某某年ALLPKU為國內(nèi)某大型電力公司做的《改制戰(zhàn)略報告》

xxx公司

戰(zhàn)略性改制分析報告北大縱橫管理咨詢公司項目組重要說明本報告為中期匯報，所有意見均非最終結(jié)論本報告旨在對公司的戰(zhàn)略與管理進行診斷，不針對任何部門和個人北大縱橫公司工作范圍項目啟動會、內(nèi)部研討會、資料分析問卷調(diào)查：發(fā)放2000份，回收率89%現(xiàn)場訪談：訪談xx\xx項目部全面訪談：123人，文字資料10余萬字管理診斷改制方案組織結(jié)構(gòu)母子公司管理人力資源方案設計輔助實施啟動時間2004年3月21日周期xx天戰(zhàn)略規(guī)劃分析主要成果主要活動戰(zhàn)略問題分析管理問題診斷初步建議改制政策分析導讀戰(zhàn)略問題分析管理問題診斷改制調(diào)查研究初步建議外部環(huán)境戰(zhàn)略問題研究表明，過去20年與未來20年，我國電力消費需求與經(jīng)濟同步持續(xù)增長，特別是未來3年增長較快中國經(jīng)濟與電力消費增長預測資料來源：北大縱橫整理2002年以來，在電力消費中占據(jù)70%以上份額的第二產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，尤其是冶金、建材等高能耗產(chǎn)業(yè)增速在30%以上，這是我國近期電力需求高速增長的主要原因根據(jù)國家電網(wǎng)公司分析，無論近期與遠期，我國新增裝機容量仍以火電為主我國近5年裝機容量結(jié)構(gòu)預測我國到2020年裝機容量結(jié)構(gòu)預測資料來源：北大縱橫整理近年來盡管我國火電裝機容量隨著用電量增長而持續(xù)增長我國近年社會用電量（黃色為國電公司預測數(shù)據(jù)）億千瓦時年我國近10年火電裝機容量（黃色為國電公司預測數(shù)據(jù)）萬千瓦年資料來源：北大縱橫整理但是由于國家對電力需求增長估計不足，連續(xù)3年停止審批大型火電項目，致使2000年到2002年每年投產(chǎn)機組逐年下降今后三年我國面臨較大區(qū)域不同程度的電力短缺平衡富裕季節(jié)缺缺電2003年我國缺電量分布圖單位：萬千瓦數(shù)據(jù)來源：金信信托電力供應不足在華東區(qū)域尤其嚴重當前，華東地區(qū)巨大的用電缺口以及安徽在華東地區(qū)火電投資方面所占具的明顯優(yōu)勢，使安徽及周邊地區(qū)一躍成為全國電源建設的最大區(qū)域市場之一到2010年，安徽開工新建2000萬千瓦，投產(chǎn)1260萬千瓦；到2020年再建3500萬千瓦。目前，七家電力公司草簽4400多萬千瓦。至2005年，華東電網(wǎng)需新增發(fā)電裝機1300萬千瓦；浙江提出三個“一千萬”目標安徽火電投資優(yōu)勢煤炭資源豐富華東地區(qū)電力需求巨大地方政府支持投資成本低環(huán)保要求低各大發(fā)電商投資形成集群優(yōu)勢資料來源：北大縱橫整理電力緊張導致我國電力投資扭轉(zhuǎn)了1993年來的持續(xù)下降趨勢。未來兩三年將是我國電力投資增長周期中的高峰期，年均增長率將在20%—40%之間由于電源建設項目具有較強的規(guī)劃性和兩年左右的建設周期，預計我國缺電局面2006年可望得到一定程度的緩解國家對電力行業(yè)的強計劃管理使電力建設行業(yè)具有很大的波動性1972-2003年年裝機容量單位：萬千瓦資料來源：北大縱橫整理特別是1999年的停建政策給電力建設行業(yè)帶來了巨大的沖擊1998年增長10%，1999工程量下降7%，2000年工程量下降14%！2000年總承包產(chǎn)值下降58%,2001年又下降了10%，企業(yè)共有1036人內(nèi)退。安徽電建一公司總承包產(chǎn)值我國1995-2003年火電工程量數(shù)據(jù)來源：《中國電力企業(yè)管理》2001（9）電力消費電力供給電力生產(chǎn)由于電力投資主體對投資成本的日益關注，以及電建行業(yè)的競爭，使得電建企業(yè)面臨的壓力日益增大電力行業(yè)價值鏈由于電網(wǎng)的壟斷性以及國家對電力建設的強計劃管理，電網(wǎng)公司在價值鏈中占據(jù)最為有利的位置，發(fā)電公司居后2003年，全國工業(yè)企業(yè)資產(chǎn)回報率和銷售利潤率分別為3.5%和5.1%，發(fā)電公司分別為7.1%和18.9%，國家電網(wǎng)公司為0.49%和1%電力建設電建設計與施工公司電力公司電網(wǎng)公司機構(gòu)與居民分包商施工企業(yè)設備供應商設計院業(yè)主電力建設子行業(yè)價值鏈行業(yè)市場化競爭程度高資料來源：北大縱橫整理與此同時，國家對國有企業(yè)改革與電力體制改革相關政策的出臺，也將對電建企業(yè)未來發(fā)展產(chǎn)生深遠影響我國國有企業(yè)通過重組、聯(lián)合、兼并、租賃、承包經(jīng)營、合資、轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)和股份制、股份合作制等多種形式完成體制改革勢所必然國企改革廠網(wǎng)分離競價上網(wǎng)電建企業(yè)重組主輔分離電力體制改革直接影響電力工程建設企業(yè)未來發(fā)展精干主業(yè)、多元化及跨區(qū)域發(fā)展成為電建企業(yè)謀求長期生存與發(fā)展的必然途徑，部分企業(yè)在業(yè)內(nèi)已走在了前列23浙江1上海2安徽2江蘇3福建1北京1天津1河北2內(nèi)蒙3山西3陜西3河南2黑龍江1吉林1遼寧4新疆1青海1甘肅1寧夏1四川2重慶1云南1廣西1廣東2江西1湖南1湖北1漸江電建多元化發(fā)展，多經(jīng)企業(yè)16家，資產(chǎn)6億元，從業(yè)4000人河北電建一公司定位:國際化的管理加骨干勞務型企業(yè)和建設行業(yè)引領者山東電建一公司業(yè)務發(fā)展到印度、省外有粵、閩、桂、滇、蘇、滬、疆、寧、晉、豫、蒙、陜資料來源：網(wǎng)上資料公司當前市場集中于安徽、江蘇，隨著市場競爭的不斷變化，企業(yè)未來將會面對越來越多強大競爭對手的威脅2004年公司市場：華電宿州電廠、華能巢湖電廠、國投宣城電廠、銅陵二電廠和馬二廠擴建、南京第二熱電廠擴建、合肥電廠擴建、平圩電廠擴建等項目市場競爭日趨激烈原因電力投資主體多元化，利益機制將會逐步完善，重利益輕血緣大勢所趨電力投資主體跨區(qū)域投資，打破了原來的地區(qū)投資主體壟斷格局，電建企業(yè)跨區(qū)域運作勢在必然目前整體市場需求快速增長促使電建企業(yè)無力向傳統(tǒng)區(qū)域外拓展，市場投資高峰過后電建能力將會明顯過剩，競爭將趨激烈回顧歷史，當前的xxx公司經(jīng)歷一番波折之后呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢1989年以來xxx公司業(yè)務量統(tǒng)計當前施工項目：安慶、銅陵、板橋、池州、六安、梅山、坂橋、徐塘當前已簽約項目：阜陽、宿州、馬二廠擴建當前投標項目：巢湖電廠、宣城電廠、銅陵二電廠、南京二熱電、合肥電廠、平圩電廠資料來源：一公司內(nèi)部資料但經(jīng)橫向比較，xxxx一公司在業(yè)內(nèi)的排名并不領先2002年全國電建企業(yè)排名排名全年自行完成施工產(chǎn)值（萬元）勞動生產(chǎn)率（元/人）工程質(zhì)量優(yōu)良品率（%）單位名稱建筑業(yè)總產(chǎn)值單位名稱按建筑業(yè)計算單位名稱分部分項工程計算37上海電力建筑工程公司22660四川電力建設二公司119591安徽電建一公司97.438山西電力建設二公司21996甘肅火電工程公司118048四川電力建設二公司97.339內(nèi)蒙古電建一公司21381湖北省電建二公司117870江西省火電建設公司9740遼寧電力四公司18017廣東省電力一局116428遼寧電力二工程公司96.941上海電力安裝第二公司18004四川電力建設三公司113915四川電力建設三公司96.442西北電建第三工程公司17938內(nèi)蒙古電建二公司112915新疆電力建設公司95.743安徽電建二公司17693西北電建第一工程公司108129廣西電力建設公司95.444西北電建第一工程公司17160北京電力建設公司103450云南省火電建設公司95.345青?；痣姽こ坦?6934西北電建第三工程公司103320山西電建一公司95.146上海電力安裝第一公司16852安徽電建一公司102300青?