標桿地產(chǎn)企業(yè)項目計劃管理及工程計劃管理

現(xiàn)在大部分發(fā)展中企業(yè)雖然有計劃管理體系和制度，但計劃的各節(jié)點沒有事前訂出要點和標準；

半數(shù)以上企業(yè)缺少總體計劃、相關的行動方案和階段成果標準，導致各分項計劃之間的整合不夠，更多的依賴于員工個人的經(jīng)驗和責任心；

計劃管理體系不完善和缺乏計劃管理體系直接導致企業(yè)計劃的可控性差、執(zhí)行力差，資源使用效率低

；

計劃管理的缺失直接表現(xiàn)為企業(yè)運營效率低下，事務忙亂，多項目運作下尤其如此。我們的企業(yè)是否正在遇到這些問題，并存在以下的困惑呢？

公司高層，您是不是經(jīng)常為如何編制企業(yè)項目開發(fā)計劃及經(jīng)營計劃而苦惱？

部門經(jīng)理，您是不是經(jīng)常為如何制定部門的職能計劃和操作計劃而疑惑？

您是不是也想建立公司計劃管理框架和流程，但總是感覺力不從心？

以上困惑，你們有嗎？標桿地產(chǎn)企業(yè)項目計劃管理及工程進度計劃管理1計劃管理內(nèi)訓的初步分析■ 可能引申的管理問題：1.項目開發(fā)計劃（運營計劃）的編制方法：自上而下/自下而上？集團總部/項目公司？統(tǒng)籌優(yōu)化/匯總整理？2.項目開發(fā)計劃（運營計劃）的編制深度：一級計劃/二級計劃/三級計劃？前置資源/成果標準/審批確認要求？開始/完成？開始/開始？完成/完成？計劃管理內(nèi)訓的初步分析■ 可能引申的管理問題：3.項目開發(fā)計劃（運營計劃）的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌與優(yōu)化：高層決策/項目參與計劃論證？

集團總部/職能部門自行協(xié)調(diào)？初步解決方案分析/適當考慮不確定性/不可預知的不確定性？4.項目開發(fā)計劃（運營計劃）任務周期的審批依據(jù)：標桿企業(yè)基準周期/集團企業(yè)內(nèi)部基準周期/過往經(jīng)驗周期？經(jīng)營收益分析及評估/項目公司上報周期？計劃管理內(nèi)訓的初步分析■ 可能引申的管理問題：5.項目開發(fā)計劃（運營計劃）的執(zhí)行和監(jiān)控：定期/非定期？關鍵節(jié)點/經(jīng)濟技術指標？計劃偏差累計/計劃風險預警/計劃偏差調(diào)整？計劃考核/不考核？考核現(xiàn)象/考核本質(zhì)？項目計劃管理與工程進度計劃管理一、項目計劃管理的一些基礎概念二、標桿地產(chǎn)企業(yè)的三級計劃管理三、工程進度計劃的編制與管理一、項目計劃管理的一些基礎概念項目計劃管理的一些基礎概念1、項目計劃與項目進度：1.1.項目計劃的定義：項目計劃就是預先明確項目所追求的目標及為達成目標所做的相應行動方案的管理活動項目計劃就是明確要完成哪些工作和如何完成這些工作；項目計劃是用于協(xié)調(diào)、指導、控制、評審項目目標的框架性文件項目計劃管理的一些基礎概念2、項目計劃與項目計劃管理：2.1.項目計劃管理的定義：計劃管理是通過制定計劃、執(zhí)行計劃、修正計劃，對項目計劃的各項工作進行指導、組織和監(jiān)督考核的管理活動計劃管理不只包括編制計劃，還包括對計劃執(zhí)行進程的管理。只編制計劃，不對計劃進行過程控制。只關注計劃任務完成時間，不對計劃完成趨勢評估和對執(zhí)行偏差進行修正。只能稱之為編制計劃，不是計劃管理項目計劃管理的一些基礎概念計劃管理案例一：什么叫可行的計劃？某地產(chǎn)公司集團總部運營管理部門，根據(jù)企業(yè)的項目經(jīng)營目標，下屬沈陽公司提供的市場基礎數(shù)據(jù)、銷售現(xiàn)金流和成本現(xiàn)金流，推算出公司旗下沈陽項目的分期規(guī)模和開盤時間。根據(jù)經(jīng)驗工期推算出開工時間、竣工時間，根據(jù)開工時間倒算出施工圖出圖的等一系列關鍵項目經(jīng)營節(jié)點的最晚完成時間集團總部運營管理部門將項目經(jīng)營開發(fā)計劃控制初稿發(fā)給沈陽公司，要求沈陽公司在一周內(nèi)向集團運營管理中心上報經(jīng)修正完善的項目開發(fā)經(jīng)營計劃和項目作業(yè)實施計劃目計劃管理的些基本計劃為集團總部審批的項目總體經(jīng)營開發(fā)計劃征求意見稿沈陽項目項目規(guī)模項目一期項目二期項目三期可售面積持有面積進度控制1.市場定位完成時間2.產(chǎn)品建議書確定時間3.概念設計方案確定時間4.規(guī)劃設計方案確定時間5.規(guī)劃許可證核發(fā)時間6.擴初設計確定時間7.現(xiàn)場銷售會所精裝施工圖確定時間8.營銷推廣開始時間9.樁基開工時間10.施工圖出圖時間11.主體開工時間12.

