企業(yè)戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略管理概論）

企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、戰(zhàn)略管理概論西南交通大學經(jīng)濟管理學院鐘永祥目錄戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略鏈接企業(yè)戰(zhàn)略的構成鏈接環(huán)境——戰(zhàn)略——組織鏈接戰(zhàn)略管理概述鏈接戰(zhàn)略管理的根本概念戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略鏈接戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的關系鏈接戰(zhàn)略的不同定義鏈接返回目錄戰(zhàn)略的概念對“戰(zhàn)略〞〔Strategy〕不同的理解?辭海?：戰(zhàn)略：“軍事名詞，對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮，它依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，照顧戰(zhàn)爭全局的各個方面，規(guī)定軍事力量的準備和運用〞?中國大百科全書.軍事卷?：“戰(zhàn)略是指導戰(zhàn)爭全局的方略，即戰(zhàn)爭指導者為達成戰(zhàn)爭的政治目的，依據(jù)戰(zhàn)爭規(guī)律所制定和采取的準備和實施戰(zhàn)爭的方針、政策和方法。〞?簡明不列顛百科全書?：“戰(zhàn)略是在戰(zhàn)爭中利用軍事手段到達戰(zhàn)爭目的的科學和藝術〞公元208年，赤壁之戰(zhàn)爆發(fā)諸葛亮派關羽把守華容道——決策失誤嗎？1、希望得到什么結果？是否真的需要殺掉曹操？〔殺掉曹操天下局勢將如何演變？〕2、是否需要派兵把守華容道？〔臥龍不至于連三流軍師能想到的事情都失算吧！〕3、該派誰去把守？〔張飛？趙云？……？〕4、直接派關羽有何弊端？〔諸葛亮如何樹立個人權威？〕諸葛亮〔181~234〕時年27歲關羽〔162~219〕時年46歲 曹操〔155~220〕時年53歲周瑜〔175~210〕時年33歲5、如何讓關羽去華容道？〔請將不如激將〕6、假戲真做〔假裝不得已才派關羽，而且讓關羽立下軍令狀；諸葛亮自己也立軍令狀以示公平〕7、結果〔一切盡在掌握中〕8、善后〔參軍法從事到戴罪立功，獲得關羽的認同就獲得了劉備集團的普遍認同〕“隆中對〞與天下三分的戰(zhàn)略劉備三顧茅廬時，諸葛亮作了著名的隆中對，實際已經(jīng)制定了劉備集團未來的開展戰(zhàn)略諸葛亮的一生，都在執(zhí)行自己當年制定的戰(zhàn)略天下三分戰(zhàn)略獲得了一定的成功由于不可預測因素的影響，這一戰(zhàn)略未能完全實現(xiàn)設計歷史天下大勢的演變趨勢1、漢王朝不可挽回地走向覆滅2、時局動亂給有識之士帶來了建功立業(yè)的時機“自董卓已來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)〞對各利益集團的分析判斷1、曹操的地位無法動搖“曹操比於袁紹，那么名微而眾寡，然操遂能克紹，以弱為強者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒〞2、孫權割據(jù)勢力根基牢固，應作為盟友“孫權據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也〞3、劉備應往西部開展，建立根據(jù)地“荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴、蜀，此用武之國，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋闇弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士思得明君〞劉備的優(yōu)勢1、皇室成員身份具有號召力“將軍既帝室之胄〞2、社會聲譽良好〞信義著於四海“3、擁有一批人才“總攬英雄〞4、不斷收羅人才“思賢如渴〞劉備的劣勢？