企業(yè)戰(zhàn)略管理題庫(kù)及答案全案

單選題7、20世紀(jì)60年代的企業(yè)兼并浪潮是（A）。A、以不相關(guān)行業(yè)的合并為特征B、集中于單一業(yè)務(wù)C、對(duì)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)的橫向兼并D、大規(guī)模的縱向兼并2、1993年，由安文尼等美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)者提出的競(jìng)合戰(zhàn)略是哪兩個(gè)因素的合二為一。（A）A、合作與競(jìng)爭(zhēng)B、合資與競(jìng)爭(zhēng)C、合作與競(jìng)賽D、協(xié)調(diào)與合作B1、被稱為特殊有形資源的是（D）。A、財(cái)務(wù)資源B、組織資源C、實(shí)物資源D、人力資源7、（D）不是行業(yè)進(jìn)入壁壘。A、預(yù)期的競(jìng)爭(zhēng)者的報(bào)復(fù)B、規(guī)模經(jīng)濟(jì)C、品牌忠誠(chéng)度D、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力。2、（D）不是在對(duì)總體環(huán)境中人口方面問(wèn)題進(jìn)行分析時(shí)通常會(huì)考慮的因素。A、年齡結(jié)構(gòu)D、民族構(gòu)成C、收入分布D、文化和價(jià)值觀。5、不屬于發(fā)展戰(zhàn)略的是（D）。A、集中戰(zhàn)略B、一體化戰(zhàn)略C、多樣化戰(zhàn)略D、收獲戰(zhàn)略9、（D）不是執(zhí)行多樣化戰(zhàn)略的原因。A、強(qiáng)化整個(gè)公司的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力B、擴(kuò)充業(yè)務(wù)活動(dòng)以減少管理風(fēng)險(xiǎn)C、獲得與競(jìng)爭(zhēng)者相關(guān)的市場(chǎng)勢(shì)力D、提高某個(gè)業(yè)務(wù)單元的不佳經(jīng)營(yíng)狀況3、補(bǔ)缺戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵是（A）。A、專業(yè)化B、差異化C、規(guī)?；疍、最小成本8．“把雞蛋放在一只籃子里的做法”是什么戰(zhàn)略的形象表述(A)。A．集中化戰(zhàn)略B．一體化戰(zhàn)略C.差異化戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略C6、處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)第二層次的是（D）。A、公司戰(zhàn)略B、職能戰(zhàn)略C、市場(chǎng)戰(zhàn)略D、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1、差異化戰(zhàn)略的核心：（C）。A、產(chǎn)品的差異化B、生產(chǎn)過(guò)程（工藝）的差異化C、取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性D、取得某種對(duì)生產(chǎn)者有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特性D9、當(dāng)敵對(duì)的公司進(jìn)行更具侵略性的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，（C）。A、這是一個(gè)退出壁壘低的行業(yè)B、規(guī)模經(jīng)濟(jì)在增加。C、行業(yè)增長(zhǎng)緩慢D、購(gòu)買者具有很強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力。12、董事會(huì)參與程度高、高層管理者參與程度低的企業(yè)戰(zhàn)略管理方式屬于（C）。A、自由企業(yè)家式管理B、合作式管理C、木偶式管理D、混亂式管理2、對(duì)企業(yè)高層管理人員而言，（D）能力最為重要。A、技術(shù)能力B、人際關(guān)系能力C、學(xué)習(xí)能力D、思維能力3、對(duì)企業(yè)基層管理人員而言，（A）能力最為重要。A、技術(shù)能力B、人際關(guān)系能力C、學(xué)習(xí)能力D、思維能力13、董事會(huì)參與程度高、高層管理者參與程度高的企業(yè)戰(zhàn)略管理方式屬于（B）。A、自由企業(yè)家式管理B、合作式管理C、木偶式管理D、混亂式管理14、董事會(huì)參與程度低、高層管理者參與程度高的企業(yè)戰(zhàn)略管理方式屬于（A）。A、自由企業(yè)家式管理B、合作式管理C、木偶式管理D、混亂式管理5、對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（A）。A、SWOT分析矩陣B、政策指導(dǎo)矩陣C、優(yōu)劣是分析D、波士頓矩陣分析3、當(dāng)買方資產(chǎn)專用性高，而賣方資產(chǎn)專用性低時(shí)，買方企業(yè)選擇的戰(zhàn)略是（C）。A、長(zhǎng)期合同協(xié)議B、市場(chǎng)購(gòu)買C、一體化D、參股8、當(dāng)（A）的時(shí)候發(fā)生向后一體化。A、一個(gè)公司生產(chǎn)自己的原料B、一個(gè)公司有自己的產(chǎn)品分銷渠道來(lái)源C、一個(gè)公司集中在單一的行業(yè)中D、業(yè)務(wù)間沒(méi)有聯(lián)系5、對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)（B）的公司來(lái)說(shuō)，國(guó)際化戰(zhàn)略是一個(gè)更有吸引力的戰(zhàn)略。A、為了成功而需要差別化戰(zhàn)略B、在發(fā)展機(jī)會(huì)上受到限制。C、對(duì)該產(chǎn)業(yè)形成了一種很不友好的態(tài)度D、擁有太多的限制。5、大多數(shù)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的目標(biāo)是（A）。A、擴(kuò)大市場(chǎng)份額B、樹(shù)立品牌形象C、壟斷市場(chǎng)D、建立企業(yè)文化2．對(duì)于旅游企業(yè)來(lái)說(shuō)，下列因素中屬于宏觀因素的是(D)。A.某旅游點(diǎn)發(fā)生地震B(yǎng)．旅游景點(diǎn)居民收入水平逐年提高C.國(guó)家允許國(guó)人出境旅游D．國(guó)內(nèi)居民用：于旅游的消費(fèi)支出增長(zhǎng)明顯10．對(duì)于鋼鐵行業(yè)來(lái)說(shuō)，最明顯的競(jìng)爭(zhēng)特征是(B)。A.價(jià)格B．規(guī)模經(jīng)濟(jì)C.轉(zhuǎn)換成本D．庫(kù)存成本F3、分析資源利用情況，原則上運(yùn)用（B）來(lái)進(jìn)行。A、利潤(rùn)與銷售收入的比率B、產(chǎn)出與資源投入的比率C、利潤(rùn)與成本的比率D、利潤(rùn)與資金的比率1、紡織印染廠，原來(lái)只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠,現(xiàn)在,紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合屬于(A)。A、向前一體化B、向后一體化C、橫向一體化D、混合一體化G2、格魯克(W.Glueck)的研究表明，在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期最受歡迎的戰(zhàn)略是（D）。A、防御戰(zhàn)略B、發(fā)展戰(zhàn)略C、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略D、組合戰(zhàn)略6、規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指（B）。A、當(dāng)在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時(shí)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也會(huì)增加B、當(dāng)在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時(shí)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本會(huì)減少C、當(dāng)在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時(shí)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本保持不變D、產(chǎn)品的物理尺寸越大，生產(chǎn)成本會(huì)越低1、國(guó)際化戰(zhàn)略是指（B）。A、美國(guó)公司為了抵抗在其國(guó)內(nèi)銷售的國(guó)外產(chǎn)品而采取的戰(zhàn)略。B、在本國(guó)市場(chǎng)以外銷售公司的產(chǎn)品C、歐盟國(guó)家的整合D、公司在美國(guó)市場(chǎng)銷售的擴(kuò)張10、公司層的國(guó)際本土化戰(zhàn)略是指（C）。A、公司不在國(guó)際市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而是與國(guó)際范圍內(nèi)的一些競(jìng)爭(zhēng)者在該公司的本地市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)B、有相當(dāng)一大部分的當(dāng)?shù)毓静辉趪?guó)際范圍內(nèi)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)C、將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個(gè)國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元D、將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)集中到該公司的國(guó)際化戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元12、公司層的全球化戰(zhàn)略認(rèn)為（D）。A、世界上對(duì)產(chǎn)品的需求不斷增長(zhǎng)B、全世界的收入水平提高。C、不同國(guó)家間的文化差異加劇D、不同國(guó)家市場(chǎng)的產(chǎn)品更趨于標(biāo)準(zhǔn)化。H4、環(huán)境中的法律政策因素表現(xiàn)在：（C）A、社會(huì)中不同種族群體的政治取向B、社會(huì)中不同政治團(tuán)體的技術(shù)價(jià)值觀。C、公司和其他組織與政府之間相互影響的結(jié)果D、對(duì)企業(yè)和其他組織對(duì)政府的態(tài)度的研究。5、環(huán)境分析中技術(shù)方面的因素包括：（A）A、創(chuàng)造新知識(shí)，并將新知識(shí)轉(zhuǎn)化為新的產(chǎn)出的機(jī)構(gòu)和活動(dòng)。B、在一個(gè)特定的公司中，關(guān)于什么時(shí)候機(jī)械設(shè)備需要被重置的決定。C、公司為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而產(chǎn)生的對(duì)新技術(shù)的需要。D、公司的技術(shù)在什么地方能夠支持公司去控制這個(gè)市場(chǎng)。9.行業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)能力分析法是那個(gè)公司提出來(lái)的（B）A、波士頓公司B、通用電器公司與麥肯錫咨詢公司C、殼牌公司D、亞瑟"利特爾咨詢公司J3、經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指：（A）。A、一個(gè)公司參與其中競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)特征和發(fā)展方向B、由世界銀行提供的世界經(jīng)濟(jì)展望C、對(duì)環(huán)境變動(dòng)與世界經(jīng)濟(jì)之間如何相互影響的分析D、對(duì)新的環(huán)境規(guī)則將如何影響經(jīng)濟(jì)的分析10、經(jīng)驗(yàn)效益法中的“經(jīng)驗(yàn)”指（A）。A、累積產(chǎn)量或服務(wù)量B、實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)C、總產(chǎn)量D、工人的工作經(jīng)驗(yàn)K8、擴(kuò)大核心產(chǎn)品份額之爭(zhēng)為企業(yè)間核心能力競(jìng)爭(zhēng)的（C）。A、第一層次B、第二層次C、第三層次D、第四層次3．可口可樂(lè)與百事可樂(lè)面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，二企業(yè)如果分別考慮實(shí)施差異化戰(zhàn)略，哪個(gè)變量實(shí)施差異化更可能獲得成功(D)。A．產(chǎn)品B．服務(wù)C.人事D．形象J14、進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式中擁有最大控制權(quán)的方式是（D）。A、許可協(xié)議B、收購(gòu)C、合資企業(yè)D、建立全新企業(yè)。9、競(jìng)合戰(zhàn)略的主要實(shí)現(xiàn)形式是（D）。A、合資企業(yè)B、股權(quán)參與C、國(guó)際聯(lián)合D、戰(zhàn)略聯(lián)盟1.決策者擬考慮同心多元化作為進(jìn)一步發(fā)展的方向，以下哪些方向可以作為可以考慮的發(fā)展方向?(A)A．發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品B．發(fā)展汽車發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品C.購(gòu)并汽車配套企業(yè)D.發(fā)展其他汽車配件產(chǎn)品M10、美國(guó)的綠箭公司專門生產(chǎn)口香糖一種產(chǎn)品屬于專業(yè)化模式的那一種（B）。A、垂直專業(yè)化B、產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化C、服務(wù)項(xiàng)目專業(yè)化D、質(zhì)量—價(jià)格專業(yè)化6．