對公營銷新觀念、新策略與新手段課件

對公營銷新觀念、新策略與新手段銀行對公客戶營銷競爭力提升—對公營銷新觀念、新策略與新手段江蘇銀行對公客戶營銷競爭力提升—對公營銷新觀念、新策略與新手段金牌對公客戶營銷精英角色認知與定位海炮角色認知與定位

—卓越對公營銷精英核心維他命

行為 百分比完全、徹底推進82％信息獲取與分析能力 78％溝通協(xié)調(diào)能力 72％自信與驚喜營造能力 60％市場知識、愿意分享 59％腳踏實地做事 39％銷售前的準(zhǔn)備 20％創(chuàng)新能力 15％經(jīng)常與客戶保持電話聯(lián)系 9％技術(shù)知識教育 9％注：上面百分比表示意義為：銀行對公營銷人員的能力構(gòu)成要素的重要性排列例如，78%的被調(diào)查者認為“完全、徹底推進”是銀行對公營銷最重要行為素質(zhì)。角色認知與定位

—卓越對公營銷精英核心維他命題號

實干者

協(xié)調(diào)者

推進者

創(chuàng)新者

信息者

監(jiān)督者

凝聚者

完美者1G

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2A

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7E

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總計

IMPCOSHPLRIMETWFI角色認知與定位

—卓越對公營銷精英核心維他命客戶拉鏈戰(zhàn)略調(diào)整產(chǎn)品或服務(wù)建立緊密的合作關(guān)系（環(huán)環(huán)相扣）夾子戰(zhàn)略

純粹的買賣關(guān)系，提供標(biāo)準(zhǔn)配置，非定制產(chǎn)品（用時夾住，不用放開）尼龍搭鉤戰(zhàn)略

按客戶要求定制，建立緊密的相互依賴關(guān)系（大面積多層次合作，密不可分）最緊密的客戶關(guān)系按照關(guān)系緊密程度，可以將客戶關(guān)系分成：松散型（夾子）、熟悉型（拉鏈）、緊密型（尼龍搭鉤）客戶關(guān)系的歷史和當(dāng)前關(guān)系質(zhì)量是除競爭環(huán)境之外最基本的外部競爭基礎(chǔ)。切記，即使對于沒有任何既存紐帶的全新客戶而言，也并非意味著沒有競爭的外部基礎(chǔ)。對公營銷認知與定位

—三種類型客戶關(guān)系的運用夾子拉鏈呢龍搭扣每月每周每天123451654327814121310911165432781412131091115161823241721201922對公營銷認知與定位

—三種類型客戶關(guān)系的運用五子登科關(guān)鍵點甩下魚鉤子收得住步子豎立好桿子安插好探子打得開話匣子對公營銷認知與定位

—三種類型客戶關(guān)系的運用當(dāng)今銀行對公營銷所面臨的挑戰(zhàn)市場競爭日趨激烈超負荷工作壓力重精細管理核心要求

客戶忠誠度的下降技能轉(zhuǎn)化能力不夠客戶期望值的提升對公營銷認知與定位

—銀行對公營銷所面臨的六大挑戰(zhàn)打通決策關(guān)系理清決策關(guān)系—決策梳理是把握對公客戶進度關(guān)鍵

天向公司基本戶主辦行項目招標(biāo)廠長生產(chǎn)副總研發(fā)副總銷售副總計劃和調(diào)度采購設(shè)備維護研發(fā)部副經(jīng)理產(chǎn)品A系列產(chǎn)品B系列供應(yīng)商評估質(zhì)量檢驗客戶投訴總工商務(wù)合同銷售總監(jiān)地區(qū)經(jīng)理銷售代表產(chǎn)品服務(wù)合同副總工信息辦主任ERP項目計算機中心IT平臺經(jīng)理項目經(jīng)理市場溝通理清決策關(guān)系—解構(gòu)對公客戶競爭營銷黑箱子天哪!我天天都在忙!運氣為什么這么差!理清決策關(guān)系—解構(gòu)對公客戶競爭營銷黑箱子畫圖—

畫出客戶的組織機構(gòu)圖123456理清決策關(guān)系提取—

把決策相關(guān)人員從客戶組織機構(gòu)圖里面拉出來分類—

對提取出來的相關(guān)決策成員進行細致的分類識別—

識別客戶決策流程不同階段相關(guān)人員影響力的大小把握—

有效把握增進客戶信任關(guān)系的六大關(guān)鍵點運用—

尋找并高效運用七大關(guān)鍵人影響渠道、內(nèi)部關(guān)系、外部聯(lián)絡(luò)、亞群體、關(guān)鍵活動和事件、個人動機理清決策關(guān)系—解構(gòu)對公客戶競爭營銷黑箱子廠長生產(chǎn)副總研發(fā)副總銷售副總計劃和調(diào)度采購設(shè)備維護研發(fā)部副經(jīng)理產(chǎn)品A系列產(chǎn)品B系列供應(yīng)商評估質(zhì)量檢驗客戶投訴總工商務(wù)合同銷售總監(jiān)地區(qū)經(jīng)理銷售代表產(chǎn)品服務(wù)合同副總工信息辦主任ERP項目計算機中心IT平臺經(jīng)理項目經(jīng)理市場溝通提取與項目有關(guān)的決策成員項目決策中扮演的角色：11位決策成員在項目決策中扮演著不同的角色，他們的詳細定義如下：D：決策者（decider）