請大家分析未來開展戰(zhàn)略1、在西部建立根據(jù)地，并積極擴充勢力范圍“假設跨有荊、益，保其巖阻〞2、治理國家，修煉內(nèi)功，處理好與少數(shù)民族的關系，穩(wěn)定內(nèi)部“西和諸戎，南撫夷越〞、“內(nèi)脩政理〞3、與孫權結盟，共同抗擊曹操“外結好孫權〞4、等待時機北伐中原〔兵分兩路〕“天下有變，那么命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出於秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，那么霸業(yè)可成，漢室可興矣〞企業(yè)戰(zhàn)略〔BusinessStrategy〕的含義1、企業(yè)戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)長期表現(xiàn)的一系列重大管理決策和行動，包括企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、評價和控制2、企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)制定長期戰(zhàn)略和貫徹這種戰(zhàn)略的活動3、企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在處理自身和環(huán)境關系過程中實現(xiàn)其宗旨的管理過程戰(zhàn)略管理的五項任務1、制定公司的戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命2、建立目標體系3、制定戰(zhàn)略4、戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行5、戰(zhàn)略的修訂UT斯達康依靠小靈通的開展戰(zhàn)略UT斯達康公司是專門從事現(xiàn)代通信領域前沿產(chǎn)品研究、開發(fā)、生產(chǎn)及銷售的高科技通信公司。2000年在美國納斯達克成功上市，當年即以3.68億美元的年營業(yè)額和優(yōu)異的管理績效被?富布斯?評為全球最成功的前20名小企業(yè)之一。2002年6月，UT斯達康被?商業(yè)周刊?評選為2002年度全球IT企業(yè)100強。?財富?雜志〔Fortune〕“2003年度全球1000強企業(yè)〞中，位列網(wǎng)絡通訊設備行業(yè)前十名〔銷售收入19.8億美元〕UT斯達康：為什么選擇中國市場1、全球經(jīng)濟增長最快的地區(qū)2、人口最多的國家，市場潛力巨大3、電信行業(yè)根底薄弱，但開展速度極快4、開展中國家對技術需求的特點5、海龜身份有利于在中國開展UT斯達康：為什么選擇通信行業(yè)1、高成長行業(yè)的市場時機90年代初中國個人普及率只有1.7%，美國是76%假設中國開展到50%的普及率，就是一個6億人的市場，是美國的4倍2003年，中國電信業(yè)的業(yè)務收入到達4610億元人民幣，增速為13.9%中國用戶突破5億2.63億戶固定用戶總數(shù)為2.60億戶移動通信業(yè)務收入依然占據(jù)了主要的組成份額，到達46.9%。2、熟悉行業(yè)，具有技術優(yōu)勢吳鷹，男，1959年生于北京，1982年北京工業(yè)大學數(shù)字通訊及數(shù)字信號處理專業(yè)。1985年赴美留學，獲美國新澤西州理工學院碩士學位。曾就職于美國AT&T貝爾實驗室，任高級研究員、工程主管。1991年2月在美國新澤西州成立斯達康，1992年回國創(chuàng)業(yè)UT斯達康：如何籌集創(chuàng)業(yè)的資金資本擴張的兩條途徑資本積累資本積聚利用VC和資本市場快速獲得企業(yè)開展的資金，是UT斯達康成功的關鍵日本軟銀孫正義1995投資3000萬美元，后來繼續(xù)增資英特爾、日本松下、三菱等公司在公司上市前投資2000年3月3日，UT斯達康在納斯達克成功上市，又融資2億美元如何進入國家高度管制的通信行業(yè)？中國電信行業(yè)的行業(yè)壁壘中關村在CDMA投資的失敗雙贏模式——尋找戰(zhàn)略合作伙伴與顧客共同成長！中國電信集團〔現(xiàn)中國電信與中國網(wǎng)通〕：在移動業(yè)務整體剝離后，如何尋找新的利潤增長點？小靈通！UT斯達康的策略——淘金路上賣鐵鍬！UT斯達康與小靈通“小靈通〞技術始于日本，利用固定的銅線資源實現(xiàn)有限的無線通信功能〔1995年日本開通PHS(小靈通)，至1997年9月達700萬戶，占日本整個移動用戶的18%〕“小靈通〞有兩種制式：PHS和CDMA制式發(fā)射功率小〔基站0.5瓦，50毫瓦〕，信號存在許多盲區(qū)微蜂窩的覆蓋半徑小、基站數(shù)量過多移動速度較低、切換時間較長，難以滿足蜂窩移動系統(tǒng)的根本要求“經(jīng)常不靈，到處不通〞〔競爭對手的攻擊宣傳〕小靈通在中國的開展1997年在浙江余杭試驗推出1998年之后逐漸推廣，2000年有用戶100萬2000年5月信產(chǎn)部緊急叫停小靈通2002年5月電信南北拆分后UT斯達康對中國電信和中國網(wǎng)通的煽動進一步升級2003年小靈通的高速開展坐收漁利的UT斯達康2000年銷售收入3.68億美元2001年實現(xiàn)全球年銷售額6.27億美元,其中中國業(yè)務占90%，實現(xiàn)利潤7780萬美元2002年的銷售額9.818億美元，增長57%；利潤1.213億美元，增長，56%2003年銷售收入19.8億美元，增長101%2002年公司現(xiàn)金資產(chǎn)40億，資本充足軟交換系統(tǒng)設備占據(jù)全球2002年軟交換市場份額的61%，雄踞世界軟交換市場首位開始向印度、巴基斯坦、越南等亞洲開展中國家擴張返回子目錄戰(zhàn)略與戰(zhàn)術戰(zhàn)術：戰(zhàn)時運用軍隊到達戰(zhàn)略目標的手段；作戰(zhàn)具體部署和克敵制勝的謀略戰(zhàn)術附屬于戰(zhàn)略，戰(zhàn)術與戰(zhàn)略的匹配任何戰(zhàn)略的成功實施，都必須有戰(zhàn)術的支持配合Dorightthings&Dothingsright做正確的事，正確地做事細節(jié)決定成敗現(xiàn)代商業(yè)的成敗，在很大程度上已經(jīng)由細節(jié)決定了。大筆的金錢投入下去，往往只為了賺取百分之幾的利潤，而任何一個細節(jié)的失誤，就可能將這些利潤完全吞噬掉上海地鐵地鐵一號線由德國人設計，看上去并沒有什么特別的地方，直到中國人自己設計的二號線投入運營才知道其中有那么多的細節(jié)被二號線忽略了。結果二號線運營本錢遠遠高于一號線，似乎至今仍未實現(xiàn)收支平衡。1、三級臺階地鐵一號線的每一個室外出口都不是和地面齊平的，要進入地鐵口，必須要踏上三級臺階，然后再往下進入地鐵站。不要小看這三級臺階，在下雨天它可以阻擋雨水倒灌，從而減輕地鐵的防洪壓力。事實上一號線內(nèi)的那些防汛設施幾乎從來沒有動用過，與之相較地鐵二號線曾發(fā)生過雨天被淹的慘劇。2、轉彎地鐵一號線的每一個出口都會轉一個彎，不會直接通到室外，而二號線顯然沒有注意到這一點。這一個轉彎大大減少了地鐵站臺和外部的熱量交換，從而減輕了空調的壓力，使得一號線的電費大大小于二號線。3、地面裝飾線一號線的站臺最外邊采用金屬裝飾，里面又用黑色大理石嵌了一條邊，在里面鋪設同一色彩地磚。這樣的裝飾，給予乘客心理上暗示，從而使所有的人都會下意識地站在地磚所在的范圍內(nèi)，和地鐵保持了大約50厘米的距離，保證了乘客的平安。而二號線地面全部用同色的地磚鋪成，稍不注意就會過于靠近軌道，使得地鐵公司不得不安排專門的人員來提醒乘客4、站臺寬度一號線的站臺比較寬，上下車比較方便，而二號線的站臺比較窄，尤其其一二層之間的樓梯比較窄。在頂峰時間，顯得非常擁擠。較窄的站臺，也使乘客無法看清楚對面的本站站牌，容易坐過站。這使得二號線重新裝飾了所有的柱子，使每一個站臺的柱子都不相同，以方便乘客識別。但同時二號線也喪失了在柱子上做廣告的收入知行合一：戰(zhàn)略與執(zhí)行戰(zhàn)略：大處著眼/高瞻遠矚執(zhí)行：小處入手/腳踏實地戰(zhàn)略——知執(zhí)行——行知難行易還是知易行難？知先行后還是知后行先？知行合一思想與行動“批判的武器不能代替武器的批判〞——馬克思“理論是灰色的，生活之樹常青〞——歌德清談誤國平日袖手談性理，臨危一死報君恩鄧小平理論的精髓——貓論中國人人都是思想家，但卻缺少實干家唯有行動才能改變世界！企業(yè)家類型光說不練——假把式光練不說——傻把式又說又練——好把式不說不練——Y把式返回子目錄戰(zhàn)略的不同定義K.Andrews的定義J.B.Quinn的定義H.I.Ansoff的定義5P定義：H.Mintzberg返回子目錄K.Andrews的定義企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，決定和揭示企業(yè)的目的和目標，提出實現(xiàn)目的的重大方針和方案，確定企業(yè)應該從事的經(jīng)營業(yè)務，明確企業(yè)的經(jīng)濟類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應對員工、顧客和社會做出的經(jīng)濟與非經(jīng)濟的奉獻。戰(zhàn)略旨在尋求一種模式，從而——1、將企業(yè)的目的、方針、政策和經(jīng)營活動有機結合起來2、形成獨特的戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢3、將不確定的環(huán)境具體化J.B.Quinn的定義戰(zhàn)略是一種模式或方案，將組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體，有助于企業(yè)根據(jù)自己的內(nèi)部能力與弱點、環(huán)境中的預期變化以及競爭對手可能采取的行動，合理配制資源。