面對(duì)國(guó)家住房產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，一些企業(yè)迅速?gòu)母邫n豪華房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)適用型住房的開(kāi)發(fā)，這屬于(A)。A．提前性變革B.反應(yīng)性變革C.危機(jī)性變革D.隨機(jī)應(yīng)變式的變革7．某企業(yè)原來(lái)經(jīng)營(yíng)專為高檔消費(fèi)群體的“向陽(yáng)”牌服裝，該市場(chǎng)成功后，又以該品牌進(jìn)人中檔消費(fèi)市場(chǎng)，這一品牌策略就是(C)。A．家庭品牌B．個(gè)別品牌C．品牌延伸D．多品牌4．某牙膏廠原來(lái)只生產(chǎn)藥物牙膏，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于(B)。A．同心多元化B．水平多元化C.集團(tuán)多元化D．一體化N7、那些現(xiàn)有和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極少能擁有的能力，是企業(yè)核心能力判斷標(biāo)準(zhǔn)的（B）標(biāo)準(zhǔn)。A、有價(jià)值的能力B、獨(dú)特的能力C、難于模仿的能力D、不可替代的能力7、那些擁有可以應(yīng)用于國(guó)際市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司，它可以（A）。A、獲得協(xié)同效應(yīng)并以更低的成本進(jìn)行生產(chǎn)B、更迅速地進(jìn)入新市場(chǎng)。C、在當(dāng)?shù)仡櫩椭虚g提升他們的市場(chǎng)形象和品牌忠誠(chéng)度D、比他們國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者能夠更迅速地滿足政府的要求Q3、確定企業(yè)宗旨必須弄清企業(yè)與（B）之間的關(guān)系。A、股東B、顧客C、政府D、雇員4、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于（A）。A、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力B、企業(yè)能力C、企業(yè)資源D、企業(yè)素質(zhì)6、企業(yè)是否有科學(xué)的文化建設(shè)目標(biāo)、計(jì)劃、工作內(nèi)容、預(yù)算保證等屬于企業(yè)文化分析中的（D）。A、文化現(xiàn)狀分析B、文化特色分析C、文化形成機(jī)制分析D、文化建設(shè)分析9、企業(yè)培育核心能力最主要的方法應(yīng)是（C）。A、外部購(gòu)買B、組建戰(zhàn)略聯(lián)盟C、利用自身力量D、合作2、企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動(dòng)，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型，它反映了這個(gè)企業(yè)的（C）。A、企業(yè)目標(biāo)B、企業(yè)哲學(xué)C、企業(yè)宗旨D、企業(yè)環(huán)境2、企業(yè)更愿意將（B）作為企業(yè)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。A、有形資源B、無(wú)形資源C、流量資源D、短周期資源6、請(qǐng)問(wèn)“說(shuō)服不用香水的婦女使用香水”屬于那一種戰(zhàn)略（B）。A、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略B、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略C、地理擴(kuò)展戰(zhàn)略D、市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)略R8、如果在一個(gè)技術(shù)已基本成熟、相應(yīng)的產(chǎn)品市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)的行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略（A）。A、差別化戰(zhàn)略B、低成本戰(zhàn)略C、專一化戰(zhàn)略D、領(lǐng)先性戰(zhàn)略S6、所謂行業(yè)，可以被定義為：（D）A、生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)組成的群體。B、生產(chǎn)的產(chǎn)品通過(guò)相同的分銷渠道進(jìn)行銷售的公司群體。C、具有相同的由7位數(shù)字組成的標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)代碼的公司群體。D、生產(chǎn)的產(chǎn)品具有很強(qiáng)的可替代性的公司所組成的群體。5、（A）是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。A、公司戰(zhàn)略B、職能戰(zhàn)略C、市場(chǎng)戰(zhàn)略D、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1、（A）是由那些在廣闊的社會(huì)環(huán)境中影響到一個(gè)企業(yè)和行業(yè)的各種因素組成的。A、總體環(huán)境B、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境C、社會(huì)文化D、行業(yè)環(huán)境。10.生命周期法是那個(gè)公司提出來(lái)的（A）A、亞瑟"利特爾咨詢公司B、通用電器公司與麥肯錫咨詢公司C、殼牌公司D、波士頓公司5．生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有：（A）。A、發(fā)展戰(zhàn)略B、有重點(diǎn)地發(fā)展戰(zhàn)略C、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D、“夾在中間”戰(zhàn)略E、調(diào)整戰(zhàn)略4、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者在行業(yè)中是屬于哪個(gè)位置的企業(yè)（C）。A、第一B、領(lǐng)導(dǎo)C、第三D、跟隨6、實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略的公司通?？梢裕˙）收回它們?cè)谘邪l(fā)上的投資。A、只有當(dāng)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)者用反向工程技術(shù)仿制出它們產(chǎn)品的時(shí)候。B、更快地C、更慢地D、用與那些只在一個(gè)國(guó)家銷售的公司相當(dāng)?shù)臅r(shí)間。4、使公司擴(kuò)張以進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的動(dòng)機(jī)不包括下列的哪一項(xiàng)？DA、擴(kuò)大公司潛在市場(chǎng)的規(guī)模B、獲得規(guī)模效應(yīng)C、通過(guò)位置而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)D、迫使當(dāng)?shù)卣馓峁┕舅枰奶卦S和法律約束。4、（C）是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制條件。A、企業(yè)環(huán)境B、企業(yè)使命C、企業(yè)能力D、企業(yè)目標(biāo)6、雖然每個(gè)企業(yè)的目標(biāo)差異很大，但按照杜拉克的觀點(diǎn)可以把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)歸納為（C）個(gè)層次結(jié)構(gòu)。A、2B、3C、4D、5E、6T3、推進(jìn)全球生產(chǎn)一體化進(jìn)程的壓力主要來(lái)自于（B）。A、低成本的新進(jìn)入者B、全球性的產(chǎn)品需求。C、合資企業(yè)的水平提高D、政府管制的增加。X8、新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的威脅主要受到（A）的影響。A、進(jìn)入壁壘，預(yù)期的市場(chǎng)先入者的報(bào)復(fù)B、供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力C、行業(yè)的盈利率，行業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的市場(chǎng)份額D、產(chǎn)品需求，競(jìng)爭(zhēng)者的盈利率4、下列戰(zhàn)略中不屬于合資經(jīng)營(yíng)中的基本戰(zhàn)略的是（B）。A、蛛網(wǎng)戰(zhàn)略B、集中化戰(zhàn)略C、結(jié)合——分離戰(zhàn)略D、逐漸一體化戰(zhàn)略2、下列哪一項(xiàng)不是公司進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)?CA、利用潛在機(jī)會(huì)為公司產(chǎn)品擴(kuò)大市場(chǎng)B、確保生產(chǎn)的低成本C、減少因公司擴(kuò)張而遭遇到的國(guó)內(nèi)政治壓力D、確保有充足的資源8、下列哪一項(xiàng)不是業(yè)務(wù)層的國(guó)際化戰(zhàn)略?CA、國(guó)際綜合成本領(lǐng)先／差異化戰(zhàn)略B、國(guó)際集中化戰(zhàn)略C、國(guó)際本土化戰(zhàn)略D、國(guó)際差異化戰(zhàn)略9、下列哪一項(xiàng)是實(shí)行國(guó)際化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要目標(biāo)?AA、獲得規(guī)模效應(yīng)B、搶在競(jìng)爭(zhēng)者之前進(jìn)行擴(kuò)張。C、建立顧客忠誠(chéng)度D、建立對(duì)某個(gè)產(chǎn)品的獨(dú)特方面的需求。11、下列哪一項(xiàng)不是公司層的國(guó)際化戰(zhàn)略?BA、國(guó)際本土化戰(zhàn)略B、差異化戰(zhàn)略C、全球化戰(zhàn)略D、跨國(guó)戰(zhàn)略13、下列哪一項(xiàng)不是出口產(chǎn)品的缺點(diǎn)?AA、收購(gòu)國(guó)外生產(chǎn)設(shè)施所需花費(fèi)的高成本B、高運(yùn)輸成本。C、對(duì)分銷活動(dòng)的控制減少D、當(dāng)?shù)卣魇盏年P(guān)稅。9．西單商場(chǎng)的目標(biāo)市場(chǎng)定位是：大眾化的精晶店。有部分顧客抱怨商場(chǎng)的裝修檔次太低，商場(chǎng)里的椅子太少。有人建議商場(chǎng)進(jìn)一步裝修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價(jià)廉，請(qǐng)問(wèn)這種建議有什么問(wèn)題?(A)A.建議的措施方案與企業(yè)目標(biāo)不一致B．建議的措施與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的想法不一致C．建議的措施符合顧客的需求，可以實(shí)施D.建議的措施可能會(huì)降低商場(chǎng)的利潤(rùn)Y1、一個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或方式所確立的價(jià)值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則反映了這個(gè)企業(yè)的（B）。A、企業(yè)目標(biāo)B、企業(yè)哲學(xué)C、企業(yè)宗旨D、企業(yè)環(huán)境10、一個(gè)公司收購(gòu)其產(chǎn)品供應(yīng)商的行為屬于（C）。A、橫向收購(gòu)B、不相關(guān)收購(gòu)C、縱向收購(gòu)D、惡意接管7、一個(gè)某服裝企業(yè)額在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品時(shí)堅(jiān)持高質(zhì)量、體現(xiàn)個(gè)性化色彩的原則。在營(yíng)銷理念上，主要是通過(guò)專賣店的方式進(jìn)行銷售，而且銷售人員都通過(guò)專門的培訓(xùn)，要求他們掌握銷售技巧并樹(shù)立為顧客服務(wù)的理念和行為準(zhǔn)則。根據(jù)以上信息，你認(rèn)為這個(gè)品牌產(chǎn)品的戰(zhàn)略是：（B）。A、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B、差異化戰(zhàn)略C、目標(biāo)集中戰(zhàn)略D、多樣化戰(zhàn)略4、約法爾認(rèn)為管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，其中（B）管理職能之首。A、組織B、計(jì)劃C、協(xié)調(diào)D、控制7、由職能管理人員制定的短期目標(biāo)和規(guī)劃成為（B）。A、公司戰(zhàn)略B、職能戰(zhàn)略C、市場(chǎng)戰(zhàn)略D、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略Z1、戰(zhàn)略管理是企業(yè)（C）管理理論。A、市場(chǎng)營(yíng)銷B、職能管理C、最高層次D、經(jīng)營(yíng)管理8、（B）主要涉及具體作業(yè)性取向和可操作性的問(wèn)題，涉及決策問(wèn)題的時(shí)間跨度比較短。A、公司戰(zhàn)略B、職能戰(zhàn)略C、市場(chǎng)戰(zhàn)略D、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略9、戰(zhàn)略管理的主體是（A）。A、企業(yè)高層管理人員B、企業(yè)中層管理人員C、企業(yè)基層管理人員D、企業(yè)所有的管理者10、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性通常與兩個(gè)因素有非常大的關(guān)系，即企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段，明茨博格認(rèn)為，中小企業(yè)可能采?。˙）。A、計(jì)劃性模式B、企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式C、適用性模式D、市場(chǎng)模式11、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性通常與兩個(gè)因素有非常大的關(guān)系，即企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段，明茨博格認(rèn)為，大型企業(yè)通常采?。