對項目進行拍板定奪。E：評估者（evaluator）

對項目具有評估權(quán)。S：過濾者（screener）

對供應(yīng)商進行篩選。U：使用者（user）

業(yè)務(wù)的實際使用者。工作態(tài)度：為了有效影響決策成員，我們必須對他們對該項目的態(tài)度了然于胸。決策成員的工作態(tài)度如下：

A：積極的態(tài)度（active）。 P：被動的態(tài)度（passive）。 R：抵觸的態(tài)度（resistant）。與我方的關(guān)系：決策成員與我方關(guān)系的廣度和深度分析如下：N：中立者（neutral）：做事不偏不倚。C：啦啦隊員（champion）：能夠替我方在客戶端積極宣傳、搖旗吶喊。S：支持者（supporter）：支持我方方案。E：對立方（enemy）：從內(nèi)心對我方進行抵觸的人。B：阻擋者（blocker）：表面不發(fā)表反對意見，但暗地里對決策過程起著阻擋作用。如陳虹。要想有效影響客戶端的決策流程，首先必須對其了然于胸。通常而言，客戶端的決策小組由多人組成，不同的成員扮演著不同的角色。因此，只有事先清晰了解他們的角色分工、工作態(tài)度以及與我方的關(guān)系，我們才能有的放矢開展工作，使客戶的最終決策傾向于我方。對客戶決策委員會成員進行細致的分類注：百分比代表個人對決策過程的影響程度客戶：APEX公司目標(biāo)：確保取得為客戶的新倉庫供應(yīng)和安裝計算機系統(tǒng)的合同，并讓客戶同意在明年1月1日安裝完成截至日期：28/317/41/612/622/815/930/1131/12決策小組成員角色評估決策小組發(fā)現(xiàn)需求需求或問題優(yōu)先排序大小和緊迫性制定指標(biāo)偏好信息咨詢向潛在的供應(yīng)商方案索取供應(yīng)商的方案方案評估對篩選過的方案項目談判與候選的供應(yīng)商項目實施決策和跟蹤角色工作關(guān)系D、EESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹趙躍陳虹張欣李青夏云王薇劉軍宋江孫林楊雄20%30%20%20%10%100%20%20%10%20%100%20%20%20%40%100%30%20%30%20%100%20%40%40%20%20%100%40%20%20%20%100%20%20%20%100%30%20%10%20%20%100%40%30%識別決策不同階段個人影響力客戶：APEX公司影響力覆蓋計劃決策小組成員角色評估決策小組角色工作關(guān)系D、EESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹趙躍陳虹張欣李青夏云王薇劉軍宋江孫林楊雄實物演示圖文演示展覽講座行業(yè)刊物雜志直郵內(nèi)部報告競爭對手咨詢顧問大眾輿論廣告影響力來源其他用戶黑點表示對決策成員最有效的影響渠道影響六大關(guān)鍵點—確定對決策人最有效的影響渠道客戶：APEX公司關(guān)系計劃決策小組成員角色評估決策小組角色工作關(guān)系D、EESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹趙躍陳虹張欣李青夏云王薇劉軍宋江孫林楊雄王丹李青夏云劉軍王薇楊雄趙躍陳虹張欣宋江孫林內(nèi)部關(guān)系黑點表示兩人關(guān)系融洽，白點表示兩人關(guān)系對立影響六大關(guān)鍵點—把握決策成員之間的微妙關(guān)系影響六大關(guān)鍵點—巧用決策成員與外部單位的關(guān)系客戶：APEX公司外部聯(lián)絡(luò)計劃決策小組成員角色評估決策小組角色工作關(guān)系DEESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹趙躍陳虹張欣李青夏云王薇劉軍宋江孫林楊雄客戶－供應(yīng)商的聯(lián)系服務(wù)經(jīng)理銀行政府外部聯(lián)系辦公室經(jīng)理電話銷售主管服務(wù)工程師首席執(zhí)行官生產(chǎn)總監(jiān)財務(wù)主管其他客戶競爭對手A競爭對手B黑點表示兩人關(guān)系融洽，白點表示兩人關(guān)系對立市場營銷經(jīng)理客戶：APEX公司開會日期決策小組成員角色評估決策小組17日技術(shù)委員會12日采購委員會1—15日財務(wù)委員會14-28日銷售委員會15日工廠委員會每周產(chǎn)品研發(fā)小組每周X項目攻堅隊5-20日決策和跟蹤角色工作關(guān)系DEESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹趙躍陳虹張欣李青夏云王薇劉軍宋江孫林楊雄20%20%30%20%10%100%10%30%30%20%100%50%20%100%20%100%10%10%20%100%30%20%10%20%100%30%100%10%20%100%委員會覆蓋計劃10%20%10%10%10%30%30%10%20%20%30%20%10%10%30%30%10%影響六大關(guān)鍵點—發(fā)揮客戶內(nèi)部亞群體的作用客戶：Apex公司項目：為倉儲網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)并安裝一套新的計算機系統(tǒng)和庫存系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)需求或問題優(yōu)先排序大小和緊迫性產(chǎn)品規(guī)格及性能偏好咨詢向潛在的供應(yīng)商索取供應(yīng)商的方案評估對篩選過的方案談判與候選的供應(yīng)商實施決策和跟蹤信息截止日期建議截止日期審批會議截止日期競爭對手的行動20/3劉軍對Y部分進行匯報24/3劉軍/張欣進行咨詢28/3質(zhì)量小組會議28/3競爭對手與王丹吃午飯04/4王薇的咨詢報告到期15/4工廠委員會過目17/4技術(shù)委員會開會25/5楊雄出產(chǎn)品規(guī)格及性能報告31/5宋江/劉軍向管理層匯報1/6管理委員會開會1/6管理委員會開會1/6管理委員會開會28/5陳虹沒有去競爭對手的講座3/6李青作出招標(biāo)細則3/6李青作出招標(biāo)細則10/6趙躍批準(zhǔn)招標(biāo)12/6采購委員會同意1/8招標(biāo)結(jié)束日20/8標(biāo)書評審討論22/8向采購委員會作圖文演示30/7競爭對手的標(biāo)底比預(yù)期的低10％25/8入圍者名單出來12/9最終入圍者推薦15/9最終入圍者定下來30/9提交詳細的方案10/11談判完成30/11管理層批準(zhǔn)合同1/12宣布決定12/12實施工作落實31/12批準(zhǔn)安裝影響六大關(guān)鍵點—借助客戶端關(guān)鍵活動和事件客戶：：APEX公司有計劃的動機性策略決策小組角色工作關(guān)系DEESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹趙躍陳虹張欣李青夏云王薇劉軍宋江孫林楊雄職能化的技術(shù)的設(shè)計質(zhì)量角色情感需求標(biāo)新立異沖突地位與尊重規(guī)則與遵守細節(jié)計劃/思考命令/和睦決策小組成員角色評估價格因素耐用性安全性完成任務(wù)成功感控制—職責(zé)個人能見度團隊歸屬感工作風(fēng)格決策思維風(fēng)格做事風(fēng)格社交風(fēng)格情感克制物意見表達/時間/風(fēng)險黑點表示最看重此項動機，白點表示最不看重此項動機影響六大關(guān)鍵點—分析并利用客戶的真正動機列出客戶端所有有影響力的人員

