創(chuàng)則智合管理咨詢北京有限公司課件

創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司x認(rèn)為，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的中心，組織、運(yùn)營系統(tǒng)和人力資源為戰(zhàn)略提供支持和保障，x將根據(jù)y的要求從這四個方面中的重要環(huán)節(jié)來幫助y進(jìn)行管理改善關(guān)鍵流程制度、文件計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)供應(yīng)商管理系統(tǒng)客戶管理系統(tǒng)績效管理體系IT信息系統(tǒng)……使命、愿景戰(zhàn)略態(tài)度戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)模式核心能力運(yùn)營系統(tǒng)組織戰(zhàn)略人力資源集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)部門崗位職責(zé)匯報(bào)關(guān)系和權(quán)限體系人力資源規(guī)劃招聘/解聘績效管理薪酬激勵培訓(xùn)/職業(yè)發(fā)展圍繞階段戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，提供與之相適應(yīng)的考評、激勵、薪酬等人力資源規(guī)劃在戰(zhàn)略階段目標(biāo)明確的前提下，根據(jù)既定的管理模式為戰(zhàn)略的展開提供組織保障在戰(zhàn)略階段目標(biāo)要求下，明確各階段運(yùn)營體系的指向，以及支持近期戰(zhàn)略行動的運(yùn)營體系設(shè)計(jì)紅字部分是本次項(xiàng)目的內(nèi)容。注：管理模式創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司y控股不同的戰(zhàn)略選擇會帶來不同的業(yè)務(wù)組合、增長路徑和核心能力需求。x將通過戰(zhàn)略審視來充分理解y現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃住宅、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目滾動開發(fā)，項(xiàng)目部為核心，以項(xiàng)目管控為重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)流程控制、計(jì)劃預(yù)算較強(qiáng)的資金實(shí)力，項(xiàng)目策劃及運(yùn)作能力房產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)并舉滾動開發(fā)與持續(xù)經(jīng)營相結(jié)合開發(fā)、經(jīng)營業(yè)務(wù)各自相對獨(dú)立，擁有各自的業(yè)務(wù)部門有較好的業(yè)績平滑性在房產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運(yùn)營上均要有良好的能力戰(zhàn)略走向戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略驅(qū)動模式業(yè)務(wù)組合、模式及核心能力原有產(chǎn)品新產(chǎn)品原有業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)產(chǎn)品類型增加業(yè)務(wù)拓展y控股兩者并舉物業(yè)經(jīng)營為主業(yè)持續(xù)經(jīng)營，高投入，平穩(wěn)的現(xiàn)金流收回投資很強(qiáng)的融資能力、金融創(chuàng)新能力、全面的商業(yè)運(yùn)作能力創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司在充分理解y控股戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，x將和y高層共同討論確定集團(tuán)戰(zhàn)略定位和相應(yīng)的集團(tuán)管理模式“瞄準(zhǔn)短期盈利目標(biāo)”“形成若干業(yè)務(wù)板塊”“主業(yè)鮮明”資本投機(jī)型以經(jīng)營為基礎(chǔ)...............................................................初步判斷，供討論集團(tuán)定位相應(yīng)的集團(tuán)管理模式總部定位對下屬業(yè)務(wù)單元的管控模式創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司集團(tuán)不同單元業(yè)務(wù)的內(nèi)在關(guān)系、成熟度及集團(tuán)總部的能力特點(diǎn)和發(fā)展意愿均會對集團(tuán)管理模式的選擇產(chǎn)生影響戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型獨(dú)立型技能分享型共享業(yè)務(wù)型集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的內(nèi)在聯(lián)系類型集團(tuán)總部角色例子投資、監(jiān)控和買賣各種獨(dú)立的業(yè)務(wù)中信泰富美國ITT美國KKR三星通用電氣ABB聯(lián)合航空集團(tuán)寶潔上汽集團(tuán)管理整個多元業(yè)務(wù)組合并分享經(jīng)營技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng)集中于幾個相對類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務(wù)操作導(dǎo)向型管理模式通用方法介紹創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司對控股公司而言，選擇何種管理模式是一個戰(zhàn)略問題，不同的管理模式?jīng)Q定了控股公司的管理重點(diǎn)與管理內(nèi)容財(cái)務(wù)導(dǎo)向BUBUBU管理模式戰(zhàn)略導(dǎo)向BUBUBU操作導(dǎo)向BUBUBU戰(zhàn)略管理資本計(jì)劃與財(cái)務(wù)控制業(yè)績管理管理資源發(fā)展審查戰(zhàn)略計(jì)劃提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)/結(jié)果為每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出總經(jīng)理審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開支、分配資金確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績選派總經(jīng)理，制定“優(yōu)秀高層管理人才計(jì)劃”，追蹤和開發(fā)管理人才直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開發(fā)指導(dǎo)每個主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個業(yè)務(wù)的業(yè)績選派總經(jīng)理，直接參與詳細(xì)的考核和提拔各級管理人員的活動資本運(yùn)營以單個業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則以快速壯大實(shí)力，提升整體價(jià)值為原則以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司實(shí)際應(yīng)用中，控股公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點(diǎn)的下屬業(yè)務(wù)，而且也不是一成不變的財