；痣姽こ坦?547福建第一電力建設公司16705山西電建二公司一分公司101425山西省電建二公司94.748安徽電建一公司16593上海電力建筑工程公司100265山西省電建三公司94.7資料來源：電建協(xié)會資料面對機遇與挑戰(zhàn)，確定未來的發(fā)展戰(zhàn)略成為安徽電建一公司當前最重要的問題電力建設市場持續(xù)增長，特別是未來3年增長較快華東地區(qū)成為電力建設的重要市場無論近期遠期，火電投資是我國電力投資的主體國企改革與電力體制改革給予相關優(yōu)惠政策國家政策的不確定性帶來電力行業(yè)的波動性很大電力投資主體對投資建設的要求日益提高區(qū)域市場壟斷格局逐步打破火電施工企業(yè)競相變革，市場競爭日益激烈其他社會資本將進入市場新一輪建設高潮之后，電建行業(yè)面臨重新洗牌的可能市場機遇潛在挑戰(zhàn)導讀戰(zhàn)略問題分析管理問題診斷改制調(diào)查研究初步建議外部環(huán)境戰(zhàn)略問題業(yè)務分析表明，火電施工業(yè)務是xxx公司的主營業(yè)務，其他業(yè)務對企業(yè)生存與發(fā)展尚未起到支撐作用xxx公司近3年產(chǎn)值結(jié)構(gòu)其中計算機9800萬元、房地產(chǎn)2000萬元、皖能1200萬元業(yè)務結(jié)構(gòu)分析火電施工是收入與利潤的主要來源計算機、皖能屬于流通業(yè)務，以當前的營業(yè)收入而言規(guī)模很小，利潤貢獻也較小房地產(chǎn)業(yè)務屬于短線業(yè)務，對企業(yè)發(fā)展支持小數(shù)據(jù)來源：一公司內(nèi)部資料盡管未來計算機發(fā)展速度很快，但由于業(yè)務特征所限，難以成長為企業(yè)未來主業(yè)業(yè)務特征從事本區(qū)域計算機產(chǎn)品銷售2003年收入9800萬元，利潤不到100萬元；2004年預計銷售額1.5億元，利潤預測120萬元近兩年發(fā)展較快，銷售收入平均增長速度在45%左右銷售額利潤率不到1%由于該業(yè)務市場成熟，競爭激烈，作為行業(yè)內(nèi)大企業(yè)的經(jīng)銷商而言發(fā)展壯大極為困難業(yè)務價值由于該業(yè)務缺乏核心競爭優(yōu)勢，難以做大，公司不可能將其做為未來的主要經(jīng)濟增長點進行操作該業(yè)務運營較好，能夠為公司提供少量利潤，企業(yè)對其應放開搞活，關注的重點是風險防范數(shù)據(jù)來源：一公司內(nèi)部資料致遠租賃公司為主業(yè)提供周轉(zhuǎn)材料支持，是主業(yè)的輔助業(yè)務，外部有一定市場潛力，業(yè)務特征從事周轉(zhuǎn)材料租賃服務，有效節(jié)約材料成本2003年收入1058萬元，其中768萬元為內(nèi)部交易業(yè)務規(guī)模大小受制于建筑市場行情與固定資產(chǎn)規(guī)模業(yè)務價值能夠為主業(yè)提供輔助支持有利于保證項目進度，樹立企業(yè)品牌形象與主業(yè)關聯(lián)度大，便于改制操作適度增加投入，保證主業(yè)運作未來焊接公司未來不能為企業(yè)提供大量利潤，但是對主業(yè)發(fā)展的提供有力支持業(yè)務特征從事焊接技術(shù)培訓，為企業(yè)與社會提供無損檢測服務2003年收入200萬元，2004年預計600萬元業(yè)務技術(shù)含量高受市場與能力影響，業(yè)務規(guī)模難以做大業(yè)務價值對企業(yè)利潤價值貢獻不大能夠為主業(yè)提供有力的技術(shù)支持資質(zhì)有利于樹立企業(yè)品牌形象數(shù)據(jù)來源：一公司內(nèi)部資料房地產(chǎn)業(yè)務目前屬于高收入與高利潤的業(yè)務，但是由于企業(yè)在該業(yè)務方面能力明顯不足，難以持續(xù)運作業(yè)務特征房地產(chǎn)業(yè)務是公司基于市場機會考慮介入的業(yè)務目前房地產(chǎn)公司還是項目型公司就合肥市場而言，目前業(yè)務運作的關鍵成功因素是土地獲取能力與資金支撐能力；市場相對成熟后，業(yè)務成功的關鍵因素是市場研究策劃能力、項目組織管理能力以及融資能力就公司而言，持續(xù)運作能力明顯不足業(yè)務價值基于市場機會短線運作能夠為企業(yè)提供短期收益作為長期性的業(yè)務運作公司需要慎重考慮致遠總公司寄生于公司主業(yè)，經(jīng)營管理能力十分薄弱，已成為企業(yè)的包袱業(yè)務特征集體性質(zhì)企業(yè)從事電子秤、鋼結(jié)構(gòu)、防盜門的生產(chǎn)經(jīng)營鋼結(jié)構(gòu)是其主要業(yè)務，但其生存寄托于主業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理能力明顯不足業(yè)務價值以致遠總公司當前的狀況而言不僅對企業(yè)的潛在價值不大，而且是企業(yè)的包袱以相關資產(chǎn)安置相關人員退出相關業(yè)務是公司的可能方向此外就主業(yè)而言，由于受行業(yè)特點與內(nèi)部資源與能力所限，不足以支撐企業(yè)未來增長的目標電建市場受外部環(huán)境變化大，特別是未來幾年市場會出現(xiàn)又一輪周期性波動2010年后，考慮環(huán)境因素，火電廠建設市場整體比例可能縮小市場有限，國內(nèi)近60家電建企業(yè)實力相當，因此，不太可能出現(xiàn)一家電建企業(yè)會占有很高市場率的情況安徽電建一公司的電建業(yè)務增長的空間有限公司項目管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、核心工種技能人員以及大型機械設備是決定主業(yè)發(fā)展規(guī)模的關鍵因素歷史上做過最大的產(chǎn)值是1998年的4.56億元現(xiàn)在預計未來2－3年的年產(chǎn)值約10億左右在上述關鍵因素不發(fā)生大的變化的情況下，未來的工程量不可能更大突破企業(yè)發(fā)展示意主業(yè)發(fā)展示意數(shù)據(jù)來源：一公司內(nèi)部資料據(jù)上可以判斷，公司需要培育二三層面業(yè)務，才能使企業(yè)實現(xiàn)良性快速滾動發(fā)展租賃、致遠總公司、焊接、皖能幾個輔業(yè)公司，依賴主業(yè)生存，現(xiàn)階段不形成獨立的業(yè)務單元。而且各公司缺少規(guī)劃及分類，業(yè)務之間不能夠良性互動發(fā)展。規(guī)模小，利潤低時間利潤第三層面第一層面火電建設輔助業(yè)務第二層面？？未來計算機，市場競爭激烈，利潤低，公司在當?shù)厥袌鼍邆湟欢ǜ偁幜Ψ康禺a(chǎn)，以項目為導向，市場吸引力大，實力不足小弱強市場競爭力計算機房地產(chǎn)市場吸引力公司要將火電施工業(yè)務做強做精，必須把握行業(yè)關鍵成功因素行業(yè)成功關鍵因素分包能力市場能力施工能力項目管理能力機械設備能力特殊工種作業(yè)能力成本控制能力尋找電建行業(yè)的關鍵成功因素，把火電施工業(yè)務做強做精業(yè)績品牌口碑標價關鍵人物的維系組合社會資源能力品牌與信譽風險控制公司在一些關鍵競爭能力上存在不足，需要在未來發(fā)展中著力培養(yǎng)評估安徽電建一公司的行業(yè)地位，優(yōu)劣勢分析及如何培養(yǎng)自己的核心競爭力。組合社會資源能力品牌與信譽風險控制業(yè)績品牌口碑標價關鍵人物的維系分包能力市場能力施工能力項目管理能力機械設備能力特殊工種作業(yè)能力成本控制能力較強能力一般能力缺乏精干組織、人員培養(yǎng)核心隊伍成本核算，加強控制工程質(zhì)量、進度保證品牌形象建設客戶關系維護新市場新客戶挖掘培育與競爭優(yōu)勢營造相關的核心能力低價值外協(xié)外包加強風險控制當前公司主業(yè)以傳統(tǒng)施工總承包模式運營，未來發(fā)展目標明確經(jīng)營模式運營特點競爭關鍵點勞務分包技術(shù)勞務分包傳統(tǒng)施工總承包管理技術(shù)型施工總承包管理設計型工程總承包管理型工程總承包輸出勞務以技術(shù)為核心勞務輸出施工隊伍以我為主技術(shù)型施工以我為主，勞務外包自己負責設計與項目管理，施工外包設計、施工外包，負責項目整體管理低成本勞動力核心專業(yè)技術(shù)資質(zhì)、成本控制能力、施工組織能力資質(zhì)、資金、核心專業(yè)技術(shù)、分包能力資質(zhì)、資金、分包管理能力資質(zhì)、資金、資源整合能力、分包管理能力導讀戰(zhàn)略問題分析管理問題診斷改制調(diào)查研究初步建議關鍵問題具體分析目標導向診斷分析邏輯圖企業(yè)價值最大化近期目標長期目標利潤收入成本客戶關系品牌形象資源積累能力培養(yǎng)回款合同額工程成本工程進度工程質(zhì)量工程安全客戶服務回款目標管理職能支持客戶關系項目量項目標價費用支出費用支出市場營銷職能管理項目運作人力資源物資資源資金資源支持機械就長期目標而言，公司資源積累與能力培養(yǎng)明顯不足企業(yè)價值最大化近期目標長期目標客戶關系品牌形象資源積累能力培養(yǎng)與直接客戶關系良好與五大發(fā)電公司高層關系較弱品牌形象較好，這得既益于魯班獎影響，但最根本的是由于項目現(xiàn)場管理好，工程質(zhì)量、進度、安全能夠得到較好的保障人才：盡管前些年鍛煉了一批隊伍，但是企業(yè)仍然缺乏高素質(zhì)的管理人員與技術(shù)人員資金：積累不足設備：機械老化，當前嚴重不足市場營銷能力：新市場拓展能力弱成本控制能力：弱施工組織能力：較強資源整合能力：分包商管理能力弱、不善于利用外部資源特殊工種作業(yè)能力：不能滿足當前業(yè)務擴張的需要就公司盈利能力而言，當前明顯低于我國同行業(yè)的平均水平2000年2003年利潤率較2000年的河北電建低8個百分點數(shù)據(jù)來源：協(xié)會資料近三年公司資本獲利能力雖然略有增長，但是仍然遠低于市場貸款利率資本凈利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率工程收入凈利率權(quán)益乘數(shù)總資產(chǎn)凈利率1.97%1.67%2.21%0.42%0.41%0.55%0.98%0.84%0.7%14562.816593.426950.64.694.14.0201年02年03年平均資產(chǎn)工程結(jié)算收入工程結(jié)算收入凈利××÷÷365683386633983142.94139.4187.680.430.490.79資本的盈利能力總資產(chǎn)的盈利能力雖然收入逐年增加,但利潤率卻呈下降之勢資產(chǎn)運營效率有所提高財務杠桿數(shù)據(jù)來源：北大縱橫分析其主要原因是企業(yè)的資產(chǎn)負債率過高、業(yè)務收益水平較低工程結(jié)算收入26950.6工程成本22281.16管理費用4031.8主營稅金及附加