物流管理戴爾聯(lián)想供應(yīng)鏈分析報告

/物流管理期末考核——戴爾聯(lián)想供應(yīng)鏈分析所屬學(xué)院：專業(yè)信息：學(xué)生姓名：學(xué)生學(xué)號：指導(dǎo)老師：目錄TOC\o"1-3"\h\u6288一、戴爾公司簡介 219788二、聯(lián)想集團簡介 331071三、供應(yīng)鏈理論基礎(chǔ) 49160四、戴爾供應(yīng)鏈的運作模式 5123744.1戴爾供應(yīng)鏈 5246394.2戴爾供應(yīng)鏈的特點 694664.3戴爾的全球供應(yīng)鏈管理 666154.4戴爾供應(yīng)鏈成功的原因 8288654.5.1戴爾供應(yīng)鏈的模型 93953"戴爾"面向大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈總體模型 1015685五、聯(lián)想供應(yīng)鏈的運作模式 11311235.1聯(lián)想的供應(yīng)鏈 1122985.2聯(lián)想供應(yīng)鏈的特點 1132605.3聯(lián)想全球供應(yīng)鏈管理 12119705.4聯(lián)想供應(yīng)鏈成功的原因 1314144六、戴爾和聯(lián)想供應(yīng)鏈上的比較 1511974七、現(xiàn)代供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢 16一、戴爾公司簡介戴爾公司于1984年由邁克爾．戴爾創(chuàng)立.總部設(shè)在德克薩斯州奧斯汀。邁克爾．戴爾的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機.并向客戶直接發(fā)貨。使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求.繼而迅速做出回應(yīng)。戴爾公司的直銷模式消除了中間商.這樣就減少了不必要的成本和時間.讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直銷模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位.為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統(tǒng)。通過平均三天一次的庫存更新.戴爾公司能夠把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費者.而且遠遠快于那些運轉(zhuǎn)緩慢、采取分銷模式的公司。在堅定的直銷理念指引下.經(jīng)過20多年的發(fā)展.戴爾公司己經(jīng)從1000美元的創(chuàng)業(yè)資本發(fā)展成為行業(yè)內(nèi)增長最快、贏利最多的企業(yè).直接商務(wù)模式的領(lǐng)倡導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)者。20XX戴爾公司全球營業(yè)額達579億美元.全球共有約78.700名雇員.在財富500強中名列25位。上一財年第四財季中.公司收入達144億美元.營業(yè)利潤為8.01億美元.現(xiàn)金和投資總額共計125億美元；戴爾公司的直銷網(wǎng)站的84個國家站點.使用20種語言/方言和26種貨幣.每季度的訪問量超過20億次.為全球最大的電子商務(wù)網(wǎng)站。二、聯(lián)想集團簡介新聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司.由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。1996年開始.聯(lián)想電腦銷量位居中國國內(nèi)市場首位。20XX4月1日.聯(lián)想集團的英文名稱由"Legend"〔意思是"傳奇故事.傳奇人物"改為現(xiàn)在的"Lenovo"。"Lenovo"是個混成詞."Le"來自"Legend"."-novo"是一個假的拉丁語詞.從"新的<nova>"而來。同年.聯(lián)想以17.5億美元<12.5億美元以及IBM的5億美元欠債>的價格收購IBMPC事業(yè)部.