資源整合與價值增長

資源整合與價值增長-集團資源整合回顧與展望1可編輯版2004年度材料整合運營回顧2可編輯版2004年度集團戰(zhàn)略資源整合大事記1-8月完成全集團10個主力城市集團控制材料庫的開發(fā)與建設(shè)，初步形成遍布全國的物流運營系統(tǒng)；9月開始全國納米涂料合作與推廣9月開始全國范圍裝潢寶推廣應(yīng)用9月完成全國板材應(yīng)用普查，開始逐步建立板材應(yīng)用監(jiān)控體系10月總經(jīng)理峰會形成明確的戰(zhàn)略資源整合的整體運營戰(zhàn)略，集團資源的整合力度迅速強化10月集團油漆合作集中化運營開始實施，北區(qū)11個城市開始品牌變更10月開始執(zhí)行分公司整合集團監(jiān)控體系11月集團資源整合矩陣管理開始實施，各地設(shè)置完整家居推廣經(jīng)理工作完成，集團各層面材料與物流的整合進(jìn)入一個全新階段11月主材推廣指導(dǎo)文件開始在集團主力公司落地，落實對于分公司主材推廣的指導(dǎo)性原則12月開始與AO史密斯進(jìn)行戰(zhàn)略合作12月完成全國主材運營普查3可編輯版集團戰(zhàn)略資源整合集團戰(zhàn)略資源整合工程輔材整合完整家居整合渠道物流整合木作系統(tǒng)墻體材系統(tǒng)水暖、電氣其他集成材整合主材整合集團控制庫合約庫4可編輯版工程輔材整合概況2004年度是集團資源整合的輔材年，作為本年度工作的重點，今年集團整合材應(yīng)用出現(xiàn)明顯躍升，各分公司層面的輔材整合的進(jìn)度也逐步加快，部分加盟商也開始使用集團整合材料。集團整合材應(yīng)用總額從上年度的不足60萬上升至520萬，毛利潤接近200萬。在量升的同時，各分公司整合材應(yīng)用管理也出現(xiàn)明顯的改善，工程材料管理水準(zhǔn)有明顯改善，進(jìn)一步分析看，形成這種狀態(tài)的原因主要基于以下幾點：集團健康快車活動的有效拉動各分公司強化內(nèi)部管理，總經(jīng)理、工程部、財務(wù)部共抓共管供應(yīng)商和集團控制庫的共同協(xié)助集團管理控制力度大幅度增強5可編輯版工程輔材整合分產(chǎn)品營業(yè)額表6可編輯版工程輔材整合分產(chǎn)品利潤額表7可編輯版輔材整合之木作篇-板材基礎(chǔ)板材

目前集團所用板材均為各個分公司層面整合的板材系統(tǒng)。從2004年10月調(diào)查報告分析，已完成板材整合分公司11家，已整合分公司均使用E1級板材，價格處于合理范圍內(nèi)。個別未整合分公司存在使用E2級板材的情況，經(jīng)集團戰(zhàn)略資源部協(xié)調(diào)，均已變更為E1級板。

結(jié)構(gòu)板材的應(yīng)用看，目前各分公司除濟南分公司使用部分福春無醛板外，均以中檔細(xì)木工板為主，沒有任何一家分公司提出新型板材的應(yīng)用。從所占金額比例看，大致占到營業(yè)額的5%-6.5%，但各個分公司比例差異性明顯。所調(diào)查的20家分公司總報使用金額為990萬。所有上報分公司所使用的細(xì)木工板品牌中，除石家莊和太原均使用了金鑫品牌細(xì)木工板，沒有出現(xiàn)品牌重合，呈現(xiàn)明顯的區(qū)域性分布。8可編輯版輔材整合之木作篇-板材飾面板材

