如何構(gòu)建賦能型組織課件

如何構(gòu)建賦能型組織~~~企業(yè)成功的關(guān)鍵組織能力的內(nèi)涵與建設(shè)打造員工能力塑造員工思維員工治理組織設(shè)計：最小細胞：崗位設(shè)計組織類型組織分析：管理幅度組織互賴12組織設(shè)計管理幅度與管理層次的設(shè)計管理幅度：一名領(lǐng)導者直接領(lǐng)導的下級人員的人數(shù)。管理層次：從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，其中起主導作用的是管理幅度。管理幅度的設(shè)計——理論管理幅度首先是由古典管理學派提出的。英國的管理學家厄威克提出了普遍適用的管理幅度：每一個領(lǐng)導人所直接領(lǐng)導的下級人員不應超過5～6人。后來的管理學家認識到管理幅度因不同的條件而異，不同行業(yè)、不同企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部不同職務，管理幅度千差萬別，因此將研究的意力轉(zhuǎn)移到研究管理幅度的各項影響因素上來。管理幅度的設(shè)計——理論管理學者尤代爾（J.G.Udell）對企業(yè)中層管理和一些特殊職務的管理幅度進行了觀察和驗證，如對銷售經(jīng)理進行經(jīng)驗研究中發(fā)現(xiàn)，管理幅度是趨向于擴大的在下列情況下尤為明顯：主管人員有助手；下屬人員在同一地點工作；管理的職能相似；采用明文規(guī)定的信息溝通方法；下屬人員有經(jīng)驗?？傊行У墓芾矸炔淮嬖谝粋€普遍適用的具體人數(shù)，它的大小取決于若干基本變量，組織設(shè)計的任務就是找出限制管理幅度的影響因素，根據(jù)他們影響強度的大小，具體確定特定企業(yè)各級各類管理人員的管理幅度。影響管理幅度的關(guān)鍵因素之一工作任務清晰程度流程標準化程度、結(jié)果被觀察容易度一個企業(yè)真正有效的制度，都是結(jié)合自己的業(yè)務工作不斷整理出來的；

管理幅度首先和工作任務、工作結(jié)果、工作過程的規(guī)范性有關(guān)系，規(guī)范性越好，管理幅度就可以越大。影響管理幅度的關(guān)鍵因素之二管理者的領(lǐng)導力團隊作戰(zhàn)能力下屬力管理幅度設(shè)計-理論上可以分為管理工作的性質(zhì)人員的素質(zhì)下級人員職權(quán)合理與明確的程度計劃與控制的明確性及其難易程度信息溝通的效率和效果下級人員和單位空間分布的相近性組織變革的速度管理層次的設(shè)計管理層次的設(shè)計總公司戰(zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層分公司經(jīng)營決策層