并獲得在5年內(nèi)使用IBM品牌權(quán).成為全球第四大PC廠商〔09年10月22日消息.IDC和Gartner近日發(fā)布了全球第三季度PC市場報告.該報告有三個亮點引發(fā)了業(yè)界的關(guān)注：第一.宏碁首次超越戴爾上升到了排名第二的位置；第二.在美國PC市場.惠普繼今年首次超越戴爾之后.這個季度再次超越戴爾而躍居美國PC市場的首席；第三.聯(lián)想PC業(yè)務(wù)的增速在今年首次達到了兩位數(shù)為18．2％.成為增長率僅次于宏碁的PC廠商。。聯(lián)想總部大樓聯(lián)想的總部設(shè)在紐約的Purchase.同時在中國北京和美國北卡羅來納州的羅利設(shè)立兩個主要運營中心.通過聯(lián)想自己的銷售機構(gòu)、聯(lián)想業(yè)務(wù)合作伙伴以及與IBM的聯(lián)盟.新聯(lián)想的銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全世界。聯(lián)想在全球有19000多名員工。研發(fā)中心分布在中國的北京、XX、XX、XX和上海.日本的東京以及美國北卡羅來納州的羅利。它與電器行業(yè)的海爾、乳制品行業(yè)的蒙牛、網(wǎng)絡(luò)行業(yè)的阿里巴巴都是中國最成功的本土企業(yè)！三、供應(yīng)鏈理論基礎(chǔ)供應(yīng)鏈是物流向上和向下的延伸.包括了滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環(huán)節(jié).不僅包括制造商和供應(yīng)商.而且包括運輸商、倉庫、零售商和顧客。供應(yīng)鏈是一個動態(tài)系統(tǒng).它包括不同環(huán)節(jié)之間持續(xù)不斷的信息流、產(chǎn)品流和資金流。而如何合理地管理信息流、產(chǎn)品流和資金流.則是供應(yīng)鏈取得成功的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)都執(zhí)行不同的程序.并與其他環(huán)節(jié)相互作用與影響。典型的供應(yīng)鏈可能包括很多不同的環(huán)節(jié).供應(yīng)鏈運營的驅(qū)動要素：供應(yīng)鏈運營的驅(qū)動要素有四個——庫存、運輸、設(shè)施、信息。庫存是指供應(yīng)鏈中所有的原材料、流程中的半成品和制成品庫存之所以在供應(yīng)鏈中存在是因為供需不匹配。如果需求是持續(xù)穩(wěn)定的而供給能力又完全可以滿足需求的話.庫存就沒有存在的必要了.然而現(xiàn)實的情況是需求很難精確地預(yù)測到.所以庫存的存在成為一種必要.以應(yīng)付供不應(yīng)求的狀況。庫存的另外一個顯著作用是利用生產(chǎn)和銷售中存在的規(guī)模效益降低成本。庫存對供應(yīng)鏈中的物流周轉(zhuǎn)時間和銷售速度也有顯著影響。庫存是一把雙刃劍.如果對庫存管理得不恰當(dāng).也會帶來嚴重的經(jīng)濟損失因此.供應(yīng)鏈管理下的庫存控制.應(yīng)在動態(tài)中達到最優(yōu)化的目標.在滿足顧客服務(wù)要求的前提下.力求盡可能地降低庫存.提高供應(yīng)鏈的整體效益。運輸是指為了使物品從生產(chǎn)者手中轉(zhuǎn)移到消費者手中而發(fā)生的物品的空間位移。運輸費用是供應(yīng)鏈成本的重要組成部分。運輸方式的選擇對供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力和贏利水平有很大影響?？焖龠\輸能提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力.卻會降低供應(yīng)鏈的贏利水平。所以廠商是否有必要選擇快速運輸.需要在反應(yīng)能力和贏利水平之間作出權(quán)衡。設(shè)施是指供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中物資儲存、裝配或制造的地方。它們是庫存商品運輸?shù)哪康牡鼗騺碓吹亍Ｔ谠O(shè)施體系中.庫存商品或者轉(zhuǎn)換成另一種形式〔制造.或者在運往另一個階段〔倉儲之前存放起來。