ˋ）。A、計(jì)劃性模式B、企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式C、適用性模式D、市場(chǎng)模式15、戰(zhàn)略管理的目的是（C）。A、加強(qiáng)內(nèi)部管理B、拓展市場(chǎng)空間C、提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力D、保證計(jì)劃的落實(shí)1戰(zhàn)略集團(tuán)分析不會(huì)去考察（D）公司。A、來(lái)自同一個(gè)行業(yè)B、在相同的戰(zhàn)略要素上競(jìng)爭(zhēng)C、采取相似的戰(zhàn)略D、彼此生產(chǎn)的產(chǎn)品之間有替代性。5、在企業(yè)財(cái)務(wù)能力分析中，考察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)能力的發(fā)展變化趨勢(shì)采用（D）。A、收益性指標(biāo)B、流動(dòng)性指標(biāo)C、成長(zhǎng)性指標(biāo)D、生產(chǎn)性指標(biāo)7、制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)既要具有可行性，又要考慮到它的先進(jìn)性，這是指戰(zhàn)略目標(biāo)制定的（C）原則。A、關(guān)鍵性B、一致性C、激勵(lì)性D、穩(wěn)定性1．在市場(chǎng)增長(zhǎng)率－相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣(波士頓矩陣)中，具有較高市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)是（A）。A、問(wèn)號(hào)類B、明星類C、金牛類D、瘦狗類2．在波士頓矩陣中，當(dāng)市場(chǎng)增長(zhǎng)率低，相對(duì)市場(chǎng)占有率高的時(shí)候，它是屬于哪種經(jīng)營(yíng)單位。（C）A、問(wèn)題類B、明星類C、金牛類D、瘦狗類3．在波士頓矩陣中，幼童是指那些相對(duì)市場(chǎng)占有率較（C）而市場(chǎng)增長(zhǎng)率較（）的經(jīng)營(yíng)單位。A、高、低B、高、高C、低、高D、低、低4．在BCG矩陣中，企業(yè)對(duì)瘦狗類經(jīng)營(yíng)單位實(shí)行的戰(zhàn)略是（C）。A、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)B、維持戰(zhàn)略C、收縮和放棄戰(zhàn)略D、收獲戰(zhàn)略6.在產(chǎn)品—市場(chǎng)演變矩陣中，當(dāng)經(jīng)營(yíng)單位的產(chǎn)品處于成熟期并且競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)時(shí)，企業(yè)應(yīng)實(shí)行的戰(zhàn)略是（C）。A、發(fā)展B、增加市場(chǎng)份額C、維持現(xiàn)狀或抽資D、抽資或清算、放棄7.在產(chǎn)品—市場(chǎng)演變矩陣中，當(dāng)經(jīng)營(yíng)單位的產(chǎn)品處于成熟期并且競(jìng)爭(zhēng)地位弱時(shí)，企業(yè)應(yīng)實(shí)行的戰(zhàn)略是（D）。A、發(fā)展B、增加市場(chǎng)份額C、維持現(xiàn)狀或抽資D、抽資或清算、放棄8.在產(chǎn)品—市場(chǎng)演變矩陣中，當(dāng)經(jīng)營(yíng)單位的產(chǎn)品處于開(kāi)發(fā)期并且競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)時(shí)，企業(yè)應(yīng)實(shí)行的戰(zhàn)略是（B）。A、發(fā)展B、建立市場(chǎng)份額C、維持現(xiàn)狀或抽資D、市場(chǎng)集中1、最早對(duì)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行研究的是美國(guó)學(xué)者（D）。A、泰羅B、法約爾C、邁克爾·波特D、錢德勒福耀玻璃(主營(yíng)汽車玻璃的上市公司)5．在電大在線網(wǎng)上作業(yè)講評(píng)欄目中，有一份關(guān)于北京長(zhǎng)安商場(chǎng)的作業(yè)。請(qǐng)問(wèn)長(zhǎng)安商場(chǎng)的最主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是(A)。A.復(fù)興商業(yè)城B．王府井百貨大樓C．石家莊市某百貨商場(chǎng)D．國(guó)外到北京開(kāi)業(yè)的商業(yè)機(jī)構(gòu)多選題B1、不同產(chǎn)業(yè)和國(guó)家間的實(shí)踐(慣例)和政策的標(biāo)準(zhǔn)化不可能通過(guò)（ABC）而實(shí)現(xiàn)。A、增加不同國(guó)家間經(jīng)濟(jì)的互相依靠性B、政府命令C、公司收入和不同國(guó)家間資產(chǎn)基礎(chǔ)的擴(kuò)張D、因特網(wǎng)和電子商務(wù)D6、多樣化的戰(zhàn)略利益有(ABDE)。A、實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)B、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)C、增加市場(chǎng)占有率D、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力E、產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)10、對(duì)于穩(wěn)定戰(zhàn)略，最常采用的行業(yè)是（BCE）。A、消費(fèi)品行業(yè)B、建筑業(yè)C、采掘業(yè)D、工業(yè)品行業(yè)E、石油業(yè)7、當(dāng)公司處于擁有（BC）的國(guó)家中，他們會(huì)實(shí)行國(guó)際差別化戰(zhàn)略。A、大規(guī)模的需求B、受教育程度不高的顧客C、特殊要素D、擴(kuò)展速度很快的規(guī)模需求F4、分析戰(zhàn)略與環(huán)境是否匹配，主要是看戰(zhàn)略攻勢(shì)，而戰(zhàn)略攻勢(shì)又主要表現(xiàn)在（AC）。A、創(chuàng)新攻勢(shì)B、產(chǎn)品攻勢(shì)C、市場(chǎng)攻勢(shì)D、競(jìng)爭(zhēng)攻勢(shì)E、資源尋求攻勢(shì)1、發(fā)展戰(zhàn)略的類型包括（ABDE）。A、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略B、相關(guān)多樣化戰(zhàn)略C、收獲戰(zhàn)略D、不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略E、縱向一體化戰(zhàn)略8、防御戰(zhàn)略作為一種整體戰(zhàn)略概念，一般包括（ABCE）。A、調(diào)整戰(zhàn)略B、放棄戰(zhàn)略C、收獲戰(zhàn)略D、暫停戰(zhàn)略E、清算戰(zhàn)略G4、公司戰(zhàn)略的類型主要包括(ACD)。A、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略B、變革型戰(zhàn)略C、穩(wěn)定型戰(zhàn)略D、防御型戰(zhàn)略E、差異化戰(zhàn)略9、購(gòu)并的普通方式包括（ABCD）。A、合并B、聯(lián)合統(tǒng)一C、控股經(jīng)營(yíng)D、兼并E、橫向一體化6、國(guó)際化低成本戰(zhàn)略不可能在需求（AD）的國(guó)家中采用。A、有限B、大規(guī)模C、增長(zhǎng)迅速D、穩(wěn)定10、國(guó)際多元化可以導(dǎo)致（CD）。A、更少的創(chuàng)新B、不增加也不減少創(chuàng)新。C、更多的創(chuàng)新D、創(chuàng)新更容易產(chǎn)生。H3、霍福爾（C.Hofer）的研究表明，企業(yè)最常采用的戰(zhàn)略是（BD）。A、相關(guān)多樣化戰(zhàn)略B、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略C、向前一體化戰(zhàn)略D、滲透戰(zhàn)略E、內(nèi)向式發(fā)展的多樣化戰(zhàn)略5、行業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)能力分析法對(duì)行業(yè)吸引力的評(píng)價(jià)因素包括：（BC）A、生產(chǎn)規(guī)模B、行業(yè)規(guī)模C、市場(chǎng)增長(zhǎng)3、霍福爾（C.Hofer）的研究表明，企業(yè)最常采用的戰(zhàn)略是（BA、相關(guān)多樣化戰(zhàn)略B、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略C、向前一體化戰(zhàn)略D、滲透戰(zhàn)略E、內(nèi)向式發(fā)展的多樣化戰(zhàn)略5、行業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)能力分析法對(duì)行業(yè)吸引力的評(píng)價(jià)因素包括：（BC）A、生產(chǎn)規(guī)模B、行業(yè)規(guī)模C6、行業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)能力分析法對(duì)經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力的評(píng)價(jià)因素包括：（ADE）A、生產(chǎn)規(guī)模B、行業(yè)規(guī)模C、行業(yè)利潤(rùn)D、單位形象E、市場(chǎng)占有率8、行業(yè)成熟度包括下列階段中的那些？（BD）A、開(kāi)發(fā)階段B、孕育階段C、擴(kuò)張階段D、發(fā)展階段速度D、市場(chǎng)占有率6、行業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)能力分析法對(duì)經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力的評(píng)價(jià)因素包括：（ADE）A、生產(chǎn)規(guī)模B、行業(yè)規(guī)模C、行業(yè)利潤(rùn)D、單位形象E、市場(chǎng)占有率8、行業(yè)成熟度包括下列階段中的那些？（BD）A、開(kāi)發(fā)階段B、孕育階段C、擴(kuò)張階段D、發(fā)展階段J1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析包括以下哪幾項(xiàng)：（ABC）。A、競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)B、競(jìng)爭(zhēng)者的能力C、競(jìng)爭(zhēng)者的想法D、競(jìng)爭(zhēng)者的替代品8、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析集中在：ACA、那些與公司直接進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)B、生產(chǎn)替代產(chǎn)品的企業(yè)C、行業(yè)中有影響的企業(yè)D、那些可能進(jìn)入該行業(yè)的公司10、價(jià)值鏈中的價(jià)值活動(dòng)包括（AC）。A、基本活動(dòng)B、生產(chǎn)活動(dòng)C、支持性活動(dòng)D、采購(gòu)活動(dòng)3、決定企業(yè)使命的因素除了普通公眾、政府、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)還有（ABCDE）。A、股東B、顧客C、雇員D、供應(yīng)商E、競(jìng)爭(zhēng)者5、將工廠和設(shè)備開(kāi)到其他國(guó)家所帶來(lái)的位置優(yōu)勢(shì)包括下列哪幾項(xiàng)：ACA、成本更低的勞動(dòng)力B、容易獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力C、容易獲得一些資源和顧客D、能夠?qū)嵭胁町惢瘧?zhàn)略K7、擴(kuò)大市場(chǎng)需求量的作法有（ABDE）。A、發(fā)掘新的使用者B、開(kāi)辟產(chǎn)品的新用途C、開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品D、增加使用量E、開(kāi)辟新用戶8、可供挑戰(zhàn)者選擇的進(jìn)攻戰(zhàn)略有（ABCDE）。A正面進(jìn)攻B、迂回進(jìn)攻C、包圍進(jìn)攻D、側(cè)翼進(jìn)攻E、游擊進(jìn)攻M2、明茨博格認(rèn)為處于低層次管理者所需要的能力主要是（B）和（C）。A、思維能力B、人際能力C、技術(shù)能力D、創(chuàng)新能力3、明茨博格認(rèn)為處于高層次管理者所需要的能力主要是（A）和（B）。A、思維能力B、人際能力C、技術(shù)能力D、創(chuàng)新能力9、明茨博格認(rèn)為，中層管理者的有效性主要依賴的能力是（AB）。A、思維能力B、人際能力C、技術(shù)能力D、創(chuàng)新能力Q8、企業(yè)的戰(zhàn)略可劃分為（ABC）等三個(gè)層次。A、公司戰(zhàn)略B、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略C、職能戰(zhàn)略D、人力資源戰(zhàn)略1、企業(yè)資源按其暫時(shí)性或可否及時(shí)調(diào)整來(lái)劃分，分為（CE）。A、標(biāo)準(zhǔn)周期的資源B、短周期的資源C、流量資源D、長(zhǎng)周期的資源E、存量資源2、企業(yè)資源分析過(guò)程包括（BCDE）。A、分析潛在資源B、分析現(xiàn)有資源C、分析資源利用情況D、分析資源的應(yīng)變力E、進(jìn)行資源的平衡分析3、企業(yè)資源分析的關(guān)鍵是確定企業(yè)（AB）。A、資源強(qiáng)勢(shì)B、資源弱勢(shì)C、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)D、競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)4、企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷能力分析包括（ABDE）。