1209財務費用102.09全部成本27624.05其它利潤953.61所得稅92.48凈利187.68工程結(jié)算收入26950.6工程收入凈利率0.7%工程結(jié)算收入26950.6長期資產(chǎn)年初14803.79年末14920.05其它流動資產(chǎn)年初4591.78年末5221.82現(xiàn)金、有價證券年初6428.17年末7990.36應收帳款年初7874.58年末5891.58存貨年初148.376年末95.7流動資產(chǎn)年初19042.91年末19199.46資產(chǎn)總額年初33846.7年末34119.51資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.79總資產(chǎn)凈利率0.55%權(quán)益乘數(shù)4.02=1÷(1-資產(chǎn)負債率)資本凈利率2.21%資產(chǎn)負債率一直在75％以上，在資本凈利率低于市場利率，負債經(jīng)營能力不強的情況下，經(jīng)營風險很大，如果過度負債經(jīng)營不善，利潤滑坡，財務杠桿的作用會進一步降低資本凈利率，甚至可能資不抵債而破產(chǎn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率比上年增加0.3次，其中：存貨周轉(zhuǎn)率183.23,比上年75.7次增加了106.86次，存貨占用資金大幅減少應收帳款周轉(zhuǎn)率3.92，比上年2.42增加了1.5次從上圖可以看出，公司每年產(chǎn)值與總成本費用之間空間很微小，工程收益水平很低數(shù)據(jù)來源：北大縱橫分析工程利潤率降低是造成業(yè)務收益水平過低的主要因素工程結(jié)算成本管理費用財務費用利潤總額成本費用利潤率成本費用總額01年02年03年180.6202.71280.1614276.9216543.4226415.051.26%1.23%1.06%01年02年03年9492.0512667.3522281.164746.073722.534031.838.8153.54102.0914562.816593.426950.665.18%76..34%82.67%32.59%22.43%14.96%0.27%0.93%0.38%施工產(chǎn)值成本/產(chǎn)值管理費用/產(chǎn)值財務費用/產(chǎn)值成本占產(chǎn)值的比重越來越大每一百元成本費用總消耗的盈利能力在逐漸降低數(shù)據(jù)來源：北大縱橫分析工程利潤率降低是由于工程標價降低與工程成本提升所致工程利潤率降低工程標價降低工程成本上升主要原因前2年火電建設項目少，競爭激烈企業(yè)出于維持目的采取低價策略爭取項目主要原因近幾年建材連續(xù)漲價物資采購層級的劃分是按金額而不是類別，無法利用集中采購獲得價格優(yōu)勢缺乏預算定額，控制沒有標準項目運作從管理控制、資源支持以及項目運作來分析……公司決策與職能層人材機資金市場營銷組織管理計劃管理績效管理財務管理信息管理支持部門管理主線主要資源成本質(zhì)量進度安全項目重心管理控制問題管理主線組織管理計劃管理績效管理財務管理管理模式不適合現(xiàn)有業(yè)務的有效運作公司機關、項目部、專業(yè)公司之間責權(quán)利界定不清公司目前的計劃較粗放，不能有效指導多項目的管理與控制缺乏歷史數(shù)據(jù)積累導致項目預算缺失，控制沒有標準針對項目管理的績效管理體系沒有建立薪酬激勵缺乏業(yè)績導向核算體系：不能全面反映單位項目的成本審計：針對項目的審計職能不足資金管理：缺乏過程控制信息管理MIS系統(tǒng)功能沒有充分發(fā)揮工程報表不及時不完整財務信息沒有實現(xiàn)同平臺操作資源支持問題資源支持人機材資金公司層面人力資源管理缺位專業(yè)公司選人、考核人，項目部用人，責權(quán)不匹配機械緊缺，使用效率不高，機械設備在各項目部之間存在余缺不均對各項目共用的材料沒有集中采購，缺乏規(guī)模效益缺乏詳細的采購計劃，不能合理確定采購批次和批量及時滿足項目需要資金集中管理較好地發(fā)揮了資金在項目之間的橫向拆借和縱向調(diào)劑功能項目運作管理問題項目運作成本質(zhì)量進度服務沒有明確成本責任主體成本控制缺乏標準二三級質(zhì)檢職能重疊資料管理沒有與質(zhì)量管理很好結(jié)合資源調(diào)配與進度不匹配缺乏深層次成本、進度、質(zhì)量的綜合分析否決性指標，控制較好安全缺乏為業(yè)主服務，提供附加價值意識根本原因缺乏項目預算缺乏績效管理缺乏歷史數(shù)據(jù)導讀戰(zhàn)略問題分析管理問題診斷改制調(diào)查研究初步建議關鍵問題具體分析隨著市場環(huán)境的變化，公司管理控制的重心逐漸轉(zhuǎn)移到了項目部上困難時期井噴時期成本中心專業(yè)公司（同時又是二級利潤中心）管控主體管控對象目標專業(yè)公司小項目部項目部（純粹的成本中心）公司項目部高效合理利用有限資源，對多個大項目進行有效管理，實現(xiàn)公司利益最大化，積累發(fā)展的物質(zhì)基礎化整為零，養(yǎng)活隊伍，為公司減輕負擔在困難時期，工作量不飽和，人力和設備等資源過剩，公司及時調(diào)整策略，采取放手搞活的管理方式，弱化了公司層面的控制，解決了當時生存的實際問題。隨著電建市場井噴期的到來，一公司的大項目增多，資源處于緊張狀態(tài)，必須強化公司層面對項目部的管理控制與資源調(diào)配公司需要通過經(jīng)營計劃、預算管理、績效管理等手段加強對項目的管理控制主要管理控制手段項目部…經(jīng)營計劃預算管理項目核算資金管理內(nèi)部審計績效管理計劃管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制的重要手段公司戰(zhàn)略目標回顧公司年度經(jīng)營計劃的制定公司年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行10月中旬—11月中旬11月中旬—1月底全年根據(jù)年度回顧的戰(zhàn)略目標，確定并下達年度總體經(jīng)營計劃目標制定年度生產(chǎn)計劃分管領導審閱提出修改意見提出修改意見進入年度經(jīng)營計劃(預算)執(zhí)行流程不批準編制年度生產(chǎn)財務預算職能部門制定年度管理工作計劃職能部門編制年度財務預算經(jīng)理辦公會審批通過批準與各部門和項目部、分子公司反復溝通，擬定公司整體年度經(jīng)營計劃/預算與各部門、項目部、分子公司溝通落實公司年度經(jīng)營計劃和預算指標，并簽定年度經(jīng)營目標責任書不通過項目部/分子公司制定年度經(jīng)營工作計劃項目部/分子公司編制年度財務預算公司目前計劃制定較為粗放，缺乏針對多項目管理的系統(tǒng)的經(jīng)營計劃合同部財務部工程部產(chǎn)值資金計劃總產(chǎn)值計劃年度經(jīng)營計劃主要財務指標計劃形象進度計劃工程質(zhì)量計劃勞動生產(chǎn)率計劃機械大修計劃人力資源部安全部生產(chǎn)經(jīng)營計劃的主要指標固定資產(chǎn)投資計劃技術(shù)裝備計劃設備購置計劃目前公司年度經(jīng)營計劃由合同管理部制定，實際上是一個匯總文件。計劃制定的粗放導致管理的粗放：沒有關于多項目的系統(tǒng)的人工計劃，只有按照省公司統(tǒng)計口徑設計的勞動生產(chǎn)率計劃，對指導生產(chǎn)沒有太多意義缺乏公司層面的材料需求計劃和采購計劃，材料質(zhì)量標準也沒有統(tǒng)一。現(xiàn)象：物資管理部不清楚到底需要多少料，項目部用完了又申買；往往次日要用料，才匆忙招標，無法篩選供應商，不能保證合理價格和合格質(zhì)量產(chǎn)值資金計劃是根據(jù)各項目合同支付條款加總而成的，相當于年度收入計劃。沒有制定與進度匹配的工程支出計劃，導致審核項目部上報的月工作量時，沒有判斷依據(jù)，只能憑經(jīng)驗，不太離譜即可。對于明顯感覺不合理的工作量，只能由合同部強制審減，（3月份梅山報3000多萬，后減至1900多萬.池州項目想節(jié)約工期提前結(jié)束，于是將后三月的工作量一次上報，但合同部只有合同節(jié)點，沒有相應細化的計劃依據(jù)作支撐，只好要求項目部按部就班報工作量.）開會討論人機資金進度材施工企業(yè)勞動生產(chǎn)率計劃根據(jù)省公司的統(tǒng)計指標而設計，對項目管理沒有指導意義，不是真正實用的人力資源計劃！計劃指導性不強，為計劃而計劃資料來源：一公司內(nèi)部資料資料來源：一公司內(nèi)部資料預算是計劃執(zhí)行的重要手段，績效管理的重要依據(jù)“預則立，不預則廢”，建立全面預算管理制度，尤其是工程成本預算應該是下一步重點進行的工作。戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃工程收入預算資本預算工程成本預算管理費用與財務費用預算直接人工預算分包支出預算材料設備預算現(xiàn)金預算預計利潤表預計資產(chǎn)負債表預計現(xiàn)金流量表其他費用預算公司沒有實際意義上的工程成本預算，無法發(fā)揮對工程項目的約束和服務作用原因分析問題描述業(yè)主項目匆忙上馬，邊設計邊施工，施工圖紙不及時，導致工程概算滯后公司以前沒有重視經(jīng)營管理，成本觀念淡薄，缺乏歷史資料的積累有經(jīng)驗的概預算人員緊缺無法落實項目各級管理人員的責任和目標，無法做到事前心中有數(shù)，從而增加決策的效率無法判斷成本與費用的支出是否合理，是否與相應的進度相匹配，不能為財務部門監(jiān)督與信息稽核提供更加有力的依據(jù)公司對各項目提供資源支持缺乏科學依據(jù)無法為績效考核提供依據(jù)，不利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系…………目前公司主要以兩種方式確定定額：劃塊切分套用定額按照中標價劃塊切分，沒有標價分離，不能夠反映項目真實成本構(gòu)成，使得各項目考核管理中起點不公平總公司建筑電儀熱動焊接機械項目部工程處工程處工程處工程處工程處20％10％10％不是項目真實成本構(gòu)成，是節(jié)節(jié)留利后的余額，不能作為預算依據(jù)，造成項目在執(zhí)行中出現(xiàn)偏差，無法準確控制項目成本，對于項目的考核與激勵失去基礎在簽訂項目責任書的時候，就已經(jīng)獲得經(jīng)營性利潤或承擔經(jīng)營性虧損，各項目起點不一，容易導致項目考核缺乏公平中標項目肥瘦不一管理費用提留數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談記錄有些項目套用不同版本的定額，使得實際操作僵化、市場應變單一傳統(tǒng)的以定額為依據(jù)、施工圖預算為基礎的計價模式，將量、價、費因素混淆，量價合一，量變與價變含混不明，使得實際操作僵化、市場應變單一，進而一度造成對工程定額的作用、甚至去留問題產(chǎn)生疑惑與動搖。資料來源：內(nèi)部訪談記錄內(nèi)部合同額＝施工圖紙預算×人材機定額行業(yè)定額地方定額96版01版98版00版根據(jù)項目來源，電力系統(tǒng)的工程項目采用行業(yè)定額，安徽省的項目用地方定額，一般在投標時業(yè)主有規(guī)定采用何種定額。一公司在確定有些項目內(nèi)部的責任額時也比照大合同套用相應的定額標準不同定額規(guī)定的人材機單價不同，一般說來，行業(yè)定額高于地方定額不同版本的定額，規(guī)定的價格調(diào)整系數(shù)不一樣，與市場差距程度不一總公司對各項目部的資金集中控制，杜絕了資金外流，有效的發(fā)揮了橫向拆借和縱向調(diào)劑職能，減少現(xiàn)金沉淀財務部項目部A項目部B開戶行總公司銀行銀行業(yè)主供應商分包商外埠賬號A外埠賬號B工程款材料款分包款下?lián)芸铐椖坎慷囝^開戶，總公司無法及時了解資金動態(tài)，進而了解工程進度情況；資金流向不清楚，只能通過項目部上月填報的次月資金使用計劃書面了解其資金使用意向，不能掌握實際情況；支出缺乏有效控制，項目經(jīng)理簽字便可，公司只是象征性的審核，有權(quán)限審批制度沒執(zhí)行；但是目前仍存在一些資金管理粗放、監(jiān)控不力的問題下?lián)苜Y金只控制總額，資金結(jié)算分散資金使用效率不高缺乏考核激勵機制，對項目預算內(nèi)資金不講求節(jié)約；余缺調(diào)劑不力，閑置與短缺并存，苦樂不均，不利于提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，減少對外貸款，節(jié)約資金成本；在資金狀況良好，償付能力較強的情況下，不能科學選擇合適的時點支付各類應付款項，從而既建立企業(yè)信用，又爭取到較大的現(xiàn)金折扣

資金預算較“虛”對項目部每月上報的資金收支計劃和使用計劃缺乏審核，公司據(jù)其直接匯總，不僅影響資金收支預測的全面合理性，而且不能防止各項目部出于自身小團體利益考慮多報預算的情況；及時、準確、完備的項目核算體系沒有建立起來成本歸集對象不明：成本中心從專業(yè)公司到項目部的轉(zhuǎn)變還沒有完全在帳務上得以體現(xiàn)，很少有人過問單位項目的成本，盈虧不清，也無人負責；財務委派制需要完善：除科長外，項目部財務人員都在項目部領工資，造成財務信息的可信度和財務監(jiān)控力度減弱；沒有建立合理的項目核算方法：不能全面反映公司層次的項目總成本和項目部層次的制造成本，不能合理區(qū)分經(jīng)營效益和管理效益;財務信息平臺不相通不統(tǒng)一：各項目部目前使用的財務軟件運行在獨立服務器上，成為信息孤島，各自為政造成各項目會計核算口徑不一的局面；過程控制出現(xiàn)斷層：由于公司無法共享項目部的信息，總公司財務部只是對各項目部每月上報的收入和成本進行簡單加總，無法進行實時監(jiān)控；缺乏及時有效的財務分析，不能為領導者提供及時的決策依據(jù)專業(yè)工程處分包隊伍項目部報帳實時審核每月匯總過程監(jiān)控缺失總公司信息孤島針對項目的審計職能發(fā)揮不足，難以保證財會信息的一致性、客觀性與完整性，以實現(xiàn)可控、在控財務收支審計分包審計承包審計內(nèi)控審計合同審計經(jīng)濟責任審計主要針對輔營公司，每3年審一次，周期太長對項目部沒有定期進行收支審計只是審稿，沒有介入合同履行工程合同評審滯后，沒有有效規(guī)避法律風險。比如工作量變更該業(yè)主簽字沒簽，手續(xù)不合法，為日后留下缺口受制于業(yè)主主要側(cè)重審計流程是否規(guī)范，財務制度是否執(zhí)行沒有以項目為對象控制成本對內(nèi)部經(jīng)營承包的審計與事務所合作，所有分包項目必須經(jīng)過審計才能支付，有效控制了成本離任審計。沒有涉及項目經(jīng)理的責任審計目前審計主要工作停留在對專業(yè)公司和輔營的收支與成本核算的真實性上，對項目的審計僅限于合同審計、發(fā)包流程的規(guī)范和分包決算審核科學合理的績效管理是管理控制的核心內(nèi)容根據(jù)年終業(yè)績評估結(jié)果決定物質(zhì)及非物質(zhì)獎懲設計并實施有重大影響并可行的激勵體制確定績效考核指標建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制考核績效的完成情況根據(jù)考評兌現(xiàn)獎懲項目部定期向公司匯報實際業(yè)績達成狀況制定提高和改善業(yè)績的方案設計主要考核指標決定主要考核指標的權(quán)重評議和修正關鍵業(yè)績指標并量化目標商議及簽定合同目前公司對項目部的績效體系沒有建立起來，重要環(huán)節(jié)缺失，缺乏系統(tǒng)考慮

沒有系統(tǒng)、完整的績效管理計劃目標管理體系不完善，一般員工沒有業(yè)績目標對項目部業(yè)績考核的指標設立不合理表現(xiàn)：內(nèi)部定額無論按切塊還是套定額計算都缺乏科學性針對性不強，不同崗位目標不同

表現(xiàn)：對中層干部主要從德能績勤四個方面考核缺乏對績效目標的輔導和溝通缺乏績效管理系統(tǒng)，不能隨時跟蹤和記錄業(yè)績情況缺乏持續(xù)的績效溝通，不能確?？冃畔⒌恼_性績效考核不能支持業(yè)務運作；指標缺乏可衡量性，對定性指標缺乏細化的評分標準執(zhí)行不嚴肅。比如：目前只有兩個項目部與公司簽訂了責任書對項目沒有相應的階段性考核，隨機性強考核結(jié)果缺乏應用考核結(jié)果沒有溝通和反饋考核結(jié)果沒有與業(yè)績掛鉤，不能激發(fā)員工的工作熱情和努力表現(xiàn)：項目責任書制定與執(zhí)行相脫離，重制定，輕執(zhí)行。內(nèi)部定額不能成為項目的“硬約束”，失去其應有的權(quán)威性績效計劃的制定績效輔導績效考核績效評價對管理人員的考核測評全部為主觀指標，尤其業(yè)績指標沒有量化，缺乏可衡量性中層干部德能勤績考評評分表德能勤績項目權(quán)重56/288內(nèi)容大局14原則14廉潔14為人14序號一般管理人員考評標準敏捷性勤勉性創(chuàng)造性獨立性主動性責任性權(quán)重內(nèi)容101010101212團隊精神服務意識知識技能81210行為656/28856/288120/288思路14組織14專業(yè)14廉潔14學習14工作14創(chuàng)新14奉獻14計劃30安全30質(zhì)量30績效30計劃周密、按時完成遵守安規(guī)、沒有違章嚴守規(guī)范、質(zhì)量優(yōu)良管理嚴謹、績效顯著與本崗位工作績效關聯(lián)不緊資料來源：一公司內(nèi)部資料基于業(yè)績的薪酬管理是管理控制的內(nèi)在動力員工努力感覺到的努力與獎賞的關系努力和品質(zhì)對任務的認識工作績效外在報酬內(nèi)在報酬感覺到的公平獎賞獎賞的效值績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一對績效結(jié)果有效的激勵手段是促進員工滿意度的另一重要因素滿意感缺乏績效評估沒有反映績效，不能激勵員工積極性問卷調(diào)查顯示57％的員工認為個人能力沒有得到充分發(fā)揮，78%的人認為提高收入可以激發(fā)積極性資料來源：內(nèi)部問卷調(diào)查公司2003年推行崗薪制，實現(xiàn)了分配制度上的一次突破作業(yè)人員：多種分配方式并存例如：焊接按計件發(fā)工資，電儀實行小包管理人員：崗薪制工資＝崗位薪酬系數(shù)×崗位薪酬基數(shù)＋工齡工資＋住房補貼體現(xiàn)不同崗位的價值，打破大鍋飯，拉開差距體現(xiàn)經(jīng)驗和年資以福利形式存在的保健因素改變了以前的單一職系，使完全不同性質(zhì)的工作特點在薪酬上得以體現(xiàn)但是，科學的崗位評價體系沒有建立公司現(xiàn)狀：部門類別劃分職位系數(shù)確定部門總系數(shù)部門內(nèi)微調(diào)員工系數(shù)崗位分析崗位評價職責、能力要求薪酬調(diào)查崗位工資科學的過程：按職位數(shù)核定，打包分配各部門總系數(shù)中層干部集體打分將部門分為五類崗差系數(shù)按0.1往下類推部門總系數(shù)減去正副部長和主管的系數(shù)，余下系數(shù)部門內(nèi)部二次分配，每半年調(diào)整一次沒有科學合理體現(xiàn)崗位之間的相對價值。