信息包括整條供應(yīng)鏈中有關(guān)庫存、運輸、設(shè)施及顧客的資料和分析。信息很有可能是供應(yīng)鏈運營中最大的驅(qū)動要素.因為它直接影響其余每個要素。四、戴爾供應(yīng)鏈的運作模式4.1戴爾供應(yīng)鏈戴爾的供應(yīng)鏈和普通的計算機廠商不一樣.戴爾的供應(yīng)鏈只包括顧客、戴爾及其供應(yīng)商。供應(yīng)鏈如圖1.1所示。顧客零部件或原材料供應(yīng)商顧客零部件或原材料供應(yīng)商顧客戴爾總裝廠零部件或原材料供應(yīng)商顧客戴爾總裝廠零部件或原材料供應(yīng)商顧客零部件或原材料供應(yīng)商顧客零部件或原材料供應(yīng)商圖1.1戴爾供應(yīng)鏈從圖中我們可以看出.在戴爾的供應(yīng)鏈中排除了批發(fā)商、分銷商和零售商的存在而從顧客手里直接拿到訂單.從這個環(huán)節(jié)中戴爾節(jié)省了大量的分銷渠道的費用〔排除了分銷商對其利潤的瓜分.大幅度的減少了產(chǎn)品的成本.為戴爾公司的低價競爭奠定了基礎(chǔ)〔Dell公司把這種節(jié)約下來的費用以低價的形式返還給顧客.從而使其產(chǎn)品更具競爭力。同時這也與戴爾在銷售方面所采取的直銷模式相配合。4.2戴爾供應(yīng)鏈的特點戴爾的每一臺生產(chǎn)線生產(chǎn)的產(chǎn)品都是"名花有主"的.通常電腦從工廠出來之后就送到客戶的手里.即所謂的鏈條式生產(chǎn)線.一臺機器放在生產(chǎn)線一頭慢慢移動.每一個操作員在他自己的那一站加入所需的零部件.一直到生產(chǎn)線的末端。戴爾在全球上的生產(chǎn)都是這樣的。每一個工作區(qū)的鏈條上有不同樣的規(guī)格.每一臺機器都有它特殊的規(guī)格要求.每一個批量就是一臺機器。每一個操作員都要了解每一臺機器要什么樣的CPU.要裝什么樣的軟件.等它再次回到生產(chǎn)線的時候已經(jīng)變成一個與眾不同的機器.它很有可能與前一臺和后一臺都不一樣.這就是戴爾電腦與其他生產(chǎn)商不同的地方.也是整個供應(yīng)鏈中與眾不同的地方。戴爾還有一個比較特別的地方.所有的廠商都是與戴爾一樣擁有足夠的財務(wù)來支撐他們與戴爾之間的商業(yè)來往。這些廠商都在戴爾的廠區(qū)附近設(shè)置有循環(huán)式倉庫.廠商有義務(wù)根據(jù)合約保存兩周的庫存。只有少數(shù)像CPU這樣的重要零件戴爾才有一部分庫存.這就是戴爾有4-5天的庫存的原因之一。因此戴爾不存在像其他廠商有那樣很頭痛的問題即產(chǎn)品到了周期后要留下來多少.或者說結(jié)束的時候還有很大一部分庫存。如果產(chǎn)品在生命周期末端有太多的庫存.這對管理來講就是一個很大的問題。對于戴爾來說就沒有那么多的庫存.只有當(dāng)運輸零部件的貨柜靠上碼頭后.門一打開后才算它的庫存.之前的過程都不算是戴爾的庫存。而一旦產(chǎn)品生產(chǎn)完到包裝后就可以直接運送到客戶手上.停留的時間非常短.只有幾個小時。通常從零件變成產(chǎn)品.真正停留在戴爾的時間只有幾個小時而已。4.3戴爾的全球供應(yīng)鏈管理戴爾在全球供應(yīng)鏈管理方面的主要做法有以下幾點：〔1建立與供應(yīng)商之間長期互利的戰(zhàn)略合作關(guān)系首先戴爾會把自己的供應(yīng)商保持在一定的數(shù)量上.這樣就可以讓供應(yīng)商可以在戴爾這里得到足夠多的業(yè)務(wù)。這樣也可以保證戴爾以有限的人力和供應(yīng)商配合。就是這樣的策略讓戴爾與供應(yīng)商都有利可圖.所以供應(yīng)商才會把自己的倉庫建立在戴爾廠的附近。在給了供應(yīng)商足夠好的利益下戴爾對供應(yīng)商的選擇也就比較苛刻了.戴爾亞洲全球采購董事總經(jīng)理鐘維思說.戴爾會從下面幾個方面出發(fā)來選擇供應(yīng)商。環(huán)保與員工福利――戴爾非常注重自身的環(huán)保和員工的福利待遇.所以戴爾也希望同其合作的供應(yīng)商能夠注重環(huán)保并且很好地對待自己的員工。這是一個基本前提。成本領(lǐng)先――戴爾會將供應(yīng)商與其他同類型的供應(yīng)商做比較.看其在成本上是否具有優(yōu)勢。