A、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力分析B、銷售活動(dòng)能力分析C、市場(chǎng)占有率分析D、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力分析E、市場(chǎng)決策能力分析5、企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理能力分析包括（ABCDE）。A、生產(chǎn)過(guò)程分析B、生產(chǎn)能力分析C、庫(kù)存分析D、勞動(dòng)力分析E、質(zhì)量分析6、企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)有（ABCE）。A、有價(jià)值的能力B、特殊的能力C、難于模仿的能力D、領(lǐng)先能力E、不可替代的能力7、企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容有（ABE）。A、主營(yíng)業(yè)務(wù)分析B、核心產(chǎn)品分析C、核心地位分析D、主營(yíng)產(chǎn)品分析E、核心能力分析8、企業(yè)培育核心能力的方法主要有（BCD）。A、合作B、外部購(gòu)買C、戰(zhàn)略聯(lián)盟D、企業(yè)自身力量9、企業(yè)經(jīng)驗(yàn)效益來(lái)源于（ABCDEF）。A、勞動(dòng)效率的提高B、勞動(dòng)分工與重新設(shè)計(jì)工作方法C、新的生產(chǎn)工藝D、生產(chǎn)設(shè)備效率的提高2、企業(yè)哲學(xué)的主要內(nèi)容通常由處理企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各種關(guān)系的（BCE）所構(gòu)成。A、企業(yè)任務(wù)B、指導(dǎo)思想C、基本觀點(diǎn)D、企業(yè)環(huán)境E、行為準(zhǔn)則6、企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循的原則有（ABCDEF）。A、關(guān)鍵性原則B、可行性原則C、定量化原則D、一致性原則E、穩(wěn)定性原則Ｆ、穩(wěn)定性原則R1、人們將管理理論分為以下三個(gè)不同層次，包括（ABD）。A、管理基礎(chǔ)B、職能管理C、生產(chǎn)管理D、戰(zhàn)略管理S7、設(shè)計(jì)一個(gè)正規(guī)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)包括(ABCD）模式。A、自上而下的模式B、自下而上的模式C、上下結(jié)合的模式D、小組計(jì)劃模式2、衰退產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要有(CDE)。A、滲透戰(zhàn)略B、低成本戰(zhàn)略C、收獲戰(zhàn)略D、放棄戰(zhàn)略E、清算戰(zhàn)略5、雖然每個(gè)企業(yè)的目標(biāo)差異很大，但按照杜拉克的觀點(diǎn)可以把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)歸納為（ABDE）4個(gè)層次結(jié)構(gòu)。A、基本目標(biāo)層次B、社會(huì)責(zé)任層次C、人力資源管理層次D、市場(chǎng)戰(zhàn)略層次E、結(jié)構(gòu)層次T10、通用電器公司要求其在每一個(gè)行業(yè)市場(chǎng)中都成為數(shù)一數(shù)二，否則就退出，并因此他們放棄了計(jì)算機(jī)和空調(diào)業(yè)務(wù)。就此提高其他產(chǎn)品的市場(chǎng)率，請(qǐng)問(wèn)為了獲得很好的市場(chǎng)占有率通用公司應(yīng)該考慮的因素有那些（ABC）。A、引起反壟斷的可能B、為提高市場(chǎng)份額所付出的成本C、所采用的營(yíng)銷組合戰(zhàn)略D、企業(yè)的品牌形象E、企業(yè)的資金勢(shì)力X2、下列哪幾項(xiàng)是促使公司滿足本地需求的因素?ABDA、顧客對(duì)本地維修和服務(wù)的需求B、由于文化差異而使公司引導(dǎo)顧客嘗試不同的產(chǎn)品(因文化差異而要求的客戶化)。C、低成本勞動(dòng)力的可獲得性D、來(lái)自于政府購(gòu)買本地產(chǎn)品的壓力。3、下列哪幾項(xiàng)對(duì)公司追求市場(chǎng)擴(kuò)張的描述是不準(zhǔn)確的？BCDA、南方貝爾已經(jīng)進(jìn)入多個(gè)南美國(guó)家市場(chǎng)以利用那里的電信市場(chǎng)解制B、凱涪格和大磨房主要通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張9、下列哪幾項(xiàng)是國(guó)際化收購(gòu)的缺點(diǎn)?ABCA、它們非常昂貴并且通常需要借債融資B、收購(gòu)方必須處理本國(guó)的一些規(guī)定性的要求C、談判非常復(fù)雜D、這是進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)的最慢的方式1、下列那些因素是屬于控制成本的（ABCE）。A、控制規(guī)模B、控制生產(chǎn)能力C、控制地理環(huán)境D、控制資源E、控制學(xué)習(xí)效應(yīng)2、下列那些是企業(yè)可選擇的衰退戰(zhàn)略（ABCE）。A、領(lǐng)先戰(zhàn)略B、堅(jiān)壁戰(zhàn)略C、收獲戰(zhàn)略D、撤讓?xiě)?zhàn)略E、快速放棄戰(zhàn)略3、下列那幾個(gè)追隨戰(zhàn)略是正確的（BC）。A、緊跟追隨B、緊密追隨C、距離追隨D、差異化追隨E、成本追隨6、下列屬于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的是（ABCDE）。A、總體低成本戰(zhàn)略B、廣泛差異戰(zhàn)略C、成本集中化戰(zhàn)略D、差異集中化戰(zhàn)略E、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略9、下列那些是影響競(jìng)合戰(zhàn)略制定的要素（ABCD）。A、改變參與者B、改變策略C、改變游戲規(guī)則D、改變范圍E、改變企業(yè)組織架構(gòu)4、下列那些戰(zhàn)略是生命周期分析法的戰(zhàn)略建議？（AC）A、發(fā)展戰(zhàn)略B、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略C、選擇性投資戰(zhàn)略D、調(diào)整戰(zhàn)略7、下列那些階段屬于產(chǎn)品—市場(chǎng)的演化過(guò)程（ACDE）。A、開(kāi)發(fā)階段B、孕育階段C、擴(kuò)張階段D、成熟階段E、衰退階段5、新興企業(yè)要發(fā)展需要面臨的問(wèn)題有那些（ABCE）。A、缺乏基礎(chǔ)B、缺乏政府支持C、缺乏技術(shù)D、缺乏產(chǎn)品質(zhì)量E、顧客的困惑Y2、以下哪幾項(xiàng)會(huì)使供應(yīng)商變得更有討價(jià)還價(jià)能力的條件?（BD）A、有令顧客滿意的替代品供應(yīng)。B、供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)給購(gòu)買者制造了很高的轉(zhuǎn)換成本。C、對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，購(gòu)買者是他的重要客戶。D、供應(yīng)商具有前向整合的能力。3、以下哪幾項(xiàng)是正常的外部分析的數(shù)據(jù)來(lái)源?ACDA、商貿(mào)會(huì)展B、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的機(jī)密文件C、與生意有關(guān)的“傳聞”D、與顧客的交談。4、以下哪幾項(xiàng)是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的說(shuō)明不正確？BCDA、互聯(lián)網(wǎng)為全球通信提供了快速、廉價(jià)的方法B、提及互聯(lián)網(wǎng)時(shí)經(jīng)常被看作是“通信走廊”C、互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)全球性的網(wǎng)絡(luò)，由超過(guò)20萬(wàn)個(gè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)組成D、互聯(lián)網(wǎng)具有戰(zhàn)略內(nèi)涵，不僅僅用于小公司7、以下哪幾項(xiàng)會(huì)加劇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)？ABCDA、行業(yè)成長(zhǎng)緩慢B、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力相當(dāng)C、當(dāng)固定成本占了公司總成本的大部分時(shí)D、產(chǎn)品無(wú)差異化1、一個(gè)企業(yè)的使命包括（BD）。A、企業(yè)精神B、企業(yè)哲學(xué)C、企業(yè)目標(biāo)D、企業(yè)宗旨E、企業(yè)價(jià)值8、一個(gè)公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)可有的選擇包括以下哪幾項(xiàng)？ABDA、出口產(chǎn)品B、許可協(xié)議C、租賃D、收購(gòu)4、一個(gè)企業(yè)在其目標(biāo)市場(chǎng)中可以占據(jù)的競(jìng)爭(zhēng)地位下列那幾個(gè)類型是正確的（ABCDE）。A、主宰型B、強(qiáng)壯型C、難存活型D、防守型E、虛弱型10、應(yīng)用湯姆森和斯特克蘭方法，當(dāng)企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速、競(jìng)爭(zhēng)地位弱的情況時(shí)，什么戰(zhàn)略方案可選？（AD）A、合并B、縱向一體化C、多元化D、清算Z4、戰(zhàn)略管理理論的演變經(jīng)歷了以下（ABD）時(shí)代的演變。A、長(zhǎng)期規(guī)劃時(shí)代B、戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)代C、謀劃時(shí)代D、戰(zhàn)略管理時(shí)代5、戰(zhàn)略管理過(guò)程包括（ACD）。A、戰(zhàn)略分析B、戰(zhàn)略演變C、戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)D、戰(zhàn)略實(shí)施6、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性通常與（AC）兩個(gè)因素有非常大的關(guān)系。A、企業(yè)的規(guī)模B、產(chǎn)品所處的生命周期C、企業(yè)所處的發(fā)展階段D、外部環(huán)境穩(wěn)定與否10、戰(zhàn)略管理的構(gòu)成包括（ABCDEF）。A、董事會(huì)B、高層管理者C、中層管理者D、戰(zhàn)略管理部門E、智囊團(tuán)F、非正式組織的領(lǐng)9、戰(zhàn)略選擇的主要影響因素有那些？（ACD）A、外部環(huán)境B、現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)成本C、管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度D、企業(yè)過(guò)去的戰(zhàn)略5、在對(duì)中國(guó)的商業(yè)條件進(jìn)行分析后，Dell的管理層認(rèn)定：ABA、參與中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不具有不可接受的風(fēng)險(xiǎn)B、中國(guó)市場(chǎng)的潛力簡(jiǎn)直是大得不容忽視C、中國(guó)政府會(huì)對(duì)公司提出合理的要求D、不平等將會(huì)阻礙在這個(gè)市場(chǎng)的成功6、在以下哪個(gè)條件下，購(gòu)買者群體沒(méi)有很強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力？BCA、當(dāng)供應(yīng)商出售的是日用品時(shí)B、當(dāng)存在很高的轉(zhuǎn)換成本時(shí)C、他們不是供應(yīng)商產(chǎn)品的重要采購(gòu)者D、當(dāng)他們有能力進(jìn)行后向整合時(shí)5、在相關(guān)多樣化戰(zhàn)略中，范圍經(jīng)濟(jì)來(lái)自于（ABCD）。A、技術(shù)的匹配性B、運(yùn)營(yíng)的匹配性C、與銷售和顧客相關(guān)的匹配性D、管理的匹配性E、產(chǎn)品的匹配性7、阻止公司采取放棄戰(zhàn)略的障礙一般有（BCD）。A、觀念上的障礙B、結(jié)構(gòu)上的障礙C、內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙D、管理方面的障礙E、同行業(yè)企業(yè)的障礙4、在研發(fā)性要求更強(qiáng)的行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的公司之所以實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略，不是因?yàn)椋ˋBD）。A、它使得公司在全世界范圍內(nèi)尋求專利以保護(hù)其知識(shí)產(chǎn)權(quán)B、它使得公司可以從世界各地引用研發(fā)的專門技術(shù)C、需要大規(guī)模的市場(chǎng)以贏得它們大規(guī)模投資的必要的回報(bào)率D、技術(shù)知識(shí)是沒(méi)有國(guó)界的1、在波士頓矩陣中，下列那些經(jīng)營(yíng)單位不屬于市場(chǎng)增長(zhǎng)率低、相對(duì)市場(chǎng)占有率高的情況？（ABD）A、問(wèn)題類B、明星類C、金牛類D、瘦狗類2、在波士頓矩陣的幼童區(qū)域，可能采用什么戰(zhàn)略？（BD）A、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略B、增加市場(chǎng)份額C、清算戰(zhàn)略D、放棄戰(zhàn)略E、收獲戰(zhàn)略3、在波士頓矩陣的金牛區(qū)域，可能采用什么戰(zhàn)略？（CE）A、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略B、增加市場(chǎng)份額C、維護(hù)戰(zhàn)略D、放棄戰(zhàn)略E、收獲戰(zhàn)略簡(jiǎn)述題3、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)。（1）戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理。