戰(zhàn)略包括三個根本要素1、可達成的主要目的或目標2、指導或約束經(jīng)營活動的重要政策3、可在一定條件下實現(xiàn)預定目標的主要活動程序或工程J.B.Quinn的定義有效的戰(zhàn)略應圍繞戰(zhàn)略概念和推動力制定戰(zhàn)略推動力是企業(yè)在產(chǎn)品和市場這兩個主要經(jīng)營領域中所采取的戰(zhàn)略活動方式，通過資源配置獲得戰(zhàn)略應兼顧可預見和不可預見的事件制定對不可預見的情況應有適當?shù)臏蕚鋺?zhàn)略可劃分為不同的層次需要注意各個層次戰(zhàn)略之間的協(xié)同配合H.I.Ansoff的定義戰(zhàn)略包括企業(yè)總體戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略兩個不同的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略：決定企業(yè)應選擇進入何種類型的經(jīng)營業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)略：決定企業(yè)選定某種經(jīng)營業(yè)務后，如何在這一領域進行競爭或運行H.I.Ansoff的定義共同的經(jīng)營主線：企業(yè)目前的產(chǎn)品和市場與未來的產(chǎn)品和市場之間存在著某種內(nèi)在的聯(lián)系。企業(yè)根據(jù)自己的共同的經(jīng)營主線，可以把握企業(yè)的開展方向，并指導內(nèi)部管理。區(qū)分企業(yè)的使命與用戶需求：用戶不是企業(yè)的共同經(jīng)營主線，應在用戶使命中尋找產(chǎn)品特征、技術或需求相似性之中蘊涵的共同經(jīng)營主線共同經(jīng)營主線的界定必須適度5P定義：H.Mintzberg企業(yè)戰(zhàn)略包含五種含義：方案(Plan)計策(Ploy)模式(Pattern)定位(Position)觀念(Perspective)5P：方案(Plan)戰(zhàn)略是一種方案，是有意識有預計的行動。TCL在1999制定的企業(yè)擴張戰(zhàn)略〔依托原有的、彩電等產(chǎn)品，培育利潤增長點——信息家電、、電池〕戰(zhàn)略的前瞻性與目的性5P：計策(Ploy)戰(zhàn)略是在特定環(huán)境中作為威懾和戰(zhàn)勝競爭對手的一種手段〔檀〕道濟量沙廣東電信：游子歸家〔休息站〕戰(zhàn)略可能付諸實施，也可能只是一種威懾力量5P：模式(Pattern)戰(zhàn)略是一系列的行為模式，是企業(yè)在現(xiàn)實中采用的經(jīng)營活動的模式。DELL的DIY產(chǎn)品模式、直銷模式只要有經(jīng)營活動，就必然伴隨有戰(zhàn)略戰(zhàn)略因此可劃分為設計的戰(zhàn)略和自發(fā)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略的來源戰(zhàn)略的結果自發(fā)的戰(zhàn)略已實現(xiàn)的戰(zhàn)略設計的戰(zhàn)略未實現(xiàn)的戰(zhàn)略5P：定位(Position)在多方競爭的環(huán)境中，企業(yè)通過戰(zhàn)略對自己進行定位，從而使自己處于市場中的某一特定位置，與競爭對手形成鮮明的差異，使對手無法模仿，從而保持自己的競爭力量。戰(zhàn)略定位：正確配置企業(yè)的資源，形成產(chǎn)品和市場的生長圈，從而保持競爭優(yōu)勢。波導：中低檔、年輕消費者群體5P：觀念(Perspective)企業(yè)戰(zhàn)略是一種觀念，是人們思維的創(chuàng)造物，是精神產(chǎn)品，戰(zhàn)略通過溝通為組織內(nèi)部的成員共享，從而協(xié)調成員的行為戰(zhàn)略觀念與企業(yè)的價值觀、企業(yè)文化、企業(yè)精神等具有相似性5P定義的比較戰(zhàn)略定義核心要點計劃型戰(zhàn)略定義強調企業(yè)管理人員要有意識地進行領導，凡事謀劃在前，行事在后。模式型戰(zhàn)略定義強調戰(zhàn)略重在行動，否則只是空想。戰(zhàn)略可以自發(fā)產(chǎn)生。計策型戰(zhàn)略定義強調戰(zhàn)略是為威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達成預期的競爭目標。定位型戰(zhàn)略定義強調企業(yè)應適應外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進行經(jīng)營上的競爭或合作。