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企業(yè)項目化管理流程

在當今高度競爭的環(huán)境中，傳統(tǒng)的職能型組織面臨著生存壓力，許多問題無法得到解決，因此必須對組織結(jié)構(gòu)進行變革。這種變革分為兩種情況：一種是將職能型組織架構(gòu)重組為項目型組織架構(gòu)，如建筑企業(yè)和研發(fā)企業(yè)；另一種是將職能型組織改變?yōu)榫仃囆徒M織，用項目管理的系統(tǒng)方法來解決組織日常運營無法解決的問題。企業(yè)應根據(jù)自身文化和業(yè)務特性來選擇適合的組織構(gòu)架，而不是簡單地認為哪種更好。組織構(gòu)架的變革會對組織運營帶來影響，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）項目團隊是一個臨時性的團隊，項目完成后，團隊成員將會被解散或加入另一個項目團隊。因此，如何培養(yǎng)項目成員對項目目標的忠誠度，將是團隊建設(shè)的一項重要任務。（2）矩陣組織中的雙重匯報關(guān)系和匯報關(guān)系的臨時性，可能使很多員工和部門經(jīng)理都不大適應，在員工日常管理、激勵和績效評估方面都需要一個磨合的過程。（3）項目經(jīng)理與部門經(jīng)理的合作關(guān)系和權(quán)利結(jié)構(gòu)需要一定的時間去適應，在項目優(yōu)先級等問題上項目經(jīng)理可能與部門經(jīng)理有著不同的看法。（4）在項目人力資源安排上，由于各自的出發(fā)點有所不同，項目經(jīng)理可能難以從職能部門得到最合適的人員。在實施項目化管理時，組織的管理層應該有一個通盤考慮，逐步推進，不要盲目冒進，應盡量遵循以下流程：（1）管理層應就在本組織中實施項目化管理達成共識，包括項目組織的形式，是采用弱矩陣型組織，平衡型矩陣組織，強矩陣型組織，還是項目型組織。組織構(gòu)架變革從哪些業(yè)務開始試行，進度計劃如何等。（2）定義好項目經(jīng)理的角色和職責和權(quán)力，與職能部門經(jīng)理的合作關(guān)系及權(quán)利關(guān)系。（3）事先在組織內(nèi)部進行項目管理知識、技能方面的培訓，使員工對項目及項目管理有一定的了解。在項目管理培訓方面，對項目經(jīng)理應有更高的要求。（4）在人力資源管理、調(diào)配、績效評估方面建立相應的流程以支持項

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