（2）戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系。

（3）戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性。

（4）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革。

5、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略的“５Ｐ”的含義答：戰(zhàn)略包括：計(jì)劃、計(jì)謀、模式、定位、觀念。

第一，戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)企業(yè)高層管理人員要有意識(shí)地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在先，行事在后。

第二，戰(zhàn)略是一種計(jì)謀，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而采取的一種手段，重在達(dá)成預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)目的。

第三，戰(zhàn)略是一種模式，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在采取行動(dòng)，是一系行動(dòng)的表現(xiàn)。戰(zhàn)略也可自發(fā)地產(chǎn)生。

第四，戰(zhàn)略是一種定位，強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件以更好地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)上的競(jìng)爭(zhēng)或合作。

第五，戰(zhàn)略是一種觀念，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過(guò)程的思維觀念，要求企業(yè)成員共享企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)文化，形成一致的行動(dòng)。2、決定進(jìn)入障礙大小的主要因素有哪些？規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)資金需求轉(zhuǎn)換成本銷售渠道成本優(yōu)勢(shì)政府政策可能的報(bào)復(fù)1、簡(jiǎn)述波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型要素，及決定進(jìn)入障礙的因素有哪些？答：邁克爾?波特認(rèn)為，任何產(chǎn)業(yè)，無(wú)論是國(guó)內(nèi)或國(guó)際的，無(wú)論生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律都將體現(xiàn)五種競(jìng)爭(zhēng)的作用力，或者任何一個(gè)行業(yè)的企業(yè)都會(huì)受到五種基本外力的影響，即新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的入侵、替代品的威脅、客戶的討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力，以及現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)。決定進(jìn)入障礙的因素，主要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異的優(yōu)勢(shì)、資本需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道、政府政策及其它因素等。2、如何理解“實(shí)施歸核化戰(zhàn)略就是反多元化戰(zhàn)略”？答：多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化?？梢岳檬袌?chǎng)的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造新的增長(zhǎng)點(diǎn)，分散企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，而歸核化戰(zhàn)略是指所謂歸核化是指多元化企業(yè)為了提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力和地位，采取多種方式將其經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)集中到核心行業(yè)，以發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力為基、礎(chǔ)謀取更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。所以說(shuō)“實(shí)施歸核化戰(zhàn)略就是反多元化戰(zhàn)略”。3、試分析企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中制定多國(guó)戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略的異同。答：同：都是企業(yè)國(guó)際化參與戰(zhàn)略，謀求在其他國(guó)家或地區(qū)從事業(yè)務(wù)。異：多國(guó)戰(zhàn)略是針對(duì)不同的國(guó)家或地區(qū)生產(chǎn)和銷售不相同的產(chǎn)品，而全球戰(zhàn)略則是把全球市場(chǎng)看成沒(méi)有差異的市場(chǎng)，在世界范圍采取相似的營(yíng)銷方法、生產(chǎn)與銷售相似的產(chǎn)品。4、如何理解分析企業(yè)市場(chǎng)信號(hào)？答：企業(yè)戰(zhàn)略管理是辨識(shí)各種信號(hào)，進(jìn)而進(jìn)行決策的動(dòng)態(tài)過(guò)程。在企業(yè)戰(zhàn)略管理理論中，市場(chǎng)信號(hào)則是指競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何行動(dòng)。市場(chǎng)信號(hào)是市場(chǎng)中信息傳遞的間接方式，即使全部競(jìng)爭(zhēng)者的行為不是全部都表達(dá)了某種信息，但這些行為至少有助于分析競(jìng)爭(zhēng)的情況和制訂戰(zhàn)略。國(guó)內(nèi)外企業(yè)常用的市場(chǎng)信號(hào)有提前預(yù)告、事后宣告、同一產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的公開(kāi)討論、競(jìng)爭(zhēng)者討論和解釋自身的行動(dòng)、將競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略與其可能采取的戰(zhàn)略相比較、戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方式、偏離過(guò)去的目標(biāo)、偏離產(chǎn)業(yè)慣例、交叉回避、格斗商標(biāo)、秘密反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為訴訟11種。5、試對(duì)企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略利益進(jìn)行分析。答：也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)一體化。戰(zhàn)略利益：（1）實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營(yíng)成本。（2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價(jià)格波動(dòng)。（3）提高差異能力，樹(shù)立特色經(jīng)營(yíng)。戰(zhàn)略成本：（1）弱化激勵(lì)效應(yīng)。（2）加大管理難度。（3）加劇財(cái)務(wù)緊張。（4）降低經(jīng)營(yíng)靈活性。（5）難以平衡生產(chǎn)能力6、試分析戰(zhàn)略控制和作業(yè)控制的異同。答：戰(zhàn)略控制是指涉及企業(yè)同外部環(huán)境關(guān)系的基本戰(zhàn)略方向的控制，它從企業(yè)總體考慮，著重于長(zhǎng)期（1年以上）業(yè)績(jī)；作業(yè)控制則是處理近期活動(dòng)，考慮近期（如月度、季度）業(yè)績(jī)，如日常的產(chǎn)品質(zhì)量控制。不同：A．執(zhí)行主體不同。B．戰(zhàn)略控制具有開(kāi)放性，業(yè)務(wù)控制具有封閉性。C．控制目標(biāo)不同。D．控制目的不同7、試分析我國(guó)企業(yè)實(shí)施購(gòu)并戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)和成功因素。答：動(dòng)機(jī)：（1）利潤(rùn)最大化（2）優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)（3）有利于國(guó)家金融整頓，處理壞賬呆賬問(wèn)題（4）調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu).成功因素：（1）我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)迅速（2）加入WTO后帶來(lái)的機(jī)會(huì)（3）后發(fā)優(yōu)勢(shì)等8、簡(jiǎn)述波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型要素，及決定買方議價(jià)實(shí)力的因素有哪些？答：邁克爾?波特認(rèn)為，任何產(chǎn)業(yè)，無(wú)論是國(guó)內(nèi)或國(guó)際的，無(wú)論生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律都將體現(xiàn)五種競(jìng)爭(zhēng)的作用力，或者任何一個(gè)行業(yè)的企業(yè)都會(huì)受到五種基本外力的影響，即新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的入侵、替代品的威脅、客戶的討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力，以及現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)。決定買方議價(jià)實(shí)力的因素有：寡頭壟斷、沒(méi)有替代品、買方并非重要客戶、產(chǎn)品差異化或高額轉(zhuǎn)換成本、供應(yīng)商前向一體化的能力強(qiáng)，而買主難以后向一體化10、試分析企業(yè)實(shí)施歸核化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略意義。答：歸核化戰(zhàn)略是指多元化企業(yè)為了提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力和地位，采取多種方式將其經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)集中到核心行業(yè)，以發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力為基、礎(chǔ)謀取更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。意義（1）“歸核化”是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然要求（2）“歸核化”是產(chǎn)業(yè)演化的必然結(jié)果（3）“歸核化戰(zhàn)略”是聚集式發(fā)展的保證11、試分析企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略利益和成本。答：利益：（1）有利于進(jìn)行戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移（2）獲取范圍經(jīng)濟(jì)（3）提高或獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力（4）分散風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)不恰當(dāng)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，則會(huì)損害企業(yè)資源的合理配置，從而影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)包括以下幾個(gè)方面：（1）系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。（2）資產(chǎn)分散化。（3）成本風(fēng)險(xiǎn)，即代價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。12、如何理解價(jià)值鏈分析方法。答：企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是無(wú)處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)。價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響。波特的“價(jià)值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。用波特的話來(lái)說(shuō)：“消費(fèi)者心目中的價(jià)值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動(dòng)與利潤(rùn)所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而不是某一項(xiàng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)?！?3、簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略的特征。P314、簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程。答：（1）企業(yè)外部環(huán)境分析（2）企業(yè)內(nèi)部條件分析（3）確定企業(yè)的使命及愿景（4）確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（5）企業(yè)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)及選擇（6）企業(yè)職能部門策略（7）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制15、簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用。P1316、如何理解PEST分析模型。答：指對(duì)企業(yè)的宏觀環(huán)境主要包括政治法律(P)、經(jīng)濟(jì)(E)、技術(shù)(T)以及社會(huì)文化(S)等宏觀因素進(jìn)行分析的方法，其分析的意義在于評(píng)價(jià)這些因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響。17、簡(jiǎn)述產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的目的。22.44頁(yè)18、簡(jiǎn)述“雷達(dá)圖”分析法。答：“雷達(dá)圖”分析法是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長(zhǎng)性和流動(dòng)性等五個(gè)方面，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀進(jìn)行直觀、形象的綜合分析與評(píng)價(jià)的圖形。19、如何理解價(jià)值鏈的改進(jìn)過(guò)程。答：價(jià)值鏈分析方法視企業(yè)為一系列的輸入、轉(zhuǎn)換與輸出的活動(dòng)序列集合，每個(gè)活動(dòng)都有可能相對(duì)于最終產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為，從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。企業(yè)通過(guò)信息技術(shù)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。企業(yè)通過(guò)在在價(jià)值鏈過(guò)程中靈活應(yīng)用信息技術(shù)，發(fā)揮信息技術(shù)的使能作用、杠桿作用和乘數(shù)效應(yīng)，可以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。20、如何理解企業(yè)組織效能中責(zé)權(quán)對(duì)等原則。答:所謂權(quán)責(zé)對(duì)等原則也就是權(quán)責(zé)一致原則,是指在一個(gè)組織中的管理者所擁有的權(quán)力應(yīng)當(dāng)與其所承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)的準(zhǔn)則。權(quán)責(zé)對(duì)等原則的內(nèi)涵應(yīng)包括如下幾方面：1．管理者擁有的權(quán)力與其承擔(dān)的責(zé)任應(yīng)該對(duì)等。2．向管理者授權(quán)是為其履行職責(zé)所提供的必要條件。3．正確地選人、用人。4．嚴(yán)格監(jiān)督，檢查。21、簡(jiǎn)述企業(yè)文化的作用。答:（1）導(dǎo)向作用；（2）約束作用；（3）凝聚作用；（4）激勵(lì)作用；（5）輻射作用。22、簡(jiǎn)述核心能力的特點(diǎn)。答:（1）增值性和效益性（2）領(lǐng)先性和獨(dú)特性（3）延展性和多樣性（4）協(xié)調(diào)性和整合性23、不同戰(zhàn)略管理者在戰(zhàn)略管理過(guò)程中的角色分工及能力要求？1617頁(yè)24、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的含義是什么？二者有何區(qū)別？答:企業(yè)戰(zhàn)略定義2頁(yè).戰(zhàn)略管理10頁(yè)區(qū)別不同情況10頁(yè)26、簡(jiǎn)述影響行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間競(jìng)爭(zhēng)程度的各種因素。P29=3027、影響企業(yè)戰(zhàn)略管理外部宏觀環(huán)境變量主要有哪些，分析對(duì)戰(zhàn)略管理作用？2228、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢(shì)?

答:(1)戰(zhàn)略管理研究重新強(qiáng)調(diào)從實(shí)踐中學(xué)習(xí)的思想。(2)強(qiáng)調(diào)“整體分析”與“個(gè)案論證”相結(jié)合的分析方法。(3)重視物質(zhì)要素和精神要素的相互作用。(4)強(qiáng)調(diào)對(duì)“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究。

29、面對(duì)國(guó)內(nèi)家電企業(yè)一輪又一輪的價(jià)格戰(zhàn)，大家都會(huì)聽(tīng)到這樣一個(gè)聲音，要把競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向技術(shù)，轉(zhuǎn)向創(chuàng)新。但是，由于國(guó)內(nèi)許多企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，其核心技術(shù)都掌握在國(guó)外大型跨國(guó)公司手中，而且在技術(shù)投入方面，國(guó)內(nèi)也存在著極大差距，所以對(duì)于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，不進(jìn)行技術(shù)投入，競(jìng)爭(zhēng)力就不能提高，這是在等死；而進(jìn)行大規(guī)模的技術(shù)投入，雖然技術(shù)水平有了一定提高，卻難以在產(chǎn)品和市場(chǎng)上超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，技術(shù)投入往往得不償失，這是俗稱的找死。在這種情況下，我國(guó)企業(yè)應(yīng)該如何做出選擇呢?同時(shí)，我們也應(yīng)該看到另外一種現(xiàn)象，雖然許多產(chǎn)品如電視機(jī)、冰箱、計(jì)算機(jī)、手機(jī)等的核心技術(shù)，掌握在國(guó)外企業(yè)手中，但是我國(guó)仍有許多企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，如海爾、聯(lián)想、格蘭仕等都成為世界的佼佼者，不但在國(guó)內(nèi)獲得很高的市場(chǎng)份額，其產(chǎn)品也打入國(guó)際市場(chǎng)。根據(jù)上述資料簡(jiǎn)述你對(duì)企業(yè)核心能力的理解。

