如何做“激勵(lì)型”管理

如何做“激勵(lì)型”管理企業(yè)的人力資源管理就不能僅僅著重于“高業(yè)績、高嘉獎(jiǎng)、高回報(bào)”的結(jié)果式管理，而更要從日常的行為、過程管理中，點(diǎn)點(diǎn)滴滴，切實(shí)關(guān)注員工的成長與提升;而與員工戰(zhàn)斗在一起的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理們，為激發(fā)員工的工作熱忱，培育員工的工作技能，應(yīng)學(xué)會(huì)做一名導(dǎo)師型、激勵(lì)型的管理者，而不是任務(wù)型、專制型的主管，下面就跟我一起來看看吧。

讓員工充分參加

質(zhì)疑高執(zhí)行力的典范：2024年，一本《把信送給加西亞》的書籍風(fēng)靡全球，由此掀起了企業(yè)學(xué)習(xí)“執(zhí)行力”的熱潮。故事的仆人公羅文“不問緣由，不講條件、不折不扣、排解萬難”地將一封事關(guān)重大的信件親自送到加西亞將軍手中的故事，已成為高執(zhí)行力的典范與楷模。一時(shí)間，“誰能把信送給加西亞?”成為對(duì)職場(chǎng)優(yōu)秀人才的熱切召喚。一些管理界學(xué)者由此得出結(jié)論，所謂優(yōu)秀員工，就是：

能夠不講條件、不打折扣地完成任務(wù);

最重要的是：不用別人告知，就能精彩地完成工作。

但我們留意到，作為一名軍人，羅文是“以聽從命令為天職”的，他必需恪守“不該問的肯定不問、不能講的肯定不講”的軍事保密原則。而在實(shí)際工作中，假如僅僅把員工當(dāng)作執(zhí)行命令的士兵，希望他們能夠“不用別人告知，就能精彩地完成工作”，簡(jiǎn)直就是一種不行實(shí)現(xiàn)的奢望。討論表明：只有讓員工充分參加到工作之中來，讓他們理解工作的意義，明確工作的目的，清楚工作的方向，把握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美國通用電器公司總裁杰克。韋爾奇對(duì)此特有閱歷，他總結(jié)道：“當(dāng)一個(gè)員工知道自己想要什么的時(shí)候，整個(gè)世界都將給他讓路?！?/p>

行為科學(xué)討論表明：由需求促發(fā)的行為不但是強(qiáng)大而長久的，而且會(huì)使人的潛力和力量不斷發(fā)揮出來。通過滿意、引導(dǎo)或激發(fā)員工的內(nèi)在需要，使單調(diào)繁重的工作成為滿意需要的一種手段或途徑，從而使工作不再是一種負(fù)擔(dān)，也不再是外界強(qiáng)加的任務(wù)。

因此，請(qǐng)不僅命令、支配員工去執(zhí)行任務(wù)，更要給員工講明工作的目的，傾聽員工對(duì)于如何有效開展工作的建議，賜予員工參加對(duì)自我、對(duì)工作的管理吧!

注意特殊激勵(lì)

西方心理學(xué)家奧格登在1963年進(jìn)行了一項(xiàng)警覺試驗(yàn)，通過記錄測(cè)試者對(duì)光強(qiáng)度變化的辨別力量以測(cè)定其警覺性。測(cè)試者被分為4個(gè)組;

A組：為掌握組，不施加任何激勵(lì)，只是一般地告知試驗(yàn)的要求與操作方法;

B組：選擇組，該組的人被告知，他們是經(jīng)過選擇的，覺察力量最強(qiáng)，理應(yīng)錯(cuò)誤最少;

C組：競(jìng)賽組，他們得知要以誤差數(shù)量評(píng)定小組優(yōu)劣與名次;

D組：獎(jiǎng)懲組，每消失一次錯(cuò)誤就罰款，每次反應(yīng)無誤就發(fā)少許獎(jiǎng)金。

請(qǐng)猜一猜哪一組的警覺性最高，將在四組之中勝出?各位閱歷豐富的HR經(jīng)理們肯定會(huì)想：不是C組就是D組吧，由于人總是盼望自己能夠在競(jìng)爭(zhēng)中勝出;人在“重獎(jiǎng)之下”也往往個(gè)個(gè)都成為“勇夫”。但心理學(xué)家的試驗(yàn)結(jié)果卻出乎意料：經(jīng)測(cè)試，B組的警覺性最強(qiáng)。通過此項(xiàng)試驗(yàn)，進(jìn)一步證明白激勵(lì)的重要作用。由此可見，單憑業(yè)績考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣與業(yè)績排名、末位淘汰并不能很好地激勵(lì)員工發(fā)揮潛力，而賜予員工必要的相信、鼓舞，卻可以收獲更好的效果。故而，領(lǐng)導(dǎo)不必怕員工“給點(diǎn)陽光就絢爛”，只要賜予稍高于員工力量的、頗具挑戰(zhàn)性的工作，配之以鼓舞、相信的期許，相信肯定會(huì)使員工成長的更快。