現(xiàn)場銷售會所精裝施工進場時間13．銷售前期蓄客開始時間14.開盤時間15.銷售至40％16.銷售至60％17.銷售至90％18.項目竣工備案、規(guī)劃驗收19.項目交付備注本表所述時間均為經(jīng)測算的最晚完成時間，請沈陽公司據(jù)此工作節(jié)

點要求，組織編制各部門的業(yè)務工作計劃，并考慮實際操作能力爭

取提前完成項目計劃管理的一些基礎概念計劃管理案例二：有借口的計劃？管理要的計劃？某工程部根據(jù)編制的施工進度控制計劃，確定鋁合金門窗安裝施工單位（包括工廠化門窗組裝）應于2012年5月16日開始進行門窗安裝。工程部按上述時間要求，要求采招部門編制工程采購保障計劃采招管理部門根據(jù)工程部提出的時間要求，編制了采購計劃，對招標過程的關鍵節(jié)點進行明確，包括：供應商入圍審查、編制招標文件、發(fā)標、回標、定標、簽約這些關鍵節(jié)點，提交工程部確認分組討論：您認為在上述計劃編制和未來的計劃管理中可能存在哪些問題？您認為該采購計劃應包括哪些基本工作內(nèi)容？計劃管理案例二：有借口的計劃？管理要的計劃？很小的一個門窗采購計劃，涉及多部門、多專業(yè)的配合與協(xié)同。計劃任務的邏輯關聯(lián)既有前后、也有并行、交叉。其中任何一個分支任務環(huán)節(jié)的滯后或變化，都會影響相關聯(lián)的任務節(jié)點，表面上看是影響門窗進場這個很小的分項任務目標的實現(xiàn)，但也有可能導致總體目標的滯后或總體成本的上升。假如只控制案例中大的控制點，采購部可以有N多種借口將其未完成責任推脫給其它業(yè)務部門，甚至能推給需求的工程部門。而計劃編制的其中一個主要要素，就是不能給計劃執(zhí)行部門預留借口，一定要能找到具體分支任務環(huán)節(jié)的直接責任人某地產(chǎn)公司設計部，根據(jù)已審批通過的項目產(chǎn)品定位和已審批通過的項目設計工作計劃，“如期完成”了概念設計方案在對該概念設計方案進行論證評審時，公司營銷、成本等部門均否定了該概念設計方案設計部認為因其他部門未審批通過的原因，需要調(diào)整概念設計方案，由此產(chǎn)生的設計計劃調(diào)整，設計部不承擔計劃延期責任成果標準？質(zhì)量標準？審查標準？審查內(nèi)容？專業(yè)審查依據(jù)、審查結(jié)論明確責任：概念設計圖紙深度要求目錄表表.1說明：①本表中“●”表示必須完成的圖紙，“○”表示可選擇完成的圖紙。分類序號圖紙名稱比例低、多層項目高層項目備注總圖1總平面圖1:1000～1：2000●●2功能分區(qū)與產(chǎn)品分布圖1:1000～1：2000●○3交通分析圖1:1000～1：2000●●4分期開發(fā)示意圖1:1000～1：2000●●5組團基本單元分析圖1:500～1:1000●○6市政配套分析圖1:1000～1：2000●●7景觀分析圖1:1000～1：2000●●8視線分析圖1:1000～1：2000○○9日照分析圖1:1000～1：2000●●10坡度、坡向分析圖1:1000～1：2000○○用地地形復雜時需完成11地形改造土方平衡圖1:1000～1：2000○○住宅單體12住宅單體意向平面圖1:200～