·他是評估者、使用者、決策者還是過濾者？評估他在采購/決策中的影響力（%）·積極的、被動的還是抵觸的？支持者、啦啦隊員、中立者還是對立者、阻擋者？·標(biāo)出決策成員之間的相互關(guān)系影響力來源——雜志、講座、競爭對手、演示等？

客戶名稱：銷售人員：聯(lián)系人姓名職位角色影響力（%）與決策小組成員的關(guān)系信息/影響力來源其他信息：對我們持正面或負面態(tài)度的聯(lián)系人，與競爭對手的關(guān)系理清關(guān)鍵決策關(guān)系—

客戶決策流程應(yīng)用簡化圖幕后決策人分析不做分析浪費時間給“小人物”“小人物”推給幕后人幕后人否決做分析既不浪費時間，又達到目的階段性探尋幕后人意見根據(jù)對方回答隨時分析理清關(guān)鍵決策關(guān)系—對公客戶營銷的七大核心關(guān)鍵人幕后決策人技術(shù)把關(guān)者首倡人員內(nèi)部支持者

輔助影響者項目守門人拉拉隊員理清客戶決策關(guān)系—對公客戶營銷的七大核心關(guān)鍵人無影響力的當(dāng)權(quán)者有影響力的當(dāng)權(quán)者無影響力的無權(quán)者有影響力的無權(quán)者影響力狐貍精職位幕后決策人理清客戶決策流程—集團客戶營銷的七大核心關(guān)鍵人確定競爭定位競爭定位的第一個維度：客戶購買價值因素低高客戶購買價值因素的匹配業(yè)務(wù)提供能力客戶關(guān)系能力銀行的誠信客戶需求匹配性對客戶支持反應(yīng)時間銷售和服務(wù)人員的素質(zhì)項目報價競爭定位的第二個維度：銀行業(yè)務(wù)的提供能力高低高高客戶購買關(guān)鍵因素的匹配客戶關(guān)系能力業(yè)務(wù)提供能力服務(wù)質(zhì)量業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力產(chǎn)品價位方案定制化網(wǎng)點覆蓋率競爭定位的第三個維度:銀行客戶關(guān)系深入能力業(yè)務(wù)提供能力低高高高客戶購買關(guān)鍵因素的匹配客戶關(guān)系能力解決方案的實際能力組織內(nèi)部協(xié)調(diào)能力公司高層對項目的重視程度與客戶歷史交往和口碑