技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度――供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)水平怎樣？能否把新的技術(shù)迅速形成規(guī)模化的量產(chǎn)？持續(xù)供應(yīng)能力――戴爾會從供應(yīng)商的財務(wù)能力、現(xiàn)在跟哪些廠家合作、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫存量等方面來考察供應(yīng)商是否有很好的持續(xù)供應(yīng)能力。服務(wù)――供應(yīng)商能否滿足戴爾在服務(wù)方面的需求也是很重要的。品質(zhì)――這是最核心的因素。戴爾會對供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)在不同的環(huán)境進行評測.既會在供應(yīng)商的工廠里.也會在戴爾的工廠里.還會在客戶使用的環(huán)境里進行評測.來保證產(chǎn)品的品質(zhì)?！?運用電子商務(wù)技術(shù)提高供應(yīng)鏈管理效率從1996年開始.戴爾就把產(chǎn)品放在網(wǎng)絡(luò)上開始銷售.通過公司的網(wǎng)站用戶可以隨時瀏覽戴爾的全系列產(chǎn)品并且進行在線定制.用戶會得到相應(yīng)的報價.確認訂購以后用戶還可以通過網(wǎng)絡(luò)隨時監(jiān)測產(chǎn)品的制造和送貨的全過程。網(wǎng)上的電子支付讓戴爾創(chuàng)造了不可思議的負營運資金占用記錄。顧客在網(wǎng)上訂購產(chǎn)品、在網(wǎng)上支付費用以后戴爾才向供應(yīng)商付款購買零部件.所以戴爾是先收貨款然后支付成本的。這樣的財務(wù)模式是其他公司想都不敢想的?！?加強信息的收集與分析.及時預(yù)測并應(yīng)對突發(fā)事件零庫存、JIT等好的生產(chǎn)方式的采用讓戴爾將競爭對手遠遠的拋在腦后.但這樣也使戴爾成了一個相對不穩(wěn)定的公司.因為對于一家每天產(chǎn)量高達8萬臺電腦的公司.卻幾乎沒有生產(chǎn)配件庫存.任何事件都可能導(dǎo)致整個生產(chǎn)線的停頓.哪怕是一顆小小的螺絲不能夠及時送貨。而戴爾是如何在這樣的情況下生存是呢？秘訣就是用信息取代庫存.而不用那無謂的庫存來換取所謂的安全。戴爾公司現(xiàn)任CEO凱文·羅林斯有一句名言："庫存就像魚一樣.你抓住它的時間越長.它就腐爛得越快。"戴爾建立了專門的組織.負責(zé)收集全球關(guān)于電腦零部件供應(yīng)方面的各種信息.了解有沒有可能影響供應(yīng)的突發(fā)事件.如果可能發(fā)生那么會是在什么時候發(fā)生.程度怎么樣.對材料的影響怎么樣。任何有可能造成對生產(chǎn)有影響的情況他們都會反應(yīng)到采購部門.采購部門會及早的采取應(yīng)對措施?！?預(yù)測顧客的需求并采用必要手段及時調(diào)整供需之間的不平衡戴爾對供應(yīng)鏈的管理還包括了——顧客管理.戴爾通過對顧客的需求的預(yù)測可以在必要時采取相應(yīng)的措施進行需求調(diào)節(jié).這樣可以最大限度的消除供需之間的不一致現(xiàn)象。市場的預(yù)測與實際的需求是有一定的差異的。一旦出現(xiàn)了這種情況戴爾會及時的采取相應(yīng)的措施進行需求調(diào)節(jié)。例如.市場對于15寸顯示器的需求突然增加.戴爾不能夠及時的供應(yīng).那么戴爾會立即的開始針對17寸顯示器進行特別的促銷活動.將市場的需求引導(dǎo)到供應(yīng)商所能提供的產(chǎn)品上去.這種方法被稱之為"需求調(diào)整"。通過對這個方法的運用戴爾幾乎自己的存貨資產(chǎn)。從上面四點我們可以看到.戴爾的供應(yīng)鏈可以說是世界的典范.其高效的供應(yīng)鏈運作和物流體系讓其擁有無可比擬的競爭優(yōu)勢.使其在眾多的競爭者脫穎而出。4.4戴爾供應(yīng)鏈成功的原因〔1戴爾開創(chuàng)的直銷模式通過直銷模式戴爾可以免除中間商的利潤.隨時掌握市場的真實需求.沒有季節(jié)性以及預(yù)估準確與否所帶來的風(fēng)險,戴爾每生產(chǎn)出來的電腦都是有人買去的。直銷還可以快速的把市場反映到生產(chǎn)部門〔2網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)讓戴爾的信息傳遞更快.Internet沒有時差沒有距離.是最有力的直銷工具.網(wǎng)絡(luò)可以使直銷模式表現(xiàn)得淋漓盡致.如虎添翼?！?企業(yè)的延遲運作戰(zhàn)略延遲策略主要表現(xiàn)在戴爾每種產(chǎn)品的出來一般都是在產(chǎn)品比較成熟的時候才開發(fā).這樣可以保證產(chǎn)品的一個經(jīng)濟和質(zhì)量。〔4把顧客和供貨商的營運活動一起整合進來