1:300○●13住宅單體主要裝修品種及檔次設計成本分析表●●其它14工作模型1:1000～1：2000●●15效果圖或模型照片●●計劃管理案例四：計劃的嚴肅性只是態(tài)度嗎？項目基本情況總用地面積：總建筑面積：容積率：154600㎡148416㎡0.96建筑類型：土地總價：聯(lián)排、花園洋房9.58億元預計銷售收入：22.26億元計劃管理案例四：計劃的嚴肅性只是態(tài)度嗎？公司設計管理部在完成設計施工圖任務后，一方面組織對施工圖進行內(nèi)審和外委強審。另一方面交由成本管理部門編制工程量清單及標底公司成本管理部在編制工程量清單過程中，發(fā)現(xiàn)設計鋼筋含量超標較多，立即通知設計部門聯(lián)系設計單位。經(jīng)過對結(jié)構(gòu)設計進行優(yōu)化，對鋼筋設計用量進行調(diào)整，節(jié)約建造成本920萬元經(jīng)過對項目施工計劃及相關保障計劃進行優(yōu)化，最終項目開工時間延期25天、開盤時間延期20天、年度銷售回款指標及工程交付時間不變討論3分鐘：計劃是什么？計劃代表著什么？計劃管理案例四：計劃的嚴肅性只是態(tài)度嗎？在判斷對錯之前，我們先看一下糾錯的過程鋼筋含量超標，需要公司設計管理部會同設計院對結(jié)構(gòu)專業(yè)進行全面的審查：1、結(jié)構(gòu)計算書審查：計算參數(shù)審查、荷載審查、結(jié)構(gòu)計算結(jié)果審查、基礎審查2、結(jié)構(gòu)設計總說明審查3、結(jié)構(gòu)施工圖審查4、其他補充計算審查5、重新進行結(jié)構(gòu)優(yōu)化6、施工圖審核及重新出圖此優(yōu)化調(diào)整過程，在公司設計管理部全程參與的情況下，至少需要15～20天項目計劃管理的一些基礎概念2、項目計劃與項目計劃管理：2.6.編制項目計劃需要整合的邏輯要點：2.6.1.要考慮條件、資源、成本、審批和進度控制的邏輯關系：前置：如設計施工圖完成→編制工程量清單工期分析、工程總控計劃目標成本、目標成本控制措施甲供物料、甲分包進場計劃工程招標采購計劃結(jié)構(gòu)計算、樁基方案地勘資料、樁基選型并行：如概念設計方案審定→→并行交叉：如擴初方案審定→→協(xié)同：如樁基施工圖項目計劃管理的一些基礎概念2、項目計劃與項目計劃管理：2.7.項目計劃的分類（按用途、深度、管理層次區(qū)分）：2.7.1.項目目標計劃：項目目標計劃體現(xiàn)了項目在完整的項目開發(fā)期或一段時間內(nèi)的基本目標或發(fā)展構(gòu)想以及實施的基本要求，決定了整個項目開發(fā)組織的管理方向。一般稱為項目開發(fā)計劃、項目運營計劃、項目總控計劃、項目一級計劃或項目年度/半年度經(jīng)營計劃等項目目標計劃一般包括進度控制、效益控制、資源控制三部分的主要內(nèi)容，一般包括時間指標和財務指標。部分標桿地產(chǎn)企業(yè)可能還會增加一些質(zhì)量控制和品牌建設的指標簡單說，項目目標計劃就是提出項目經(jīng)營管理想要什么？項目計劃管理的一些基礎概念2、項目計劃與項目計劃管理：2.7.項目計劃的分類（按用途、深度、管理層次區(qū)分）：2.7.1.項目目標計劃：項目目標計劃既是項目計劃中的綱領性、指導性文件，也是項目計劃中最簡單和最不具備可操作性的文件，計劃管理不能依據(jù)項目目標計劃進行管理項目目標計劃必須通過更細的項目控制計劃和項目作業(yè)計劃驗證其可行性和合理性才能成立項目目標計劃必須考慮項目經(jīng)營風險控制和不可預見性因素防范目目標計劃的簡單示例一：項目計劃管理的一些基礎概念﹡﹡地產(chǎn)公司﹡﹡意向收購項目開發(fā)計劃﹡﹡項目項目合計﹡﹡項目一期﹡﹡項目二期總可售面積（㎡）1081575574152416進度控制1、取得項目土地2006年7月2、產(chǎn)品定位2006年8月2007年8月3、概念設計方案完成2006年9月2007年9月4、規(guī)劃設計方案確定2006年10月2007年10月5、施工圖出圖2007年1月2008年1月6、工程開工2007年3月2008年3月7、銷售開盤2007年5月2008年5月8、銷售至40％2007年8月2008年10月9、銷售至90％2007年11月2010年6月10、竣工備案及交付2007年12月2008年12月項目目計劃的簡示例一：﹡﹡地產(chǎn)公司﹡﹡意向收購項目開發(fā)計劃總可售面積（㎡）108157﹡﹡項目項目合計﹡﹡項目一期﹡﹡項目二期5574152416效益控制銷售控制總銷售收入119259萬元56200萬元63059萬元銷售毛利率31.50％42.60％單位售價10082元/㎡12030元/㎡可售面積單位成本（不含資本利息期間費）6906元/㎡毛利潤總額44566萬元17703萬元26863萬元利潤控制2007年3月～2007年12月6789萬元6789萬元――2008年12月12412萬元8974萬元3438萬元2009年12月16444萬元――16444萬元2010年6月8291萬元――8291萬元項目計劃管理的一些基礎概念目目標計的簡示例：