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型＋一般而言，集團(tuán)公司的管理模式是混合模式集團(tuán)的子公司有多種控股比例，也有內(nèi)部的部門子公司在集團(tuán)公司戰(zhàn)略中的定位不同總部對不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對具體一個子公司的管理導(dǎo)向會發(fā)生變化當(dāng)一個業(yè)務(wù)整體走向衰弱時(shí)，會轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制當(dāng)弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨(dú)立的運(yùn)作平臺，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向……戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型＋創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司x將應(yīng)用“獨(dú)立性控制力矩陣”，按照下屬單元業(yè)務(wù)在y戰(zhàn)略中的定位，確定對其關(guān)注點(diǎn)和影響力的差異，并從而確定合適的管理模式戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向/操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向子公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性母公司控制力弱中等強(qiáng)相關(guān)獨(dú)立方法介紹屬于主要向母公司貢獻(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值的子公司，同時(shí)母公司對其可影響范圍較小，重點(diǎn)關(guān)注是否繼續(xù)持有；屬于母公司需要關(guān)注其業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢的一類，但限于母公司資源能力，較難直接影響，因而戰(zhàn)略規(guī)劃是主要作用工具；屬于與母公司業(yè)務(wù)高度協(xié)同的子公司，且與母公司可共享資源平臺，可通過明晰母公司戰(zhàn)略從而確定其戰(zhàn)略。創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司x將根據(jù)確定的管理模式要求明確界定y集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元的職責(zé)職能總部業(yè)務(wù)單元說明參與度高參與度低集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營單元戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人力資源法律法規(guī)管理技術(shù)決策新產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)營銷銷售●集團(tuán)戰(zhàn)略為總部中心的工作重點(diǎn)●總部指導(dǎo)和評估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略●財(cái)務(wù)仍然是一個重要的核心職能，經(jīng)營單位進(jìn)行日常的會計(jì)業(yè)務(wù)●由總部設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路及管理高層人力資源●只能保留少量的當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)管理人員●業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)技術(shù)決策，總部予以批準(zhǔn)和指導(dǎo)●總部可以發(fā)展全國范圍的銷售隊(duì)伍，負(fù)責(zé)全國性大客戶的開發(fā)與發(fā)展。業(yè)務(wù)單元為銷售重心●總部對跨經(jīng)營單元產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)進(jìn)行統(tǒng)籌●總部側(cè)重于品牌控制和全國范圍內(nèi)的溝通案例創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司外部環(huán)境內(nèi)部能力設(shè)置組織架構(gòu)設(shè)計(jì)制度流程計(jì)劃預(yù)算及績效管理影響的“力場”公司管控模式戰(zhàn)略營銷運(yùn)營財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營銷運(yùn)營財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營銷運(yùn)營財(cái)務(wù)集團(tuán)管理模式確定后，還需從組織架構(gòu)、制度流程、績效管理和人力資源等多方面構(gòu)筑管理體系來保證管理模式的有效實(shí)施股東價(jià)值最大化降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)有效掌控通過管控組織架構(gòu)、管控流程、計(jì)劃預(yù)算和績效管理等手段來影響下屬子公司的戰(zhàn)略、營銷、財(cái)務(wù)、經(jīng)營運(yùn)作等方面內(nèi)容創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司根據(jù)xx有色目前的情況，xx認(rèn)為本項(xiàng)目的重點(diǎn)是幫助xx建立管控體系，并建立不同業(yè)務(wù)單元的管理流程模板項(xiàng)目重點(diǎn)：在xx有色股份戰(zhàn)略引領(lǐng)下的管控體系子業(yè)務(wù)單元法人治理結(jié)構(gòu)子業(yè)務(wù)單元核心管理流程框架xx有色股份戰(zhàn)略子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略管控體系子業(yè)務(wù)單元基礎(chǔ)管理平臺子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元法人治理結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)管理流程業(yè)務(wù)管控子公司管控管控要點(diǎn)管控組織管控流程價(jià)值管理集團(tuán)業(yè)務(wù)單元創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司總體戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)子戰(zhàn)略和管控體系的引領(lǐng)，設(shè)計(jì)管控模式必須滿足總體戰(zhàn)略的需要回顧集團(tuán)戰(zhàn)略明確各個子業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略xx有色股份戰(zhàn)略子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略集團(tuán)業(yè)務(wù)單元管控體系子業(yè)務(wù)單元基礎(chǔ)管理平臺業(yè)務(wù)單元法人治理結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)管理流程業(yè)務(wù)管控子公司管控管控要點(diǎn)管控組織管控流程價(jià)值管理子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司集團(tuán)管控模式是指企業(yè)集團(tuán)總部在管理下屬企業(yè)中的定位，其具體體現(xiàn)在通過管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計(jì)以及集團(tuán)文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財(cái)務(wù)、經(jīng)營運(yùn)作等方面的內(nèi)容。