公司缺乏績效導向的薪酬體系，容易導致核心人才流失電建一公司目前薪酬沒有與業(yè)績直接掛鉤，干好干壞一個樣；沒有向高技能、專業(yè)技術(shù)、懂管理的核心人才傾斜，拉不開差距，導致薪酬無法體現(xiàn)戰(zhàn)略方向問卷調(diào)查結(jié)果表明：電建一公司78.7%的員工贊成高貢獻高回報績效工資的含義應該是考慮到個人在崗位上的績效表現(xiàn)而采取的一種激勵措施。通過對不同業(yè)務、擁有不同技能和承擔不同責任的人員設定職務級別，從而拉開薪酬差距，體現(xiàn)個人的價值。薪酬體系(3P模型)崗位價值績效個人能力薪酬中的相對穩(wěn)定部分薪酬中的變化部分(績效工資)決定決定資源支持方面的主要問題現(xiàn)狀材料用量材料價格缺乏定額計量驗收不嚴現(xiàn)場管理不嚴無法準確計算材料消耗量，施工過程無法嚴格采用限額領料制度進行控制數(shù)量驗收控制不嚴質(zhì)量參差不齊輔材丟失常有發(fā)生，不能有效降低堆放和倉儲損耗，買價控制不力零星材料支付有權(quán)限審批制度，但沒有執(zhí)行沒有項目預算沒有落實責任主體公司對材料質(zhì)量沒有統(tǒng)一驗收標準劃分物資采購層級是按采購金額而不是物資類別，無法做到各項目同種物資由公司集中采購帶來的規(guī)模效益，對供應商缺乏系統(tǒng)管理沒有定期制定詳細材料采購計劃產(chǎn)生的問題原因人工缺乏勞動定額對分包商的管理權(quán)下放項目部和專業(yè)公司，分包招標時一味壓價沒法計算定額用工量，缺乏控制標準多為短期行為，傷害分包商積極性，不利于長期整合外部資源沒有分層次管理供應商，缺乏戰(zhàn)略性考慮缺乏項目預算機械機械在各項目之間余缺不均有些項目部占用機械閑置不用嚴重影響主要機械利用率機械設備緊缺機械設備配置有限沒有按月制定詳細機械使用計劃，缺乏項目預算因為沒有制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，落實成本責任資金為了爭取下?lián)苜Y金，多報支出計劃額有權(quán)限審批制度，沒執(zhí)行對每月上報的支出計劃審批缺乏標準支出缺乏過程監(jiān)控，資金流向不清缺乏與進度匹配的項目支出預算控制點目前的采購方式只是由公司監(jiān)控招標，實際上還是各項目部分散采購沒有與供應商建立長期的戰(zhàn)略伙伴關系為滿足施工需要匆忙采購，不能貨比三家不能合理確定進貨批量和批次，過多儲備材料占用資金過去幾年的管理模式，以專業(yè)公司為主的資源調(diào)配，曾經(jīng)有利于在各項目間靈活調(diào)動專業(yè)技術(shù)與施工作業(yè)資源公司管理層人力資源部財務部··········工程管理部項目部·········項目部專業(yè)公司專業(yè)公司小項目部小項目部每個專業(yè)公司能按照自己的具體情況組織生產(chǎn)，增加對市場的敏感度和快速反應能力各專業(yè)公司承擔較明確的盈虧責任，能激發(fā)其責任感各專業(yè)公司對保持專業(yè)人才培養(yǎng)和技術(shù)優(yōu)勢起到很大作用公司和各專業(yè)工程公司以及專業(yè)工程處的職能人員重疊，增加管理成本專業(yè)公司容易形成本位主義，不利于合作，在一定程度增加協(xié)調(diào)成本，損害整體最優(yōu)不利于對分包商的戰(zhàn)略管理三級成本管理無法真正落到實處優(yōu)勢：劣勢：面對工程量成倍加大，資源不足成為公司主業(yè)運作的瓶頸，原有資源配置體系不能滿足需要數(shù)據(jù)來源：根據(jù)合同部提供數(shù)據(jù)（2004年是計劃產(chǎn)值額）產(chǎn)值（萬元）R=49%前幾年的資源配置組織模式起到了和施工量相匹配的作用，但隨著“井噴”行情的到來，大項目的增多，項目部之間、公司、專業(yè)公司和項目部之間沖突也越來越多，集中體現(xiàn)在資源的配置方面，很可能會使高管陷于資源調(diào)配的日常事務當中。目前以專業(yè)工程公司為主在調(diào)配各專業(yè)工程處人員，項目部職能部門人員主要由公司各職能部門配備人材機資金分包隊伍公司層面安全部在主導，機械化工程公司配合起調(diào)配作用，但資源短缺和項目部過度占用同時存在分包隊伍的選擇和管理主要由專業(yè)工程公司來主導，項目部只負責監(jiān)督、管理功能完全由公司財務部控制，采用收支兩條線公司物資管理部起監(jiān)督職能，組織招投標采購主導權(quán)主要在專業(yè)工程公司，零星物資項目部也采購，數(shù)據(jù)來源：一公司內(nèi)部資料人力資源管理問題一：公司層面人力資源管理缺位缺乏項目人員的配備流程規(guī)范項目經(jīng)理的選拔、任命高管討論決定，素質(zhì)參差不齊，人力資源部缺乏資料的積累形成公司的人力資源庫人力資源部門側(cè)重于“德”的關注，而沒有從“績”評價項目經(jīng)理，缺乏項目經(jīng)理的合理考核辦法缺乏人力資源的統(tǒng)一規(guī)劃，人員調(diào)配公司層面無法掌握實際情況“對各基層單位的人力資源管理工作進行監(jiān)督、檢查和業(yè)務指導”摘自MGL29《公司管理職責》職責過于單一，適用于過去工程量小，以專業(yè)工程公司主導各自出擊接工程的“放權(quán)管理”，而在目前大項目人力資源短缺形式下需要公司層面的一定程度的統(tǒng)一管理人力資源部職責之一資料來源：訪談信息總結(jié)分析：問題二：專業(yè)工程公司主導專業(yè)技術(shù)人員的調(diào)配，項目經(jīng)理缺乏對核心技術(shù)人員的選擇權(quán)、考核權(quán)負責本專業(yè)人力資源、材料、機械設備、技術(shù)和資金管理；摘自MGL29公司管理職責項目與專業(yè)協(xié)調(diào)工作增多，困難很大項目中各專業(yè)間的配合效率不高，明顯存在一些接口的協(xié)調(diào)問題，如焊接和熱動項目部與工程處間質(zhì)檢員，安全員，核算員等崗位重復設置，存在資源浪費分析人事部門職責負責公司人力資源開發(fā)與管理的長短期規(guī)劃，研究和協(xié)調(diào)人力資源的配置和人事調(diào)動等工作，對各基層單位的人力資源管理工作進行監(jiān)督、檢查和業(yè)務指導；公司人力資源部專業(yè)公司人事科專業(yè)工程公司選派專業(yè)工程處的生產(chǎn)經(jīng)理以及核心技術(shù)人員，并且擁有全部考核權(quán)。增加了項目經(jīng)理指揮、協(xié)調(diào)的困難，不利于大項目的執(zhí)行。關鍵項目部各專業(yè)工程處為各專業(yè)公司負責而項目部缺乏主協(xié)調(diào)、強協(xié)調(diào)能力。實際情況問題三：項目部人事科主要工作為簡單的人事管理，人力資源管理職能發(fā)揮不足負責項目部人力資源管理，合理配置人力資源編制年度勞動力使用計劃；負責項目部培訓管理工作，編制員工培訓計劃，并組織實施；組織實施對項目部員工的考核工作；監(jiān)督和指導項目部所屬各專業(yè)工程處使用農(nóng)協(xié)工的合同簽訂情況，協(xié)商解決勞動糾紛；負責項目部工資審核，考勤、建立各類人事管理基礎臺帳，做好人員結(jié)構(gòu)統(tǒng)計；負責對項目部農(nóng)協(xié)工的管理；摘自MGL29公司管理職責項目部人事科職責實際情況年度勞動力使用計劃沒有落實培訓管理工作有待提高項目部人力資源管理職能薄弱各專業(yè)工程處在專業(yè)公司的指導下自己進行人力資源的使用與調(diào)配，主要的核心技術(shù)人員的配置功能在專業(yè)工程公司分析：材料費是成本控制的關鍵，公司已經(jīng)建立了一套嚴格的以招投標為核心的管理制度體系材料費占到工程總量的近60％，是成本控制的關鍵2003年物資采購金額合計近0.99億元2004年1－3月已有近3000萬的采購額資料來源：物資部統(tǒng)計表基于前些年采購控制不嚴，建立了一整套材料采購的管理體系《物質(zhì)采購管理程序》、《主要物資招投標管理辦法》《項目部物資管理和資金支付確認辦法》《物資物料管理辦法》、《物資搬運、貯存和保護管理辦法》、《物資領用管理辦法》、《物資倉庫管理制度》、《物資檢查考核辦法》、《物資統(tǒng)計管理制度》……

但沒有集團采購管理，沒有體現(xiàn)公司的整體優(yōu)勢資料來源：摘自《物資采購管理程序》