目標值控制指標﹡﹡集團﹡﹡項目經(jīng)營目標書-總體控制項目整體各年度經(jīng)營目標2009年2010年2011年1．財務指標銷售收入凈利潤累計稅后凈利潤2、計劃指標計劃開工時間計劃開盤時間計劃竣工時間計劃入伙時間3、管理性指標目標成本指標管理費用率銷售費用率項目計劃管理的一些基礎概念項目計劃管理的一些基礎概念項目目標計劃的簡單示例二：序號投資指標內(nèi)容單位數(shù)值（元/㎡）總金額（萬元）1銷售收入14000141,1062直接成本790879,7103總投入823883,0354稅前利潤549855,4145稅后利潤365436,5426銷售毛利率39.27％7銷售凈利率26.11％8資金峰值比例15.19％9地價支付貼現(xiàn)比88.63％10啟動資金獲利倍數(shù)2.9811項目自有資金IRR71.26％項目計劃管理的一些基礎概念確定項目目標計劃前的風險分析簡單示例：經(jīng)營性風險控制――成本指標變動對各項經(jīng)濟指標的影響經(jīng)濟指標預測成本×95％預測成本預測成本×95％銷售收入稅前利潤稅后利潤銷售凈利率項目計劃管理的一些基礎概念2、項目計劃與項目計劃管理：2.7.項目計劃的分類（按用途、深度、管理層次區(qū)分）：2.7.2.項目控制計劃：項目控制計劃是將項目目標計劃中框架性的目標和要求按部門、職能或?qū)I(yè)轉(zhuǎn)化為具體對應的指標、節(jié)點和階段性成果，具有明確的時間界限和具體的工作任務、工作成果要求項目控制計劃一般分為營銷計劃、銷售計劃、設計計劃、收益資金計劃、成本計劃、工程計劃、人力資源計劃等，也稱部門職能計劃、部門工作計劃、專業(yè)計劃、專項或?qū)I(yè)總控計劃、項目二級計劃等簡單說，項目控制計劃就是提出項目經(jīng)營管理做什么？項目計劃管理的一些基礎概念2、項目計劃與項目計劃管理：2.7.項目計劃的分類（按用途、深度、管理層次區(qū)分）：2.7.3.項目作業(yè)計劃（項目操作計劃/項目實施計劃）：項目作業(yè)計劃是將項目控制計劃中具體配套的指標、節(jié)點和階段性成果在實際操作中過程中具體的工作步驟、工作方法的操作性安排項目作業(yè)計劃包括了任務、條件、資源、邏輯、權(quán)責等模擬實際工作要求及工作方法的全部要素。也稱部門實施（作業(yè)）計劃、專業(yè)實施（作業(yè)）計劃、專項實施（作業(yè)）計劃、項目三級計劃等簡單說，項目控制計劃就是提出項目經(jīng)營管理怎么做？項目控制計劃的簡單示例一：四方驗收分戶驗收分戶方案結(jié)構(gòu)分戶節(jié)能檢測人防結(jié)構(gòu)竣工備案竣工驗收城建檔案預驗收防雷檢測空氣質(zhì)量檢測人防驗收節(jié)能驗收水箱水質(zhì)檢測消防檢測消防電檢消防驗收電梯驗收綠化驗收規(guī)劃驗收規(guī)劃竣工測量項目控制計劃的簡單示例二：按30層計算結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)合工程管道施工小市政站房封閉移交驗收站房初裝設備基礎通風消防管道人防進場銷售配門窗立框成品保護節(jié)能墻改驗收外檐豎井砌筑優(yōu)先砌筑二次砌筑二次結(jié)構(gòu)防水、保護層回填砌筑二次結(jié)構(gòu)市政站房砌筑優(yōu)先運輸通道門窗進行交驗分戶驗收檢驗標識砌筑二次結(jié)構(gòu)施工前的基礎驗收地上20層以下階段結(jié)構(gòu)驗收地上10層以下階段結(jié)構(gòu)驗收±0.OO以下階段結(jié)構(gòu)驗收分戶驗收工作方案主體結(jié)構(gòu)分部工程驗收結(jié)構(gòu)28～30層結(jié)構(gòu)封頂結(jié)構(gòu)至地上18～20層結(jié)構(gòu)至地上3～4層±0.00以下主體結(jié)構(gòu)施工項目控制計劃的簡單示例三：電梯工程幾乎所有專項竣工驗收申請，都要求是建設單位提出申請。實際操作中，往往是甲方安排施工單位代理電梯驗收申請受理申請申請竣工驗收申報報審資料質(zhì)檢資料齊備甲方驗收監(jiān)理審查申請竣工預驗自檢驗收合格具備驗收條件項目控制計劃的簡單示例四：工程竣工驗收及備案檔案資料預驗合格，實際操作過程中，一般是備齊工程質(zhì)量監(jiān)督資料即可預約竣工驗收預約竣工日期檔案預驗合格召開現(xiàn)場驗收會布置驗收會場通知相關驗收人員到場專項驗收合格項目計劃管理的一些基礎概念2、計劃與計劃管理：2.8.項目計劃制定的流程：確定項目目標1.項目需要取得什么成果或收益？2.必須滿足什么要求？3.什么時候結(jié)束？4.如何知道目標是否達到？形成項目計劃分配權(quán)責工期估計資源成本估算任務排序任務定義建立工作分解結(jié)構(gòu)確定項目目標項目計劃工作分解簡單示例：設計深度確認、質(zhì)量預防設計節(jié)點確認設計院施工圖設計完成設計院設計管理部項目工程部采購管理部工程管理部施工圖設計校正會簽、設計調(diào)整設計監(jiān)理或合作設計院完成施工圖報建文本甲供材料、設備清單、進場需求確認工程量清單審查、目標成本、采購計劃確認施工圖設計工程內(nèi)部審查施工圖設計監(jiān)理審查或設計院互審政府施工圖設計強審、節(jié)能審查項目計劃管理的一些基礎概念2、項目計劃與項目計劃管理：2.8.項目計劃管理需要強調(diào)的意識：■項目計劃管理的重點是執(zhí)行：計劃是執(zhí)行的基礎，無論什么樣的計劃，其最終目的是為了執(zhí)行執(zhí)行是對項目的執(zhí)行：計劃的任何一個環(huán)節(jié)不是對業(yè)務負責，不是對部門負責，也不是對主管領導負責，而是對項目整體目標的負責和執(zhí)行■■執(zhí)行是按投資回報率要求評估損失和考核：項目計劃執(zhí)行的偏差，可以按投資回報、收益損失的財務方法計算出具體的損失金額二、標桿地產(chǎn)企業(yè)的三級計劃管理標桿地產(chǎn)企業(yè)的三級計劃管理1、房地產(chǎn)項目開發(fā)三級進度計劃的定義：1.1.項目總體經(jīng)營開發(fā)目標計劃（一級計劃）