戴爾用「供貨商關(guān)系管理」<SRM>系統(tǒng)來管理全球各地不同供貨商.包含做預(yù)估、訂貨、出貨、品質(zhì)、物流和服務(wù)等.便于評鑒供貨商.作為選擇成為長期伙伴或汰換的依據(jù)。供貨商關(guān)系管理等于是供應(yīng)鏈管理的延伸.從物料管理進入更深層的信息流通.讓合作關(guān)系更密切。

4.5戴爾成功實施供應(yīng)鏈的方式4.5.1戴爾供應(yīng)鏈的模型戴爾采購零配件的時候不是收到定單后才開始采購的.戴爾會提前的做出計劃.這樣可以縮短滿足客戶需求的提前期。這個就是一個推動過程.加上戴爾把電腦銷售個客戶的拉動過程就形成了戴爾的供應(yīng)鏈。前面兩者的配置點就是戴爾的供應(yīng)商物流中心.它一般建立在戴爾工廠的旁邊.當(dāng)戴爾接到訂單的時候就可以立即從里面取出零配件進行生產(chǎn)。戴爾的供應(yīng)鏈模型如圖圖2.1從上圖中我們可以看出戴爾的庫存只有在虛線的右邊.也就是說當(dāng)配件送進戴爾的工廠以后才能夠算作為戴爾的庫存。而工廠生產(chǎn)計劃者根據(jù)每天的訂單量從SLC里面的拿出相對的配件數(shù)量.這就是戴爾為什么能夠保持低庫存的原因所在。而讓供應(yīng)商愿意為戴爾通過SLC分擔(dān)庫存的依靠是戴爾的一個強大的需求計劃.否則讓供應(yīng)商承擔(dān)庫存費用和風(fēng)險是不可能的.那么這個供應(yīng)鏈合作就不可能達成。"戴爾"面向大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈總體模型從圖中我們可以看出.隨著互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的普及.電子商務(wù)已經(jīng)取代了分銷商和零售商的位置.成為了戴爾和客戶聯(lián)系的橋梁?？蛻艨梢酝ㄟ^電子商務(wù)平臺向戴爾提出定制的要求.戴爾通過數(shù)據(jù)的挖掘等先進技術(shù)進行信息的采集和整理.然后對客戶的定單進行分解。分解后得到的信息成為了企業(yè)采購的主要依據(jù).通過采購也使戴爾與供應(yīng)商聯(lián)系在一起。其次.由于供應(yīng)商一開始就是以需求預(yù)測來決定庫存的.所以戴爾應(yīng)該把自己從客戶定單得到的信息及時的傳遞給供應(yīng)商使他們的庫存盡量的減少。最后戴爾把客戶的定制品交到客戶手中的時候.還應(yīng)該將客戶的反饋信息傳到CPM中去.這樣可以更好的與客戶進行溝通。戴爾面向大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈總體規(guī)模從上面我們可以看到戴爾在面向大規(guī)模定制時候的供應(yīng)鏈的特點有三點.首先.嚴格挑選供應(yīng)商.與供應(yīng)商虛擬組合.建立良好的合作關(guān)系。前面也講到想成為戴爾的供應(yīng)商的企業(yè).必須證明自己在成本、技術(shù)、服務(wù)和持續(xù)供應(yīng)能力等方面有比較好的優(yōu)勢.特別是在最后一點.防止由于供應(yīng)影響戴爾的形象。其次.高效的庫存管理物料的低庫存與成品的零庫存。在庫存數(shù)量管理方面,"戴爾"一直以物料的低庫存與成品的零庫存著稱,其平均物料庫存僅為5天。"戴爾"的庫存管理并非僅僅著眼于"低",通過對其供應(yīng)鏈的雙向管理,全盤考慮用戶的需求與供應(yīng)商的供貨能力,使兩者的配合達到最佳平衡點,進而實現(xiàn)動態(tài)庫存平衡",這便是"戴爾"庫存管理的最終目標。最后是有效的客戶關(guān)系管理。戴爾是一對一的營銷.能夠準確的做出客戶需求的計算機。