答:：核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的各種能力和知識(shí)。只要能為企業(yè)長(zhǎng)久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠成為企業(yè)利潤(rùn)源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術(shù)，關(guān)鍵是能為自己所特有，并能在整個(gè)價(jià)值鏈中占有不可替代的一席之地。

30、簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略的制定程序答:(1)識(shí)別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略

(2)分析企業(yè)外部環(huán)境

(3)測(cè)定和評(píng)估企業(yè)自身素質(zhì)

(4)準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案

(5)評(píng)價(jià)和比較戰(zhàn)略方案

(6)確定戰(zhàn)略方案。31、簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略和效能和效率的關(guān)系答:企業(yè)要獲得長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，要正確地處理自己的外部環(huán)境和內(nèi)部條件。一般來(lái)講，與外部環(huán)境有關(guān)的變化對(duì)企業(yè)的效能有很大的影響；而與企業(yè)內(nèi)部條件有關(guān)的變化則對(duì)企業(yè)的效率影響更大些。因此，企業(yè)在處理內(nèi)外部關(guān)系上，就是要正確處理好效能和效率的關(guān)系；特別是要改進(jìn)企業(yè)的效能，調(diào)整企業(yè)與外部環(huán)境的適應(yīng)程度。從企業(yè)不同層次的戰(zhàn)略的作用來(lái)看，企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略要注重的是改進(jìn)效能的問(wèn)題，即做正確的事情；而職能部門戰(zhàn)略則是考慮改進(jìn)效率的問(wèn)題、即正確地做事情。在這些變化面前，企業(yè)不能只迷戀過(guò)去生產(chǎn)上的效率，而要調(diào)整自己的總體戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，把改進(jìn)效能的工作放在管理工作的首位。32、影響戰(zhàn)略選擇的行為因素有哪些

答:（1）目前戰(zhàn)略作用的影響。（2）企業(yè)對(duì)內(nèi)、外權(quán)勢(shì)力量依賴程度的影響。（3）企業(yè)管理風(fēng)格和企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略選擇的影響。（4）時(shí)間性影響。（5）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反應(yīng)的影響。33評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)時(shí)應(yīng)該考慮哪些因素答:信息資產(chǎn)及其價(jià)值；對(duì)這些資產(chǎn)的威脅，以及它們發(fā)生的可能性；薄弱點(diǎn)；已有的安全控制措施；在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，應(yīng)考慮以下對(duì)應(yīng)關(guān)系：每一項(xiàng)資產(chǎn)可能面臨多個(gè)威脅；威脅的來(lái)源可能不只一個(gè)，應(yīng)從人員（包括內(nèi)部與外部）、環(huán)境（如自然災(zāi)害）、資產(chǎn)本身（如設(shè)備故障）等方面加以考慮；每一威脅可能利用一個(gè)或數(shù)個(gè)薄弱點(diǎn)。34、試述組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)答:現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢(shì)一是分立化，二是柔性化。分立化趨勢(shì)一般可分為兩種形式：一種是橫向分立，一種是縱向分立。橫向分立就是企業(yè)將一些有發(fā)展前途的產(chǎn)品分離出來(lái)，成立獨(dú)立的公司，選派有技術(shù)、懂管理的人去經(jīng)營(yíng)?？v向分立是企業(yè)不僅僅從事多品種經(jīng)營(yíng)，而且對(duì)同一種產(chǎn)品也進(jìn)行上、下游分離。實(shí)行分立化組織機(jī)構(gòu)具有明顯的優(yōu)越性。一是增加了各公司的自主權(quán)，也增強(qiáng)了各自的進(jìn)取精神；二是減少了企業(yè)管理層次，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)；三是信息傳遞快，具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性；四是各部門間平等，無(wú)上下級(jí)關(guān)系，有利于相互配合、協(xié)調(diào)，提高效率。柔性化趨勢(shì)通常表現(xiàn)為臨時(shí)團(tuán)隊(duì)、工作團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目小組等形式。35試述價(jià)值鏈理論及其應(yīng)用答:價(jià)值鏈理論認(rèn)為：企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都可以創(chuàng)造價(jià)值，這些相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。它可以形成企業(yè)最優(yōu)化及協(xié)調(diào)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值超過(guò)其成本，便有盈利；如果超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者，便擁有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。價(jià)值鏈管理的本質(zhì)就是通過(guò)優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，降低企業(yè)的組織和經(jīng)營(yíng)成本，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。36、試述分散行業(yè)的戰(zhàn)略選擇

答:（一）行業(yè)分散的原因1、進(jìn)入障礙較低。2、缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線作用。3、交通運(yùn)輸成本較高。4、較高的儲(chǔ)存成本或較大的銷售波動(dòng)。4、企業(yè)不具備與客戶或供應(yīng)商相抗衡的規(guī)模。6、市場(chǎng)需求的差別較大。7、較高的推出障礙。8、政府對(duì)規(guī)模的限制。9、新產(chǎn)業(yè)。（二）行業(yè)的戰(zhàn)略選擇1、“超市”戰(zhàn)略。2、“配方”式產(chǎn)能設(shè)施。3、增加附加值。4、進(jìn)行差別化。5、集中于某一地區(qū)。6、“剃光骨頭”戰(zhàn)略。7、適當(dāng)?shù)囊惑w化。37影響企業(yè)宏觀環(huán)境的因素主要有哪些答:(1)政治和法律環(huán)境

(2)經(jīng)濟(jì)環(huán)境

(3)科技環(huán)境

(4)社會(huì)文化環(huán)境

(5)自然環(huán)境。38、行業(yè)的生命周期分為哪幾個(gè)階段？各階段有何特點(diǎn)答:產(chǎn)業(yè)生命周期可分為：導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在導(dǎo)入期，產(chǎn)品設(shè)計(jì)尚未定型，銷售增長(zhǎng)緩慢，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推銷成本高，利潤(rùn)低甚至虧損，競(jìng)爭(zhēng)較少，但風(fēng)險(xiǎn)較大。在產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)期，顧客認(rèn)知迅速提高，銷售和利潤(rùn)迅速增長(zhǎng)，生產(chǎn)成本不斷下降，生產(chǎn)能力出現(xiàn)不足，形成競(jìng)爭(zhēng)，但企業(yè)應(yīng)付風(fēng)險(xiǎn)的能力增強(qiáng)。在產(chǎn)業(yè)成熟期，重復(fù)購(gòu)買成為顧客行為的重要特征，銷售趨向飽和，利潤(rùn)不在增長(zhǎng)，生產(chǎn)能力開(kāi)始過(guò)剩，競(jìng)爭(zhēng)激烈，對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較小。在產(chǎn)業(yè)衰退期，銷售和利潤(rùn)大幅度下降，生產(chǎn)能力嚴(yán)重過(guò)剩，競(jìng)爭(zhēng)激烈程度由于某些企業(yè)的退出而趨緩，企業(yè)可能面臨一些難以預(yù)料的風(fēng)險(xiǎn)，必須認(rèn)真研究分析采取什么決策以及如何退出市場(chǎng)。39、什么是進(jìn)入行業(yè)的障礙，它主要表現(xiàn)在哪些方面答:能起到阻止產(chǎn)業(yè)外企業(yè)進(jìn)入的因素就稱為進(jìn)入障礙。1、明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)作用。2、獨(dú)特的產(chǎn)品差異。3、對(duì)資本量的要求。4、較高的轉(zhuǎn)移成本。5、產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)對(duì)分銷渠道的支配。6、規(guī)模經(jīng)濟(jì)之外的成本優(yōu)勢(shì)。7、政府政策支持。8、產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的共同抵制。40、戰(zhàn)略管理有什么特點(diǎn)?答：(1)企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理。它必須由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)方能順利進(jìn)行。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)整體性管理。是一項(xiàng)涉及企業(yè)所有部門以及所有相關(guān)因素的管理活動(dòng)。(3)企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動(dòng)態(tài)性管理。外部環(huán)境因素是不斷發(fā)生變化的，所以企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動(dòng)也必須隨之調(diào)整.41、美國(guó)紅十字公司的業(yè)務(wù)使命是：改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對(duì)別人的關(guān)心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準(zhǔn)備，處理意外事故。根據(jù)該公司對(duì)其業(yè)務(wù)使命的描述，簡(jiǎn)要回答對(duì)企業(yè)使命表述認(rèn)識(shí)67頁(yè)答：企業(yè)使命一般包括三個(gè)方面：1:企業(yè)生存目的是滿足顧客的某種需求即創(chuàng)造顧客、2:企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)本質(zhì)性認(rèn)識(shí)大高度概括3:企業(yè)形象即企業(yè)公眾形象。企業(yè)的使命應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)的生存目的,比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自己能夠?yàn)轭櫩吞峁┦裁礃拥膬r(jià)值。42、萊凱公司是一家設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、銷售運(yùn)動(dòng)鞋，包括健身鞋、健身鞋／跑步鞋、訓(xùn)練鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)，三個(gè)主要的公司統(tǒng)治著市場(chǎng)：耐克，銳步和吉爾。第二等級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)者包括阿迪達(dá)斯，艾韋爾，阿斯克斯和肯維斯，所有這些公司都比萊凱公司資金雄厚，資源豐富。1992年，萊凱的銷售收入是12lo萬(wàn)美元，而耐克是34億美元，銳步是30億美元，吉爾是4．3億美元。運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)被認(rèn)為是一個(gè)成熟的市場(chǎng)。然而，一部分細(xì)分市場(chǎng)卻快速膨脹，除了整個(gè)行業(yè)增長(zhǎng)的原因之外，還因?yàn)楦叨葘I(yè)化、技術(shù)革新和迷人的形象和樣式。根據(jù)上述資料，你認(rèn)為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件答：該公司應(yīng)該采取差異化的集中化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。目標(biāo)集中化戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件是：其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細(xì)分市場(chǎng)容量足夠大。43、20世紀(jì)80年代中期，計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片是英特爾公司的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲(chǔ)芯片市場(chǎng)，因此相對(duì)英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價(jià)格降低了lo％，每一次美國(guó)企業(yè)在價(jià)格上進(jìn)行回應(yīng)后，日本生產(chǎn)商又降低了10％．針對(duì)日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設(shè)計(jì)更加高級(jí)的存儲(chǔ)芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場(chǎng)上去。最終，英特爾決定放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于為個(gè)人計(jì)算機(jī)開(kāi)發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器。根據(jù)該材料談?wù)勀銓?duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)答：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，通過(guò)對(duì)企業(yè)過(guò)去、現(xiàn)狀與未來(lái)的預(yù)測(cè)所做出的對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展所作的長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮耘c風(fēng)險(xiǎn)性的特點(diǎn)。就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長(zhǎng)期的盈利模式和業(yè)務(wù)。44、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的主要思路有哪些?，答:(1)擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量。(2)擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率。(3)改進(jìn)產(chǎn)品特性。45:簡(jiǎn)述轉(zhuǎn)換成本從哪些方面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)產(chǎn)生影響。答：轉(zhuǎn)換成本高，進(jìn)入壁壘也相應(yīng)提高；行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也相對(duì)緩和；替代產(chǎn)品的壓力越??；供議論討價(jià)還價(jià)的。能力提高；消費(fèi)者討價(jià)還價(jià)的能力削弱。46:試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問(wèn)題答:戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩上或兩上以上的企業(yè)為了——定目的通過(guò)一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。注意1．慎重選擇合作伙伴。2．建立合理的組織關(guān)系。3．加強(qiáng)溝通與聯(lián)系。47:．簡(jiǎn)述戰(zhàn)略控制的一般過(guò)程。204頁(yè)48．戰(zhàn)略控制有那些類型？如何選擇戰(zhàn)略控制的類型？201頁(yè):49:試對(duì)縱向一體化戰(zhàn)略的利弊進(jìn)行分析。84=85頁(yè)50:為什么說(shuō)企業(yè)使命決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向？68頁(yè)51:如何從宏觀環(huán)境的分析入手，識(shí)別企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)？23頁(yè)52．企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)使命的指導(dǎo)下，企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略。2頁(yè)67頁(yè)68頁(yè)53．安德魯斯認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品和市場(chǎng)之間的一條共同經(jīng)營(yíng)主線。3頁(yè)答：錯(cuò)安索夫企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)當(dāng)以產(chǎn)品技術(shù)以及市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的類似性為基礎(chǔ)，確定一條共同經(jīng)營(yíng)路線。54、怎樣進(jìn)行企業(yè)外部宏觀環(huán)境分析？22-23頁(yè)55、簡(jiǎn)析企業(yè)外部宏觀環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。22-42頁(yè)56、波特在其代表作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)中，提出以下基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。答：基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括：成本領(lǐng)先、差異化、和重點(diǎn)集中三種類型112頁(yè)57：企業(yè)實(shí)行差異化戰(zhàn)略時(shí)可忽視成本因素。115頁(yè)答錯(cuò)58：差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。115頁(yè)答：對(duì)59：企業(yè)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)120頁(yè)答錯(cuò)60：企業(yè)有哪幾種通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？112頁(yè)61．簡(jiǎn)述新興行業(yè)的特點(diǎn)，及其可以選擇的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型。127頁(yè)62．簡(jiǎn)述成熟行業(yè)的特點(diǎn)，及其可以選擇的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型。130頁(yè)63．簡(jiǎn)述衰退行業(yè)的特點(diǎn)，及其可以選擇的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型。133頁(yè)64:多元化戰(zhàn)略有哪些類型？請(qǐng)舉例說(shuō)明87頁(yè)65:文化是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵，但不會(huì)影響到戰(zhàn)略的制定。188-189頁(yè)答:錯(cuò)66;企業(yè)文化的構(gòu)成要素有共同價(jià)值觀、思想政治教育、形象與形象性活動(dòng)。答:錯(cuò)188頁(yè)67．簡(jiǎn)述企業(yè)文化的構(gòu)成要素。188頁(yè)68．簡(jiǎn)述企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系189頁(yè)69:比較分析不同并購(gòu)類型的聯(lián)系與區(qū)別92頁(yè)70:企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)可以采用哪些運(yùn)作形式？142頁(yè)71:戰(zhàn)略聯(lián)盟有哪些基本形式？148頁(yè)72:企業(yè)為什么要采用集群化發(fā)展戰(zhàn)略？151頁(yè)73．影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素有哪些？182頁(yè)74．簡(jiǎn)述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。182頁(yè)75簡(jiǎn)述不相關(guān)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)施要點(diǎn)。87頁(yè)76企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)有哪些88頁(yè)77波士頓矩陣的應(yīng)用前提是什么？有何局限性？102頁(yè)78.什么是價(jià)值鏈？從價(jià)值鏈角度分析它怎樣帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？45-47頁(yè)論述題1：試述在戰(zhàn)略變革中如何實(shí)施參與管理。答:在變革中采用參與管理的方法一般由六個(gè)階段組成：1．壓力和覺(jué)醒階段。一項(xiàng)成功的變革往往由于對(duì)企業(yè)的最高管理部門施加強(qiáng)大的壓力所激起的。2。干預(yù)和重定方針階段。由于存在著一種用傳統(tǒng)方法解決問(wèn)題的傾向，所以很有必要局外人介入。3。調(diào)查分析階段。整個(gè)組織自上至下一起調(diào)查分析和確定問(wèn)題。4．干預(yù)和承諾階段。局外人在此階段要積極鼓勵(lì)管理部門和非管理部門的人員發(fā)揮想象力，對(duì)確定的問(wèn)題提出新的解決方案，爭(zhēng)取更多的支持和承諾。5．實(shí)驗(yàn)和探索階段。解決方案一開(kāi)始不宜全面鋪開(kāi)，可先以小規(guī)模進(jìn)行試點(diǎn)。如果有些方案無(wú)法進(jìn)行小規(guī)模試點(diǎn)的，可進(jìn)一步論證其可靠性。6．接受階段。一旦確認(rèn)方案的正確性，就會(huì)增加支持變革的力量。從而鼓勵(lì)參與者接受和正確執(zhí)行變革。