目前集團所使用的飾面材系統(tǒng)均為各分公司所整合的飾面板。從2004年10月調(diào)查報告分析，已完成板材整合分公司5家，已整合分公司均使用E1級板材。各分公司所使用板材大多數(shù)為廣東、浙江廠家，經(jīng)常性使用品牌為廣東通力、江蘇維德、浙江兔寶寶，由于各地情況不同，價格波動變化比較大。從所占金額比例看，大致占到營業(yè)額的4%，各個分公司比例差異性不明顯。所調(diào)查的20家分公司總報使用金額為500萬。所有上報分公司所使用的飾面板中，基本上為膠合板，只有少量分公司提及澳松板，目前實際應(yīng)用程度較低。9可編輯版輔材整合之木作篇-油漆2004年度油漆整合重大變化：北方區(qū)展辰油漆的退出以及美之峰的全面導(dǎo)入；整合油漆用量迅速上升2004年度總應(yīng)用量2004年度總計用量（廠家口徑）：760萬2004年度總計用量（集團統(tǒng)計口徑）：620萬參考數(shù)據(jù)：2003年度總計用量：57萬2004年度應(yīng)用概況

2004年度集團整合油漆的用量急速上升，影響因素有二：一是各分公司對于集團整合材料應(yīng)用管理的強化；其二是集團統(tǒng)購的方式有效保障了在油漆出現(xiàn)行業(yè)性漲價時延緩了上游供應(yīng)商漲價的幅度和時間。但從另一方面看，問題依然存在，一是對于工隊私自提料問題依然非常嚴(yán)重，二是個別分公司應(yīng)用比例仍然存在問題；三是與供應(yīng)商之間仍然需要進(jìn)一步磨合；四是公司油漆材料仍缺乏足夠賣點，公司利潤水平一般。10可編輯版全集團油漆總用量分布圖表18%58%24%11可編輯版全集團各城市油漆總用量分布圖表主力城市：北京、天津、成都、重慶、鄭州、青島、特許系統(tǒng)12可編輯版全集團各城市油漆總用量分布圖表重要城市：太原、西安、石家莊、武漢、濟南、南京、沈陽13可編輯版全集團各城市油漆總用量分布圖表一般城市：哈爾濱、大連、合肥、蘭州、烏魯木齊、貴陽、廈門、杭州、寧波、長沙、南昌14可編輯版輔材整合之木作篇-白乳膠2004年度白乳膠整合重大變化：白乳膠開始進(jìn)入全國應(yīng)用推廣期；因出現(xiàn)行業(yè)性原材料漲價，集團決定04年9月起全面上調(diào)白乳膠價格；鄭州分公司歷史遺留問題解決，進(jìn)入集團整合材應(yīng)用范圍；2004年度總應(yīng)用量2004年度總計用量（集團統(tǒng)計口徑）：2004年度實現(xiàn)利潤（預(yù)估值）：2004年度應(yīng)用概況

2004年度是集團整合白乳膠產(chǎn)品運營的關(guān)鍵一年，主要集中在三個方面：2004年上半年為集團應(yīng)用推廣導(dǎo)入期，白乳膠產(chǎn)品開始從局部應(yīng)用轉(zhuǎn)為全系統(tǒng)（含全國直營和特許加盟）應(yīng)用；2004年度9月因為原材料價格的持續(xù)上升而導(dǎo)致的工程管理難度增加；2004年度白乳膠結(jié)算管理的重新整理。15可編輯版全集團各城市白乳膠總用量分布圖表主力城市：北京、天津、成都、重慶、鄭州、青島、特許系統(tǒng)16可編輯版全集團各城市白乳膠總用量分布圖表重要城市：太原、西安、石家莊、武漢、濟南、南京、沈陽17可編輯版全集團各城市白乳膠總用量分布圖表一般城市：哈爾濱、大連、合肥、蘭州、烏魯木齊、貴陽、昆明、廈門、杭州、寧波、長沙、南昌18可編輯版輔材整合之墻體材篇-涂料2004年度涂料整合重大變化：星冠納米涂料10月的全面導(dǎo)入；2004年度總應(yīng)用量2004年度總計用量（集團統(tǒng)計口徑）：2004年度實現(xiàn)利潤（預(yù)估值）2004年度應(yīng)用概況集團整合納米涂料自2004年度10月全面導(dǎo)入，各分公司市場以石家莊、北京、天津、武漢為代表從11月份開始迅速推廣，雖然因為操作上的提速局部存在不盡如人意之處，但從總體看仍屬應(yīng)用效果良好。納米涂料的有效推廣有兩層含義：首先它讓公司在營銷運作上超前于競爭對手的節(jié)奏，實現(xiàn)了市場上的主動；其次它為公司下一步對于新型材料的引入機制積累了寶貴的經(jīng)驗，也讓公司看到了材料整合中的巨大利潤空間。但在推廣中也出現(xiàn)了很多問題，諸如個別分公司未按工藝要求用料、個別分公司推廣遲遲未見效果等等一系列問題，將放在05年逐步解決。19可編輯版納米涂料推廣應(yīng)用月份分析表20可編輯版全集團各城市納米涂料總用量分布圖表主力城市：北京、天津、成都、重慶、鄭州、青島、特許系統(tǒng)21可編輯版全集團各城市納米涂料總用量分布圖表重要城市：太原、西安、石家莊、武漢、濟南、南京、沈陽22可編輯版全集團各城市納米涂料總用量分布圖表一般城市：哈爾濱、大連、合肥、蘭州、烏魯木齊、貴陽、昆明、廈門、杭州、寧波、長沙、南昌23可編輯版輔材整合之墻體材篇-其他墻體材其他墻體材：