集團(tuán)管控模式的概念的理解集團(tuán)管控模式的選擇原則采取何種集團(tuán)管控模式要以能為集團(tuán)帶來最大化價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)，要能給總體的經(jīng)營單位帶來超出各自簡單相加的業(yè)績效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)組合價(jià)值。采用何種管控模式要依據(jù)集團(tuán)當(dāng)時(shí)所處的外部環(huán)境、內(nèi)部能力，脫離現(xiàn)實(shí)狀況的集團(tuán)管理模式將是“空中樓閣”，可操作性不強(qiáng)。集團(tuán)管理模式的選擇依據(jù)xx對集團(tuán)管控模式的理解創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司對于不同導(dǎo)向的管控模式，管控的要點(diǎn)和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)都有所不同組織結(jié)構(gòu)投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)/司庫法律/預(yù)收集團(tuán)財(cái)務(wù)參股管理戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊(duì)伍管理財(cái)務(wù)集團(tuán)控制戰(zhàn)略計(jì)劃管理者資源發(fā)展戰(zhàn)略管理運(yùn)營管理操作控制市場份額管理管理者隊(duì)伍財(cái)務(wù)/財(cái)會中央采購集團(tuán)市場營銷集團(tuán)服務(wù)或選擇科研中心集團(tuán)銷售管控要點(diǎn)集團(tuán)總部功能財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向集團(tuán)公司礦山子公司冶煉子公司深加工子公司貿(mào)易子公司財(cái)務(wù)部集團(tuán)公司礦山子公司冶煉子公司深加工子公司貿(mào)易子公司財(cái)務(wù)部管理隊(duì)伍銷售部行政部集團(tuán)公司礦山子公司冶煉子公司深加工子公司貿(mào)易子公司財(cái)務(wù)部銷售部行政部市場部投資部創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的不同，存在著三種不同導(dǎo)向型的管控模式不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊(duì)伍管理所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。市場份額增長總部各部門業(yè)務(wù)部門服務(wù)財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向集團(tuán)目標(biāo)管控模式創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司根據(jù)不同的控股模式要求，集團(tuán)總部、業(yè)務(wù)單元的職責(zé)劃分必須明確職能總部業(yè)務(wù)單元說明參與度高參與度低集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營單元戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人力資源法律法規(guī)管理技術(shù)決策新產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)營銷銷售●集團(tuán)戰(zhàn)略為總部中心的工作重點(diǎn)●總部指導(dǎo)和評估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略●財(cái)務(wù)仍然是一個重要的核心職能，經(jīng)營單位進(jìn)行日常的會計(jì)業(yè)務(wù)●由總部設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路及管理高層人力資源●只能保留少量的當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)管理人員●業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)技術(shù)決策，總部予以批準(zhǔn)和指導(dǎo)●總部可以發(fā)展全國范圍的銷售隊(duì)伍，負(fù)責(zé)全國性大客戶的開發(fā)與發(fā)展。業(yè)務(wù)單元為銷售重心●總部對跨經(jīng)營單元產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)進(jìn)行統(tǒng)籌●總部側(cè)重于品牌控制和全國范圍內(nèi)的溝通案例創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司建立良好的管控組織，是有效實(shí)現(xiàn)子公司管控的首要條件xx有色股份投資企劃部財(cái)務(wù)部銅部鋁部鎢部鉛鋅部錫部……業(yè)務(wù)管控組織子公司管控組織銅子公司1鋁子公司1鎢子公司1鉛鋅子公司1錫子公司1……銅子公司2鋁子公司2鎢子公司2鉛鋅子公司2錫子公司2……銅子公司3鋁子公司3鎢子公司3鉛鋅子公司3錫子公司3……職責(zé)分工明確溝通協(xié)調(diào)投資企劃部是子公司管控的歸口部門各個業(yè)務(wù)部門是業(yè)務(wù)管控的歸口部門財(cái)務(wù)部是協(xié)助部門//假設(shè)//業(yè)務(wù)接口管控流程創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司有色股份對下屬企業(yè)的管控功能，必須通過建立核心管理流程來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理人力資源計(jì)劃預(yù)算業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)單元4業(yè)務(wù)單元5通過建立核心管理流程，進(jìn)一步固化集團(tuán)與下屬企業(yè)的職能分工，并保障集團(tuán)管控活動的日常運(yùn)營創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司總經(jīng)理董事會戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)部子公司通常，集團(tuán)公司戰(zhàn)略意圖的貫徹，需要通過影響子公司董事會的決策來實(shí)現(xiàn)經(jīng)理會戰(zhàn)略發(fā)展部股東意見書財(cái)務(wù)部投資公司某投資公司案例戰(zhàn)略控股模式投資公司對子公司的各種建議以《股東意見書》的形式傳遞給子公司董事會，包括：發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計(jì)劃重大事項(xiàng)決策意見季度經(jīng)營偏差分析意見及糾偏措施管理改善意見……發(fā)展戰(zhàn)略年度經(jīng)營計(jì)劃財(cái)務(wù)報(bào)表述職報(bào)告專題報(bào)告派出董事、經(jīng)理人員在子公司自身發(fā)展方向的引導(dǎo)具有舉足輕重的作用！創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司子公司具有一個結(jié)構(gòu)良好的董事會是貫徹xx有色股份戰(zhàn)略思想的重要保證股東公司職責(zé)董事會管理層投資者政府外部董事內(nèi)部董事首席執(zhí)行官·

