勵其它公司進(jìn)入；增長緩慢的市場使市場競爭加劇，并使弱小的競爭者出局。?行業(yè)在成長周期中目前所處的階段：是處于初始發(fā)展階段、快速成長階段、成熟階段、停滯階段還是衰退階段？?競爭廠家的數(shù)量及相對規(guī)模：行業(yè)是被眾多的小公司所細(xì)分還是被幾家大公司所壟斷？?購買者的數(shù)量及相對規(guī)模；?在整個(gè)供應(yīng)鏈中，向前整合或向后整合的程度如何？因?yàn)樵谕耆稀⒉糠终虾头钦瞎局g往往會產(chǎn)生競爭差異及成本差異；?到達(dá)購買者的分銷渠道種類；?產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新和新產(chǎn)品技術(shù)變革的速度；?競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)是強(qiáng)差別化的、弱差別化的、同一的還是無差別化的？?行業(yè)中的公司能否實(shí)現(xiàn)采購、制造、運(yùn)輸、營銷或廣告等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)？?行業(yè)中的某些活動是不是有學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)方面的特色，從而導(dǎo)致單位成本會隨累計(jì)產(chǎn)量的增長而降低？?生產(chǎn)能力利用率的高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率？因?yàn)樯a(chǎn)過剩往往降低價(jià)格和利潤率，而緊缺時(shí)則會提高價(jià)格和利潤率。?必要的資源以及進(jìn)入和退出市場的難度：壁壘高往往可以保護(hù)現(xiàn)有公司的地位和利潤，壁壘低則使得該行業(yè)易于被新進(jìn)入者入侵。?行業(yè)的盈利水平處于平均水平之上還是處于平均水平之下？高利潤行業(yè)吸引新進(jìn)入者，行業(yè)環(huán)境蕭條往往會加速競爭者退出。［pp行業(yè)最主要的經(jīng)濟(jì)特性是什么？(2)]案例硫酸行業(yè)主要經(jīng)濟(jì)特性概覽?市場規(guī)模：年銷售收入4-5億美元?？備N量為400萬噸。?競爭角逐的范圍：主要是區(qū)域性的競爭。廠商很少將其產(chǎn)品銷往距離工廠250里以外的地區(qū)，因?yàn)殚L距離運(yùn)輸成本很高。?市場增長率：年增長率為2-3%。?所處生命周期階段：成熟期。?行業(yè)中公司的數(shù)量：大約有30多家公司，110個(gè)生產(chǎn)基地，共有450萬噸的生產(chǎn)能力。公司市場份額最低的為3%，最高的為21%。?客戶：大約有2000家買主，多為工業(yè)化學(xué)品公司。?整合程度：混合性整合，10家最大的公司總有5家向后整合到采礦，并且進(jìn)行向前整合，總公司下屬的工業(yè)化學(xué)品公司的內(nèi)部采購占生產(chǎn)量的50%；所有其它公司都只單一經(jīng)營硫酸。?技術(shù)/革新：生產(chǎn)技術(shù)是標(biāo)準(zhǔn)的，變革緩慢。最大的變化是產(chǎn)品本身，最近每年推出1-2種專業(yè)化學(xué)品，而行業(yè)的增長幾乎全部來自這些新產(chǎn)品。?產(chǎn)品特色：高度標(biāo)準(zhǔn)化。不同品牌的產(chǎn)品基本上是同一的，幾乎沒有什么差別。?規(guī)模經(jīng)濟(jì)：一般。各個(gè)公司的生產(chǎn)成本基本是一樣的，但如果用多節(jié)卡車裝運(yùn)并向同一客戶運(yùn)輸和大規(guī)模采購原材料，則可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。?學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)效益：在該行業(yè)中不是一個(gè)影響因素。?生產(chǎn)能力利用率：最高生產(chǎn)率是額定生產(chǎn)率的90-100%，生產(chǎn)能力利用率一旦低于90%，單位生產(chǎn)成本就會急劇上升。?行業(yè)盈利水平：平均利潤率或平均利潤率以下。由于行業(yè)具有的特性，需求疲軟時(shí)降價(jià)很厲害，而需求強(qiáng)勁時(shí)，價(jià)格則堅(jiān)挺。行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)如何？各種競爭力量有多強(qiáng)大？哈佛商學(xué)院的邁克爾?波特教授將行業(yè)中的競爭力量劃分為五種（見圖3-1）。這是個(gè)非常有用的工具，你可以借助它系統(tǒng)地分析市場上主要的競爭壓力，判斷每一種競爭壓力的強(qiáng)大程度。圖3-1五種競爭力量模型1．競爭廠商之間的競爭角逐：廠商之間的競爭是五種力量中最強(qiáng)大的。為了贏得市場地位和市場份額，他們通常不惜代價(jià)。在有些行業(yè)中，競爭的核心是價(jià)格；在有些行業(yè)中，價(jià)格競爭很弱，競爭的核心在于產(chǎn)品或服務(wù)的特色、新產(chǎn)品革新、質(zhì)量和耐用度、保修、售后服務(wù)、品牌形象。競爭可能是友好的，也可能是你死我活的，這完全取決于行業(yè)中公司采取威脅競爭對手盈利水平的行動頻率和攻擊性。一般而言，行業(yè)中的競爭廠商都善于在自己的產(chǎn)品上增加新的特色以提高對客戶的吸引力，同時(shí)毫不松懈地挖掘其它競爭者的市場弱點(diǎn)。競爭廠商之間的競爭是一個(gè)動態(tài)的、不斷變化的過程。競爭不但有強(qiáng)弱之分，而且各廠家對價(jià)格、質(zhì)量、性能特色、客戶服務(wù)、保修、廣告、分銷網(wǎng)絡(luò)、新產(chǎn)品革新等因素的相對重視程度也會隨時(shí)間不同而發(fā)生變化。影響競爭加劇的情況有以下一些：?當(dāng)一家或幾家競爭廠商看到了一個(gè)更好滿足客戶需求的機(jī)會或出于改善產(chǎn)品性能的壓力之下時(shí)，競爭就會變得更加劇烈；?當(dāng)競爭廠商的數(shù)目增加時(shí)，當(dāng)競爭廠商在規(guī)模和能力方面相抗衡的程度提高時(shí)，競爭會加?。?當(dāng)產(chǎn)品的需求增長緩慢時(shí)，競爭的強(qiáng)度通常會加??；?當(dāng)行業(yè)環(huán)境迫使競爭廠商降價(jià)或使用其它競爭策略增加產(chǎn)量時(shí)，競爭會加??；?當(dāng)客戶轉(zhuǎn)換品牌的成本較低時(shí)，競爭會加劇；?當(dāng)一個(gè)或幾個(gè)競爭廠商不滿其現(xiàn)有市場地位從而采取有損其競爭對手的行動加強(qiáng)自己的競爭地位時(shí)，競爭就會加?。?當(dāng)退出某項(xiàng)業(yè)務(wù)比繼續(xù)經(jīng)營下去的成本高時(shí)，競爭會加劇；?當(dāng)行業(yè)之外的公司購并本行業(yè)的弱小公司，并采取積極的、以雄厚資金為后盾的行動試圖將其新購并的廠商變成主要的市場競爭者時(shí)，競爭一定會加劇。評估競爭的激烈程度，關(guān)鍵是準(zhǔn)確判斷公司間的競爭會給盈利能力帶來多大的壓力。如果競爭行動降低了行業(yè)的利潤水平，那么可以認(rèn)為競爭是激烈的；如果絕大多數(shù)廠商的利潤都達(dá)到了可接受的水平，競爭為一般程度；如果行業(yè)中的絕大多數(shù)公司都可以獲得超過平均水平的投資回報(bào)，則競爭是比較弱的，具有一定的吸引力。2．潛在的進(jìn)入者：一個(gè)市場的新進(jìn)入者往往會帶來新的生產(chǎn)能力和資源，希望在市場上占有一席之地。對于特定的市場來說，新進(jìn)入者所面臨的競爭威脅來自進(jìn)入市場壁壘和現(xiàn)有廠商對其做出的反應(yīng)。一旦新進(jìn)入者很難打開這個(gè)市場或市場的經(jīng)濟(jì)因素使得潛在進(jìn)入者處于劣勢，進(jìn)入市場的壁壘就產(chǎn)生了。進(jìn)入市場的壁壘有以下幾種;?規(guī)模經(jīng)濟(jì)?不能獲得的關(guān)鍵技術(shù)和專業(yè)技能?品牌偏好和客戶忠誠度?資源要求?與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本劣勢?分銷渠道?政府政策?關(guān)稅及國際貿(mào)易方面的限制進(jìn)入市場的壁壘的高低取決于潛在進(jìn)入廠商所擁有的資源和能力。除了進(jìn)入壁壘，新進(jìn)入者還面臨著現(xiàn)有廠商做出什么樣的反應(yīng)。它們是只做出些消極抵抗，還是會通過諸如降價(jià)、加大廣告力度、改善產(chǎn)品以及其它措施來捍衛(wèi)其市場地位？如果行業(yè)中原有財(cái)力強(qiáng)大的廠商發(fā)出明顯的信號，要捍衛(wèi)其市場，或者原有廠商通過分銷商和客戶群創(chuàng)造某種優(yōu)勢來維護(hù)其業(yè)務(wù)，潛在的進(jìn)入者須慎重從事。檢驗(yàn)潛在的市場進(jìn)入是不是一個(gè)強(qiáng)大的競爭力量的最好方式就看行業(yè)的成長和利潤前景是不是有足夠的吸引力吸引額外的市場進(jìn)入者。如果答案是否定的，那么潛在的進(jìn)入就是一種弱勢的競爭力量；相反地，如果答案是肯定的，且存在合格的廠商，他們擁有足夠的技能和資源，那么潛在的進(jìn)入就增加了市場上的競爭壓力，現(xiàn)有廠商被迫加強(qiáng)其地位，抵御新進(jìn)入者。3．來自替代品的競爭壓力：某個(gè)行業(yè)的競爭廠商常常會因?yàn)榱硗庖粋€(gè)行業(yè)的廠商能夠生產(chǎn)很好的替代品而面臨競爭。如玻璃瓶生產(chǎn)商會受到塑料瓶和金屬罐廠商的競爭。來自替代品的競爭壓力其強(qiáng)度取決于三個(gè)方面：?是否可以獲得價(jià)格上有吸引力的替代品？