2004年度其他墻體材的整合主要是通過各分公司層面進(jìn)行整合，個別分公司材料整合由集團參與進(jìn)行（如北京分公司所用整合改性膩子和界面劑）。2004年度結(jié)合材料庫的關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)看，各地均對基礎(chǔ)材進(jìn)行了初步整合，但對于相對于8%-15%的合理利潤水準(zhǔn)波動較大，值得各分公司重點關(guān)注。從實際運作情況看，該類材料多屬于高用量產(chǎn)品，并且應(yīng)具備一定的利潤水準(zhǔn)。以北京分公司為例，2004年度整合材中改性膩子實現(xiàn)用量80萬，貢獻(xiàn)利潤11.2萬?？梢燥@見，在未經(jīng)統(tǒng)計的墻體材方面，對于各分公司材料整合利潤形成是一個重要補充。

參考內(nèi)容：其他墻體基礎(chǔ)材包括：108膠、抗堿網(wǎng)格布、墻平、膩子、界面劑等24可編輯版輔材整合之其他材料篇-空氣裝潢寶2004年度裝潢寶整合重大變化：空氣凈化寶的全面撤出；空氣裝潢寶的全國性推廣應(yīng)用2004年度總應(yīng)用量2004年度總計用量（集團統(tǒng)計口徑）：125，960元2004年度實現(xiàn)利潤：28，398元2004年度應(yīng)用概況集團整合空氣裝潢寶自2004年度8月全面導(dǎo)入，主要是作為納米涂料的補充應(yīng)用材料。25可編輯版全集團各城市空氣裝潢寶總用量分布圖表主力城市：北京、天津、成都、重慶、鄭州、青島、特許系統(tǒng)26可編輯版全集團各城市空氣裝潢寶總用量分布圖表重要城市：太原、西安、石家莊、武漢、濟南、南京、沈陽27可編輯版全集團各城市空氣裝潢寶總用量分布圖表一般城市：哈爾濱、大連、合肥、蘭州、烏魯木齊、貴陽、昆明、廈門、杭州、寧波、長沙、南昌28可編輯版輔材整合與應(yīng)用綜合評價29可編輯版30可編輯版主材概況31可編輯版分公司運營概況32可編輯版分公司運營概況分公司實際產(chǎn)值分布圖33可編輯版分公司修正分布圖34可編輯版分公司修正分布圖35可編輯版分公司預(yù)估產(chǎn)值36可編輯版分公司預(yù)估產(chǎn)值分布圖37可編輯版分公司主材合作產(chǎn)品運營結(jié)構(gòu)38可編輯版主材運營產(chǎn)品里的品牌化趨勢39可編輯版利潤與增長-資源整合分析的意義與前景40可編輯版利潤的陷阱-競爭的現(xiàn)狀與利潤增長的壓力41可編輯版贏利模式的瓶頸42可編輯版產(chǎn)值-利潤曲線43可編輯版未來的增長44可編輯版資源整合的管理價值45可編輯版主材整合的管理意義將促使公司進(jìn)一步向設(shè)計偏移消除設(shè)計管理上的混亂提高46可編輯版輔材整合的管理意義將有效提升公司工程施工質(zhì)量實現(xiàn)管理差異化47可編輯版渠道物流整合的管理意義形成公司管理下的全國物流運營體系實現(xiàn)物料管理、配送的流程化、規(guī)范化實現(xiàn)對于工隊材料應(yīng)用的監(jiān)控對于體系人員的第三方監(jiān)督作用48可編輯版2005年資源整合規(guī)劃49可編輯版2005年資源整合的戰(zhàn)略性思考50可編輯版2005年資源整合的主體思路主、輔材的換位運行庫營模式品牌的集中化與優(yōu)勢化運行區(qū)域運營材料整合的數(shù)據(jù)化管理51可編輯版主、輔材的換位運行