觀念型戰(zhàn)略定義強調戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動。企業(yè)戰(zhàn)略的特征1、企業(yè)戰(zhàn)略的總體性2、企業(yè)戰(zhàn)略的長遠性3、企業(yè)戰(zhàn)略的指導性4、企業(yè)戰(zhàn)略的現(xiàn)實性5、企業(yè)戰(zhàn)略的競爭性6、企業(yè)戰(zhàn)略的風險性7、企業(yè)戰(zhàn)略的創(chuàng)新性8、企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性9、企業(yè)戰(zhàn)略的針對性10、企業(yè)戰(zhàn)略的匹配性返回子目錄企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素企業(yè)戰(zhàn)略的四個要素產(chǎn)品與市場范圍增長方向競爭優(yōu)勢協(xié)同作用返回目錄產(chǎn)品與市場范圍企業(yè)屬于何種行業(yè)和領域，企業(yè)在所屬行業(yè)的產(chǎn)品和市場中是否具有競爭優(yōu)勢增長方向企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品——市場組合到未來產(chǎn)品——市場組合的移動方向，即企業(yè)的經(jīng)營方向四種類型市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)多種經(jīng)營使命/產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有使命市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新使命市場開發(fā)多種經(jīng)營增長方向競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢是企業(yè)某一產(chǎn)品——市場的特殊屬性，可幫助企業(yè)獲得強有力的競爭地位。獲得競爭優(yōu)勢的策略本錢領先集中一點差異化〔別具一格〕協(xié)同作用通過企業(yè)內(nèi)部和外部的資源整合，使企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營單位聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益大于各個經(jīng)營單位各自努力所創(chuàng)造的效益的總和1+1＞21+1＜2企業(yè)獲得產(chǎn)品或效勞的方式：內(nèi)部供給或外部采購交易本錢vs管理本錢企業(yè)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢增長向量協(xié)同作用產(chǎn)品與市場范圍返回子目錄環(huán)境——戰(zhàn)略——組織環(huán)境——戰(zhàn)略——組織的五種模式鏈接ESO觀念鏈接ESO組織的特征鏈接企業(yè)文化鏈接與戰(zhàn)略相關的組織特征鏈接返回目錄環(huán)境——戰(zhàn)略——組織企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)組織三要素協(xié)調一致并相互適應，才能使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功環(huán)境、戰(zhàn)略、組織均可劃分為5種類型穩(wěn)定型反響型先導型探索型創(chuàng)造型環(huán)境的湍流環(huán)境的湍流是指環(huán)境變化的劇烈性與不確定性1、環(huán)境和組織的結合的強度〔組織與環(huán)境之間的聯(lián)系密切程度〕2、預測的不可能性〔環(huán)境變化復雜、難以預測〕3、變化的奇特性〔變化的新趨勢，無法用已有知識和經(jīng)驗進行處理〕4、變化的速度〔組織適應環(huán)境變化的反響時間〕環(huán)境的湍流穩(wěn)定型反應型先導型探索型創(chuàng)造型以現(xiàn)有能力可適應稍微調整現(xiàn)有能力擴大現(xiàn)有能力重新配備能力開發(fā)新能力戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略模式是指企業(yè)擴大產(chǎn)品——市場范圍的活動，是企業(yè)戰(zhàn)略的推動力。