長期合作的潛力客戶關(guān)鍵購買價值因素量化分析指標(biāo)模塊我銀行A銀行B銀行C銀行系數(shù)關(guān)鍵購買因素銀行的誠信908060505需求匹配性807560804客戶支持反應(yīng)時間806080703服務(wù)支持人員素質(zhì)8570901002價格7075801001分數(shù)合計12501095104010804465所占百分比28%24.5%23.2%24.2%說明:在下表中選擇0-100分之間來衡量在某一地區(qū)不同銀行對客戶購買價值因素的匹配程度,并乘以最右一欄的權(quán)重系數(shù),最后把每家銀行的各項得分合計。我銀行A銀行B銀行C銀行［客戶關(guān)鍵購買價值因素雷達分析圖］誠信匹配性反映時間人員素質(zhì)價格客戶關(guān)鍵購買價值因素分析業(yè)務(wù)能力比較分析量化表指標(biāo)模塊我銀行A銀行B銀行C銀行系數(shù)業(yè)務(wù)能力分析網(wǎng)點覆蓋率7050603定制化806050704價位507080603服務(wù)質(zhì)量907070804業(yè)務(wù)創(chuàng)新806050604分數(shù)合計1360112096012004640所占百分比29.3%24.1%20.7%25.9%30我銀行A銀行B銀行C銀行［各銀行業(yè)務(wù)能力比較雷達分析圖］市場覆蓋率定制化服務(wù)質(zhì)量業(yè)務(wù)創(chuàng)新價位說明:在下表中選擇0-100分之間來衡量同一地區(qū)不同銀行的相關(guān)業(yè)務(wù)提供能力,并乘以相應(yīng)的權(quán)重系數(shù),最后把不同業(yè)務(wù)要素的各項得分合計。通過使用下表，應(yīng)當(dāng)對我銀行和競爭對手分別進行填表分析，最后進行匯總比較。業(yè)務(wù)能力比較分析客戶關(guān)系能力比較分析量化表指標(biāo)模塊我銀行A銀行B銀行C銀行系數(shù)客戶關(guān)系能力分析客戶經(jīng)理影響力807060705組織內(nèi)部協(xié)調(diào)力608080904高層項目重視70100100903交易歷史口碑507060704長期合作潛力707060803分數(shù)合計12601460134015005560所占百分比22.7%26.2%24.1%27%說明:在下表中選擇0-100分之間來衡量客戶關(guān)系能力的不同軟性指標(biāo)的程度,并乘以相應(yīng)的權(quán)重系數(shù),最后把每家銀行的各項得分合計。［各銀行客戶關(guān)系能力比較雷達分析圖］客戶經(jīng)理影響組織內(nèi)部協(xié)調(diào)高層重視程度交易歷史口碑長期合作潛力我銀行A銀行B銀行C銀行客戶關(guān)系能力比較分析通過對“客戶購買關(guān)鍵因素”、“業(yè)務(wù)能力”、以及“客戶關(guān)系能力”比較分析之后。我們能夠?qū)ψ陨淼母偁幎ㄎ挥星逦牧私?。這樣，我們對于自身的優(yōu)劣勢將一目了然，從而對于確定自己的銷售價值命題以及可能采用的競爭戰(zhàn)術(shù)做到了然于胸。例如，如下圖所示，相對于競爭對手A而言，我行在客戶購買關(guān)鍵因素的匹配、業(yè)務(wù)能力方面占有相對優(yōu)勢，而在客戶關(guān)系能力方面居于相對劣勢地位；而相對競爭對手B而言，我方在業(yè)務(wù)能力和客戶關(guān)系能力方面居于相對優(yōu)勢地位，而在客戶購買關(guān)鍵語素匹配方面則處于相對劣勢。低高高高客戶購買關(guān)鍵因素的匹配我方對手A對手B客戶關(guān)系能力業(yè)務(wù)能力

競爭定位的確定與圖示低高高高客戶購買關(guān)鍵因素的匹配客戶關(guān)系能力某銀行的項目競爭定位

強大的品牌誠信度高切合度的需求介入業(yè)務(wù)提供能力

全程資金管理

綜合業(yè)務(wù)嵌入

良好的歷史交往公司高層的高度重視某商業(yè)銀行金融解決方案示例：競爭定位呈現(xiàn)與提煉對于A電器行業(yè)客戶,以良好的鏈?zhǔn)娇蛻絷P(guān)系為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮我行全程資金管理的優(yōu)勢，進行綜合業(yè)務(wù)捆綁，在客戶心目中最為關(guān)注的資金集中管理上提供較大的優(yōu)惠折扣，并結(jié)合客戶采購和銷售等環(huán)節(jié)進行票據(jù)營銷，降低客戶采購成本，降低財務(wù)費用，促進產(chǎn)品銷售以換取客戶對我行的品牌忠誠度促進新業(yè)務(wù)的拓展，爭取與客戶簽訂全面的唯一性協(xié)議.綜上所述,經(jīng)過三個維度的分析,我們開始確立了自己的競爭定位.然后,我們需要站在客戶的角度上,把自己對某一個項目的競爭定位清晰地描述出來,也就是確立客戶的價值命題.價值命題的建立可以分成三個步驟.首先是確立總體的銷售價值命題.然后是把價值命題具體化.最后是從與客戶接觸的不同層次上對價值命題進行溝通.總體的價值命題具體化價值命題價值命題的層次化競爭定位的描述:核心價值命題以市場為導(dǎo)向–基于市場和整個行業(yè)的情況有意義的激起客戶興趣能幫助客戶經(jīng)理與客戶建立起聯(lián)系紐帶基于我們在_____方面的知識和經(jīng)驗，我們具備_____的能力， 為（客戶）___提高___________.例1：基于我們在企業(yè)重組方面的知識和經(jīng)驗，我們具備重新 構(gòu)造企業(yè)運作流程的能力，為ｘｙｚ公司提高核心競爭力。例2：基于我行在電器行業(yè)供應(yīng)鏈金融管理方面的知識和經(jīng)驗，我們具備資金全程管理，采購與銷售票據(jù)運作，項目融資、綜合理財、統(tǒng)一產(chǎn)業(yè)鏈運作的能力，能夠為ｘｙｚ電器公司降低采購成本，降低財務(wù)費用，促進產(chǎn)品銷售。高效提升企業(yè)經(jīng)常競爭力確立客戶價值命題的第一步:總體的價值命題以客戶為中心–基于與客戶的合作和客戶的商業(yè)信息(SMART)S:specific 具體的。比如說企業(yè)價值、投資回報率、市場份額等；M:measurable 可以度量的。比如說“提高多少”，“要多少成本”等；A:achievable 可以實現(xiàn)的;R:realistic 是現(xiàn)實的；T:time-based 必須是有時間限制的，比如說“什么時間完成？”下面是一個提供銷售人員參考的模版：