容易獲得并且價(jià)格上有吸引力的替代品往往會產(chǎn)生競爭壓力。如果替代品的價(jià)格比行業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格低，那么行業(yè)中的競爭廠商就會遭遇降價(jià)的競爭壓力。?在質(zhì)量、性能和其他一些重要的屬性方面的滿意度如何？替代品的易獲得性不可避免地刺激客戶去比較彼此的質(zhì)量、性能和價(jià)格，這種壓力迫使行業(yè)中的廠商加強(qiáng)攻勢，努力說服購買者相信它們的產(chǎn)品有著卓越的品質(zhì)和有益的性能。?購買者轉(zhuǎn)向替代品的難度和成本。最常見的轉(zhuǎn)換成本有：可能的額外價(jià)格、可能的設(shè)備成本、測試替代品質(zhì)量和可靠性的時(shí)間和成本、斷絕原有供應(yīng)關(guān)系建立新供應(yīng)關(guān)系的成本、轉(zhuǎn)換是獲得技術(shù)幫助的成本、員工培訓(xùn)成本等。如果轉(zhuǎn)換成本很高，那么替代品的生產(chǎn)上就必須提供某種重要的成本或性能利益，來誘惑原來行業(yè)的客戶脫離老關(guān)系。因此，一般說來，替代品的價(jià)格越低，替代品的質(zhì)量和性能越高，購買者的轉(zhuǎn)換成本越低，替代品所帶來的競爭壓力就越大。4．供應(yīng)商的權(quán)利：供應(yīng)商是一種弱勢競爭力量還是一種強(qiáng)勢競爭力量取決于其所在的行業(yè)的市場條件和所提供產(chǎn)品的重要性。一旦供應(yīng)商所提供的是一種標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，可以通過開放市場由大量具有巨大生產(chǎn)能力的供應(yīng)商提供，那么與供應(yīng)商相關(guān)的競爭壓力就會很小，可以很容易地從一系列有一定生產(chǎn)能力的供應(yīng)商那里獲得所需的一切供應(yīng)，甚至可能從及加工應(yīng)商那里分批購買以推動訂單競爭。在這種情況下，只有當(dāng)供應(yīng)出現(xiàn)緊缺而購買者又急于保證供應(yīng)時(shí)，供應(yīng)商才會擁有某種市場權(quán)力。如果有很好的替代品，而購買者的供應(yīng)轉(zhuǎn)換既無難度代價(jià)又不高，那么供應(yīng)商的談判地位就會處于劣勢。如果供應(yīng)商所獲得行業(yè)是其大客戶的話，那么供應(yīng)商通常在產(chǎn)品供應(yīng)的價(jià)格及其它項(xiàng)目上有時(shí)也會隨之減少。在這種情況下，供應(yīng)商的利益優(yōu)劣狀況往往同其大客戶的利益優(yōu)劣息息相關(guān)。因此，供應(yīng)商往往有著一種強(qiáng)大的動力通過提供合理的價(jià)格、卓越的質(zhì)量以及推進(jìn)其所提供產(chǎn)品的技術(shù)和性能進(jìn)步來保護(hù)和提高客戶的競爭力。另一方面，如果供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品占其下游行業(yè)產(chǎn)品的成本很大比例，從而對該行業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程起著至關(guān)重要的作用，或?qū)υ撔袠I(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量有著明顯的影響，那么供應(yīng)商就會擁有很大的市場權(quán)利。當(dāng)少數(shù)幾家供應(yīng)商控制供貨產(chǎn)品從而擁有定價(jià)優(yōu)勢時(shí)尤其如此。同樣地，當(dāng)購買者轉(zhuǎn)向替代品的難度越大或者成本越高，供應(yīng)商的談判優(yōu)勢就越明顯。一旦供應(yīng)商擁有足夠的談判權(quán)，在定價(jià)、所供應(yīng)的產(chǎn)品的質(zhì)量和性能或者交貨的可靠度上有很大的優(yōu)勢時(shí)，這些供應(yīng)商就會成為一種強(qiáng)大的競爭力量。5．購買者的權(quán)利：如果購買者能夠在價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)或其他的銷售條款上擁有一定的談判優(yōu)勢，那么購買者就會成為一種強(qiáng)大的競爭力量。一般來說，大批量采購使購買者擁有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢，從而可以獲得價(jià)格折讓和其他一些有利的條款。零售商常常在產(chǎn)品采購時(shí)占有談判優(yōu)勢，因?yàn)橹圃焐绦枰獢U(kuò)大零售覆蓋面和爭取有利的貨架空間。由于零售商可能儲存一個(gè)或幾個(gè)品牌的產(chǎn)品，但從來就不會儲存市場上所有可以買到的品牌，所以，廠商為了爭取那些頗受大眾青睞或大批量零售商的生意而展開競爭，這樣，就會給零售商創(chuàng)造明顯的談判優(yōu)勢。即使購買者的采購量并不大，或者也不能給賣方廠商帶來重要的市場或某種聲譽(yù)，購買者在下列情形仍然有一定程度的談判優(yōu)勢：?購買者轉(zhuǎn)向競爭品牌或替代品的成本相對較低：一旦購買者擁有較高的靈活性，可以轉(zhuǎn)換品牌或者可以從幾家廠商采購，購買者就擁有很大的談判空間。如果產(chǎn)品之間沒有差別性或差別性很小，轉(zhuǎn)換品牌就相對容易，付出的成本很小或需付出成本。?購買者的數(shù)量較小：購買者的數(shù)量越小，廠商在失去以有的客戶去尋找替代客戶就越不容易。為了不丟失客戶，廠商更加愿意給予某種折讓或優(yōu)惠。?購買者對廠商的產(chǎn)品、價(jià)格和成本所擁有的信息越多，所處的地位就越強(qiáng)。?如果購買者向后整合到賣方廠商業(yè)務(wù)領(lǐng)域的威脅越大，所獲得的談判優(yōu)勢就越大。行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？它們有何影響？行業(yè)環(huán)境之所以發(fā)生變化是因?yàn)橐恍┲匾牧α吭谕苿有袠I(yè)的參與者（諸如競爭廠商、客戶或購買者及供應(yīng)商等）改變他們的行動，這些重要的力量構(gòu)成了行業(yè)變革的驅(qū)動因素。?行業(yè)長期增長率的變化：行業(yè)增長率的上升或下降會影響行業(yè)供應(yīng)和購買需求之間的平衡，影響競爭廠商增加銷售的難易程度。長期需求的攀升會吸引新的競爭者進(jìn)入市場，鼓勵既有廠商增加生產(chǎn)能力；市場收縮則會導(dǎo)致行業(yè)的某些公司退出該行業(yè)，剩下的廠商會關(guān)閉效率低的生產(chǎn)工廠并收縮業(yè)務(wù)量。?產(chǎn)品使用方式的變化：產(chǎn)品使用方式的改變迫使行業(yè)中的競爭廠商改變客戶服務(wù)的方式，改變行業(yè)產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)，迫使生產(chǎn)商擴(kuò)大或縮小產(chǎn)品線。?產(chǎn)品革新：產(chǎn)品革新會擴(kuò)大行業(yè)的客戶群，重新實(shí)現(xiàn)行業(yè)的增長，擴(kuò)大競爭廠商之間產(chǎn)品的差異性，從而動搖已有的競爭結(jié)構(gòu)。新產(chǎn)品的成功導(dǎo)入會加強(qiáng)革新公司的市場地位，而對于那些固守老產(chǎn)品的公司來說，其利益則會受損。?技術(shù)創(chuàng)新：技術(shù)進(jìn)步可以大大改變一個(gè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)，使得供應(yīng)商可以更低的成本生產(chǎn)新產(chǎn)品，并且打開了整個(gè)行業(yè)的前沿領(lǐng)域。?營銷革新：如果競爭廠商能夠成功地引入產(chǎn)品銷售的新方式，那么，他們就可以激起購買者的興趣，擴(kuò)大行業(yè)需求，提高產(chǎn)品差別度，降低單位成本。?大廠商的進(jìn)入或退出：一家或多家外資公司進(jìn)入某個(gè)曾為本地廠商所統(tǒng)治的市場幾乎無一例外地會動搖市場的競爭環(huán)境；同樣地，其它行業(yè)中的一家擁有相當(dāng)實(shí)力的公司通過購并或建立自己的新公司進(jìn)入本行業(yè)時(shí)，這家公司通常會以某種創(chuàng)造性的方式運(yùn)用其技巧和資源，從而使競爭朝著新的方向發(fā)展。大公司的進(jìn)入往往會開始“一場全新的競爭游戲”，帶來一些新的重要廠商，并會建立一些新的競爭規(guī)則。同樣地，大公司的退出也會改變競爭結(jié)構(gòu)，減少市場參與者的數(shù)量，導(dǎo)致剩余廠商紛紛搶奪現(xiàn)有廠商的客戶。?技術(shù)秘密的轉(zhuǎn)移擴(kuò)散：當(dāng)某項(xiàng)專有的技術(shù)秘密被轉(zhuǎn)移或擴(kuò)散出去之后，行業(yè)中的競爭態(tài)勢會發(fā)生巨大的變化，原來專有該項(xiàng)技術(shù)的廠家的競爭優(yōu)勢將會遭到侵蝕，其它競爭者將會增加自己在行業(yè)中的競爭實(shí)力。例如，近年來，國際范圍內(nèi)的技術(shù)轉(zhuǎn)移正成為全球化市場和全球化競爭的最重要驅(qū)動因素之一。?行業(yè)日益全球化：全球化的競爭通常會改變行業(yè)中重要競爭廠商之間的競爭模式，并且給各自廠商所帶來的利益也是不均衡的。這是因?yàn)榭鐕就軌蛟趪c國之間以極低的成本轉(zhuǎn)移其生產(chǎn)、營銷和管理，所以有使他們會擁有本土競爭者所沒有的競爭優(yōu)勢。?成本和效率的變化：關(guān)鍵競爭廠商之間成本和效率的差異性的擴(kuò)大或縮小會大大改變競爭的格局。例如，傳真和電子郵件的成本經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢給傳統(tǒng)的郵政服務(wù)的相對無效率和高成本經(jīng)營帶來越來越大的競爭壓力。?