大膽授權(quán)

柳宗元在他的《蚹蝂傳》里曾記載有一種名叫蚹蝂的小蟲。這種小蟲有個(gè)特別的喜好：背東西。它見東西就背，而且東西越重越喜愛。即使有人將東西拿下來，它也要再背上去，不知休息，直至把自己累死才罷。

世上怎么還有這么愚蠢的動(dòng)物?竟然不知休息，直到把自己累死才肯罷休。你先別稱贊他人，請(qǐng)先回答以下問題：

每到諸如重大談判等關(guān)鍵時(shí)刻，我一不在場(chǎng)就準(zhǔn)砸場(chǎng);

工作中只要有一點(diǎn)我沒想到，有一處我沒事先囑咐到，就準(zhǔn)出亂子真沒方法!

部屬力量太差，做事情總讓人不放心;

與其花上幾個(gè)小時(shí)去教會(huì)下屬，還真不如自己半小時(shí)就做好了，還省去了反復(fù)修改的麻煩;

我自己做得那么辛苦，可那幫下屬們卻悠哉悠哉地插不上手，真讓人惱火!

正如“鞠躬盡瘁，死而后已”的諸葛亮一樣，他為不負(fù)先帝托孤之重，親率蜀軍六出祁山。而由于當(dāng)時(shí)“蜀中無大將，廖化為先鋒”，諸葛亮事必躬親，凡罰二十以上都親自審理，結(jié)果生生把自己給累死了?；蛟S有人會(huì)說，諸葛先生也是不得已而為之啊，如果劉、關(guān)、張等人在世，他也不必如此操勞，這不也是沒有方法嘛!但反過來想一想，或許正是由于諸葛大事小事一手抓，人才沒有得到歷練與提升，才漸漸造成無人可用的局面，也未為可知。

其實(shí)在企業(yè)里，管理者感覺“手下的人總是不盡人意”也并非很不正?，F(xiàn)象。管理學(xué)家勞倫斯。J.彼得經(jīng)過討論發(fā)覺：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)員工趨向于上升到他所不能勝任的地位”，這就是彼得原理。所以一個(gè)公司里，不勝任本職工作的人或許并不在少數(shù)，并且越是高層，越是關(guān)鍵崗位，任職者越會(huì)傾向于不勝任，不是由于他不優(yōu)秀，而是由于崗位的責(zé)任太大，肩上的擔(dān)子太重。那么如果遇上一批不勝任的部屬，總是累得自己吐血怎么辦呢?不妨學(xué)習(xí)一下老鷹的“育子之道”：在自然界，老鷹會(huì)把自己的孩子逼向懸崖，以迫使害怕的雛鷹學(xué)會(huì)飛行。而由于擔(dān)憂部屬不成熟而不敢放手的高管們，也不妨反省一下，或許正是自己的這種“不放心、不放手”，才讓公司養(yǎng)了一群永久也張不開翅膀的雛鷹。

甘當(dāng)幕后支持

有一位業(yè)務(wù)員，特別能干，推銷力量相當(dāng)強(qiáng)，曾經(jīng)在公司連續(xù)四年被評(píng)為“金牌銷售員”。后來，他當(dāng)了區(qū)域銷售經(jīng)理，走上了管理崗位。很快，他與部屬之間的沖突也隨之而起。為了蟬聯(lián)“金牌銷售員”的榮譽(yù)稱號(hào)，他不是樂觀地向部屬供應(yīng)關(guān)心，反而搶他們的定單。結(jié)果，他的員工只好紛紛離開了他，另尋出路去了。

管理者的最高境界是“無為”。作為一個(gè)精彩的管理者，對(duì)于部屬既不能不放手熬煉他們，也不能聽之任之，由員工自生自滅，在許多時(shí)候需要扮演“幕后支持者”和“臺(tái)后策劃者”的角色。這也意味著將很少有機(jī)會(huì)像從前一樣，站在前臺(tái)接受觀眾的歡呼。所以，優(yōu)秀的管理者們，請(qǐng)把過五關(guān)斬六將的風(fēng)光留給能征善戰(zhàn)的關(guān)羽，把一聲斷喝吼斷橋梁使河水倒流的雄偉氣概讓給張飛去展現(xiàn)――而作為一名精彩的管理者，則應(yīng)放眼于四海、著重于長遠(yuǎn)、關(guān)注公司整體利益，并親自培育一批關(guān)羽、張飛式的業(yè)務(wù)精英，自己則充當(dāng)甘愿忍受孤獨(dú)?????的幕后支持者吧。

松下幸之助說：“管理者以身作則可以說特別重要，但光是這樣還不夠，如何把工作交給部下是相當(dāng)重要的一件事。不久之后，部下必會(huì)善盡自己的職責(zé)，可代替上司的工作