“從2008年12月開始到2010年12月，基于我行提供的供應(yīng)鏈金融管理業(yè)務(wù)，ｘｙｚ電器公司

將能把現(xiàn)有產(chǎn)品銷售額提升30%，并且使ｘｙｚ電器公司降低財務(wù)費用25%，降低采購成本15%。結(jié)果是，客戶通過與我行2年合作的合作，共將為企業(yè)創(chuàng)造價值1000萬元通過銀企合作建立了強大的共生系統(tǒng)增強了企業(yè)的核心競爭力確立客戶價值命題的第二步:具體化價值命題

回顧前面提到的客戶關(guān)系鏈條,優(yōu)秀的一流客戶經(jīng)理能夠保證自己的銀行從高,中和基層三個層次的角度上對最終確定的價值命題與客戶進行有效的溝通.

確立客戶價值命題的第三步:價值命題的層次化高層行政管理人員成為本市實施財務(wù)管理的模范部門保證本市報關(guān)系統(tǒng)財務(wù)一致性管理通過提高報關(guān)的效率促進引入外資我方客戶中層經(jīng)營團隊不斷用創(chuàng)新方法豐富內(nèi)部系統(tǒng)化管理確定和分配系統(tǒng)財務(wù)計劃和預(yù)算保證項目的運作，提升部門競爭力運作人員節(jié)約財務(wù)費用的開支追求財務(wù)操作的簡易性和穩(wěn)定性對操作人員提升其工作效率和業(yè)績高層高層中層中層基層基層示例:某市海關(guān)項目價值命題的層次化競爭定位的三個維度價值命題的三個步驟客戶關(guān)鍵購買價值因素的匹配銀行的業(yè)務(wù)提供能力客戶關(guān)系能力總體的價值命題具體化價值命題價值命題的層次化市場競爭中隨著三個維度相關(guān)指標(biāo)的變化，競爭定位將呈動態(tài)變化特點，因此我們將對價值命題進行相應(yīng)動態(tài)調(diào)整小結(jié)：確立競爭定位和制定客戶價值命題選擇競爭戰(zhàn)術(shù)選擇競爭戰(zhàn)術(shù)—認識對公客戶營銷運作中價格戰(zhàn)為什么要你死我活?怎么不考慮

我的感受呢?生命誠可貴愛情價更高!選擇競爭戰(zhàn)術(shù)—認識對公客戶營銷運作中價格戰(zhàn)客戶為什么堅持降價引起和競爭者競價沒有向我們購買的誠意競爭者價格低價值視角不同為壓價而壓價方案缺乏理解沒有購買誠意預(yù)算支付能力有限選擇競爭戰(zhàn)術(shù)—分析客戶要求降價真正原因新價格要反映

新的價值組合分辨出方案中的不變量、可變量重新組合可變量變量舉例支付方式交付方式性能指標(biāo)關(guān)系影響風(fēng)險承受力時間靈活性選擇競爭戰(zhàn)術(shù)—分析客戶要求降價真正原因非價格手段價格的手段質(zhì)量競爭互補者合作揭示降價能力新產(chǎn)品捆綁調(diào)整價格復(fù)合型報價選擇競爭戰(zhàn)術(shù)—積極應(yīng)對價格戰(zhàn)六大基本策略質(zhì)量競爭互補者合作揭示降價能力

宣布價格優(yōu)惠保證政策（沃爾瑪）歐洲某著名商業(yè)銀行定期

發(fā)布其運營效率指標(biāo)，遠

低于同一地區(qū)的其它銀行變動成本結(jié)構(gòu)使其他競爭

對手們回避在價格上較量質(zhì)量競爭互補者合作揭示降價能力

醫(yī)藥公司出現(xiàn)藥物價格戰(zhàn)亞馬遜書價高于同行對手國內(nèi)某銀行對大客戶每年做金融產(chǎn)品運行質(zhì)量監(jiān)測調(diào)研，并發(fā)布業(yè)務(wù)損失經(jīng)濟評估和客戶滿意度報告選擇競爭戰(zhàn)術(shù)—積極應(yīng)對價格戰(zhàn)六大基本策略質(zhì)量競爭互補者合作揭示降價能力