分公司專業(yè)管理層分公司做業(yè)管理層分散經(jīng)營與管理的企業(yè)基本層次經(jīng)營決策層專業(yè)管理層做業(yè)管理層集中經(jīng)營與管理的中小企業(yè)基本層次品種多樣化、市場變化有較快的大型集團公司，適合分散經(jīng)營，可分為5個基本管理層次；而品種單一、市場比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經(jīng)營分為3個基本管理層次就可以了。管理層次的設(shè)計管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層58第二層5×5=258×8=64第三層25×5=12564×15=960第四層125×10=1250……假設(shè)某個企業(yè)共有職工900人，有三個基本管理層次，中高層的有效管理幅度為5～8人，基層是10～15人，據(jù)以推算管理層次過程見下表按照有效管理幅度推算管理層次的過程高聳型組織結(jié)構(gòu)的評價優(yōu)點：①高層管理人精力充沛，能進行全面而深入的領(lǐng)導；②不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導關(guān)系明確；③集體規(guī)模小，易于團結(jié)，便于決策；④各級主管職務多，下屬晉升的機會多；缺點：①需較多的管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費用；②信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解；③計劃和控制工作較復雜；④最高領(lǐng)導人不易了解基層現(xiàn)狀；⑤集體規(guī)模小，遇到復雜任務難以勝任扁平型組織結(jié)構(gòu)的評價優(yōu)點：①信息傳遞速度快、失真少；②節(jié)省管理費用；③便于領(lǐng)導層了解基層情況；④有利于解決較復雜的問題；⑤對下屬的較多分權(quán)，為培養(yǎng)干部創(chuàng)造了良好的條件。缺點：①領(lǐng)導人精力分散，難以對下級進行深入而具體的領(lǐng)導；②對領(lǐng)導人的素質(zhì)要求高；③主管人員和下屬結(jié)成較大的集體，難以取得協(xié)調(diào)和一致意見；不能因為扁平結(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代組織設(shè)計，高層結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)組織設(shè)計，就以為只有采用扁平組織結(jié)構(gòu)，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權(quán)變的觀點正確對待高層結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)。若企業(yè)人員素質(zhì)不高，管理工作較為復雜，許多問題的處理不易標準化，實現(xiàn)日常管理工作科學化和規(guī)范化還需較長時間，生產(chǎn)的機械化、自動化水平不高，適用高聳型組織結(jié)構(gòu)，反之則比較適合扁平型組織結(jié)構(gòu)。唯有符合企業(yè)實際需求的組織結(jié)構(gòu)才是最優(yōu)的組織互賴組織的互賴水平越高，它的戰(zhàn)斗力就越強，組織能力就越強并列型互賴順序型互賴交互型互賴通過“互賴關(guān)系”看組織架構(gòu)有效解決分工和協(xié)調(diào)內(nèi)部單元劃分專業(yè)化如何選咨詢公司咨詢公司出的方案的水平你的企業(yè)內(nèi)部團隊的學習力四個“有助于”：組織設(shè)計是不是有助于最大程度地發(fā)揮你的專業(yè)能力？咨詢方案是不是有助于你的公司內(nèi)部工作單元之間解決“互賴”問題，便于組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系？關(guān)于組織內(nèi)部的授權(quán)設(shè)計，是不是有助于發(fā)揮激勵作用，激發(fā)工作單元的活力？伴隨著授權(quán)，一定會出現(xiàn)失控的可能性，新的組織結(jié)構(gòu)是不是有助于控制機制，發(fā)揮作用？如何設(shè)計有利于組織能力發(fā)展的組織框架組織框架設(shè)計的4個步驟：理清公司制勝的組織能力確定價值鏈各環(huán)節(jié)中不同部門和單位的角色分配部門/層級的職責和匯報關(guān)系制定績效考核標準：績效考核必須和部門/單元的權(quán)責相稱研發(fā)產(chǎn)品管理采購和生產(chǎn)運營銷售和服務D：誰決策？S：誰支持/影響？E：誰執(zhí)行？專利/知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品技術(shù)流程技術(shù)應用研究新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品組合管理品牌管理采購供應商關(guān)系零部件生產(chǎn)最終裝配物流渠道/銷售管理品牌建設(shè)定價庫存質(zhì)量保證/服務職能部門產(chǎn)品事業(yè)部地區(qū)事業(yè)部客戶事業(yè)部如何消除組織架構(gòu)固有的缺陷——無邊界組織企業(yè)在選定了某種組織架構(gòu)之后，還要針對這些盲點和缺陷，通過管理體系和流程來消除不同邊界之間的障礙，達到有效寫作的目的。組織邊界：任何使組織內(nèi)外部人員在工作方法、資源、想法和信息上無法順暢整合的隔閡和障礙。組織邊界可以分為3種：垂直邊界；水平邊界；外部邊界建立無邊界組織的目的就是要減少這些邊界帶來的隔閡和障礙，更有效地整合工作、人員、想法和信息流動。構(gòu)建賦能組織能力企業(yè)持續(xù)成功＝戰(zhàn)略方向×組織能力員工思維員工能力員工治理獨特性深植于組織內(nèi)部不依賴于個人可持續(xù)性華為的組織能力發(fā)展非正式的管理優(yōu)秀的功能優(yōu)秀的項目流程型組織戰(zhàn)略驅(qū)動價值鏈共建基于個人經(jīng)驗不規(guī)范的實踐職能型組織建立跨部門運作效率低項目型跨部門團隊運作基于業(yè)務流程推動的流程型組織建立實現(xiàn)上下對齊，左右拉通實現(xiàn)跨企業(yè)價值鏈的高效共享搶占價值市場戰(zhàn)略制高點非正式組織意愿比能力更重要職能型組織跨部門之間的協(xié)同各職能部門的資源配置均衡臨時小組多用小組、少設(shè)部門企業(yè)的管理提升是沒辦法假手于人的，因為對于企業(yè)問題理解最深的只能是企業(yè)自己。流程型組織第一個階段：流程是業(yè)務本身第二個階段：流程是業(yè)務最佳路徑的總結(jié)第三個階段：流程不但是業(yè)務最佳路徑的總結(jié)，而且還包含了實現(xiàn)業(yè)務最佳路徑所應該具備的能力。業(yè)務貫通：端到端的組織協(xié)同組織內(nèi)各個不同角色的協(xié)同組織間的協(xié)同企業(yè)的管理活動應該解決兩個問題能不能提升業(yè)務的質(zhì)量有沒有控制住業(yè)務風險戰(zhàn)略決定所學要的組織能力如果組織能力是創(chuàng)新和服務，我們的員工是否具備相應的知識、技能、素質(zhì)？如果組織能力是客戶導向，我們的員工每天上班時關(guān)心的，追求的，重視的是客戶體驗，還是領(lǐng)導意圖？如果組織能力是敏捷靈活，我們的權(quán)責、流程、信息上是否容許？戰(zhàn)略一致性把所有商業(yè)因素（包括市場戰(zhàn)略和公司組織方式等）統(tǒng)一調(diào)配，從而實現(xiàn)公司的長期目標。如何使“戰(zhàn)略一致性”在團隊/業(yè)務層面和管理層面都發(fā)揮作用？測試選取公司整體或其中一個重要的戰(zhàn)略因素，比如決定未來成功的業(yè)務增長點或收入主要來源，然后思考以下兩個問題：1:戰(zhàn)略能否有效地支持公司目標的實現(xiàn)？2:組織能否有效地支持公司戰(zhàn)略的執(zhí)行？戰(zhàn)略、目標、組織能力始終同步最佳意向但無法實現(xiàn)最佳