：項目總體經(jīng)營開發(fā)目標計劃是對項目關鍵性的進度目標、經(jīng)營目標、成本目標、資金目標等進行控制，涵蓋項目開發(fā)全周期，確保項目總體收益的綱領性計劃和指導性計劃項目總體經(jīng)營開發(fā)目標計劃屬于長期類計劃，通常包括項目進度、銷售、成本費用、利潤收益率、資金等關鍵指標和進度節(jié)點的控制。如有項目分期，一般要求應按分期分別編制標桿地產(chǎn)企業(yè)的三級計劃管理1、房地產(chǎn)項目開發(fā)三級進度計劃的定義：1.1.項目總體經(jīng)營開發(fā)目標計劃（一級計劃）

：1.1.1.項目開發(fā)一級計劃節(jié)點的設置（里程碑節(jié)點）原則：■

項目開發(fā)里程碑節(jié)點的設置不應只關注靜態(tài)的產(chǎn)品線：在項目一級計劃里程碑節(jié)點設計時，不應只關注相對靜態(tài)的產(chǎn)品線，忽視了對受政策、市場、競爭等環(huán)境影響較大，動態(tài)性較高的銷售線節(jié)點控制萬科地產(chǎn)運營管理的一級開發(fā)進度節(jié)點示例：可研報告取得項目項目定位立項營銷方案銷售預熱銷售蓄客開盤定價銷售開盤銷售60％銷售95％認籌結(jié)案規(guī)劃 單體初步設計施工圖設計方案 方案總包預售條件結(jié)構(gòu)封頂開工竣工監(jiān)理關注點：進度、指標點（關鍵路徑）集中入住項目開發(fā)里程碑節(jié)點的設置拓展報建營銷設計 工程采購 成本客服8.銷售實施6.銷售預熱期3.方案設計2.項目策劃1.項目獲取9.產(chǎn)品交付7.項目開發(fā)實施5.初設-開工萬科地產(chǎn)運營管理的一級開發(fā)進度節(jié)點示例：里程碑節(jié)點集團增加的15個節(jié)點城市公司（精裝）增加11個1.2.3.4.項目定位規(guī)劃方案單體方案初步設計（實施方案）施工圖設計開工達到預售開盤竣工備案集中入住1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.投資分析完成概念設計規(guī)劃用地許可證基礎施工圖施工報建圖建設工程規(guī)劃許可證節(jié)能審批通過室外綜合管網(wǎng)與景觀施工圖建設工程施工許可證基礎開工銷售展示區(qū)實施計劃確定銷售展示區(qū)開放時間外腳手架拆除室外配套園建完成模擬驗收及整改完成1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.項目啟動時間施工至±0.00第一次工地開放日交付風險檢查完成精裝修施工圖裝修樣板房施工（總包）裝修樣板房驗收總包與精裝單位工作面交接裝修大面積施工裝修樣板房內(nèi)部客戶體驗工地開放日（第二次）5.6.7.8.9.龍湖地產(chǎn)運營管理的一級開發(fā)進度節(jié)點示例：里程碑節(jié)點集團增加的9個節(jié)點1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.項目定位規(guī)劃方案單體方案（無）1.2.3.4.5.6.7.8.9.取得國土使用權(quán)證交地（開發(fā)部向項目部交地）建設工程施工許可證景觀施工進場售樓部、樣板區(qū)開放取得預售許可證完成40％銷售完成70％銷售完成95％銷售（規(guī)劃方案單體方案合并）初步設計（實施方案）施工圖設計開工達到預售開盤竣工備案（無）集中入?。ń环?5％）8個標桿地產(chǎn)企業(yè)的三級計劃管理1、房地產(chǎn)項目開發(fā)三級進度計劃的定義：1.2.項目實施控制計劃（二級計劃）