某電腦公司和軟件開發(fā)商的價格捆綁報價，使競爭對手無法直接比較價格，同時因時間緊迫競爭對手也無從找到軟件合作單位捆綁資本紐帶關(guān)系（長江集團）和地方政府聯(lián)手推動金融業(yè)務(wù)建設(shè)，提升競爭的政治含金量選擇競爭戰(zhàn)術(shù)—積極應(yīng)對價格戰(zhàn)六大基本策略新產(chǎn)品捆綁調(diào)整價格復(fù)合型報價

麥當(dāng)勞和TacoBell價格戰(zhàn)由產(chǎn)品比較轉(zhuǎn)為午餐比較航空公司“限定”價格戰(zhàn)只是在某些航線上價格競爭國內(nèi)某南方商業(yè)銀行，在激烈的價格戰(zhàn)中主動提供了資金管理優(yōu)惠價，但同時說服客戶采納了票據(jù)融資業(yè)務(wù)，抵消了價格低于競爭對手的劣勢。新產(chǎn)品捆綁調(diào)整價格復(fù)合型報價

3M在軟盤產(chǎn)品上推“邊緣品牌”和低價產(chǎn)品競爭從而樹立壁壘

“買一送一”不是新產(chǎn)品而是“經(jīng)濟型”新包裝是為了回避價格戰(zhàn)

“私有品牌”保護任何可能的價格競爭損失

Delta航空公司通過特殊渠道

銷售剩余座位，但同時保護品牌選擇競爭戰(zhàn)術(shù)—積極應(yīng)對價格戰(zhàn)六大基本策略新產(chǎn)品捆綁調(diào)整價格復(fù)合型報價

國內(nèi)北方某商業(yè)銀行用低于競爭對手的價格贏得一個中央政府部門的業(yè)務(wù)，

后期由此客戶幫助開發(fā)新的對公大客戶國內(nèi)某地方商業(yè)銀行用優(yōu)于

競爭對手的報價、改變客戶2年服務(wù)合同為6年合同。選擇競爭戰(zhàn)術(shù)—積極應(yīng)對價格戰(zhàn)六大基本策略借力戰(zhàn)術(shù)瓦解戰(zhàn)術(shù)以強制弱戰(zhàn)術(shù)迂回戰(zhàn)術(shù)選擇競爭戰(zhàn)術(shù)—十二大核心競爭戰(zhàn)術(shù)的應(yīng)用價值組合戰(zhàn)術(shù)拖延戰(zhàn)術(shù)陷阱戰(zhàn)術(shù)分割戰(zhàn)術(shù)++選擇競爭戰(zhàn)術(shù)—十二大核心競爭戰(zhàn)術(shù)的應(yīng)用恐嚇戰(zhàn)術(shù)讓步戰(zhàn)術(shù)黑白臉戰(zhàn)術(shù)蠶食戰(zhàn)術(shù)成交選擇競爭戰(zhàn)術(shù)—十二大核心競爭戰(zhàn)術(shù)的應(yīng)用以強制弱戰(zhàn)術(shù)的前提是我方具有明顯優(yōu)勢我方具有明顯優(yōu)勢強大產(chǎn)品競爭力服務(wù)競爭力卓越服務(wù)競爭力解決方案的優(yōu)越性強大的公司品牌系統(tǒng)兼容性制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)競爭對手以強制弱戰(zhàn)術(shù)是實現(xiàn)營銷目標(biāo)最直接的方法。在這種戰(zhàn)術(shù)思想的指導(dǎo)下，你集中所有兵力與敵人做面對面的較量，在實力上徹底壓倒對方。采用直接戰(zhàn)術(shù)，一般要求我銀行處于明顯的優(yōu)勢，比如說有好的金融產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、高質(zhì)量服務(wù)、很好的解決方案、非常強大的品牌優(yōu)勢，或者提供的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是領(lǐng)先的或是主流的標(biāo)準(zhǔn)。瓦解戰(zhàn)術(shù)案例：破壞對手的競爭基礎(chǔ)某公司對外基本戶招標(biāo)，公司財務(wù)部門是我方目標(biāo)客戶，但競爭對手產(chǎn)品優(yōu)勢更明顯，我方似乎勝算不大。了解到采購部門領(lǐng)導(dǎo)與財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系密切后，我方設(shè)法讓采購部門參與到財務(wù)部門的招標(biāo)中。最終財務(wù)部門的招標(biāo)計劃加入了采購部門的需求。對手的產(chǎn)品不足以滿足全部需求，而我方早做好充分準(zhǔn)備，最終擊敗對手，成功中標(biāo)。在此案例中，對手的競爭基礎(chǔ)只是滿足財務(wù)部門的需求，而沒有意識到采購部門的參與有何影響。由于我方的努力，使得招標(biāo)范圍擴大，從而破壞了對手的競爭基礎(chǔ)，使自己得以勝出。只能滿足A部門需求對手從A部門需求擴大到A、B兩部門需求我方能滿足兩部門需求成功中標(biāo)借力戰(zhàn)術(shù)案例：借助第三方成功簽單