購買者偏好的變化：當(dāng)購買者的偏好由產(chǎn)品差別化轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)化，市場上價(jià)格的激烈競爭將不可避免，這時(shí)，競爭廠商不得不降低成本，使其價(jià)格更具有競爭力；當(dāng)購買者的偏好由產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品差別化時(shí)，廠商可以通過引入新的特色，改變款式和風(fēng)格，提供選擇余地，利用廣告和包裝創(chuàng)造形象差異的手段提高購買者的忠誠度。購買者偏向的轉(zhuǎn)變，致使競爭態(tài)勢的演進(jìn)方向也會有所不同。?政府政策、法規(guī)的變化：政府政策和相關(guān)法規(guī)的變化會給行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境帶來重大的變化。?社會關(guān)注焦點(diǎn)的轉(zhuǎn)移、生活態(tài)度和生活方式的變化：新出現(xiàn)的社會問題和人們價(jià)值觀念及生活方式的變化可以刺激行業(yè)變革。例如，社會對空氣和水污染的關(guān)注已經(jīng)迫使各行業(yè)增加費(fèi)用，將污染控制開支記入成本。生活態(tài)度和生活方式的變化通常有利于促使競爭廠商的反應(yīng)速度更快，更富有創(chuàng)造力，其產(chǎn)品的定位目標(biāo)就是新趨勢、新環(huán)境。行業(yè)中取得競爭成功的關(guān)鍵因素有哪些？一個(gè)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素指那些最能影響行業(yè)成員能否在市場上繁榮的因素，如產(chǎn)品的屬性、公司的資源、競爭能力以及與公司盈利能力直接相關(guān)的市場成就。為了進(jìn)一步清楚確認(rèn)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，須要回答下面三個(gè)問題：?客戶在各個(gè)競爭品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？?行業(yè)中一家競爭廠商要取得競爭成功需要怎樣的資源和競爭能力？?行業(yè)中一家競爭廠商要獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施？例如在啤酒行業(yè)中，關(guān)鍵的成功因素是充分利用釀酒能力（以使制造成本保持在較低的水平上），強(qiáng)大的批發(fā)分銷商網(wǎng)絡(luò)（以盡可能多地進(jìn)入零售渠道），上乘的廣告（以吸引喝啤酒的人購買某一特定的品牌）。表3-1列出了幾種關(guān)鍵的成功因素。表3-1常見的關(guān)鍵成功因素與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素 □技術(shù)研究能力□在產(chǎn)品工藝和制造過程中進(jìn)行有創(chuàng)造性改進(jìn)的能力□產(chǎn)品革新能力□在既定技術(shù)上的專有技能□運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)發(fā)布信息、承接訂單、送貨和提供服務(wù)的能力與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功因素 □低成本生產(chǎn)效率□固定資產(chǎn)很高的利用率□低成本的生產(chǎn)工廠定位□能供獲得足夠的熟練勞動力□勞動生產(chǎn)率提高□成本低的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品工程□能夠定制化地生產(chǎn)一系列規(guī)格的產(chǎn)品與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素 □強(qiáng)大的批發(fā)分銷商/特約經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)□通過互聯(lián)網(wǎng)建立起來電子化的分銷能力□能夠在零售商的貨架上獲得充足的空間□擁有公司自己的分銷渠道和網(wǎng)點(diǎn)□分銷成本低□送貨速度快與市場營銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素 □快速準(zhǔn)確的技術(shù)支持□禮貌的客戶服務(wù)□準(zhǔn)確地滿足客戶訂單□產(chǎn)品線和可供選擇的產(chǎn)品很寬□推銷技巧□有吸引力的款式或包裝□客戶保修和保險(xiǎn)□精準(zhǔn)的廣告與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素 □勞動力擁有卓越的才能□質(zhì)量控制訣竅□設(shè)計(jì)方面的專有技能□在某一項(xiàng)具體的技術(shù)上的專有技能□能夠開發(fā)出創(chuàng)造性的產(chǎn)品和取得創(chuàng)造性的產(chǎn)品改進(jìn)□能夠是最近構(gòu)想出來的產(chǎn)品快速地經(jīng)過研發(fā)階段到達(dá)市場□組織能力□卓越的信息系統(tǒng)□能夠快速地對變化的市場環(huán)境做出反應(yīng)□能夠熟練地用互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)做生意□擁有較多的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)秘密其它關(guān)鍵成功因素 □在購買者中間擁有有利的公司形象/聲譽(yù)□總成本很低□便利的選址□公司職員在與所有客戶打交道時(shí)都很禮貌，態(tài)度和善可親□專利保護(hù)行業(yè)是否具有吸引力？取得超過年平均水平的盈利前景如何？行業(yè)是否具有吸引力要考慮下列一些重要因素：?行業(yè)成長的潛力如何？?當(dāng)前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利？行業(yè)或市場上的競爭力量將會增強(qiáng)還是減弱？?行業(yè)的盈利水平受到當(dāng)前主要驅(qū)動因素的影響是有利還是不利？?公司在行業(yè)中的競爭地位如何？公司的競爭地位將增強(qiáng)還是衰落？?公司利用實(shí)力比較弱的公司的弱點(diǎn)的潛力如何？?公司是否不受或者可以低擋得住那些使行業(yè)失去吸引力因素的影響。?公司競爭能力在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上的匹配程度如何？?行業(yè)未來的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性程度？?整個(gè)行業(yè)所面臨的各種問題的嚴(yán)重程度？?繼續(xù)參與這個(gè)行業(yè)的競爭是否可以增加該公司在有興趣的行業(yè)中成功的能力。一般來說，如果一個(gè)行業(yè)的整體利潤前景處于平均水平之上，那么就可以認(rèn)為該行業(yè)有吸引力；如果一個(gè)行業(yè)的利潤前景處于平均水平之下，那么就可以認(rèn)為該行業(yè)沒有吸引力。在某些情況下，如果一家公司在一個(gè)沒有吸引力的行業(yè)之中占有獨(dú)特的位置，那么，它仍然可以獲得非常不錯(cuò)的利潤，這是因?yàn)樵摴居心芰唾Y源從比較弱一點(diǎn)的競爭對手那里獲得銷量和市場份額，從而獲得不凡的盈利水平。行業(yè)市場總需求分析市場總需求量預(yù)測，是指行業(yè)在既定營銷環(huán)境下，一定的期間內(nèi)，客戶全體購買產(chǎn)品的總量。在做市場需求分析時(shí)，首先要掌握住歷年市場總需求量的增長狀況，目的是描繪出全盤市場的大小。全盤市場的大小變化，代表這個(gè)產(chǎn)業(yè)的消長，掌握住產(chǎn)業(yè)的消長及各競爭廠商市場占有率的變化是分析市場總需求的第一步，例如產(chǎn)業(yè)逐年萎縮時(shí)，擴(kuò)充投資，必屬不利；而競爭者市場占有率提高5％，必然是在產(chǎn)品或市場細(xì)分的專門訣竅或是價(jià)格策略上有創(chuàng)新的做法，這些關(guān)鍵性、重要性的情報(bào)，是公司規(guī)劃新年度計(jì)劃時(shí)，必須準(zhǔn)確掌握的。市場是由當(dāng)前的客戶和潛在的客戶構(gòu)成，客戶的購買行為發(fā)生，必然是對產(chǎn)品有興趣、有錢、有決定權(quán)、又能買得到。若是對產(chǎn)品有興趣但由于沒有預(yù)算或在該地區(qū)買不到，或者是目前價(jià)格太高，而不想購買的這些大眾，都可稱為潛在客戶。市場是否能維持高度的成長率，決定與公司如何維持當(dāng)前現(xiàn)有的客戶，并逐步吸引這些潛在客戶，使他們成為客戶，因此潛在客戶數(shù)量愈多，則公司的成長空間愈大，愈值得投入資源去開拓。1）市場總需求量的估計(jì)市場總需求量的估計(jì)，一直是營銷人員、市場調(diào)查分析人員最重要的任務(wù)。有些產(chǎn)品很容易掌握住總需求量，例如臺灣復(fù)印機(jī)每年的需求量，只要查日本每年出口臺灣的復(fù)印機(jī)臺數(shù)即可，因?yàn)榘俜种攀乓陨系膹?fù)印機(jī)都是由日本輸入的。有些產(chǎn)品的需求量卻需要透過其他的途徑及平日的情報(bào)收集，才能推測出。次年度市場總需求量的估計(jì)，各個(gè)行業(yè)都能設(shè)法找出一些最相關(guān)的因素，例如嬰兒奶粉的市場總需求量的變化，是決定于嬰兒的出生率的大小變化；傳真機(jī)的市場需求量和電話的成長狀況息息相關(guān)；步入成熟期的復(fù)印機(jī)的市場總需求量的，八成以上是由以舊換新的需求決定。