企業(yè)需要和消費者進行互動保證能夠得到有用的信息。五、聯(lián)想供應(yīng)鏈的運作模式5.1聯(lián)想的供應(yīng)鏈從聯(lián)想的供應(yīng)鏈來看包括了供應(yīng)商、分銷商、零售商和顧客如圖所示。零部件或原材料供應(yīng)商零部件或原材料供應(yīng)商零部件或原材料供應(yīng)商聯(lián)想生產(chǎn)廠零部件或原材料供應(yīng)商零部件或原材料供應(yīng)商零部件或原材料供應(yīng)商聯(lián)想生產(chǎn)廠分銷商或經(jīng)銷商分銷商或經(jīng)銷商顧客顧客顧客聯(lián)想目前的供應(yīng)鏈中還和大部分計算機生產(chǎn)商一樣擁有分銷商和經(jīng)銷商來瓜分自己的利潤。但是基于聯(lián)想目前的銷售模式來看.聯(lián)想的銷售渠道還是蠻多的.既可以通過顧客與自己發(fā)送定單.也可以通過分銷商與經(jīng)銷商來購買聯(lián)想的產(chǎn)品。這與聯(lián)想的銷售模式是相配合的。5.2聯(lián)想供應(yīng)鏈的特點首先在供應(yīng)鏈和采購方面.聯(lián)想是采取一體化的運作體系的.聯(lián)想把采購、生產(chǎn)、分銷和物流整合成一個統(tǒng)一的系統(tǒng).聯(lián)想的整個系統(tǒng)的管理.從戰(zhàn)略層到執(zhí)行層整個集團都是有統(tǒng)一的策略、統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。也就是說聯(lián)想的所有一系列的物流都是由一個大的系統(tǒng)在發(fā)出指令.然后在進行執(zhí)行。其次聯(lián)想的供應(yīng)商比較多.聯(lián)想有300多家供應(yīng)商。任何一個企業(yè)要管理與那么多的供應(yīng)商的關(guān)系都是比較困難的。聯(lián)想在供應(yīng)商管理主要通過供應(yīng)商管理協(xié)同來完成。聯(lián)想在供應(yīng)商協(xié)同方面所做的主要工作有：

<1>確定供應(yīng)商的總體策略.包括控制價格成本及采購比例；引入淘汰機制.以及簽署框架協(xié)議；在研發(fā)方面的協(xié)同.包括怎樣在研發(fā)中更好地為成本制造更多的方便服務(wù).以及一些工作的開展；另外就是I<BI.即定期與供應(yīng)商之間開展互惠的活動.更好地推進合作。

<2>在品質(zhì)產(chǎn)品方面的服務(wù).包括新品供應(yīng)商的掌控、品質(zhì)的管理、對于一些重要零部件上游供應(yīng)商的管控和定期對供應(yīng)商工廠生產(chǎn)線進行的審核。

<3>對供應(yīng)商供應(yīng)能力的管理.在供貨方面的管理主要涉及到新品進入過程當(dāng)中的管控.包括在新品導(dǎo)入時.怎樣能夠上市、上量方面的管控.另外是物料退出時的一些管理和控制。

<4>對供應(yīng)商服務(wù)方面的管理.主要涉及到在索賠和維修服務(wù)方面支持的管控.對供應(yīng)商財務(wù)狀況的分析.另外就是對日常索賠和物料導(dǎo)控方面的管理.在這方面聯(lián)想是與供應(yīng)商共同合作的。最后聯(lián)想的物料采集主要分為國際性采集和國內(nèi)采集.國際性的采購主要通過香港來完成.所以聯(lián)想在香港有自己的倉庫。在國內(nèi)需要的時候就會從香港運輸?shù)叫枰牡胤饺ァＨ缓笾谱鞒沙善钒l(fā)到經(jīng)銷商或客戶手中。5.3聯(lián)想全球供應(yīng)鏈管理〔1建立與供應(yīng)商之間長期互利的戰(zhàn)略合作關(guān)系對于IT行業(yè)來講.產(chǎn)品的價格波動是很大的.影響的因素也有很多很難做出好的預(yù)測。而且零部件的更新速度也非常的快.按照聯(lián)想公司的技術(shù)統(tǒng)計.基本上每兩天就有一個機型發(fā)生大的或者小的改變。所以可以看得到和供應(yīng)商建立一個好的戰(zhàn)略合作伙伴是多么重要。這樣可以穩(wěn)定聯(lián)想的一個生產(chǎn)需求。聯(lián)想又是那么大的一個公司.擁有300多家供應(yīng)商。與這些供應(yīng)商的關(guān)系管理就相當(dāng)重要了。