編制施工圖材料預算審批一萬元以上一萬元以下采購單簽訂合同買賣合同施工圖預算同意不同意起始招標采購（一次采購五萬元及以上）市場采購結(jié)束檢查在合格供方內(nèi)選定供貨廠商物資采購管理流程圖物資管理部物資管理科專業(yè)工程處項目負責人專業(yè)工程處技術(shù)員/材料員專業(yè)工程處技術(shù)負責人缺乏對供應商的戰(zhàn)略性管理缺乏統(tǒng)一采購計劃管理零庫存管理，把成本壓力傳遞給供應商，導致采購時間的延長，增加采購成本高分析：公司層面的物資管理部只做招投標監(jiān)督職能，對供應商的選擇主要在物資管理科和專業(yè)工程處進行，沒有體現(xiàn)整個公司的整體優(yōu)勢，機械設備管理方面，一方面存在資源不足，另一方面各項目部對大型機械設備過度占用機械名稱型號機械編號進場時間退場時間備注履帶吊KH700-2QZ2110102003.122004.03.204-6月閑置履帶吊QUY35QZ2110012003.092004.03調(diào)銅陵履帶吊KH180QZ2110042004.04返廠大修龍門吊10t/32mQZ2801092003.088月份調(diào)至六安龍門吊10t/32mQZ2801102004.058月份調(diào)至阜陽50t汽車吊TG-500E-2QZ2200082004.05例：梅山機械調(diào)度計劃每年的機械調(diào)度計劃較健全，但主導操作體現(xiàn)在項目部往公司所報的計劃，公司安全部僅僅做的工作是匯總，而熟悉項目情況和機械的機械化工程公司沒有起主導作用例：機械設備調(diào)度單示意機械名：申請項目部：·················負責人：主管副總簽主管：安全科副科長簽經(jīng)辦人：安全科員簽分析：沒有按成本出發(fā)做內(nèi)部核算，對項目部和機械工程公司都沒有考核，低成本使用存在人情化調(diào)配設備調(diào)度批準權(quán)力集中在公司，但公司不掌握各項目部真實需求情況機械化工程公司僅僅在負責調(diào)配，承擔了責任，但沒有相關權(quán)力資料來源：一公司內(nèi)部資料加強對分包商的管理，整合外部資源，是公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略舉措對分包商的管理能力提升體現(xiàn)了電建公司整合外部資源能力的綜合提高市場能力的提升有助于提高公司市場占有率項目管理能力（包括施工能力）的提升是公司向未來項目管理型公司過渡的前提條件分包管理能力是行業(yè)成功關鍵因素之一，是對項目執(zhí)行能力的重要保障分包商的管理重心在專業(yè)公司，操作起來過于急功近利，可能影響公司下一步發(fā)展專業(yè)工程處經(jīng)營科、安全科質(zhì)量科工程科公司工程管理部分包隊伍的引進和評價分包隊伍的管理及安全評價三級質(zhì)量驗收及評價技術(shù)及管理能力評價及形成“評價表”上報監(jiān)督檢查，編制公司“施工績效評價表”分包商的選擇、合同簽訂、結(jié)算目前主要在專業(yè)公司來主導，沒有在項目部和公司層面來進行，沒有從資源的角度統(tǒng)一管理沒有真正落在實處，從而形成優(yōu)質(zhì)分包商資源庫項目部總工監(jiān)督檢查及綜合評價評價表分析：由于目前采用簡單的專業(yè)切塊方式，承擔成本的專業(yè)公司對分包商采用簡單的低價分包，導致分包商的隊伍素質(zhì)無法提高，工程質(zhì)量、工期無法保證。資料來源：根據(jù)<分包項目管理辦法>編寫項目運作方面的主要問題現(xiàn)狀進度質(zhì)量進度控制和成本控制分別由工程管理部和合同管理部負責進度與成本沒有匹配控制三級質(zhì)檢體系按職能條線分別上報，信息割裂缺乏按進度編制的項目預算專業(yè)分公司與項目部組織結(jié)構(gòu)設置重復，職能交叉產(chǎn)生的問題原因安全項目部和專業(yè)工程處都有安全員專業(yè)工程處的安全員從專業(yè)公司拿工資，不能對工程處起到應有監(jiān)督的效果控制點二級質(zhì)檢與三級質(zhì)檢職能重復，不僅占用本來緊缺的人員，而且增加費用二級質(zhì)檢員從專業(yè)公司拿工資檢驗工程處的工程質(zhì)量，缺乏公正性專業(yè)分公司與項目部組織結(jié)構(gòu)設置重復，職能交叉技術(shù)高技能，專業(yè)技術(shù)人員緊缺，年齡結(jié)構(gòu)出現(xiàn)斷層，有些工種面臨青黃不接，如高壓焊工有些特殊工種，很難從市場上招聘到熟練的人員，嚴重影響項目運作效率不利于技術(shù)的延續(xù)和發(fā)展，以保證工程質(zhì)量，為客戶提供最大價值，也為公司樹立良好的品牌形象激勵機制不合理，市場競爭激烈，核心人員流失嚴重前幾年內(nèi)退一刀切，年富力強，經(jīng)驗豐富的核心人員被裁掉項目運作方面，管理制度體系比較規(guī)范、完整，質(zhì)量與進度管理情況較好，成本管理稍弱基本完成編制技術(shù)標準，并在此經(jīng)驗的基礎上，全面推進標準化工作，如《工作環(huán)境標準》《施工作業(yè)指導書》《重大施工項目管理細則》等等··········人力資源部所作的《MGL29公司管理職責》對項目執(zhí)行起到規(guī)范作用項目管理大綱企業(yè)標準把三個體系的運行綜合成項目管理大綱作為項目執(zhí)行標準經(jīng)營管理守則，分財務管理分冊等優(yōu)勢來源必要的行動推行項目經(jīng)理責任制建立企業(yè)定額和考核掛鉤重構(gòu)組織體系12345XXXXXX當前位置未來目標項目經(jīng)理責任制進度管理資源支持成本管理質(zhì)量管理XXXX和考核掛鉤統(tǒng)一資源協(xié)調(diào)簡化質(zhì)量監(jiān)控體系和資料管理相結(jié)合缺乏項目經(jīng)理責任制是項目執(zhí)行中的關鍵問題成本管理中心在專業(yè)公司，項目部切塊過于粗放，沒有標準，繼而缺乏考核標準項目經(jīng)理缺乏“選人權(quán)”以及“考核權(quán)”，致使責任無法層層下移，導致無人真正對項目的綜合管理負責缺乏相應獎懲機制，薪酬制度或股權(quán)激勵機制缺乏原因分析：項目成本管理基本缺失，主要表現(xiàn)在：一、成本中心控制主體沒有落實利潤中心成本中心三級管理公司本部各工程項目部各專業(yè)工程處班組及單項工程承包組織受公司委派對工程項目按照概算切塊進行成本管理通過二級核算對承建的單項工程進行成本管理班組及單項承包組織以施工定額為依據(jù)對施工對象進行成本管理資料來源：根據(jù)《成本管理辦法》總結(jié)項目部對專業(yè)公司的切塊分包，是某種意義上的以包代管導致項目部實際上對成本不負責任，成本意識缺失專業(yè)公司不得不追求短期利益，又過分看重成本實現(xiàn)，無法從大局出發(fā)，如對分包隊伍的價格過低，導致質(zhì)量和工期問題分析：61%被調(diào)查對象認為當前在項目執(zhí)行中，最薄弱的環(huán)節(jié)是成本控制二、項目施工成本預測一直沒有做，導致成本核算無法真正落實一、施工項目成本預測流程資料來源：摘自《成本管理辦法》二、工程成本預測方法——年度工程成本的預測根據(jù)計劃年度施工產(chǎn)值，·····················略制定預測計劃收集整理預測資料成本預測初步成本預測預測影響成本水平的因素及其結(jié)果選擇預測方法成本預測停留在制度層面，根本沒有執(zhí)行，導致成本核算、考核等工作無法落實和歷史數(shù)據(jù)沒有積累有關和目前甲方的運作模式有關，邊設計邊施工但最關鍵的原因在于沒有機制保障關鍵職能落實，因為成本預算直接與項目經(jīng)理的成績掛鉤分析：三、也沒有做出真正的成本計劃，只有根據(jù)施工組織總設計配套做出的一個資金計劃同類項目成本計劃及執(zhí)行情況項目承包合同（降低成本任務）設計預算、施工預算及其他預測、分析確定目標成本計算目標成本降低額和成本降低率計算采用措施后的效果成本計劃草案成本計劃反饋修正資料來源：摘自《成本管理辦法》實際上并沒有同類項目的歷史資料積累，目前正在做這個工作實際上只有象建筑工程公司的小變電所項目有內(nèi)部承包形式，大項目沒有實際上大多數(shù)項目沒有做施工預算，缺乏定額其實只有一個根據(jù)施工組織總設計配套的一個資金計劃分析：公司的很多類似《成本管理辦法》等制度其實，沒有真正貫徹執(zhí)行無法貫徹執(zhí)行的最根本原因在于缺乏基礎性的工作，如數(shù)據(jù)積累、預算定額等缺乏實際執(zhí)行責任人和有效的考核措施及辦法四、成本核算也只是一個簡單的統(tǒng)計和上報匯總，缺乏成本的考核和分析標準成本管理模式成本一級核算——各工程項目部核算工程的全部成本及費用支出成本二級核算——各工程項目部所在專業(yè)工程處核算所承建單項工程成本及費用支出考核和分析具體實施：項目部班子考核辦法、二級核算單位考核辦法·········摘自《成本管理辦法》成本計劃編制成本核算成本執(zhí)行成本控制計劃提供控制基線根據(jù)計劃執(zhí)行執(zhí)行情況與計劃相比較根據(jù)變更調(diào)整計劃調(diào)整執(zhí)行情況分析：一二級核算都沒有落實，公司一直缺乏經(jīng)驗數(shù)據(jù)，目前其實只是專業(yè)工程處的核算員的簡單工程量的匯總和上報基礎的預算沒到位,成本考核與分析無法實施在項目進度計劃管理方面做得還是不錯，但實施過程中沒有和資源的調(diào)配很好結(jié)合起來工程進度控制流程示意圖總體規(guī)劃二、三級目標計劃建立三級計劃編制三級計劃匯總、發(fā)放四級計劃制定、發(fā)放計劃執(zhí)行計劃盤點和分析······進度總結(jié)、結(jié)束進度報告總體規(guī)劃工程科工程科專業(yè)科工程科專業(yè)科專業(yè)工程處工程科專業(yè)科工程科控制階段竣工階段階段控制過程主責資料來源：根據(jù)企業(yè)標準《進度控制細則》編寫生產(chǎn)副經(jīng)理職責：“組織協(xié)調(diào)各專業(yè)工程處的施工生產(chǎn)，合理調(diào)度資源”摘自安慶項目管理大綱進度目標計劃是項目部和專業(yè)公司共同在主導，但資源的調(diào)配及最終決定權(quán)都是專業(yè)公司來主導進行，人員、設備與圖紙的不及時到位經(jīng)常導致進度緊張序號1例：3月份各項目主要節(jié)點盤點示意資料來源：3月份安慶工程月報項目名稱實際日期原因作業(yè)名稱計劃完工時間安慶項目部延期1＃汽機房2004、02、15··························人力調(diào)配不足安慶項目1＃汽機房固定端沒有封閉，原因是專業(yè)公司項目點較多，人員調(diào)配出現(xiàn)問題，也有可能是有的項目點搶工，急需勞力工作，所以對有些不是很急的項目就人力支持不夠?qū)I(yè)公司對人力資源調(diào)配不及時很多設備調(diào)配不及時甲方和設計院圖紙不及時分析：對進度計劃執(zhí)行情況缺乏考核計劃協(xié)調(diào)會每個星期一下午召開，圍繞施工計劃，對上周執(zhí)行情況進行分析、總結(jié)，對下一階段工作進行組織部署，確保施工進度計劃達到預期目標。摘自《項目管理大綱》“項目部制定相應的考核辦法，定期對進度計劃進行考核”定期對施工進度進行盤點，盤點包括·········定期進度執(zhí)行分析，包括原因········摘自《工程進度控制細則》缺乏合同、物資等多個部門配合，缺乏基礎管理資料和預算定額積累P3軟件沒有充分應用，目前僅是做個計劃，沒有和資源、費用成本等結(jié)合起來做深層次的分析缺乏實際執(zhí)行責任人和有效的考核措施及辦法分析：項目質(zhì)量管理相對較完善，但四級質(zhì)量監(jiān)控體系過于繁瑣，造成人員浪費班組專業(yè)工程處項目部業(yè)主例一、池州四級質(zhì)檢流程保障質(zhì)量管理例會每月一次，由質(zhì)量管理科組織，總工、工程管理科（副）科長、專業(yè)工程處主管工程師、二、三級質(zhì)檢員參加，對項目質(zhì)量管理情況進行分析、總結(jié)，對下一階段的質(zhì)量管理重點進行討論、布置，對項目質(zhì)量管理的薄弱環(huán)節(jié)提出整改措施。會議由質(zhì)量管理科資料員記錄后保管；