除了收集這些相關(guān)因素的變化資料外，再加上歷年的趨勢分析及對外在環(huán)境的狀況分析，使公司能估算出總需求量。2）區(qū)域成長狀況估計(jì)每一個(gè)區(qū)域有它的一些特性，區(qū)域成長狀況的把握使公司能決定以下事項(xiàng)：●對于成長高的區(qū)域，可以投入更多的資源，以滿足區(qū)域的需求?！駥τ诔砷L低的區(qū)域，可以進(jìn)一步研究區(qū)域中客戶的特性，以調(diào)整市場組合策略，例如改變促銷的方法或調(diào)整價(jià)格，而刺激一些市場的成長。3）細(xì)分市場成長狀況估計(jì)產(chǎn)品細(xì)分市場成長狀況的預(yù)測，目的如同區(qū)域成長狀況一樣，可供做資源投入及變更策略之用。公司營銷業(yè)績優(yōu)劣的產(chǎn)生，即源自每一細(xì)分市場的成長狀況及競爭的成敗，因此，了解整個(gè)產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模、成長狀況、區(qū)域成長狀況及細(xì)分市場成長狀況，是公司規(guī)劃次年度及未來資源投入的評估起點(diǎn)，因此公司絕不能吝于把時(shí)間及金錢投入子市場情報(bào)的掌握。行業(yè)分析總結(jié)將上述行業(yè)分析總結(jié)如表3-2所示?？蛇M(jìn)一步清晰地了解公司所在行業(yè)的狀況。表3-2行業(yè)分析調(diào)查表行業(yè)最主要的經(jīng)濟(jì)特性是什么？行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？決定在行業(yè)環(huán)境中取得競爭成功的因素是什么？行業(yè)是否具有吸引力以及取得超過年平均水平的盈利前景如何？行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)如何？哪一方力量最強(qiáng)大？客戶能找到替代產(chǎn)品的難易程度如何？供應(yīng)商對該行業(yè)有多大影響力？在購買過程中，客戶是否有很大的討價(jià)還價(jià)能力？經(jīng)銷商在該行業(yè)中起著怎樣的作用？公司的主要競爭對手是誰？一個(gè)公司當(dāng)前的和潛在的競爭對手范圍是相當(dāng)廣泛的。如果你想知道誰是你當(dāng)前的競爭對手，那么你需要了解客戶在決定購買之前，一般會去看多少產(chǎn)品以及哪些產(chǎn)品。案例誰是可口可樂的競爭者？可口可樂公司生產(chǎn)的軟飲料幾乎占領(lǐng)了全世界飲料市場的一半，然而，它仍面臨著競爭。可以這樣說，大多數(shù)喝過可口可樂的人至少都嘗過百事可樂。百事可樂僅占世界飲料市場的1/4。與可口可樂公司競爭的還有哪些公司呢？以下是主要的競爭者：其它種類的可樂其它軟飲料果汁及果汁飲料加味冰茶加味咖啡加味的礦泉水礦泉水啤酒和葡萄酒自來水可口可樂真的與自來水競爭嗎？可能。但是，在考慮主要競爭對手時(shí)，它應(yīng)把界限劃在別的地方。這些主要競爭對手是將來對其經(jīng)營造成真正影響的對手。要了解應(yīng)把界限劃在哪兒以及怎樣劃，主要取決于客戶在追求什么。對可口可樂來說，這種了解涉及到客戶選擇時(shí)對以下因素的考慮：可口可樂與非可口可樂保健可樂與非保健可樂高焦耳與低焦耳有咖啡因與沒有咖啡因含有酒精與不含有酒精這些標(biāo)準(zhǔn)的重要性在不同的市場里會有所不同，而且經(jīng)過一段時(shí)間也許會改變。同樣，可口可樂要競爭，再競爭。簡單地講，在你當(dāng)前的市場或別的市場銷售相同或類似產(chǎn)品或服務(wù)的任何人都是你的競爭者。你需要對你的競爭對手做如下區(qū)別（參見表3-3）：?競爭的死對頭：這些公司代表了你最激烈的競爭對手。它們的產(chǎn)品似乎總是客戶所缺的東西，客戶會讓你與它們的產(chǎn)品在特色、性能、質(zhì)量、服務(wù)及價(jià)格等方面進(jìn)行比較。你必須盡可能多地了解這些競爭者。?直接競爭者：這些公司并不像死對頭那么厲害，你可以只在某些方面、在某些特殊類型客戶中與之競爭。然而，你絕對不能忽視這種競爭者，因?yàn)樗麄儺?dāng)中任何人都會有欲望和能力跟在你的后面，然后成為你競爭的死對頭。?間接競爭者：你并不經(jīng)常想到這些競爭者。他們的產(chǎn)品只有偶爾才替代你的產(chǎn)品，而你擔(dān)心的是更重要的競爭。同樣，你應(yīng)定期對這類競爭者加以考慮，因?yàn)殚g接競爭者有一種潛力，它會出其不意地拿出有競爭力的產(chǎn)品。表3-3競爭對手清單競爭死對頭：直接競爭者：間接競爭者：你應(yīng)有能力去對付競爭的死對頭，還應(yīng)有能力對付其它直接或間接的競爭者。仔細(xì)把這些競爭者記錄下來，對于那些重要的競爭者必須詳細(xì)建檔?？梢岳酶偁帉κ值膹V告、散發(fā)的宣傳品、出版物、來自賣方、客戶、雇員、朋友和你的核心企業(yè)顧問的評論資料。你可以制定一個(gè)日程來檢查這三種類型的競爭者的動態(tài)。隨著信息資料的增加，你將為預(yù)見你的競爭者的行動了解的足夠多，從它們的長處和弱點(diǎn)學(xué)習(xí)從而加強(qiáng)自身的競爭優(yōu)勢。潛在的或未來的競爭對手可能是最具威脅的。一個(gè)公司更可能被新出現(xiàn)的對手或新技術(shù)打敗，而非當(dāng)前的競爭者。例如，柯達(dá)公司在膠卷業(yè)一直擔(dān)心崛起的競爭者——日本富士公司。但柯達(dá)面臨的更大威脅是攝像機(jī)。由佳能與索尼公司銷售的攝像機(jī)能在電視上展現(xiàn)畫面，可轉(zhuǎn)錄入硬盤，也能擦掉。可見，對膠卷業(yè)而言，更大的威脅是來自于攝像機(jī)。新的競爭最可能來自以下方面：?市場的擴(kuò)大：比如一家在你的地區(qū)之外的公司，成功地經(jīng)營了多年，它決定把它的市場擴(kuò)大到你的地區(qū)，一夜之間，它就會成了你的競爭對手。在另一個(gè)市場的一家公司，其產(chǎn)品占有統(tǒng)治地位，也看到了這個(gè)機(jī)會，要與你競爭。?產(chǎn)品的擴(kuò)大：一家公司決定利用其產(chǎn)品品牌、技術(shù)或分銷系統(tǒng)來制造一種新的產(chǎn)品線，與你的產(chǎn)品直接競爭。?新技術(shù)的出現(xiàn)：一項(xiàng)新技術(shù)的發(fā)現(xiàn)可能創(chuàng)造前所未有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，對你的產(chǎn)品或服務(wù)構(gòu)成巨大威脅。?整合：你的主要客戶之一認(rèn)為你能做的，它也能做，而且會比你做的更好，價(jià)格會更便宜。所以原來的客戶建起了工廠或商店，一下子你從前的客戶成了一個(gè)新的競爭對手；另外一種情況是：你的公司從很多供應(yīng)商那里買原料，有一天，其中的一個(gè)供應(yīng)商認(rèn)為它能向你一樣把這些部件組合起來，因此，就開辦了一個(gè)新公司，建立自己的產(chǎn)品線與你競爭。有時(shí)可以通過從市場的角度看你的競爭者，也就是從客戶怎樣挑選并使用替代產(chǎn)品去看，你可能看到一幅相對完整的競爭場面。競爭對手的戰(zhàn)略和目標(biāo)是什么？你必須不斷地觀測你的競爭者，特別是你的死對頭和最直接競爭者的戰(zhàn)略。富有活力的公司將隨著時(shí)間和市場環(huán)境的變化而不斷調(diào)整其戰(zhàn)略。例如，福特是早期的贏家，因?yàn)樗晒εc低成本生產(chǎn)；通用汽車超過了福特，因?yàn)樗憫?yīng)了市場上對汽車多樣化的需求。后來，日本公司取得了領(lǐng)先地位，因?yàn)樗鼈児?yīng)的汽車省油。日本人下一步的戰(zhàn)略是生產(chǎn)可靠性高的汽車。當(dāng)美國的汽車制造商注重質(zhì)量時(shí)，日本汽車商有轉(zhuǎn)移至知覺質(zhì)量，即汽車及部件更好看和感覺更好。很顯然，公司必須警惕客戶需求的變化和競爭者戰(zhàn)略的變化，以便做出適時(shí)恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，確保自己的市場地位。在了解了競爭者的戰(zhàn)略之后，緊接著必須弄清下面幾個(gè)問題：?你的競爭者在市場上追求的目標(biāo)是什么？?同你的目標(biāo)相比，有怎樣的異同？?你的競爭者的行為動力是什么？競爭者的目標(biāo)可能與你的目標(biāo)結(jié)構(gòu)類似，是許多目標(biāo)的組合，如獲利性、市場份額增長、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先和服務(wù)領(lǐng)先等。把美國公司和日本公司進(jìn)行比較便很好說明競爭者的目標(biāo)明顯不同：美國公司多數(shù)按最大限度擴(kuò)大短期利潤的模式來經(jīng)營的，這是因?yàn)槠洚?dāng)前經(jīng)營績效的好壞是由股東進(jìn)行判斷的，而股東們可能會失去信心，出售股票并使得公司資本成本增加。日本公司則主要按照最大限度擴(kuò)大市場份額的模式經(jīng)營。由于它們從銀行獲得資金而付的利率較低，因此，它們也滿足于較低的利潤收益。表3-4主要競爭者信息 競爭者1 競爭者2 競爭者3 ??????產(chǎn)品/服務(wù) 地址 基本信息：經(jīng)營年限員工人數(shù)銷售額市場份額財(cái)務(wù)能力盈利能力 人力資源（包括它們的年齡、經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)與教育、經(jīng)營優(yōu)勢與弱點(diǎn)及其它有關(guān)信息）：總裁/業(yè)主關(guān)鍵雇員管理能力 競爭者的戰(zhàn)略：關(guān)鍵客戶主要產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量定價(jià)形象廣告主題促銷/公關(guān)努力 競爭者的市場目標(biāo)： 競爭者的重大行動： 競爭者如何同你競爭： 競爭對手的優(yōu)勢在何處？