前面有介紹關(guān)于聯(lián)想對供應(yīng)商的管理手段?！?建立一個合理全面的ERP系統(tǒng)1998年11月.聯(lián)想決定采用SAP的ERP軟件R/3系統(tǒng)作為聯(lián)想的基礎(chǔ)平臺。第一波實施的范圍主要是圍繞三大業(yè)務(wù)進行的.聯(lián)想ERP系統(tǒng)規(guī)劃有五大部模塊組成：財務(wù)會計、管理會計、銷售和分銷、物流管理〔包括采購和庫存以及生產(chǎn)。"開放、透明的ERP平臺.非常符合聯(lián)想的精神。"楊元慶說。在以前聯(lián)想有30家技術(shù)中心站.每個都有財務(wù)人員?，F(xiàn)在他們只要一個人錄入.用一根電話線傳回來就好了。一個良好的ERP系統(tǒng)可以為聯(lián)想減少自己的供應(yīng)鏈成本。<3>準確的做好市場預(yù)測.出現(xiàn)偏差時候采取相應(yīng)的措施對于聯(lián)想這么大的一個電腦生廠商.每天的銷售量都是相當(dāng)大的。如果沒有做好比較好的市場預(yù)測.那么對于聯(lián)想是有相當(dāng)大的損失的。因為聯(lián)想已經(jīng)從市場和代理商中積累了大量的歷史數(shù)據(jù).聯(lián)想可以通過對以往是主要銷售數(shù)據(jù)。針對每一個因子通過線性分析。這樣可以讓聯(lián)想的預(yù)測提高30%。當(dāng)然預(yù)測不可能全部準確.當(dāng)銷售發(fā)生調(diào)整或者供應(yīng)商的狀況發(fā)生變化的時候.聯(lián)想可以做到在幾個小時之內(nèi).把幾十種產(chǎn)品、幾千種物料、面對幾百家供應(yīng)商的計劃能夠調(diào)整完畢.這樣就加快了對市場反映的變化和應(yīng)對的能力。5.4聯(lián)想供應(yīng)鏈成功的原因〔1聯(lián)想的柔性生產(chǎn)聯(lián)想已經(jīng)實現(xiàn)了從大規(guī)模的標準化生產(chǎn)轉(zhuǎn)向了可以進行客戶定制產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化。產(chǎn)品可以隨著客戶的要求進行調(diào)整。這樣可以讓顧客有更多的選擇.聯(lián)想也可以更好的得到客戶信息.并且對市場做出好的預(yù)測。〔2網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展.ERP軟件的產(chǎn)生讓信息的傳遞和反饋更加的快速.聯(lián)想在利用ERP更加的讓自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)操作起來方便.減少了聯(lián)想對于供應(yīng)鏈中所花的成本。〔3對客戶的關(guān)注現(xiàn)代企業(yè)已從追求銷量轉(zhuǎn)為追求客戶滿意度。只有最大限度地滿足客戶需求.企業(yè)才會獲得長足發(fā)展。聯(lián)想電腦的銷售系統(tǒng)正是在這一指導(dǎo)思想下運作的。只有在對與消費足量的關(guān)注才能夠發(fā)現(xiàn)消費者的需求.并且給予滿足。正是對消費者的關(guān)注高才能夠得到自己各方面的提高。5.5聯(lián)想的供應(yīng)鏈模型經(jīng)銷商經(jīng)銷商聯(lián)想生產(chǎn)部供應(yīng)商原材料倉庫計劃系統(tǒng)處理銷售部采購部配送部客戶客戶信息反饋產(chǎn)品配送原材料原材料原材料需求成品倉庫ERP系統(tǒng)銷售預(yù)測電子商務(wù)訂單訂單分解發(fā)送采購需求從上面我們可以看出.聯(lián)想擁有自己的產(chǎn)品倉庫和原材料倉庫.當(dāng)遇到突發(fā)狀況的時候聯(lián)想可以利用自己的庫存先維持好自己的銷售市場。聯(lián)想的銷售模式現(xiàn)在有兩種.一種是直銷模式.客戶根據(jù)自己的需求可以在網(wǎng)上訂購.系統(tǒng)會根據(jù)分解把原材料需求輸入到ERP系統(tǒng)中去。ERP根據(jù)庫存決定下次原材料需求的種類和數(shù)量。另一種方式是分銷.當(dāng)銷售部門利用以往的數(shù)據(jù)和客戶的信息反饋做出預(yù)測以后.