：項目實施控制計劃是根據(jù)項目開發(fā)一級計劃，按項目開發(fā)完整周期或自然年度為周期，對項目經(jīng)營開發(fā)從項目組織管理的角度，進行細化和分解，明確各專業(yè)部門的職能工作目標、階段性成果目標和不同專業(yè)職能部門的協(xié)調(diào)配合組織計劃項目實施控制計劃屬于項目開發(fā)的二級計劃，是在項目總體開發(fā)經(jīng)營計劃的基礎上互為驗證依據(jù)。強調(diào)對項目開發(fā)的業(yè)務組織、階段性成果明確、部門工作及部門配合的整體協(xié)調(diào)和規(guī)劃萬科地產(chǎn)運營管理的二級開發(fā)進度節(jié)點示例：進度的過程控制點/項目難點/進度瓶頸財務/現(xiàn)金流影響產(chǎn)品品質(zhì)報批報建類1.

五證（尤其是規(guī)證、萬科-節(jié)能審查）2.

規(guī)劃驗收前期/設計類資金影響類景觀類1.

景觀概念設計方案完成2.

景觀施工進場精裝修項目類1.2.3.4.開工±0.00結(jié)構(gòu)封頂竣工1.2.3.4.5.6.7.8.9.精裝修施工圖精裝修樣板房施工（總包）精裝修樣板房驗收總包與精裝單位工作面移交精裝樣板施工（精裝單位）精裝大面積施工精裝樣板房內(nèi)部客戶體驗工地開放日（第一次）內(nèi)部驗收（預驗收）促進銷售類1.2.景觀施工圖樁基施工圖（萬科-基礎提前施工圖）施工報建圖（用于加快報建工作-規(guī)證、開工證幕墻二次設計施工圖精裝修施工圖1.2.3.4.5.6.接受認購銷售展示區(qū)開發(fā)方案銷售展示區(qū)施工圖銷售展示區(qū)開放外腳手架拆除銷售至40％/70％/95％銷售至60％/80％/95％3.4.5.工程施工類1.2.3.基礎施工（提前施工）施工至±0.00室外配套、園建完成萬科地產(chǎn)運營管理的二級開發(fā)進度節(jié)點示例：管理精細化成本/費用控制客戶品牌導向1.2.3.4.5.6.7.8.9.項目運營策劃項目目標成本項目采購策劃項目營銷策劃總案項目開盤前價格策略復核首次開盤全套資料項目工程策劃項目報建策劃項目室外綜合管網(wǎng)（包括與景觀的綜合）1.2.目標成本分解設計成本控制（技術應用措施要求）項目銷售費用計劃項目管理費用計劃項目資金管理計劃關注客戶1.2.3.4.5.6.7.8.物業(yè)方案策劃物業(yè)公司選定銷售代理公司選定銷售風險檢查認籌客戶關注點分析交付風險檢查模擬驗收客戶增值服務方案3.4.5.標桿地產(chǎn)企業(yè)的三級計劃管理1、房地產(chǎn)項目開發(fā)三級進度計劃的定義：1.3.項目實施操作計劃（三級計劃）