弱點(diǎn)在何處？競爭者能否有效執(zhí)行他們的戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，取決于該競爭者的資源和能力。你必須辨認(rèn)每個(gè)競爭者的優(yōu)勢與弱點(diǎn)。你需要盡可能多地收集競爭者業(yè)務(wù)上最近的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，包括銷售量、市場份額、毛利、投資報(bào)酬率、現(xiàn)金流量、是否有新投資、設(shè)備能力利用率等；同時(shí)還可以通過客戶、供應(yīng)商和分銷商獲取第一手資料來增加對競爭者的了解，比如，競爭對手的財(cái)務(wù)狀況如何？它們能否籌集到更多的資金？它們嚴(yán)重欠債嗎？它們所采取的競爭核心是價(jià)格，還是特色、質(zhì)量、服務(wù)、品牌形象等等？你的競爭者可能有好的產(chǎn)品，或者有一支積極的銷售力量，或者能造成價(jià)格優(yōu)勢的成本與質(zhì)量控制，也許他們占據(jù)一個(gè)有利的位置或者有一個(gè)好的配送系統(tǒng)，或許他們正著手一項(xiàng)很強(qiáng)的銷售培訓(xùn)計(jì)劃。一旦你了解到競爭對手的強(qiáng)處，就向他們學(xué)習(xí)，可采用標(biāo)桿管理超越他們。同時(shí)，在你的公司里要避免出現(xiàn)他們的弱點(diǎn)。閱讀材料標(biāo)桿管理改善競爭績效標(biāo)桿管理是一門藝術(shù)。其目標(biāo)是模仿其它公司的最好做法并改進(jìn)和超過它。日本人在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地采行了這一做法。他們模仿美國產(chǎn)品和操作方法，最終成功的超越了其競爭對手。日本在汽車行業(yè)的成功就是這方面最好的例子。施樂公司1979年率先在美國執(zhí)行標(biāo)桿慣例。該公司想學(xué)習(xí)日本競爭者生產(chǎn)性能和成本更低的能力。施樂買進(jìn)日本復(fù)印機(jī)，并通過“逆向工程”分析它，從而在這方面有了較大的改進(jìn)。福特汽車的銷售曾一度落后于日本和歐洲的汽車商。當(dāng)時(shí)福特的總裁唐?彼得森只是福特的工程師和設(shè)計(jì)師，根據(jù)客戶認(rèn)為的最重要400個(gè)特征組合成新汽車。他進(jìn)一步要求：他的工程師要成為“比最好的還要好”的人。當(dāng)新汽車完成時(shí)，彼得森聲稱：他的工程師已經(jīng)改進(jìn)競爭者汽車的大部分最佳特征。今天，諸如美國AT&T、IBM、柯達(dá)、杜邦及摩托羅拉等許多公司都把標(biāo)桿管理作為重要的工具。標(biāo)桿管理的步驟如下：?確定標(biāo)桿項(xiàng)目?確定衡量關(guān)鍵績效的變量?確定最佳的競爭者?確定最佳競爭對手的績效?衡量公司績效?制定縮小差距的計(jì)劃和行動?執(zhí)行和評估結(jié)果當(dāng)一個(gè)公司決定實(shí)施標(biāo)桿管理時(shí)，首先要解決的關(guān)鍵任務(wù)是影響客戶滿意度、公司的成本和在實(shí)質(zhì)上的更好績效，同時(shí)要有時(shí)間和成本的緊迫感。如何尋找最佳的競爭者？可以問供應(yīng)商、客戶和分銷商，讓他們把競爭者進(jìn)行排隊(duì)；也可以接觸咨詢公司，他們有最好公司的檔案。競爭對手可能采取的行動是什么？預(yù)測競爭對手可能采取的行動是競爭分析中最難也是最有用的一關(guān)。詳細(xì)考察競爭對手目前的行動和所發(fā)表的有關(guān)公司計(jì)劃的信息對預(yù)測競爭者下一步行動是至關(guān)重要的。表3-5給出了針對競爭對手要考察的重點(diǎn)。這些信息的獲取可通過下面的途徑：?公司的年度報(bào)告?公司管理者最近的言論?公司公開發(fā)表的文件或信息?互聯(lián)網(wǎng)上信息搜尋?訪問競爭者的公司網(wǎng)址?與競爭者的客戶、供應(yīng)商及以前雇員談話?商業(yè)媒體中刊載的有關(guān)文章?競爭對手參加的貿(mào)易展覽等表3-5競爭者行動預(yù)測指標(biāo)競爭范圍 當(dāng)?shù)?？區(qū)域性？全國范圍？戰(zhàn)略意圖 成為市場上占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者；打敗現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者，取得行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位；成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一員，如前5名；在行業(yè)中排名上升一兩個(gè)位置；打敗某個(gè)具體的競爭對手；維持公司現(xiàn)有的地位；活下去就行。市場份額目標(biāo) 既通過購并又通過公司內(nèi)部的增長來實(shí)現(xiàn)市場份額的擴(kuò)大；通過內(nèi)部增長，從競爭對手那里攫取市場份額；通過保持和行業(yè)一樣的增長速度，把持現(xiàn)有的市場份額；為了增加短期利潤，放棄市場份額。競爭地位/形勢 越來越強(qiáng)大；滿意并有能力維持目前的市場地位；在行業(yè)的競爭廠商中處于中間位置；正試圖提升市場地位，從一個(gè)較弱的位置轉(zhuǎn)向更強(qiáng)的市場位置。重新定位一個(gè)公司自己可以防衛(wèi)的市場地位。戰(zhàn)略姿態(tài) 進(jìn)攻型防守型競爭戰(zhàn)略 追求低成本領(lǐng)導(dǎo)地位；主要集中在某一個(gè)市場之上：高價(jià)位、低價(jià)位、有特殊需求的購買者；追求差別化：質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)卓越性、產(chǎn)品寬度、形象和聲譽(yù)等你的競爭者繼續(xù)當(dāng)前行動的可能性取決于上述指標(biāo)的綜合評估。如果當(dāng)前公司的業(yè)績表現(xiàn)滿意而且前景看好，目前的行動會繼續(xù)下去，但也可能進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整；如果目前的行動使競爭者屢遭挫敗，業(yè)績表現(xiàn)很差，它采取新的行動幾乎是肯定的。要成功地預(yù)測競爭對手的下一步行動，你還必須對競爭對手有一個(gè)良好的感覺，對其管理者的思維和行事方式由一個(gè)良好的感覺，對其當(dāng)前行動的選擇有一個(gè)良好的感覺。相對于競爭對手，你的優(yōu)勢在何處？將你的主要競爭對手或所有競爭對手用表3-6的形式同你的公司進(jìn)行對比，找出相對于你的競爭對手的優(yōu)勢和弱點(diǎn)，并制定出相應(yīng)的行動措施超越競爭對手。表3-6競爭強(qiáng)弱比對表競爭者：對比項(xiàng)目 競爭者的情況 你公司的情況 相對于競爭者 應(yīng)采取的超越/改善行動 優(yōu)勢 弱點(diǎn) 價(jià)格 質(zhì)量 服務(wù) 位置 廣告 性能特色 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 可靠性 交貨 方便可用性 形象 聲譽(yù) 擔(dān)保 財(cái)務(wù)狀況 客戶忠誠度 保修 技術(shù)卓越性 新產(chǎn)品革新 附加品 知識性 管理 員工培訓(xùn) 以廣告為例，認(rèn)真觀察全部競爭對手的廣告：他們正試圖說些什么？他們以什么作為吸引客戶的特色？他們集中關(guān)注怎樣的強(qiáng)項(xiàng)——技術(shù)能力或方便性？你認(rèn)為他們的廣告要點(diǎn)對于目標(biāo)市場有多重要？他們在那里做廣告——電視上、廣播、報(bào)紙、雜志或者廣告牌？他們的廣告是否比你的更奏效？你是否應(yīng)該重新評估一下你的廣告？假如你一直在傾聽你的市場反應(yīng)，這對于你的營銷戰(zhàn)略可以提供有價(jià)值的信息，而且對于區(qū)別你的公司與其他公司提供更多的方法。你的營銷戰(zhàn)略應(yīng)該根據(jù)你的優(yōu)勢，競爭對手的弱點(diǎn)以及市場的需求。在充分利用你的優(yōu)勢的前提下，仔細(xì)分析研究競爭對手的優(yōu)點(diǎn)，采用標(biāo)桿管理力爭超越他們；同時(shí)你要注意克服你的弱點(diǎn)，一方面采取有效行動使之變得更具競爭力，另一方面避免你的競爭對手利用你的弱點(diǎn)攻擊你，但千萬不要忘記抓住機(jī)會攻擊或利用你的競爭對手的弱點(diǎn)。你的公司處于什么樣的競爭地位？知道你自己現(xiàn)在處于一個(gè)什么樣的競爭地位有助于幫助你更清晰地認(rèn)識公司的形勢，也有助于你下決心去作某些改善措施以不斷提高公司的市場地位。利用表3-7競爭連續(xù)表，你可以評估一下自己的競爭地位。表3-7競爭連續(xù)表項(xiàng)目 競爭連續(xù)譜 你公司新的目標(biāo) 行動管理 強(qiáng)＋—弱 生產(chǎn) 財(cái)務(wù) 研究開發(fā) 營銷 銷售 價(jià)格 產(chǎn)品周期時(shí)間 服務(wù) 配送 人事 客戶滿意度 培訓(xùn) 聲譽(yù)/形象 在這個(gè)連續(xù)譜上你處于什么地位？對此你打算做些什么？你的目標(biāo)是什么？“+”表示你比競爭對手強(qiáng)，“-"意味著你弱。通常一家公司的競爭地位的變化會經(jīng)由一些重要的指標(biāo)反應(yīng)出來（見表3-8）。