戰(zhàn)略模式可劃分為5種類型：穩(wěn)定型反響型先導型探索型創(chuàng)造型返回子目錄為環(huán)境效勞的組織ESO為環(huán)境效勞的組織〔ESO,EnvironmentServingOrganization〕是指向環(huán)境提供產(chǎn)品和效勞的組織。ESO觀念最大的價值，在于揭示出傳統(tǒng)觀念中以追求利潤為目的的企業(yè)性組織和以提供公共產(chǎn)品和效勞為目的的事業(yè)性組織之間并不存在鴻溝，而是具有共同性ESO觀念揭示：傳統(tǒng)觀念中以贏利為目的的企業(yè)性組織也應該承擔社會責任ESO觀念揭示：傳統(tǒng)觀念中以提供公共產(chǎn)品和效勞為目的的事業(yè)性組織也應該追求資源的利用效率企業(yè)是為人效勞的社會組織兩種不同的企業(yè)觀1、傳統(tǒng)觀念——企業(yè)是一種單純的經(jīng)濟組織：企業(yè)只是經(jīng)濟組織，不能也不該承擔社會責任。2、現(xiàn)代觀念——企業(yè)是為人效勞的社會組織：必須而且應該同時也能夠承擔相應的社會責任傳統(tǒng)角色現(xiàn)實角色未來角色企業(yè)的社會責任示意圖內(nèi)層：傳統(tǒng)角色——企業(yè)的經(jīng)濟責任〔社會責任的一種〕中間層：現(xiàn)實角色——企業(yè)現(xiàn)階段應承擔的社會責任外層：未來角色——企業(yè)未來可能承擔的社會責任觀點來源于美國經(jīng)濟開展委員會80年代的報告對企業(yè)使命的全面理解企業(yè)應對所有的“利益當事人〞承擔相應的責任企業(yè)對股東的責任企業(yè)對顧客的責任企業(yè)對社會的責任企業(yè)對員工的責任TCL公司的企業(yè)理念為股東創(chuàng)造財富為顧客創(chuàng)造價值為員工創(chuàng)造時機平安保險公司的企業(yè)責任“平安珍惜和藹用股東的資本，并把對股東的穩(wěn)定回報、資產(chǎn)增值作為不變承諾；平安把客戶當作賴以生存和開展的土壤，并把對客戶效勞至上、誠信保障作為永恒使命；平安把員工作為最珍貴的資產(chǎn)，并把員工職業(yè)生涯規(guī)劃、安家樂業(yè)作為根本義務；平安是改革開放的實踐者和受益者，并把回饋社會、建設國家作為至高無上追求。這四大責任是平安永續(xù)經(jīng)營的理念。〞轉引自?平安理念?事業(yè)組織的新角色事業(yè)組織——在履行職責、承擔社會責任時，必須充分考慮提高資源的利用效率，更好地為公眾效勞——Domorewithless!事業(yè)組織的企業(yè)化1、觀念的轉變——從自我導向到顧客導向2、職能的轉變——由管理到效勞3、機制的轉變——從官僚機制到企業(yè)機制4、人員的轉變——從官員到公務員事業(yè)組織靠誰養(yǎng)活？生存根底——財政的來源是政府還是納稅人？現(xiàn)代公共管理與傳統(tǒng)行政管理的差異1、政府職能轉變導致的公共管理性質和內(nèi)容的轉變2、政府觀念轉變導致的管理范圍的擴大與管理方式的轉變3、政府管理環(huán)境的巨大變化——從封閉到開放的公共管理系統(tǒng)4、技術條件的變化導致的管理手段的變化公共管理的變化一是公共管理領域的擴大隨著當代科學技術尤其是IT技術的迅速傳播、人口的增長和流動變化、效勞行業(yè)的興起、城市和交通的開展、環(huán)境保護的加強、社會保障和醫(yī)療保健的普遍化、社會犯罪與治安問題的凸現(xiàn)、全球市場一體化的趨勢等，公共管理在社會生活中的作用越來越重要，它滲透到社會生活的各個方面，工作范圍擴展，科技含量增加，領域日益擴大——引自教育部副部長周遠清2000年MPA成立大會上講話公共管理的變化二是政府自身的改革：政府不能包攬一切公共事務，政府要轉向更加民主的管理模式。因此，改革的趨勢必然是公共管理主體的多元化。隨著政府轉變職能，理順與市場、社會、企業(yè)及政府內(nèi)部方方面面的關系，權力下放，權力外移，精簡機構，雖然政府依然是公共管理最主要、最權威的主體，但一些非政府公共機構，如人民團體、事業(yè)單位、社會中介組織等也參加到公共管理主體中來，管理社會公共效勞——引自教育部副部長周遠清2000年MPA成立大會上講話返回子目錄ESO的特征1、組織的開放性2、組織的能力3、組織的文化修養(yǎng)4、組織的渴望或目的5、組織的權力結構6、組織的戰(zhàn)略模式組織的開放性開放性是組織適應環(huán)境變化能力的有關特性。組織開放性取決于信息視野和活動視野穩(wěn)定型反響型先導型探索型創(chuàng)造型組織的能力組織的能力取決于兩方面1、按專業(yè)分工設計的各職能單位的能力和能量2、各職能單位能力和能量的整合方式返回子目錄組織文化企業(yè)文化，一般稱為組織文化，是指企業(yè)在長期的生存和開展過程中逐步形成的為內(nèi)部多數(shù)成員所共同信奉遵循的根本信念、價值標準和行為標準。