摘自《項目管理大綱》《質(zhì)量檢驗計劃編制規(guī)定》《QC小組活動管理辦法》《施工過程質(zhì)量監(jiān)督檢查制度》《工程質(zhì)量趨勢分析報告制度》《質(zhì)量事故處理及報告制度》·············摘自安徽電建一公司企業(yè)標準目錄有關質(zhì)量管理的制度比較完善1、二級質(zhì)檢人員素質(zhì)較低，由經(jīng)驗豐富的工人擔任，活做得好，但缺乏質(zhì)檢應有專業(yè)技術(shù)水平2、專業(yè)工程處質(zhì)檢員從專業(yè)立場出發(fā)，自己檢查自己，難做到權(quán)威性分析：各專業(yè)一人各專業(yè)一人班組建筑專業(yè)工程處項目部業(yè)主負責建筑專業(yè)兩人例一、以安慶建筑專業(yè)四級質(zhì)檢為例專業(yè)兩人另外，資料管理也沒有很好的和質(zhì)量管理結(jié)合起來作為第一個階段，三個體系的管理工作做得不錯，包括專門成立管理系統(tǒng)部負責實施第一階段第二階段目前工程質(zhì)量已經(jīng)是公司的優(yōu)勢之一，但如何更上一層樓使資料管理真正和質(zhì)量結(jié)合，使質(zhì)量成為公司的核心競爭力？但目前出現(xiàn)新的問題，包括資料管理沒有和現(xiàn)場質(zhì)量管理很好結(jié)合起來，使三個體系落到實處，避免出現(xiàn)資料和實際質(zhì)量管理“脫節(jié)”例如：管理系統(tǒng)部在公司層面專門負責三個體系的運行，在項目部又有專門的質(zhì)量科負責質(zhì)量管理例如：訪談了解到焊接專業(yè)一開始貫標時有50多種表格，如焊條出廠時已經(jīng)有標識，但到貨后重新做一次標識，現(xiàn)在改進，只有20多種表格，反映還可以簡化目前很多資料都是被動在做，應付檢查相對較多，純粹從資料方面出發(fā)輔業(yè)公司的設立缺乏系統(tǒng)規(guī)劃沒有明確輔業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃輔業(yè)公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和股權(quán)安排缺乏戰(zhàn)略考慮輔業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)不健全母子公司治理的核心問題：決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)和執(zhí)行權(quán)三權(quán)如何分立？總公司高管層職能部門職能部門子公司董事會子公司經(jīng)營層公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的決策對高管層進行決策支持代表母公司對下屬子公司進行監(jiān)督指導子公司業(yè)務戰(zhàn)略決策、對經(jīng)營層實施監(jiān)督子公司業(yè)務戰(zhàn)略的執(zhí)行目前電建一公司母子公司治理結(jié)構(gòu)不健全，中間層級功能缺失。對上不能提供有效的決策支持，對下不能實行有效的監(jiān)督五個子公司當時設立的出發(fā)點都是出于方便主業(yè)運作，急忙上馬缺乏對子公司業(yè)務的戰(zhàn)略規(guī)劃，股權(quán)結(jié)構(gòu)安排沒有和總公司的整體激勵思想接口公司對輔業(yè)公司注重行政控制與人事控制控制手段職能權(quán)限控制人事控制考核控制信息控制戰(zhàn)略規(guī)劃控制分設機構(gòu)和對外投資權(quán)總公司高管－－－－－－經(jīng)營運作行政指令優(yōu)先總公司業(yè)務總公司中干－－－－－－財務管理－－－－－－－－－－－－人力資源－－－－－－－－－－－－對輔業(yè)公司考核管理基本缺失沒有設立基于戰(zhàn)略的業(yè)績指標各子公司自行上報年度產(chǎn)值計劃，沒有業(yè)績考核沒有預算管理，投資收益很少甚至沒有沒對子公司經(jīng)營層業(yè)績考核對輔業(yè)公司的財務管理有待于進一步加強只有年度財務報表，沒有季報、月報，不掌握核算信息沒有資產(chǎn)管理財務收支審計和會計核算審計，沒有涉及經(jīng)濟責任審計沒有財務委派導讀戰(zhàn)略問題分析管理問題診斷改制調(diào)研初步建議改制政策背景國有企業(yè)改制政策：《關于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實施辦法》（國經(jīng)貿(mào)企改[2002]859號）《關于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見》（2003年11月30日）《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》（2003年12月31日）······電力行業(yè)改制叫停：《關于繼續(xù)貫徹落實國務院有關精神暫停電力系統(tǒng)職工投資電力企業(yè)的緊急通知》（國資委、國家發(fā)展改革委、財政部2003年8月6日聯(lián)合發(fā)文）電建企業(yè)改制：尚未有明確政策出臺，正在醞釀中。從各種途徑獲知，有三種可能性。國有企業(yè)改制政策的核心內(nèi)容859號文件合理界定“三類資產(chǎn)”。通過各種方式逐步實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體多元化。具備條件的改制企業(yè)可直接改制為非國有法人控股企業(yè)，暫時不具備條件的改制企業(yè)可保持國有法人的控股地位。改制企業(yè)與原主體企業(yè)除產(chǎn)權(quán)關系外，不再具有行政隸屬關系，原主體企業(yè)僅以出資額為限承擔有限責任并依法享有股東權(quán)利。改制企業(yè)可用國有凈資產(chǎn)支付解除職工勞動關系的經(jīng)濟補償金等,由此造成的賬面國有資產(chǎn)減少報批后沖減國有資本。改制企業(yè)的國有凈資產(chǎn)進行各項支付的不足部分，由原主體企業(yè)補足；剩余部分可向改制企業(yè)的員工或外部投資者出售，也可采取租賃、入股或轉(zhuǎn)為債權(quán)等方式留在改制企業(yè)。關于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見

改制方案可由改制企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)持有單位制訂，也可由其委托中介機構(gòu)或者改制企業(yè)(向本企業(yè)經(jīng)營管理者轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)的企業(yè)和國有參股企業(yè)除外)制訂。國資監(jiān)管機構(gòu)所出資企業(yè)改制為國有不控股或不參股的企業(yè)，改制方案需報同級人民政府批準。非上市企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓要進入產(chǎn)權(quán)交易市場，可以采取拍賣、招投標、協(xié)議轉(zhuǎn)讓及國家法律法規(guī)規(guī)定的其他方式進行轉(zhuǎn)讓。轉(zhuǎn)讓折股價格由批準改制和轉(zhuǎn)讓的單位決定。底價的確定主要依據(jù)資產(chǎn)評估的結(jié)果。轉(zhuǎn)讓原則上應當一次結(jié)清。困難者可分期付款，首付款不得低于總價款的30%，其余價款在首付之日起一年內(nèi)支付完畢。企業(yè)經(jīng)營管理者嚴禁自賣自買國有產(chǎn)權(quán)。企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法轉(zhuǎn)讓所出資企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)導致轉(zhuǎn)讓方不再擁有控股地位的，由同級國資監(jiān)管機構(gòu)組織進行清產(chǎn)核資，并委托社會中介機構(gòu)開展相關業(yè)務。在產(chǎn)權(quán)交易過程中，當交易價格低于評估結(jié)果的90%時，應當暫停交易，在獲得相關產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓批準機構(gòu)同意后方可繼續(xù)進行。