表3-8公司競爭地位變化的主要指標(biāo)競爭地位加強(qiáng)的指標(biāo)擁有重要的資源強(qiáng)勢和核心能力；具有能帶來競爭優(yōu)勢的核心競爭能力；擁有很高的市場份額；客戶群在增大，客戶忠誠度不斷提高；在具有吸引力的細(xì)分市場上占據(jù)著有力的地位；有差別化很強(qiáng)的產(chǎn)品；具有成本優(yōu)勢；可獲得平均水平之上的利潤率；擁有高于平均水平以上的技術(shù)和革新能力；具有創(chuàng)新精神和團(tuán)隊(duì)精神的管理隊(duì)伍；具有能夠利用新興市場機(jī)會的能力。 競爭地位轉(zhuǎn)弱的指標(biāo)面臨競爭劣勢；競爭對手正在攫取自己的市場份額；收入增長居于平均水平之下；缺乏財(cái)務(wù)資源；在客戶中的聲譽(yù)正在下降；產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新能力落后；在有著很多市場機(jī)會的領(lǐng)域里能力很弱；成本很高；所出的狀況不能很好地應(yīng)付市場威脅；產(chǎn)品質(zhì)量很差；在關(guān)鍵的領(lǐng)域里缺乏技術(shù)、資源和競爭能力；比競爭對手的分銷能力要差。思考題1．針對一個(gè)具體行業(yè)，應(yīng)當(dāng)從哪些方面進(jìn)行分析？如何分析？2．對行業(yè)中五種競爭力量的分析，如何指導(dǎo)企業(yè)建立有效的競爭戰(zhàn)略？3．如何準(zhǔn)確地掌握競爭對的目標(biāo)和戰(zhàn)略？如何有效地預(yù)測競爭對手可能采取的行動？4．如何評估自己公司在市場上的競爭地位？5．競爭對手和公司本身的強(qiáng)勢和弱勢分別是什么？第12345頁精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔行業(yè)分析與企業(yè)戰(zhàn)略課程講學(xué)提綱——工商管理實(shí)踐及其智識源泉（創(chuàng)業(yè)者/企業(yè)家/經(jīng)理人/咨詢公司/券商與投行/商學(xué)院）概念、工具與經(jīng)驗(yàn)案例；六講十二次，四十個(gè)專題，十八個(gè)案例；當(dāng)代中國政經(jīng)、產(chǎn)經(jīng)、公司戰(zhàn)略“案例包”；基于行業(yè)分析的公司戰(zhàn)略課程導(dǎo)言講學(xué)計(jì)劃、目的與方式第一講中國政經(jīng)與產(chǎn)經(jīng)基本命題—中國企業(yè)戰(zhàn)略的“環(huán)境約束”第二講企業(yè)組織性質(zhì)、有效治理與擴(kuò)張邊界第三講企業(yè)組織及其商業(yè)環(huán)境分析第四講波特競爭戰(zhàn)略理論與模塊化組織出自于中國最大的資料庫第五講基于資源與能力的戰(zhàn)略觀點(diǎn)與實(shí)踐第六講SSMMARRT行業(yè)分析與企業(yè)戰(zhàn)略模型及案例總結(jié)與問題出自于中國最大的資料庫

導(dǎo)言講學(xué)計(jì)劃、目的與方式一、教學(xué)目的：共同創(chuàng)造、維系一個(gè)“場”1、研討、感知當(dāng)代中國政經(jīng)、產(chǎn)經(jīng)基本命題及其變遷2、厘清企業(yè)戰(zhàn)略選擇的環(huán)境、局限條件與深層約束3、研習(xí)案例、工具，感同身受產(chǎn)業(yè)、企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略性命題4、拓展、培養(yǎng)戰(zhàn)略性思維概念與能力5、通曉、掌握戰(zhàn)略分析、選擇及管理之工具、過程與方法二、1/3理論、范式及分析工具演繹；2/3案例研討1、聽說的、親歷的與自作的“案例”2、有思想的MBA—工具之外3、經(jīng)典理論與分析工具（事業(yè)理論、五力模型、波士頓矩陣、TQC、BPR、價(jià)值鏈、外包、盈利模式、鉆石結(jié)構(gòu)、柔道、核心能力、平衡卡、公司治理、執(zhí)行力、文化、模塊化……）；出自于中國最大的資料庫4、經(jīng)驗(yàn)與范式來源及戰(zhàn)略維度三角形的三個(gè)“邊”：行業(yè)分析、管理咨詢與投資銀行HBR/MckinseyQuarterly/Ac/AndersonMorgenstanly-Dean,Merrylinch三、中國商學(xué)院的困頓：1、一流的？二流的？TOPBUSINESSSCHOOL2、分行業(yè)的MBA（物流、傳媒、建筑、房地產(chǎn)……）3、本土經(jīng)驗(yàn)國際化與國際經(jīng)驗(yàn)本土化4、“三合一”的經(jīng)歷要求四、課程性質(zhì)從經(jīng)營政策到公司戰(zhàn)略：組織人事、生產(chǎn)運(yùn)營、市場營銷、研發(fā)管理、品牌文化、公司金融、財(cái)務(wù)管控不同職能管理知識與技能的融會貫通與系統(tǒng)運(yùn)用全局/長程/高端/挑戰(zhàn)/不確定性五、范式訓(xùn)練及閱讀書目、報(bào)刊朱莉亞音樂學(xué)院企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)典書目與頂級財(cái)經(jīng)報(bào)刊出自于中國最大的資料庫

第一講當(dāng)代中國政經(jīng)與產(chǎn)經(jīng)基本命題一、中國企業(yè)及其商業(yè)環(huán)境——企業(yè)戰(zhàn)略命題的前置性思考1、人均GDP、重化工業(yè)階段與“三位一體”難題2、哈耶克“兩個(gè)假設(shè)”、“兩大轉(zhuǎn)變”及其“四個(gè)約束條件”3、經(jīng)濟(jì)增長的內(nèi)生性矛盾（增長粗放、分配不公、內(nèi)需不足、就業(yè)壓力、城市化失地）與開放的誤區(qū)（對外貿(mào)、外資、外部資源的嚴(yán)重依賴）4、比較優(yōu)勢、微笑曲線與雁行模式5、提升核心產(chǎn)業(yè)——裝備制造業(yè)與現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的國際競爭力6、企業(yè)、產(chǎn)業(yè)與區(qū)域競爭力之來源與結(jié)構(gòu)可競爭性市場結(jié)構(gòu)：壟斷性、寡占性與競爭性行業(yè)快速成長的企業(yè)與成功的企業(yè)出自于中國最大的資料庫7、無能的金融機(jī)構(gòu)、邊緣化的資本市場與“救贖”券商8、利益固化、權(quán)貴資本主義與憲政改革（林毅夫與楊小凱）掌控資源、政經(jīng)欄柵與權(quán)錢交易（政府、公民與市場）9、新的社會“治理結(jié)構(gòu)”：公民（納稅人、消費(fèi)者權(quán)利）、產(chǎn)業(yè)與政府三方關(guān)系——新的“三座大山”10、產(chǎn)業(yè)資本、環(huán)境資本、人力資本與社會福利—“新發(fā)展觀”11、國企改革、郎顧之爭、主流集體失語、不患寡而患不公12、商業(yè)史、國民財(cái)富的性質(zhì)與原因（創(chuàng)造與分配；致富管道；兩種力量決定中國命運(yùn)）二、人類“四種組織”及其面臨的“經(jīng)營管理命題”——拓展經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)的疆界1、氏族、宗族與家庭(血緣的、親緣的、地緣的組織及其力量)家政管理、家族企業(yè)、經(jīng)濟(jì)學(xué)的起源；傳統(tǒng)農(nóng)耕社會——兩極構(gòu)造發(fā)達(dá)、鄉(xiāng)紳自治、中間組織匱乏，粗放的行政與治安；出自于中國最大的資料庫詩書、禮儀、耕讀、現(xiàn)代書院；政治、經(jīng)濟(jì)（產(chǎn)業(yè)）社會、文化結(jié)構(gòu)變遷；核心家庭、民主政治、第三等級、政教分離；企業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化；家庭的功利與非功利：情、愛、性與撫育子女；家庭理財(cái)、兩個(gè)戰(zhàn)場與話語權(quán)平民與貴族：獵人筆記；項(xiàng)鏈；職業(yè)是貴族；現(xiàn)代化的“難局”及其實(shí)現(xiàn)形式；“三灣改變”與人民公社2、政府行政組織——合法壟斷暴力、開疆守土、公共產(chǎn)品與稅收政府的經(jīng)營邊界與壽命：廉正風(fēng)暴、水滸傳與“欹器”輪轉(zhuǎn)三級政府與三權(quán)制衡；（華盛頓DC的布局）支部建在連隊(duì)和鄉(xiāng)村（中央、州省、市縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村）；憲政改革與新政治結(jié)構(gòu)；3、非盈利性組織：學(xué)校、教會與醫(yī)院；政黨、協(xié)會與社團(tuán)組織非營利性組織的經(jīng)營與管理（薩莫斯辭職、張的北大改革）人的雙重解放：經(jīng)濟(jì)財(cái)富的解放與精神、心理、人格的解放工商業(yè)與科學(xué)、宗教及藝術(shù)（有閑階級論）；百年老店與千秋基業(yè)（1500年以來……）；4、盈利性組織：工商企業(yè)（中間組織）技術(shù)約束—市場約束—競爭約束（短促的生命）經(jīng)濟(jì)性壟斷與行政性壟斷（管制的黃昏）公民-產(chǎn)業(yè)-政府（大外包、政府采購與民族英雄）資本家-企業(yè)家-職業(yè)經(jīng)理人-MBA三、公司治理與經(jīng)營管理基本命題1、企業(yè)組織有效治理——三權(quán)制衡與委代關(guān)系2、內(nèi)部經(jīng)營管理基本命題——MBA核心課程戰(zhàn)略抉擇執(zhí)行、文化變革轉(zhuǎn)型、組織有效管控生產(chǎn)運(yùn)營管理、市場服務(wù)營銷、公司財(cái)務(wù)金融人力資源政策、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、品牌整合溝通3、企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營——“如履薄冰”；成長與成功；紅海與藍(lán)海四、決定企業(yè)組織命運(yùn)的三種力量1、能組織起來的“資源”及其邊界：誰發(fā)起組織？