2：試論述投資組合戰(zhàn)略的影響因素及其意義。

答:投資組合戰(zhàn)略是指企業(yè)的投資中有多少資金應(yīng)投于長(zhǎng)期資產(chǎn)，多少資金應(yīng)投于短期資產(chǎn)，兩者應(yīng)保持什么樣的比例。影響投資組合戰(zhàn)略的因素主要有：盈利與風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)。適當(dāng)?shù)耐顿Y組合戰(zhàn)略可以使企業(yè)的資金得到充分的利用，同時(shí)又保持必要的靈活性，創(chuàng)造最佳的效果，降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

3：論述三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的動(dòng)因，實(shí)施條件和弱點(diǎn)答:(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。企業(yè)憑借其成本低的優(yōu)勢(shì)，可以在激烈的市場(chǎng)中獲取有利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。A采用原因：形成進(jìn)入障礙、增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)力量、降低替代品威脅、保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位。B)實(shí)施條件：考慮實(shí)施戰(zhàn)略所需的資源和技能；組織落實(shí)的必要條件。C)弱點(diǎn)：1、忽視其他能形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。2、忽視能形成長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的創(chuàng)新投資。3、造成對(duì)產(chǎn)業(yè)協(xié)作關(guān)系的破壞。4、成本目標(biāo)不協(xié)調(diào)。5、形成成本和價(jià)值之間的沖突。(2).差別化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)提供的獨(dú)特的產(chǎn)出特征，以及技術(shù)、品牌形象、附加特性及特性服務(wù)等來(lái)強(qiáng)化產(chǎn)品特點(diǎn)，增加消費(fèi)者價(jià)值，使得消費(fèi)者愿意支付較高的價(jià)格。A采用原因：形成進(jìn)入障礙、降低顧客敏感程度、增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力、防止替代品威脅。B實(shí)施條件：企業(yè)成功地實(shí)施差別化戰(zhàn)略，通常需要特殊類型的管理技能和組織結(jié)構(gòu)。C)弱點(diǎn)：1、企業(yè)提供的差別化特征不被市場(chǎng)認(rèn)可。2、差別化的溢價(jià)過(guò)高。3、只重視單個(gè)產(chǎn)品的差別化，忽視了對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈的培養(yǎng)。4、企業(yè)的差別化被模仿。5、技術(shù)突破削弱了差別化的效果。6、不能持續(xù)地差別化(3)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略：重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)。A采用原因：采用重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的企業(yè)只是在特定的目標(biāo)市場(chǎng)中與實(shí)行差別化戰(zhàn)略的企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而在其他的細(xì)分市場(chǎng)上并不與其進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。在這方面，重點(diǎn)集中的企業(yè)由于其市場(chǎng)面小，可以更好地了解市場(chǎng)和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。重點(diǎn)集中戰(zhàn)略與前兩個(gè)戰(zhàn)略一樣，可以防御行業(yè)中各種競(jìng)爭(zhēng)力量，使企業(yè)在本行業(yè)中獲得高于一般水平的收益。這種戰(zhàn)略可以用來(lái)防御替代品的威脅，也可以針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最薄弱的環(huán)節(jié)采取行動(dòng)，根據(jù)需要形成產(chǎn)品差異化；或者在為該目標(biāo)市場(chǎng)的專門服務(wù)中降低成本，形成低成本優(yōu)勢(shì)；或者兼有產(chǎn)品差異化和低成本優(yōu)勢(shì)。B實(shí)施條件：企業(yè)實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)。一般的原則是，企業(yè)要盡可能地選擇那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最薄弱的目標(biāo)和最不易受替代產(chǎn)品沖擊的目標(biāo)。在選擇目標(biāo)之前，企業(yè)必須確認(rèn)：①購(gòu)買者群體之間在需求上存在著差異；②在企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)上，沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖采取重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；③企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力；④本企業(yè)資源實(shí)力有限，不能追求更大的目標(biāo)市場(chǎng)。C)弱點(diǎn)：企業(yè)在實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略時(shí)，可能會(huì)面臨以下的風(fēng)險(xiǎn)：①競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取同樣的戰(zhàn)略；②形成重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的基礎(chǔ)失掉效用；③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的低成本抵消了企業(yè)為目標(biāo)市場(chǎng)服務(wù)的成本優(yōu)勢(shì)。4：試分析企業(yè)使命、戰(zhàn)略及企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系。答：使命67=68頁(yè)戰(zhàn)略2頁(yè)企業(yè)目標(biāo)：是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大目標(biāo)5：企業(yè)內(nèi)部資源應(yīng)當(dāng)從哪些方面進(jìn)行戰(zhàn)略分析？44=45頁(yè)6：波特認(rèn)為，“戰(zhàn)略指的是做與別人不同的事，選擇不同的結(jié)果”，如何理解？有人認(rèn)為戰(zhàn)略是很“空洞”的東西，你有何評(píng)價(jià)1頁(yè)27頁(yè)7：企業(yè)價(jià)值鏈分析對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有何意義？一企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)用？45頁(yè)8：簡(jiǎn)述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件、優(yōu)缺點(diǎn)及可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)。113-122頁(yè)9：分析差別化戰(zhàn)略的實(shí)施條件、優(yōu)缺點(diǎn)及其可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)。113-122頁(yè)10:．簡(jiǎn)述集中戰(zhàn)略的實(shí)施條件、優(yōu)缺點(diǎn)及其可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)。113-122頁(yè)11:試分析企業(yè)文化是如何影響戰(zhàn)略的實(shí)施的。189頁(yè)56-57頁(yè)12試分析企業(yè)生命周期的不同階段戰(zhàn)略對(duì)文化的適應(yīng)性。159-160頁(yè)13:有人認(rèn)為，“企業(yè)并購(gòu)工作的完結(jié)，只是并購(gòu)活動(dòng)的開(kāi)始，只是萬(wàn)里長(zhǎng)征走完了第一步”。你對(duì)此有什么看法？答:對(duì)此93頁(yè)14:我國(guó)在區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過(guò)程中，政府和相關(guān)行業(yè)組織可以采用哪些具體措施，優(yōu)化和提升區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值，更好地促進(jìn)虛擬經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展？142-147頁(yè)案例分析山居小棧的經(jīng)營(yíng)策略

山居小棧位于一個(gè)著名的風(fēng)景區(qū)邊緣，旁邊是國(guó)道，每年有大批旅游者通過(guò)這條公路來(lái)到這個(gè)風(fēng)景名勝區(qū)游覽。羅生兩年前買下山居小棧時(shí)是充滿信心問(wèn)題：1．導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營(yíng)不理想的主要原因是什么?2．你認(rèn)為山居小棧的發(fā)展前景如何?3．如何改變山居小?，F(xiàn)在的不利局面?