：項目實施操作計劃是根據(jù)項目開發(fā)的二級計劃，按部門、按業(yè)務、按權(quán)責將側(cè)重于組織管理和業(yè)務開展的二級開發(fā)計劃，轉(zhuǎn)化為部門員工可依據(jù)其實施具體詳細操作的業(yè)務實施計劃和執(zhí)行計劃項目實施操作計劃屬于項目開發(fā)的三級計劃，一般是采取按權(quán)責按部門編制的方法，可直接拆分為各部門的部門月度工作計劃標桿地產(chǎn)企業(yè)的三級計劃管理2、項目開發(fā)三級計劃編審常見的問題：■項目計劃的制定是自上而下還是自下而上？方法一：項目目標計劃由集團或地區(qū)公司高層下達，由執(zhí)行部門根據(jù)目標計劃分解制定項目控制計劃和項目實施計劃，驗證項目目標計劃實現(xiàn)的可行性方法二：暫不確定項目的目標計劃，由地區(qū)公司或項目公司的執(zhí)行部門根據(jù)項目開發(fā)流程制定項目的控制計劃和實施計劃，依據(jù)控制計劃推導出項目的目標計劃標桿地產(chǎn)企業(yè)的三級計劃管理2、項目開發(fā)三級計劃編審常見的問題：■項目計劃執(zhí)行的開始時間、前置資源、成果需求如何提出？方法一：由業(yè)務或任務末端的執(zhí)行部門提出自身計劃任務的開始時間、前置資源、成果需求，成果標準，向其上游直接的業(yè)務或任務執(zhí)行部門提出，由其負責解決并確認方法二：由業(yè)務或任務末端執(zhí)行部門其上游的業(yè)務或任務執(zhí)行部門提出完成時間、完成成果、完成標準。業(yè)務或任務末端執(zhí)行部門按邏輯順序確定自身計劃任務的開始時間并驗證其成果需求、成果標準的符合性標桿地產(chǎn)企業(yè)的三級計劃管理2、項目開發(fā)三級計劃編審常見的問題：■ 誰負責統(tǒng)籌協(xié)調(diào)優(yōu)化項目計劃？由項目業(yè)務的具體經(jīng)辦部門或人員先進行前期溝通，列出可能存在的計劃矛盾和計劃風險，初步討論解決方案或建議，由業(yè)務分管、主管領導最終協(xié)調(diào)解決矛盾由集團運營管理部門或公司高層領導統(tǒng)籌優(yōu)化項目計劃，解決不同業(yè)務、部門之間的資源、時間、配合協(xié)調(diào)等矛盾標桿地產(chǎn)企業(yè)的三級計劃管理3、項目開發(fā)三級計劃的編審流程：抓一級－主導控一級－審批看一級－可實施性、原因分析項目總控計劃項目年度計劃項目實施計劃（二級節(jié)點備案）（審批二級節(jié)點）集團城市公司項目部控制意見（確定七大節(jié)點）審批一級節(jié)點考核一級節(jié)點審批二級節(jié)點（上報二級節(jié)點執(zhí)行計劃三級節(jié)點備案）參與組織編制一級節(jié)點（35個節(jié)點）上報一級節(jié)點參與一級節(jié)點編制，負責細化到二級節(jié)點（99個）動態(tài)調(diào)整二級計劃前置編制三級計劃滾動修正三級計劃