能組織到什么資產(chǎn)、關(guān)系與技能；（金茂大廈買平安資產(chǎn)的公司）不同成長階段的“短板”：市場-技術(shù)-資金-管理-文化隨時(shí)要命2、組織經(jīng)營管理的模式與效能：以何種方式提供產(chǎn)品與服務(wù)“一組有效率的經(jīng)營活動”：點(diǎn)效率-線效率-面效率-系統(tǒng)效率贏利模式之爭、經(jīng)營變革與管理效率；執(zhí)行力，協(xié)同效率，隱含的價(jià)值觀，想得到-說得到-做得到；效率與效果：正確地做正確的事3、對環(huán)境變革的敏感性及應(yīng)變能力：技術(shù)變革；客戶偏好；市場競爭五、企業(yè)戰(zhàn)略性命題的特性、層次與基本鏈條1、何謂企業(yè)“戰(zhàn)略性命題”？與經(jīng)營范圍有關(guān)（產(chǎn)業(yè)選擇/產(chǎn)品服務(wù)組合/事業(yè)平臺升級）；與經(jīng)營方式有關(guān)（經(jīng)營模式變革與選擇/自做與外包）；與產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化及其應(yīng)變有關(guān)（直覺機(jī)會威脅及應(yīng)變能力）；與資源狀況及分配有關(guān)（資源計(jì)籌、分配、公司金融與財(cái)務(wù)管控）；與所有者及利益相關(guān)者期望與抱負(fù)有關(guān)（封頂、治理、公司政治、文化、社會責(zé)任、企業(yè)公民、ISO14000）；與內(nèi)部組織及其經(jīng)營管理效能有關(guān)（好項(xiàng)目沒人做）；內(nèi)部組織、資源、能力、期望與復(fù)雜多變的環(huán)境之間的匹配及管理通過構(gòu)造和協(xié)調(diào)其在多個(gè)市場上的活動來創(chuàng)造價(jià)值的方式2、戰(zhàn)略命題三層結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略 —— 產(chǎn)業(yè)選擇/資源計(jì)籌/公司治理/要職要員/文化變革事業(yè)部戰(zhàn)略 —— 如何在給定的產(chǎn)品服務(wù)或行業(yè)中競爭并勝出職能層戰(zhàn)略 —— 組織/人事/生產(chǎn)/研發(fā)/市場/財(cái)務(wù)/法律公關(guān)等在集分權(quán)變革中弱化3、戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)-權(quán)責(zé)-人員-考量（五詞十字）案例閱讀與討論：戰(zhàn)略及其環(huán)境華為的冬天/黃宏生彩電業(yè)突圍/共和國50年/改革走到十字路口/浙商的戰(zhàn)略華為的冬天——競爭性行業(yè)企業(yè)家如何看他所在的行業(yè)、成功及管理我們必須以每年不低于20%的速度提高人均效益，因?yàn)槲覀儺a(chǎn)品的平均價(jià)格以每年不低于20%的速度在下降；冬天早晚會來，我們能經(jīng)得起幾次行業(yè)周期性波動的打擊？成長的企業(yè)與成功的企業(yè)，為什么成長？何謂成功？IT化就是減員、減員、再減員；流程再造，程序性工作交給計(jì)算機(jī)做；準(zhǔn)備“過冬”的棉襖；任正非做基本法，華為第N號員工； 百富榜——引爆中國財(cái)富性質(zhì)、原因、法律、道義命題打開“潘多拉盒子”，不愿、不能、不敢暴露的財(cái)富；財(cái)富500強(qiáng)折射的產(chǎn)業(yè)認(rèn)同、資本轉(zhuǎn)移、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型與升級、社會貢獻(xiàn)；一個(gè)階層的生意與生活，社會結(jié)構(gòu)與“標(biāo)桿”；國民財(cái)富的性質(zhì)與原因；行政性壟斷，土地、礦產(chǎn)、景點(diǎn)資源、國有資產(chǎn)的批租與交易；行業(yè)性壟斷，以人民、國家的名義公眾權(quán)利被濫用與侵蝕；價(jià)格雙軌制、工程、批文、放貸、采購、判案、升官、招生、治病、收稅；白手起家、打拼天下、抓住機(jī)遇、奮力牽引，兩種力量的搏斗；做假的資本市場與有效的資本市場；上市，上市，批量制造千萬、億萬富翁；圈錢、價(jià)差、炒做，“推倒重來”，救市； 什么產(chǎn)業(yè)的國際競爭力？做夢都想升級人工成本占汽車成本的5%裝置性制造產(chǎn)業(yè)的競爭力制造業(yè)外包與服務(wù)業(yè)外包

第二講企業(yè)組織性質(zhì)、治理結(jié)構(gòu)及其邊界企業(yè)是產(chǎn)品的提供者企業(yè)是兩大約束條件下的生產(chǎn)函數(shù)技術(shù)受現(xiàn)實(shí)利益格局的影響企業(yè)是不完全契約關(guān)系的聯(lián)結(jié)點(diǎn)一、企業(yè)的性質(zhì)、邊界與治理結(jié)構(gòu)1、企業(yè)與市場——長期合同與短期合同2、小的“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”與“自覺力量的島嶼”3、兩大約束條件下的“生產(chǎn)函數(shù)”4、不完全的契約關(guān)系的“連接點(diǎn)” 人門普遍存在的 經(jīng)濟(jì)學(xué)家–弗蘭克.奈特：企業(yè)本質(zhì)屬性具有風(fēng)險(xiǎn)和不確定性企業(yè)受三方面的約束：技術(shù)的力量、市場的力量、競爭的力量斯密定理、柯斯定理：生產(chǎn)費(fèi)用，交易費(fèi)用(摩擦)資產(chǎn)專用性問題：二、企業(yè)有效治理及其“三權(quán)制衡”1、股權(quán)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及其經(jīng)營管理2、企業(yè)所有權(quán)、實(shí)際控制權(quán)與剩余索取權(quán) 良好公司治理是這三種權(quán)利的相互制衡，為了恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營合同。3、三權(quán)合一與三權(quán)分裂4、四種花錢方式與國企改革 資本市場的定價(jià)功能，資源配置 歐洲：社團(tuán)約束- 日本：銀團(tuán)控制模式三、企業(yè)的三種“邊界”1、一體化組織與市場交易及其成本、效率比較2、所有權(quán)邊界、資產(chǎn)邊界與經(jīng)營管理交易邊界3、外包與經(jīng)營模式變革

第三講企業(yè)組織與商業(yè)環(huán)境分析一、企業(yè)組織與商業(yè)環(huán)境——孔茨與麥肯錫模型 自然環(huán)境是慢變系統(tǒng)。二、企業(yè)組織內(nèi)部分析： 對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析，企業(yè)競爭力的分析，企業(yè)1、五種結(jié)構(gòu)與杜邦財(cái)務(wù)模型五種結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、收益結(jié)構(gòu)、利潤結(jié)構(gòu)、股權(quán)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、公司組織結(jié)構(gòu)杜邦財(cái)務(wù)模型：凈資產(chǎn)收益率=(凈利潤/銷售收入)x總資產(chǎn) 2、GREP模型——公司治理、資源、企業(yè)家與產(chǎn)品GREP模型：公司治理、資源（人力資源、資本資源及其競爭）、3、行業(yè)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)與一致性判斷標(biāo)桿比較：國內(nèi)、國外、同行業(yè)運(yùn)營指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、4、企業(yè)成長階段性瓶頸及其價(jià)值觀約束市場à技術(shù)à資金à管理à文化企業(yè)成長最終以其價(jià)值觀為依據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段與企業(yè)家的持續(xù)超越斯大林：“沒有監(jiān)管的信任意味著毀滅。”三、區(qū)域環(huán)境分析——地點(diǎn)競爭力與“鉆石結(jié)構(gòu)”1、地點(diǎn)效應(yīng)——企業(yè)在哪里投資經(jīng)營？2、鉆石結(jié)構(gòu)——“五種力量”吸聚與提升產(chǎn)業(yè)能級該區(qū)域蘊(yùn)含有深廣的市場需求該區(qū)域有生產(chǎn)要素的低成本組合(勞動力，土地，資源，能源等)該區(qū)域有上下游的配套行業(yè)與現(xiàn)代服務(wù)業(yè)(金融、物流、法律等)的發(fā)展程度產(chǎn)業(yè)簇群狀況與業(yè)內(nèi)競爭的激烈程度高效而廉潔的政府和透明可執(zhí)行的法律合同3、區(qū)域競爭力的來源與結(jié)構(gòu)4、招商引資、區(qū)域資產(chǎn)經(jīng)營與公共政策5、最具吸引力城市及其“口水戰(zhàn)” 世界都市產(chǎn)業(yè)區(qū)；五大產(chǎn)業(yè)區(qū)；五大湖區(qū)；紐約，波士頓，大阪，東京四、宏觀環(huán)境PESTLC分析——中國為例1、(Political)政治結(jié)構(gòu)及政局穩(wěn)定性——三個(gè)假設(shè)與“自增長” 三大假設(shè)：沒有內(nèi)亂/沒有戰(zhàn)爭/沿著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向 ——自增長2、(Economics)經(jīng)濟(jì)增長與行業(yè)“放量”——錢納里大國經(jīng)濟(jì)增長模型3、(Social)社會結(jié)構(gòu)與階層——中國社會各階層分析（利益集團(tuán)）4、(Technology)技術(shù)進(jìn)步與應(yīng)用——加速集成、新技術(shù)新產(chǎn)業(yè)集群、技術(shù)改變一切；IT-基因生物-新能源5、(Legal)法律環(huán)境與合同的可執(zhí)行性6、(Culture)文化環(huán)境——大一統(tǒng)漢文化；學(xué)漢語熱潮；復(fù)興與難題五、行業(yè)周期性波動與“五力模型”1、行業(yè)周期性波動2、波特五種力量分析模型——進(jìn)入壁壘分析1．