企業(yè)文化的內(nèi)容與結構1、內(nèi)層〔精神層〕是企業(yè)文化的核心和主體，包括企業(yè)目標、企業(yè)哲學、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)風氣等。2、中層〔制度層〕是實用于組織內(nèi)部的外加的行為標準，通過指引、約束成員的行為，維持組織活動的正常秩序。包括其他企業(yè)共有的一般制度與本企業(yè)特有的特殊制度〔儀式、典禮、風俗等〕。3、外層〔器物層〕是企業(yè)文化在物質層面的表達，是企業(yè)文化的物質載體，如企業(yè)建筑風格、產(chǎn)品樣式及包裝、企業(yè)旗幟、工作服裝、企業(yè)標識、紀念物品，等等。精神層制度層器物層組織文化的結構企業(yè)文化的作用企業(yè)文化企業(yè)個人導向作用/標準作用/凝聚作用/鼓勵作用滿足心理需要/強化團隊精神/提升綜合素質社會社會文化的載體和組成局部/豐富社會文化的內(nèi)涵/提高全民綜合素質組織文化的類型與特征不同的企業(yè)有不同的企業(yè)文化日本企業(yè)與美國企業(yè)的差異企業(yè)文化受多種因素的綜合影響〔民族、種族、國家、地區(qū)、歷史、宗教、行業(yè)、企業(yè)家、員工………………〕幾種典型的企業(yè)文化根據(jù)T。E。迪爾、A。A?？夏岬系难芯浚髽I(yè)文化與行業(yè)有一定的關系，具有不同的特點硬漢型文化盡力型文化賭注型文化程序型文化“硬漢〞型文化承擔的風險：高/決策后得到的反響：快常有這種文化的組織：建筑業(yè)、播送電視、管理咨詢在這種文化中成功者的行為：態(tài)度固執(zhí)、個人主義，能接受非此即彼的決策成功者在這種文化中的長處：能在短期內(nèi)完成大量的工作成功者在這種文化中的弱點：短期傾向，無視公司的長遠利益成功者在這種文化中的習慣：穿著時興，喜歡一對一的運開工程〔如網(wǎng)球〕“盡力〞型文化承擔的風險：低/決策后得到的反響：快常有這種文化的組織：零售業(yè)、汽車批發(fā)商、房地產(chǎn)在這種文化中成功者的行為：友好，高級銷售方式，在群體內(nèi)工作得很好成功者在這種文化中的長處：能夠迅速完成大量工作成功者在這種文化中的弱點：力求快速解決問題，對行動比方案更感興趣成功者在這種文化中的習慣：穿著上防止極端，喜歡團體運開工程〔如壘球〕“賭注〞型文化承擔的風險：高/決策后得到的反響：慢常有這種文化的組織：資本貨物、投資銀行、軍隊

在這種文化中成功者的行為：能長期忍受，模棱兩可，技術上稱職，反復檢查決策成功者在這種文化中的長處：能有質量很高的創(chuàng)造及重要的科學突破成功者在這種文化中的弱點：做事緩慢，不能很好適應短期變化成功者在這種文化中的習慣：根據(jù)地位上下穿著，喜歡高爾夫之類的運開工程〔游戲結束時才知道結果〕“程序〞型文化承擔的風險：低/決策后得到的反響：慢常有這種文化的組織：銀行、保險公司、政府機關在這種文化中成功者的行為：很謹慎，總是遵循已被接受的程序，注意細節(jié)成功者在這種文化中的長處：工作場所安排很有秩序成功者在這種文化中的弱點：不鼓勵首創(chuàng)精神，有許多繁文縟節(jié)，工作通常令人厭煩成功者在這種文化中的習慣：根據(jù)地位上下穿著，喜歡過程性運開工程〔如游泳、跑步〕考古學的定義文化——人類的全部活動及其全部產(chǎn)物。仰韶文化龍山文化青銅文化楚文化酒文化茶文化飲食文化服裝文化文化的層次及其分類廣義的文化——人類的全部活動及其全部產(chǎn)物。狹義的文化——特指人類文化中的某一局部或某些局部。人與文化的關系1、文化是人的活動及其產(chǎn)物，人是文化的創(chuàng)造者、是文化的主體2、人同時受文化的制約和影響，人是文化的載體和表達者3、人與文化密不可分，文化是人的屬性，有文化必然有人4、文化與人類歷史同步開展，是在人類開展過程中長期積淀形成的，并隨著人類的開展而不斷演進亞文化——文化分異現(xiàn)象亞文化：某一特定人群所共有的文化。文化的相同與不同文化是一個全稱概念、總體概念，事實上，文化中的某一局部或某些方面是為全人類所共有的，而其余局部那么是只為某一局部人所共有。換言之，不同人群之間的文化即有相同的一面，更有不同的一面。