這項措施是結(jié)合對于客戶選擇的特征，集團計劃采取的一個重大變化。從內(nèi)容上，包括兩個方面：主材輔材化：是指對于品牌認(rèn)知度不強或指名率比較低的主材，采取作為必選件直接進(jìn)入報價的方式進(jìn)行應(yīng)用，同時取消對于設(shè)計師方面的提成。簡單的說，就是在應(yīng)用和管理上，采取類似于目前木器漆和白乳膠等輔材的管理方式。輔材主材化：是指對于品牌認(rèn)知度比較高或者高端的輔材，采取作為可選件進(jìn)入報價體系的方式進(jìn)行應(yīng)用，同時對設(shè)計師進(jìn)行提成。即，采取類似于主材推廣的方式進(jìn)行應(yīng)用和管理。實際上2004年度的納米涂料應(yīng)用已經(jīng)采取類似的方式，2005年度，對于此類的操作，將會應(yīng)用得更加成熟和廣泛52可編輯版主、輔材的換位運行主輔材換位運行的優(yōu)勢在于：將大大提高公司對于某些主材廠商的競價能力；將促使公司運營更進(jìn)一步向裝飾標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)變；將在一定程度上拓寬材料整合的范圍將大幅度提高公司材料整合的利潤空間為真正意義上實現(xiàn)營銷差異化形成可能將實現(xiàn)公司在材料整合上脫離跟隨其他主流裝飾公司的傳統(tǒng)軌跡，實現(xiàn)自身在材料整合上的差異化；為公司通過材料升級逐步提高裝飾價值提供現(xiàn)實可能；為新型材料的導(dǎo)入提供了一個逐次引入的平臺，有效降低了公司材料戰(zhàn)略的風(fēng)險。53可編輯版庫營模式庫營模式是指借助于集團控制各地材料庫作為集團整合材的基礎(chǔ)物流平臺和渠道商，實現(xiàn)材料整合的整體運作。它包括四個層面的運作材料庫作為當(dāng)?shù)胤止镜幕A(chǔ)物流公司，負(fù)責(zé)將目前自身庫所有的材料配送至工地；材料庫在自身材料應(yīng)用能力上升后，作為集團整合材的基礎(chǔ)運作平臺負(fù)責(zé)渠道和物流；材料庫作為區(qū)域中央庫，負(fù)責(zé)對區(qū)域內(nèi)加盟機構(gòu)的材料運營，形成大物流平臺；材料庫作為集團中央控制庫，對分公司和加盟機構(gòu)的材料應(yīng)用進(jìn)行監(jiān)督和控制54可編輯版庫營模式庫營模式的優(yōu)勢在于：通過庫營模式，開始建立直屬于集團控制的大物流體系；有利于建立與第三方物流的良性共贏體系；能有效擺脫供應(yīng)商對于公司渠道體系的控制，強化公司的競價能力；能有效規(guī)避供應(yīng)商代理機構(gòu)的非正常操作，強化集團材料應(yīng)用控制；為集團材