供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力供方主要通過其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。一般來說，滿足如下條件的供方集團(tuán)會具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)力量：-供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個(gè)買主都不可能成為供方的重要客戶。-供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。-供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。2．購買者的討價(jià)還價(jià)能力購買者主要通過其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量：-購買者的總數(shù)較少，而每個(gè)購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。-賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。-購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。-購買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。3．新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)等)、自然資源（如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者的反應(yīng)情況，主要是采取報(bào)復(fù)行動的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財(cái)力情況、報(bào)復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等?？傊?，新企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計(jì)進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所需花費(fèi)的代價(jià)與所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)這三者的相對大小情況。4．替代品的威脅兩個(gè)處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。總之，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強(qiáng)；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。5．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實(shí)施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價(jià)等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個(gè)戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實(shí)力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價(jià)更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個(gè)競爭者的舉動。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護(hù)自己。當(dāng)一個(gè)客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(shí)(參見SWOT分析)，客戶必須進(jìn)行定位，以便因勢利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護(hù)自己并做好準(zhǔn)備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應(yīng)。根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進(jìn)攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強(qiáng)自己的市場地位與競爭實(shí)力。壁壘分析規(guī)模壁壘（資金壁壘、管理壁壘）；技術(shù)壁壘；供應(yīng)商及其原材料壁壘；渠道壁壘；政策壁壘；品牌壁壘波特的理論就是敏銳感覺行業(yè)中的結(jié)構(gòu)性力量，去不斷壘高進(jìn)入的這種壁壘或那種壁壘，制定行業(yè)規(guī)則。3、企業(yè)中長期獲利差異性的決定性力量六、SWOT分析1、比較優(yōu)勢2、比較劣勢3、機(jī)會分析4、威脅判斷案例討論浙江第一商人的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略：汪力成上海高樓后面的“紅頂商人”民營企業(yè)的兩棲化生存黃宏聲彩電業(yè)“突圍”中國需要“受人尊敬的企業(yè)”

第四講波特競爭戰(zhàn)略理論與模塊化組織核心工具與思想：競爭“刀鋒”輪轉(zhuǎn)1、產(chǎn)業(yè)選擇與戰(zhàn)略地位——“五力模型”選擇在什么行業(yè)投資與經(jīng)營/SCP框架/四種進(jìn)入壁壘/五力模型企業(yè)收益與盈利中長期差異的決定性力量/戰(zhàn)略精髓2、價(jià)值鏈與經(jīng)營模式——選擇與構(gòu)建“一組有效率的經(jīng)營活動”行業(yè)價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈上選擇“一組有效率的經(jīng)營活動”經(jīng)營模式——產(chǎn)品收益模式、運(yùn)營模式與盈利模式經(jīng)營模式：如何在價(jià)值鏈中去選擇和建構(gòu)一組有效活動。奧運(yùn)贏利模式：現(xiàn)場廣告、贊助商、電視轉(zhuǎn)播權(quán)、門票、奧運(yùn)相關(guān)產(chǎn)品縱向一體化、橫向分解與外包3、投資與經(jīng)營地點(diǎn)選擇及其效應(yīng)鉆石般的結(jié)構(gòu)性力量——五種力量吸聚資本賦予產(chǎn)業(yè)能級提升區(qū)域競爭力企業(yè)如何在行業(yè)競爭中“出人頭地”1、戰(zhàn)略定位——做與對手不同的產(chǎn)品以不同的方式做同樣的產(chǎn)品在經(jīng)營效率上勝出對手2、經(jīng)營效率——TQC\BPR\BENCHMARKING\時(shí)間競爭柔道與競爭“纏斗”3、紅海戰(zhàn)略與藍(lán)海戰(zhàn)略三、一般戰(zhàn)略與“戰(zhàn)略鐘”1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕微波爐的低價(jià)策略2、差異化戰(zhàn)略基于品質(zhì)、功能、款式的差異化，虛幻感覺的差異化(通過廣告公司來包裝)，如化妝品，香水等3、聚焦戰(zhàn)略是多元化的對立面，GE的戰(zhàn)略經(jīng)營模式之爭兩方面：經(jīng)營活動的硬技術(shù)安排（工業(yè)工程），經(jīng)營活動的軟組織安排（經(jīng)營模式的變革）、點(diǎn)效率、線效率、面效率1、基于價(jià)值鏈的競爭2、掌控價(jià)值鏈的能力3、縱向一體化與橫向問題解決專家4、總包與分包企業(yè)設(shè)計(jì)與發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)1、利潤區(qū)——以產(chǎn)品、市場份額為中心向以客戶、利潤為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)2、客戶群的選擇3、價(jià)值的獲取4、戰(zhàn)略控制——銷售利潤率、預(yù)期利潤增長、資產(chǎn)效率、戰(zhàn)略控制指數(shù)、市場價(jià)值/銷售額5、業(yè)務(wù)范圍6、成功企業(yè)的盈利模式：22種盈利模式模塊化時(shí)代的組織與管理1、模塊原理：通過每個(gè)可以獨(dú)立設(shè)計(jì)的，并且能夠發(fā)揮整體作用的更小的子系統(tǒng)來構(gòu)筑復(fù)雜的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的過程2、模塊分解化與模塊集中化——胸針、汽車、電腦、拼圖3、IBM360:結(jié)構(gòu)、界面與標(biāo)準(zhǔn)4、硅谷模式：模塊的