亞文化的特征1、為特定的人群所共有，這些人群的活動具有某些共同的特征2、與其他亞文化具有明顯的〔可識別的〕差異文化分異現(xiàn)象任何文化都有其特定的人群載體〔文化圈〕不同的人群具有不同的文化〔文化的差異性〕人群活動的差異性〔歷史、現(xiàn)狀和趨勢〕決定了文化的差異性盡管不同人群的文化具有相同或相似的一方面，但是文化的差異性是普遍存在的，可以根據(jù)文化的差異大小將文化區(qū)分為假設干不同的類型——亞文化實例：主要的宗教文化佛教伊斯蘭教基督教文化差異的兩個主要來源1、空間因素的差異民族、種族、國家、地區(qū)；歷史、宗教、社會；行業(yè)、組織，等等等等2、時間因素的差異〔1〕社會不同開展階段的差異不同社會制度或社會形態(tài)的差異/開展中國家與興旺國家的差異〔2〕代溝問題——不同年齡階段、不同心理特點和價值觀念、行為方式導致的沖突文化B’文化C文化B文化A空間因素時間因素時間1CAB時間2影響文化的兩個因素——文化沖突融合與文化演進影響文化差異的其他因素1、性別男性與女性的差異2、社會階層貴族文化〔芭蕾、歌劇、交響樂〕與平民文化〔評述、相聲、流行歌曲〕3、職業(yè)或行業(yè)返回子目錄組織的渴望或目的1、確定組織的屬性〔渴望的特性〕和目標〔渴望的水平〕2、選擇渴望行為的方式〔滿足目標、追求目標標準、最優(yōu)化標準〕組織的權力結構3種根本的權力結構1、專制結構2、分權結構3、分散結構〔技術統(tǒng)治〕權力的制約與均衡三權別離的思想社會結構中的三權別離議會——最高權力機關〔立法權〕法院——監(jiān)督機關〔司法權〕政府——行政機關〔行政權〕公司法人治理結構股東大會〔董事會〕——最高權力機關〔立法權〕監(jiān)事會——監(jiān)督機關〔司法權〕總經(jīng)理——行政機關〔行政權〕戰(zhàn)略領導領導的三要素1、確定組織的目標2、傳遞溝通，與成員分享3、激發(fā)成員的動機組織對環(huán)境變化的轉變行為反響型：在環(huán)境變化之后采取調整行為〔穩(wěn)定型ESO、反響型ESO〕前饋型：在環(huán)境變化之前采取調整行為〔先導型ESO、探索型ESO創(chuàng)造型ESO〕社會慣性：組織對環(huán)境變化的抵抗行為〔拒絕對環(huán)境變化做出響應〕稱為社會慣性返回子目錄戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略管理的開展過程鏈接戰(zhàn)略管理的層次鏈接戰(zhàn)略管理過程鏈接返回目錄管理開展的歷史回憶1、生產(chǎn)管理階段賣方市場——生產(chǎn)者導向——以提高生產(chǎn)效率為中心2、經(jīng)營管理階段買方市場——顧客導向——以滿足顧客需要為中心3、戰(zhàn)略管理階段買方市場——競爭導向——以獲得競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)可持續(xù)開展為中心生產(chǎn)管理投入產(chǎn)出未來投入未來產(chǎn)出經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理的必要性1、企業(yè)規(guī)模擴大2、企業(yè)與社會的聯(lián)系日益緊密3、企業(yè)多角化經(jīng)營4、企業(yè)競爭的國際化、全球化5、企業(yè)環(huán)境的復雜性與多變性戰(zhàn)略管理的開展1、戰(zhàn)略管理的興起——60年代2、戰(zhàn)略管理的熱潮——70年代3、戰(zhàn)略管理的回落——80年代4、戰(zhàn)略管理的重振——90年代戰(zhàn)略管理的興起——60年代戰(zhàn)略管理的興起標志：A.D.Chandler?戰(zhàn)略與結構?設計學派：K.Andrews方案學派：H.I.Ansoff1、戰(zhàn)略應適應環(huán)境的變化2、戰(zhàn)略方案高于管理作業(yè)方案3、戰(zhàn)略方案是一個動態(tài)過程戰(zhàn)略管理的熱潮——70年代Ansoff明確“戰(zhàn)略管理〞的概念，提出戰(zhàn)略行為模式，揭示出“戰(zhàn)略追隨結構〞的新思路、提出ESO觀念、將系統(tǒng)論應用于戰(zhàn)略管理企業(yè)中普遍設立戰(zhàn)略管理機構戰(zhàn)略管理的回落——80年代1、企業(yè)管理的軟化2、戰(zhàn)略分析導致企業(yè)進入以財務分析為主的盲區(qū)戰(zhàn)略管理的重振——90年代1、戰(zhàn)略管理的研究注重從實踐中摸索提升2、重視物質要素與精神要素的相互作用3、兼顧整體面和個案論證的分析方法4、注重優(yōu)秀戰(zhàn)略的研究返回子目錄戰(zhàn)略管理的原那么因應環(huán)境原那么全過程管理原那么整體最優(yōu)原那么全員參與原那么反響修正原那么戰(zhàn)略管理的層次公司戰(zhàn)略事業(yè)部〔SBU〕戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略不同層次戰(zhàn)略的支持配合大企業(yè)與SBU大企業(yè)通常由假設干相對獨立的業(yè)務組成，每個業(yè)務單位具有專門的產(chǎn)品、市場以及相對獨立的管理權限，稱為戰(zhàn)略事業(yè)單位〔Stra