所出資企業(yè)決定其子企業(yè)的國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓。其中，重要子企業(yè)的重大國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓事項，應報同級國資監(jiān)管機構(gòu)會簽財政部門后批準。電力行業(yè)改制叫停關于繼續(xù)貫徹落實國務院有關精神暫停電力系統(tǒng)職工投資電力企業(yè)的緊急通知暫停將經(jīng)營發(fā)電或電網(wǎng)業(yè)務的中央和地方各級國有或國有非上市控股企業(yè)（以下簡稱電力企業(yè)）改制為職工持股的企業(yè)。改制的形式包括有限責任公司、股份有限公司、股份合作制企業(yè)；職工持股的方式包括職工自然人直接持股、工會或職工持股會持股、職工通過持股“三產(chǎn)”及多種經(jīng)營等企業(yè)間接持股電力企業(yè)。暫停將電力企業(yè)的發(fā)電設施、變電設施和電力線路設施及其有關輔助設施等實物資產(chǎn)出售給職工或職工持股的企業(yè)。暫停違規(guī)改制或新設立職工持股的企業(yè)投資新設立發(fā)電企業(yè)。叫停原因違規(guī)實施國有電力企業(yè)職工持股改制；企業(yè)改制未經(jīng)中介機構(gòu)進行財務審計，國有資產(chǎn)未經(jīng)評估或未通過公開競價方式出售；國有電力企業(yè)的利潤向電力系統(tǒng)職工投資的企業(yè)轉(zhuǎn)移等。國資委訪談調(diào)研電力行業(yè)改制叫停的特殊原因：成立公司不規(guī)范，沒有進行資產(chǎn)評估；轉(zhuǎn)移利潤這種叫停不具備普遍性。如果要撤銷，必須三部委聯(lián)合發(fā)文，可能性不大，但是不排除國資委悄悄批準的可能。關于職工持股：沒有鼓勵和反對?？傮w來說，大中型企業(yè)的改制不好批，對中小型企業(yè)而言批準比較容易通過。以前也做過試點，結(jié)果是不支持。關于持股方式：職工持股會：不能用自然人持股，也不能用持股會的形式，民政部不會批準，工商部門也會設置障礙。新設公司：在政策上沒有限制，在公司法上有一些限制，主要是對外投資不能超過注冊資本的50％，還有股東人數(shù)的問題（有限責任公司股東數(shù)量在2－50人）?，F(xiàn)在采用股份有限公司這種形式的情況不多。信托公司：目前采用這種融資方式比較普遍，國資委也比較支持，但是實施起來做得不好，主要因為信托合同不完備，比較粗糙；另外信托公司的積極性不高。通過對發(fā)改委、電監(jiān)會的訪談，獲得電建企業(yè)改制重要政策背景信息影響因素：電監(jiān)會、發(fā)改委傾向于獨立市場化運作；各地方電力系統(tǒng)意見不同，廣東、江蘇、浙江等缺電地區(qū)傾向于劃歸五大發(fā)電公司資料來源：訪談信息總結(jié)現(xiàn)有政策傾向獨立市場化運作劃歸發(fā)電公司留在國網(wǎng)公司分成4～5個區(qū)域，多級法人成立電建集團，多級法人評論改制可能性較大改制可能性適中改制可能性較小改制可能性最小政策背景對公司改制影響分析電建國有資產(chǎn)一步到位，民營化改制可能性不大電建企業(yè)改制短時間內(nèi)操作的可能性不大從電監(jiān)會與發(fā)改委的傾向性意見，可以判斷出公司真正的主輔分離改制的工作留待將來解決本次工作本質(zhì)是輔業(yè)公司母子關系結(jié)構(gòu)設計與股權(quán)設計對公司下一步工作的影響時勢分析2003年國家審計署組織16個省、18個特派辦和有關社會審計人員2000多人，對原國家電力公司領導班子進行了任期經(jīng)濟責任審計。2004年1月30日，審計長李金華在全國審計工作會議上公布了對國家電力公司的審計結(jié)果。審計中暴露的主要問題是：損益不實，潛虧數(shù)額較大；管理不嚴，國有資產(chǎn)流失較為嚴重；主業(yè)與三產(chǎn)產(chǎn)權(quán)不清，存在收益向三產(chǎn)企業(yè)流失等問題。同時，審計還發(fā)現(xiàn)了一批重大案件，目前，僅通過《審計要情》上報國務院的案件已有13件，涉案金額10億多元。參與電力審計的某特派辦人士指出，電力企業(yè)，特別是電網(wǎng)企業(yè)，很容易在合法的前提下，通過關聯(lián)方交易，把本應屬于國有資本的那部分利潤轉(zhuǎn)移到職工口袋里，將國有電力企業(yè)的利潤向電力系統(tǒng)職工投資的企業(yè)轉(zhuǎn)移，這可能是下一步審計監(jiān)察的重點。企業(yè)成立環(huán)節(jié)，審查三產(chǎn)(多經(jīng))成立時股本的資金來源；企業(yè)改制環(huán)節(jié)，國有股本轉(zhuǎn)讓的程序和方式不規(guī)范；投資環(huán)節(jié)，應由國家投資的高利潤項目擅自改由三產(chǎn)(多經(jīng))投資；經(jīng)營環(huán)節(jié)，利用各種途徑將主業(yè)經(jīng)營的業(yè)務轉(zhuǎn)移給三產(chǎn)(多經(jīng))；行政手段干預環(huán)節(jié)，經(jīng)營中存在利用行政手段對發(fā)電燃料進行不合理加價，變相轉(zhuǎn)移國有資產(chǎn)等問題。目前監(jiān)管力度較大，公司改制操作中要注意防范政策風險南京特派辦在對江蘇省電力公司的審計中，發(fā)現(xiàn)五個環(huán)節(jié)易產(chǎn)生國有資產(chǎn)流失導讀戰(zhàn)略問題分析管理問題診斷改制調(diào)查研究初步建議戰(zhàn)略管理改制公司要實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展，必須逐步建立三個層面的業(yè)務，在主業(yè)火電建設做強的同時，要尋找培育第二層面的業(yè)務，積極探索第三層面的業(yè)務價值時間第一層面火電建設輔助業(yè)務第二層面發(fā)展新業(yè)務第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務機會業(yè)務培育、尋找方向新市場新業(yè)務傳統(tǒng)業(yè)務傳統(tǒng)市場核電業(yè)務工民建其它火電廠維修火電廠物流火電環(huán)保其它計算機房地產(chǎn)物流其它火電建設明確公司主業(yè)競爭戰(zhàn)略目標，近期目標市場為安徽及周邊地區(qū)，為多家客戶提供施工總包服務后續(xù)服務施工分包施工安裝設備選擇建筑設計投資分析與設計單位合作提供交鑰匙工程繼續(xù)為電廠服務降低電廠經(jīng)營成本與發(fā)電企業(yè)成立合作小組目標區(qū)域？當?shù)厝彪姷那闆r當?shù)仉娊ㄆ髽I(yè)情況發(fā)電企業(yè)的計劃當?shù)卣年P系公司的能力產(chǎn)品與服務？目標市場目標客戶？發(fā)電企業(yè)的規(guī)劃和發(fā)電企業(yè)的歷史關系關鍵人物的維系當?shù)卣年P系區(qū)域時間安徽及周邊華東地區(qū)全國海外客戶時間多家培育重點客戶形成戰(zhàn)略聯(lián)盟公司要建成管理技術(shù)型施工總承包公司依賴和重視各專業(yè)的施工作業(yè)能力，擅長于勞動密集型火電等項目傳統(tǒng)施工公司掌握高技術(shù)專業(yè)施工能力，勞動密集型項目外包管理技術(shù)型施工總承包公司核心競爭力業(yè)務特點施工組織能力和過硬的現(xiàn)場作業(yè)能力施工低成本、性價比優(yōu)勢市場能力市場能力項目管理分包商管理能力具有明顯的技術(shù)優(yōu)勢設計二次技術(shù)開發(fā)實力管理技術(shù)型施工總承包公司是電建企業(yè)過渡型的組織形態(tài)建立并鞏固核心的專業(yè)施工能力，主業(yè)做精通過市場化分工，整合社會資源，組織分包控制工程施工環(huán)節(jié)的成本，進度和質(zhì)量，為業(yè)主創(chuàng)造價值

為完成這一目標，公司需要在發(fā)展中培養(yǎng)管理、市場、施工與分包方面的核心能力主動培養(yǎng)自己的分包隊伍建立戰(zhàn)略合作關系合作中維護品牌與信譽有效管理控制分包隊伍宣傳公司業(yè)績，建立品牌與口碑把握關鍵客戶、關鍵人物，展開高端營銷準確把握業(yè)主意圖，快速提供有競爭力標書有競爭力的標價以服務贏得客戶市場能力直接投資、融資租賃、員工入股等多種方式增加機械設備能力培養(yǎng)、留住、吸引高水平特殊工種技能人建立定額體系，工程管理模塊化通過預算、考核落實成本責任，加強成本控制精益化施工通過加強合同管理、項目索賠等手段加強風險控制公司管理能力迅速培養(yǎng)項目管理人才，提升公司整體項目能力多項目管理控制能力資金調(diào)控管理分包能力施工能力培育總包公司的市場、資金與組織方面的核心能力，最終實現(xiàn)成為總包公司的遠期目標掌握高技術(shù)專業(yè)施工能力，勞動密集型項目外包資金、技術(shù)密集，系統(tǒng)集成，整合各專業(yè)分包商，施工外包管理技術(shù)型施工總承包公司總包公司核心競爭力業(yè)務特點市場能力項目管理分包商管理能力具有明顯的技術(shù)優(yōu)勢設計二次技術(shù)開發(fā)實力市場能力資金或融資實力施工組織和系統(tǒng)集成能力高級項目管理人才和技術(shù)實力總包業(yè)務能力和分包商管理能力有效的信息管理和知識系統(tǒng)綜合資質(zhì)總包已成為建筑行業(yè)升級后的主流業(yè)態(tài)總包是籌措資金，采購設備，設計，控