答:1:對(duì)顧客需求的理解有誤是導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營(yíng)不理想的主要原因…旅游局對(duì)當(dāng)?shù)芈每偷恼{(diào)查結(jié)果顯示：78％的游客在選擇旅館的時(shí)候非常重視休閑娛樂(lè)設(shè)施，但羅生認(rèn)為游客真正需要的是樸實(shí)但方便的房間

答:2:山居小棧的發(fā)展前景是十分樂(lè)觀的：越來(lái)越多的人把旅游作為一種放松身心的必要方法，市場(chǎng)潛力巨大；旅店業(yè)大有可為；山居小棧有自己的市場(chǎng)定位)。

答3(1)注重服務(wù)：游客的主要目的是消閑、度假，他們很重視旅館的娛樂(lè)服務(wù)(2)特色經(jīng)營(yíng)：現(xiàn)實(shí)表明低價(jià)已不是主要的競(jìng)爭(zhēng)形式，因此應(yīng)針對(duì)自己的市場(chǎng)定位突出特色(3)加強(qiáng)營(yíng)銷力度：40％的游客提前兩個(gè)月預(yù)定房間，針對(duì)這一點(diǎn)，羅生一方面應(yīng)該加大對(duì)山居小棧的宣傳力度；要建立有效的游客預(yù)定旅店的渠道，如積極加強(qiáng)與旅行社等旅游機(jī)構(gòu)和訂房中心的合作等2.“老牌”企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)海清啤酒成功地在中國(guó)西部一個(gè)擁有300萬(wàn)人口的c市收購(gòu)了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場(chǎng)占有率的絕對(duì)壟斷，而且酒銷售的旺季，也就是決勝的時(shí)候快到了，您認(rèn)為海清啤酒應(yīng)該怎樣把問(wèn)題：1．運(yùn)用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。2．如何評(píng)價(jià)金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?3．海清啤酒應(yīng)采用什么樣的戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略)答:1、(1)S：產(chǎn)品市場(chǎng)占有串高(市內(nèi)：95％；全?。?0％)；有一定生產(chǎn)加工能力；(2)W：銷售隊(duì)伍不太雄厚，市場(chǎng)沒(méi)有進(jìn)行細(xì)分，產(chǎn)品沒(méi)有特色；(3)O：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ㄓ绊懥Γ?4)T：來(lái)自于金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)壓力答:2:營(yíng)銷是金杯啤酒在競(jìng)爭(zhēng)中的主要弱點(diǎn)，加強(qiáng)營(yíng)銷正居提高本身競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵和核心之所在．在競(jìng)爭(zhēng)中急功近利，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局考慮以及不能針對(duì)啤酒銷售特點(diǎn)，忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點(diǎn)。答:3(1)公司戰(zhàn)略層次上，宜采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。(2)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略層次上，宜采用差異化戰(zhàn)略。(3)職能戰(zhàn)略層次上，宜采用整體營(yíng)銷戰(zhàn)略，針對(duì)不同目標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)二、案例分析(40分)

1．中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資為一

體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國(guó)第一家國(guó)有控股的股份制保險(xiǎn)公司，也是中國(guó)第一家有

請(qǐng)你回答以下問(wèn)題：哪些話描述了平安的生存目的?你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否有值得改進(jìn)的地方?如果有請(qǐng)你用一句話來(lái)為平安描述生存目的。1．企業(yè)生存目的：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障。不足之處：過(guò)于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫(huà)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)?2．對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安居樂(lè)業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。哪些話是對(duì)企業(yè)愿景(未來(lái)展望)的描述?企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?3．愿景：成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭(zhēng)創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。

三、案例分析(40分)12．某小區(qū)基本情況及可供選擇的投資方案如下：某小區(qū)共有人口30000人，其中三口之家占40％，兩口之家占20％，與老人一起生活的家5000輛，其中高檔車500輛，中檔車1500輛。小區(qū)平面圖如下：

現(xiàn)有兩種投資方案：一種是在該小區(qū)內(nèi)開(kāi)設(shè)一家平價(jià)超市，另一種是開(kāi)設(shè)一個(gè)健身場(chǎng)。有A、B、C三個(gè)地點(diǎn)可供選擇，請(qǐng)你選擇地點(diǎn)、投資方案、經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、價(jià)格、特色、宣傳口號(hào)。

下面是一位同學(xué)在該小區(qū)的投資方案，請(qǐng)你根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的原理對(duì)該同學(xué)的方案進(jìn)行評(píng)論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進(jìn)建議。我選擇在C點(diǎn)處開(kāi)設(shè)健身中心。1．地點(diǎn)分析：以A、B、C三點(diǎn)在區(qū)域內(nèi)的位置分析，A點(diǎn)處于經(jīng)濟(jì)適用房區(qū)域中心，毗鄰小型街道，主要針對(duì)經(jīng)濟(jì)適用房區(qū)域內(nèi)的居民，適合經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)的、便民的場(chǎng)所；B點(diǎn)位于小區(qū)的中心位置，雖然身處經(jīng)濟(jì)適用房區(qū)域，但是同時(shí)也位于小區(qū)主要干道的十字交叉處，對(duì)面就是商品房區(qū)域，全小區(qū)內(nèi)的居民都可以作為針對(duì)性的消費(fèi)者，適合進(jìn)行大中型的便民場(chǎng)所的投資；C點(diǎn)位于商品房區(qū)域的中心，毗鄰小區(qū)內(nèi)主要干道和小型街道，消費(fèi)群體主要針對(duì)商品房

的住戶，適合投資中高檔經(jīng)營(yíng)門類的場(chǎng)所。

2．投資方案：中型健身會(huì)所。

3．經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目：器械、游泳、瑜珈、拉丁、街舞、羽毛球、乒乓球、西餐吧

4．價(jià)格體系：

健身運(yùn)動(dòng)類(包括器械、游泳、瑜珈、拉丁、街舞等)采取會(huì)員制度。會(huì)員按會(huì)員卡的時(shí)間分類：年卡會(huì)員(3000元)，季度卡會(huì)員(800元)，月卡會(huì)員(300元)，次卡會(huì)員(20元／次)。

場(chǎng)地類(包括羽毛球、乒乓球，提供場(chǎng)地和基礎(chǔ)設(shè)施)采取會(huì)員制度。會(huì)員按會(huì)員卡的金額分類：鉆石卡會(huì)員(3000元，10元川、時(shí))，金卡會(huì)員(2000元，15元川、時(shí))銀卡會(huì)員(1000元，20元小時(shí))，臨時(shí)會(huì)員(25元川、時(shí))

餐飲類(即西餐吧，包括西餐和咖啡飲品等)，對(duì)于以上兩類會(huì)員，西餐吧采取打折制度，即會(huì)員在本店用餐享受八折優(yōu)惠。會(huì)員在會(huì)所運(yùn)動(dòng)期間提供免費(fèi)的優(yōu)質(zhì)礦泉水。向會(huì)員免費(fèi)提供與其運(yùn)動(dòng)及改善體質(zhì)相配套的膳食配餐資料。

5．經(jīng)營(yíng)特色：本會(huì)所實(shí)行健身、場(chǎng)地、餐飲一條龍服務(wù)。

6．經(jīng)營(yíng)使命：普及科學(xué)的健身知識(shí)，把健康帶給千家萬(wàn)戶，用我們專業(yè)的知識(shí)和器械、優(yōu)雅的環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，帶給您健康的體魄、完美的身材和愉悅的身心。

7．經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：創(chuàng)建社區(qū)一流健身會(huì)所，帶動(dòng)社區(qū)全民健身，五年內(nèi)成為業(yè)內(nèi)首個(gè)會(huì)員數(shù)量突破兩萬(wàn)的社區(qū)健身會(huì)所。

8．宣傳口號(hào)：您的健康，我們的責(zé)任，讓我們一起動(dòng)起來(lái)12008年向世界展示強(qiáng)壯的中國(guó)人，強(qiáng)大的東方龍!1、TCL公司所擁有的資源和機(jī)會(huì)及戰(zhàn)略

（1）在企業(yè)戰(zhàn)略中，總體是要發(fā)展的，但并不是每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都要采取發(fā)展的態(tài)勢(shì)，總體的發(fā)展要以某一種或幾種業(yè)務(wù)為主（2）在一定時(shí)期企業(yè)必須采取收縮戰(zhàn)略，收縮戰(zhàn)線，以使主要業(yè)務(wù)取得重大成功。（3）戰(zhàn)略收縮的條件有兩種，一是企業(yè)的幾種業(yè)務(wù)前景不明或不樂(lè)觀，另一種是企業(yè)遇到了更多好的發(fā)展機(jī)遇，收縮一些盈利水平不高的業(yè)務(wù)更有利可圖

2、美國(guó)紅十字公司的業(yè)務(wù)使命是：改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對(duì)別人的關(guān)心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準(zhǔn)備，處理意外事故。根據(jù)該公司對(duì)其業(yè)務(wù)使命簡(jiǎn)要回答對(duì)企業(yè)使命表述的認(rèn)識(shí)。

答：企業(yè)使命一般包括三個(gè)方面：企業(yè)生存目的、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)形象。企業(yè)的使命應(yīng)當(dāng)比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自己能夠?yàn)轭櫩吞峁┦裁礃拥膬r(jià)值。

3、福特公司在應(yīng)付賬款方面的標(biāo)桿學(xué)習(xí)，根據(jù)上述資料談?wù)勅绾巫龊闷髽I(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析。

答：（1）內(nèi)部環(huán)境分析的核心是要確定企業(yè)的主要優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，而發(fā)現(xiàn)自己的劣勢(shì)更加重要。（2）內(nèi)部環(huán)境分析要針對(duì)主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（3）針對(duì)主要的差距提出改進(jìn)的辦法。（4）當(dāng)企業(yè)在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位時(shí)，更要通過(guò)各種渠道尋找自己在具體某一方面的劣勢(shì)。

4、簡(jiǎn)述你對(duì)企業(yè)核心能力的理解

核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的各種能力和知識(shí)。只要能為企業(yè)長(zhǎng)久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠成為企業(yè)利潤(rùn)源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術(shù)，關(guān)鍵是能為自己所特有，并能在整個(gè)價(jià)值鏈中占有不可替代的一席之地。

5、硫酸行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征

（1）該待業(yè)屬于進(jìn)入壁壘較低，退出壁壘也較低的行業(yè)，是比較典型的具有穩(wěn)定低利潤(rùn)的行業(yè)（2）由于該行業(yè)中企業(yè)的市場(chǎng)范圍的有限性，對(duì)于潛在的進(jìn)入者來(lái)說(shuō)，現(xiàn)有企業(yè)的瓜是比較強(qiáng)的。（3）由于行業(yè)中的產(chǎn)品受地域限制，因而現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈。（4）由于行業(yè)處于成熟期，市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢，因而市場(chǎng)吸引力不是很強(qiáng)。（5）由于買方選擇的余地較小，因而討價(jià)還價(jià)的能力都不強(qiáng)。

6、"菁菁校園"

答：1、"菁菁校園"要想繼續(xù)開(kāi)展下去，就必須把贏利性項(xiàng)目和非贏利性項(xiàng)目結(jié)合起來(lái)。在非贏利性的理解上，不能太僵化，非贏利機(jī)構(gòu)不是免費(fèi)機(jī)構(gòu)，因此，"菁菁校園"的動(dòng)作要遵循市場(chǎng)的規(guī)律。2、要想贏利性和非贏利性項(xiàng)目結(jié)合發(fā)展，必須做好項(xiàng)目組合規(guī)劃，重新定位，非贏利項(xiàng)目主要集中在假期，作為對(duì)品牌的宣傳。周期短的課程削減，增加規(guī)模大、周期較長(zhǎng)的項(xiàng)目，來(lái)適應(yīng)假期的長(zhǎng)短；費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)也可以適當(dāng)提高。3、管理問(wèn)題突出表現(xiàn)在課程安排和師資隊(duì)伍的管理上；利用價(jià)格杠桿來(lái)調(diào)節(jié)課程安排，淡季可以價(jià)格優(yōu)惠，避免與特殊課程的沖突；避開(kāi)學(xué)生寒暑假，在其他時(shí)間為社會(huì)專業(yè)團(tuán)體提供比賽、訓(xùn)練的場(chǎng)地和設(shè)施。將其辦成自力更生的項(xiàng)目。統(tǒng)一協(xié)調(diào)這三個(gè)部門之間的任命關(guān)系，使其相輔相成，共同發(fā)展。未來(lái)將變得越來(lái)越光明，走上規(guī)范化穩(wěn)健發(fā)展的道路。

7、萊凱公司根據(jù)上述資料，你認(rèn)為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件？

答：該公司應(yīng)該采取差異化的集中化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。目標(biāo)集中化戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件是：其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細(xì)分市場(chǎng)容量足夠大。

▲★案例分析1

宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創(chuàng)造出5.4億元/年的銷售額。

這個(gè)世界500強(qiáng)將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會(huì)的廣泛關(guān)注———既關(guān)心宜家商務(wù)和商業(yè)價(jià)值。

（1）根據(jù)宜家在選址上的兩個(gè)條件，談?wù)勀銓?duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。

2

（2）根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?duì)戰(zhàn)略實(shí)施的認(rèn)識(shí)。

參考答案：

（1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營(yíng)定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定