將預(yù)測的信息輸入到ERP系統(tǒng)中去.ERP系統(tǒng)會對信息進行分解.得出所需要的各種零部件并且反應(yīng)到采購部門。采購部門通過對庫存的分析得出需要采購的零部件的品種和數(shù)量進行采購。供應(yīng)商將原材料送往聯(lián)想的倉庫中。生產(chǎn)部門就可以開始生產(chǎn)。這樣聯(lián)想可以很好的保持和客戶的溝通.同時可以保持經(jīng)銷商的利益。但是這樣需要供應(yīng)商擁有持續(xù)的供應(yīng)能力.這樣能夠很好的維持聯(lián)想的生產(chǎn)。作為中國第一的電腦生產(chǎn)商.聯(lián)想對供應(yīng)商的要求還是比較高的.因為自己的銷售量比較大。所以要求擁有好多供應(yīng)能力。六、戴爾和聯(lián)想供應(yīng)鏈上的比較戴爾和聯(lián)想供應(yīng)鏈在中國的比較在中國聯(lián)想的銷售量已經(jīng)保持了十年的第一.所以聯(lián)想在中國擁有一定的優(yōu)勢。從中國的供應(yīng)鏈成本收入比來看聯(lián)想是1.4%.而戴爾的成本收入比是3%。從上面看聯(lián)想擁有相當(dāng)大的優(yōu)勢.原因在于聯(lián)想在中國市場上已經(jīng)擁有一個比較成熟的供應(yīng)鏈體系。在針對中國的客戶聯(lián)想擁有最短的供應(yīng)鏈。聯(lián)想在中國不同區(qū)域擁有不同的工廠.并且在針對供應(yīng)商到工廠和客戶之間擁有端對端的供應(yīng)鏈。而戴爾在中國的生產(chǎn)商比較少.所以擁有比較高的供應(yīng)鏈成本收入比。但是相對于惠普等其他廠商戴爾的成本收入比還是比較低的.惠普的供應(yīng)鏈成本收入比達到了4.5%。聯(lián)想擁有這么低的供應(yīng)鏈成本收入比是因為聯(lián)想一開始的主要的市場就在中國.所以在中國聯(lián)想的投入比較大.建有很多的生產(chǎn)地點.這點戴爾是沒有一點優(yōu)勢。而且從中國的國情分析.中國的電子商務(wù)還沒有國外發(fā)達.大部分中國國民還是比較喜歡到商場購物.這樣戴爾的銷售量也就沒有那么好。那么成本收入比也就相對比較高了。戴爾和聯(lián)想供應(yīng)鏈在全球的比較在全球的供應(yīng)鏈來看聯(lián)想和戴爾還是擁有一定的差距的.從庫存來看就可以看出明顯的差距.戴爾的庫存量只有相當(dāng)于5天的出貨量.而作為中國第一的聯(lián)想的庫存量卻達到了30天的出貨量。為什么會有那么大的差距呢？主要是在銷售模式上的區(qū)別。戴爾是直銷模式.也就是說戴爾每生產(chǎn)出來一臺電腦都是有人已經(jīng)買了的。客戶也愿意在付錢以后等待一定的時間讓戴爾去生產(chǎn)組裝。所以戴爾不需要那么多的庫存來維持市場的穩(wěn)定。而聯(lián)想的銷售模式現(xiàn)在主要還是在分銷.雖然聯(lián)想也有自己的直銷模式.但是所占的份兒還是比較少。分銷模式下也就注定了聯(lián)想需要做到很好的市場預(yù)測.但是為了防止市場預(yù)測的偏差必須擁有相當(dāng)大的一部分庫存。在另一方面也使聯(lián)想的庫存比較大.那就是供應(yīng)商的管理。戴爾的供應(yīng)商比較少.可以滿足供應(yīng)商的利益同時也可以讓供應(yīng)商采取VIM管理。這樣讓戴爾可以減少相當(dāng)大的一部分的原材料庫存問題。聯(lián)想現(xiàn)在雖然也有采取VIM管理.但是還是在起步階段。大部分的原材料的采購還是會放在自己在香港的倉庫中。從顧客的需求預(yù)測來看.聯(lián)想主要是利用自己以前的市場需求數(shù)據(jù)進行分析.然后對其進行預(yù)測。根據(jù)需求預(yù)測聯(lián)想再對生產(chǎn)進行調(diào)整。而戴爾有著一個專門的團隊對原材料和市場進行分析.對全球的所有可能影響到市場的因素進行分析然后做出自己的應(yīng)對策略。明顯可以看出戴爾對市場的關(guān)注比聯(lián)想的強.這樣可以更好的調(diào)整自己的供應(yīng)鏈需求.從而減少自己的風(fēng)險和成本。最后從整個供應(yīng)鏈的長度做出比較.戴爾是直銷模式.所以戴爾在整個供應(yīng)鏈中根本就沒有經(jīng)銷商和零售商。雖然聯(lián)想現(xiàn)在