提供資金·

取得回報(bào)·

監(jiān)督管理和幫助制定公司方向

—積極參與制定長期戰(zhàn)略和定期監(jiān)督集團(tuán)的業(yè)績

—密切參與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的培養(yǎng)和評估·

管理公司的經(jīng)營而不需所有者干預(yù)

—對集團(tuán)的經(jīng)營負(fù)全部責(zé)任并對結(jié)果負(fù)責(zé)調(diào)整子公司治理結(jié)構(gòu)提高子公司董事會議事效率和決策機(jī)制貫徹xx有色股份的戰(zhàn)略思想落實(shí)xx有色股份的整合措施創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司此外，xx將幫助xx有色集團(tuán)建立礦山企業(yè)和制造企業(yè)的管理流程綱要xx有色股份xx有色股份發(fā)展戰(zhàn)略管理流程管理流程管理流程管理流程研究管控要點(diǎn)建立礦資源型企業(yè)、制造型企業(yè)的管理流程模板貿(mào)易企業(yè)礦資源企業(yè)冶煉企業(yè)中間產(chǎn)品企業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域企業(yè)不同類型的企業(yè)，管控要點(diǎn)不同同一類型的的不同企業(yè)，也具有不同的特點(diǎn)創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司建立子公司管理規(guī)范，關(guān)鍵是把握子公司的關(guān)鍵成功要素，尋找企業(yè)的共性，建立具有針對性的管理模型管控要點(diǎn)關(guān)鍵成功要素礦山企業(yè)制造企業(yè)資源管理礦藏資源可持續(xù)利用關(guān)鍵人才關(guān)鍵人才再投資能力營銷管理定價(jià)能力客戶關(guān)系管理市場開拓能力運(yùn)營管理質(zhì)量控制成本控制存貨控制產(chǎn)品開發(fā)與管理質(zhì)量控制交貨期控制成本控制//假設(shè)//管理制度管理流程子公司管理規(guī)范分別針對礦山企業(yè)和制造企業(yè)建立子公司管理模型建立原則性管理制度建立核心管理流程創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司在子公司管理規(guī)章制度體系中，本項(xiàng)目將選擇與管控緊密相關(guān)的內(nèi)容建立原則性的管理制度指南組織制度人事制度財(cái)務(wù)制度行政制度業(yè)務(wù)運(yùn)作制度黨務(wù)制度經(jīng)營管理制度戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算的制定實(shí)施審核等管理制度公司業(yè)務(wù)的相關(guān)制度，包括質(zhì)量控制、營銷、采購、作業(yè)等方面的管理制度公司組織規(guī)程、組織職能、崗位編制、權(quán)限劃分、重要職位說明方面的制度公司人