某市A企業(yè)進行基本戶主辦行競標(biāo)，決策小組由吳副總裁、財務(wù)中心李主任以及項目組劉主任組成。李主任屬于技術(shù)方面的權(quán)威，該項目最后的實施由他負責(zé)，他跟吳副總裁是一種純粹的上下級關(guān)系，但是他很想和局長發(fā)生一些私人方面的感情交往。項目的采購權(quán)屬于劉主任，他跟老總是親戚，所以他對價格有最后的決策權(quán)。通過了解到吳副總裁的太太跟同事原來是同學(xué)，關(guān)系很好。所以銀行通過該同事把吳副總裁的太太、李主任的太太一塊邀到外面打牌，把關(guān)系弄好。然后邀請吳副總裁和李主任到他們成功的客戶哪里去進行參觀，由銀行行長作陪。此外，銀行行長通過找到吳副總裁原來的老同學(xué)出面搭橋。最終在第三方的大力幫助下，再加之自身的實力，最終拿下訂單！在市場競爭中，巧妙利用第三方力量有時能起到事半功倍的效用，打破競標(biāo)過程中的堅冰。局長太太同事同學(xué)局長原來的老領(lǐng)導(dǎo)迂回戰(zhàn)術(shù)通過改變競爭規(guī)則能夠扭轉(zhuǎn)被動局面

當(dāng)處于競爭劣勢時，你需要考慮迂回戰(zhàn)術(shù)。迂回戰(zhàn)術(shù)是通過改變競爭規(guī)則，讓客戶的決策指標(biāo)趨向于對我們有利的一面。

將指標(biāo)轉(zhuǎn)向敵弱我強的地方某公司第一輪招標(biāo)的指標(biāo)參數(shù)是在價格方面。但是我方成功說服客戶，使得第二輪招標(biāo)的指標(biāo)參數(shù)變?yōu)榉?wù)支持，因為我銀行在服務(wù)支持方面占有優(yōu)勢，從而改變戰(zhàn)局。舉例結(jié)果我方憑借服務(wù)支持的優(yōu)勢可以抵消競爭對手的價格優(yōu)勢，順利贏得競爭。某公司目前只需要法人賬戶透支業(yè)務(wù)，但客戶未來會使用銀行的其他對公產(chǎn)品。我行提出如果客戶購買金融組合套餐，可以給一定優(yōu)惠。

從短期需求擴大到中長期需求由于方案對客戶有吸引力，我方成功地獲得所有產(chǎn)品訂單，為建立牢固的客戶關(guān)系打下基礎(chǔ)。分割戰(zhàn)術(shù)案例：美樂淡啤酒搶奪新市場美樂釀酒公司的啤酒在市場上僅處于第7位，與行業(yè)巨頭A公司相距甚遠。A公司身為市場龍頭老大，實力雄厚，擁有充足的現(xiàn)金和財力，旗下品牌眾多，在分銷渠道、宣傳力度上也遠遠超過美樂公司。一般而言，在處于弱勢的情況下，很多公司會采取直接戰(zhàn)術(shù)，增加自己的廣告預(yù)算，拓寬自己的分銷渠道。然而，精明的美樂公司管理層決定另辟蹊徑，避開市場上的正面交鋒。他們注意到隨著生活水平的提高，人們越來越關(guān)注自己的健康，不希望變得大腹便便。因此美樂公司決定針對這個尚未開拓墾的市場采取保守但有力的分割戰(zhàn)術(shù)，開發(fā)出符合節(jié)食群體口味的美樂淡啤酒，它為美樂公司連續(xù)5年市場份額的持續(xù)增長提供了充足動力。美樂公司的市場排名也一舉從第7位飆升到第2位。

第7位第2位

市場排名美樂美樂淡啤酒搶占新市場定向融資、采購理財、資金管理北京某科技有限公司正在上一個高科技芯片項目，該客戶有一攬子金融需求，包括融資、資金管理、理財、采購等。A銀行了解到該項目后。立刻索取資料進行初審，認為項目前景較好，但融資金額較大，A銀行憑借與客戶的良好關(guān)系基礎(chǔ)，計劃向客戶提供一攬子金融解決方案，但該銀行在融資方面的相對較弱，需要分擔(dān)風(fēng)險，同時，B銀行對此項目也相當(dāng)感興趣，在進行項目分析之后發(fā)現(xiàn)自身在融資產(chǎn)品方面具有相對優(yōu)勢。鑒于A銀行在該項目的先入優(yōu)勢，因此，B銀行從自身比較優(yōu)勢出發(fā)，

選取了部分金融業(yè)務(wù)與A銀行形成組合。B商業(yè)銀行A商業(yè)銀行分割戰(zhàn)術(shù)案例：B銀行與其他銀行合作規(guī)避風(fēng)險陷阱戰(zhàn)術(shù)的應(yīng)用舉例當(dāng)招標(biāo)項目的信息對敵我雙方都非常不透明,但我們確實又掌握著較準(zhǔn)確的“內(nèi)線消息”時,我們可以利用這種信息的極為不對稱來迷惑競爭對手,使其錯誤地判斷局面,做出對我們有力的決策。比如，某公司A在和公司B的競爭中，從一開始A就表達了“高價格服務(wù)承諾合同+免費贈送設(shè)備”的想法，大張旗鼓地向客戶宣傳該方案，競爭對手B從客戶端很容易地獲得了這個提案。公司A其實摸清了客戶的關(guān)鍵價值訴求是“愿意投資優(yōu)質(zhì)設(shè)備,但服務(wù)要可靠、不間斷”。因此在項目的后期沖刺階段，A公司突然正式提案“購買優(yōu)質(zhì)設(shè)備，十年保修、包換、專門服務(wù)小組跟蹤”。公司B的大量前期準(zhǔn)備工作都集中在對付A公司的“免費設(shè)備贈送”上，后期根本無時間做方案使客戶信服其雄厚的服務(wù)實力。最后A公司獲得項目的全部合同。陷阱戰(zhàn)術(shù)高價格服務(wù)合同免費贈送設(shè)備高價格設(shè)備合同免費服務(wù)保證客戶訴求競爭聚焦拖延戰(zhàn)術(shù)著眼于減慢客戶決策流程的速度當(dāng)我們處于非常不利的被動情況下，競爭對手勝利在望，而我們的方案與公關(guān)推進需要更多的時間來準(zhǔn)備，拖延戰(zhàn)術(shù)就是最佳的選擇。通過盡量減慢客戶決策流程的速度，減小競爭對手勝利的概率，可為我們重新獲得競爭優(yōu)勢爭取到更多的時間。在使用拖延戰(zhàn)術(shù)時你可以采取多種多樣的方法，比如說引進新人或咨詢顧問到項目小組，以正當(dāng)?shù)睦碛砂芽蛻粢氲叫碌脑掝}，占用客戶的時間資源，減慢其決策流程。在延長銷售周期的過程中，客戶經(jīng)理可以設(shè)法烘托溫暖友好的客戶關(guān)系，比如邀請客戶參加運動比賽和娛樂活動，引薦新老客戶互相結(jié)識，告知客戶如何運用我們的產(chǎn)品來解決類似問題等。甚至在一種極端的情況下，你可以有目的地引進與你有互補性的新的競爭對手。這樣可以預(yù)防對你威脅最大的競爭對手，減少將來銷售損失的程度。拖延戰(zhàn)術(shù)案例：延長客戶決策流程，為己方爭取時間某國有企業(yè)現(xiàn)有金融業(yè)務(wù)需求。經(jīng)過對多家商業(yè)銀行的挑選，基本確定將此項業(yè)務(wù)交給A銀行來執(zhí)行。正當(dāng)銀行B苦苦思索如何挽回頹勢之際，恰逢該國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子換屆選舉，決標(biāo)工作被迫推遲。銀行B趁勢抓緊機會，設(shè)法和新領(lǐng)導(dǎo)建立聯(lián)系，向其保證服務(wù)的可靠性，使新領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生一定興趣，從而爭取到寶貴的時間來改善產(chǎn)品、調(diào)配資源。經(jīng)過努力，銀行B最終與運銀行A重新回到同一起跑線。銀行A與銀行B爭奪C公司的金融業(yè)務(wù)，該公司傾向于銀行A。但銀行B與該公司項目負責(zé)人之一李某關(guān)系頗好，因此通過李某邀請該公司相關(guān)決策人參加某大型國際金融論壇。在論壇上，銀行B的合作伙伴D公司向C公司領(lǐng)導(dǎo)展示產(chǎn)品，并借機宣傳銀行B的相關(guān)優(yōu)勢。回到公司后，李某等人向決策小組建議重新考慮商業(yè)銀行的選擇。銀行B充分利用這段來之不易的寶貴時間，制定更優(yōu)惠的方案，最終打動客戶，成功大逆轉(zhuǎn)！老兄，先別急著拍板。我們的東西也不賴。

戰(zhàn)勝對手拖延決策時間嗯，我再考慮考慮。抓住領(lǐng)導(dǎo)換屆機遇！改變客戶思維定勢！價值組合戰(zhàn)術(shù)的應(yīng)用在市場競爭中，當(dāng)我方和競爭對手實力相當(dāng)或者我方略處下風(fēng)時，我方通過實施業(yè)務(wù)捆綁銷售、引入合作伙伴、以及和能滿足客戶其他需求的提供商（如軟件提供商）結(jié)成聯(lián)盟等方法進行攻擊，這樣我方提供的是一個價值的組合，相對于競爭對手的單一價值提供，我方則能獲得相對競爭優(yōu)勢地位。++價值組合戰(zhàn)術(shù)案例：某國有企業(yè)金融系統(tǒng)建設(shè)某大型國有企業(yè)集團為了提升財務(wù)運營效率，決定對企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)進行全新升級和更新，得到主管上級部門的批準(zhǔn)，該系統(tǒng)分為兩部分，一部分是主辦銀行，負責(zé)財務(wù)運營的執(zhí)行，另一部分是軟件部分，建立全新的效率平臺，兩部分開招標(biāo)。

某商業(yè)銀行A在此項目上投入精力和時間較競爭對手銀行多，與客戶關(guān)系好，客戶應(yīng)邀參觀過銀行，行長直接與副老總交流，表示會全力以赴。同時銀行A觀察到企業(yè)傾向于曾經(jīng)為其設(shè)計過客戶關(guān)系管理軟件的開發(fā)商B，軟件開發(fā)商B中標(biāo)的可能性極大。對手對此項目也非常重視，紛紛表示能以低于銀行A的價格提供同樣的內(nèi)容。通過分析客戶需求，銀行A決定與軟件開發(fā)商B合作，實施捆綁銷售，最終成功中標(biāo)！銀行A軟