參與編制（至各分期的七大節(jié)點）標桿地產(chǎn)企業(yè)的三級計劃管理3、項目開發(fā)三級計劃的編審流程：■運營管理“看”三級計劃的目的與作用？避免二級節(jié)點控制目標缺乏可操作的實施計劃支撐避免三級計劃遺失關鍵的工作內(nèi)容和工作措施避免不同業(yè)務部門之間資源保障銜接矛盾將計劃責任落實到人形成可追蹤、可追責的動態(tài)計劃跟蹤管理體系怎么干和如何安排是你的事？總部或下游部門不干涉！但你要告訴總部或下游部門你如何能干成？標桿地產(chǎn)企業(yè)的三級計劃管理4、項目開發(fā)三級計劃的編審管理要點：■項目開發(fā)三級計劃宜采取統(tǒng)一的計劃模板：三級計劃宜在統(tǒng)一的計劃模板下，由相關責任主體填寫避免受編制部門或編制人員的能力限制，導致計劃任務丟漏項避免各部門各自編制各自的計劃，導致業(yè)務邏輯關聯(lián)缺失避免計劃審查部門面對多個版本的計劃增加審核難度提高企業(yè)管理復制能力和管理效率工程保障計劃標準化模板的應用示例：序號里程碑名稱里程碑描述時間要求——名稱樓號1＃樓2＃、3＃樓4＃樓5＃、6＃樓1基礎開工樁基礎工程總包配合完成，基礎施工準備就緒2基礎完工合同工程的基礎工程完成至正負零，達到取得基礎核驗證所必須的施工進度和質(zhì)量，同時完成回填土施工至正負零3首層售樓處樣板間初裝外架防護調(diào)整、管線安裝、臨時市政設施——————工程保障計劃標準化模板的應用示例：序號報批報建內(nèi)容前置條件設計配合要求責任人申報部門5申請規(guī)劃設計要點用地規(guī)證、土地出讓合同規(guī)劃局6規(guī)劃方案征詢意見消防、教育、交通、人防等詳規(guī)報建圖綜合管線圖各口7給水、雨污水、熱力、電力、燃氣、電視等行業(yè)管理部門各口8規(guī)劃方案綜合上會各口意見征詢完成規(guī)劃局9規(guī)劃方案審查意見方案審查會審查通過規(guī)劃局10建設工程規(guī)劃許可證規(guī)劃意見書單體方案報規(guī)圖規(guī)劃局標桿地產(chǎn)企業(yè)的三級計劃管理5、如何判定計劃工期的合理性和可行性：■制定并建立企業(yè)的基準工作周期：參考并借鑒標桿地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部基準工作周期找出工作周期差值分析資源、配合、人員、地域特殊要求等保障度差距及原因?qū)ΡＵ隙荣Y源差距進行修正和完善確定可行的工作周期確定企業(yè)自身的基準工作周期標桿地產(chǎn)企業(yè)基準工作周期示例：標桿地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)周期對比（自繳納首期土地價款開始計算）公司名稱取得土地至施工圖設計完成取得土地至銷售開盤多層小高層高層多層小高層高層萬科月3.5≤44.5579天105110135150210270金地月4.557910～1214～18天135150210270300～360420～480招商月681010～1215～1818～20天180240300300～360450～540540～600中海月5671011～1215～18天150180210300d330～360420～480學員企業(yè)月？？？？？？天標桿地產(chǎn)企業(yè)的三級計劃管理6、項目開發(fā)計劃跟蹤管理的方法：■項目開發(fā)計劃跟蹤管理的方法■事前控制：任務提醒：在任務需要按計劃即將開始或即將完成的一段時間（一般為3天、7天），提醒計劃執(zhí)行部門，提前了解計劃按期執(zhí)行的可行性任務提醒責任歸屬：計劃影響的直接下游部門（跟蹤責任），總經(jīng)辦（或運營管理部門）運營管理責任，項目秘書（中小公司）標桿地產(chǎn)企業(yè)的三級計劃管理6、項目開發(fā)計劃跟蹤管理的方法：■■項目開發(fā)計劃跟蹤管理的方法事中控制：過程跟蹤：在項目計劃任務開始的當日或次日，在項目計劃任務完成的前一日或當日，確認計劃任務是否按期開展或完成，確認計劃任務執(zhí)行過程的進展是否能夠保障按期完成過程跟蹤責任歸屬：計劃影響的直接下游部門（跟蹤責任），總經(jīng)辦（或運營管理部門）運營管理責任，項目秘書（中小公司）標桿地產(chǎn)企業(yè)的三級計劃管理6、項目開發(fā)計劃跟蹤管理的方法：■■項目開發(fā)計劃跟蹤管理的方法事中控制：自動上報：計劃執(zhí)行部門自身分析評估其實施計劃執(zhí)行過程的進展，當發(fā)現(xiàn)存在執(zhí)行過程偏差，有可能影響項目一二級節(jié)點，應主動上報（上報考核/被發(fā)現(xiàn)考核/計劃延誤考核）自動上報的方式：個人、部門（周報）、項目、地區(qū)公司（月報）風險報警：當實施計劃執(zhí)行出現(xiàn)偏差，已經(jīng)或有可能影響到項目一二級節(jié)點時，應向項目決策者或項目運營管理部門重點上報標桿地產(chǎn)企業(yè)的三級計劃管理6、項目開發(fā)計劃跟蹤管理的方法：■ 項目開發(fā)計劃跟蹤管理的方法■

事中控制：計劃運營例會：采取項目周例會和項目計劃運營月度例會的形式，定期對有可能影響項目一二級節(jié)點的計劃任務和計劃執(zhí)行過程偏差進行評估及修正，標桿地產(chǎn)企業(yè)計劃運營例會管理示例：名稱績效考核

權(quán)重值一期1＃、2＃、5＃、6＃樓（含銷售展示區(qū)）里程碑計劃版本號及執(zhí)行增加初始里程碑計劃（開始→結(jié)束）考核基準計劃上月動態(tài)調(diào)整計劃確認實際完成時間下月動態(tài)調(diào)整的計劃內(nèi)容截止本月的節(jié)點完成情況項目協(xié)調(diào)會待決策節(jié)點事項說明1、市場定位2、概念設計3、取得《土地使用權(quán)證》4、規(guī)劃方案設計完成5、規(guī)劃方案設計通過審批6、單體方案完成7、單體方案通過審批8、取得專業(yè)審批意見9、擴初設計完成10、擴初設計通過審批11、施工報建圖完成12、取得《建設工程規(guī)劃許可證》13、完成節(jié)能審批標桿地產(chǎn)企業(yè)的三級計劃管理項目三級計劃驗證評審的方法一工程交付倒置推導驗證法工程交付倒置推導項目整體計劃的工程、銷售、財務、客服、物業(yè)等及稅務項目交付入伙計劃工程進度計劃工程交付達到交付條件開荒保潔工程：工程交付計劃設施驗收物業(yè)移交房屋交付集中入住資料移交工程：物業(yè)移交計劃內(nèi)部資料入伙文件資料政府資料工程、客服或銷售：差價及稅費交付組織計劃驗房及維修物業(yè)手續(xù)項目統(tǒng)籌：涉及內(nèi)部標桿地產(chǎn)企業(yè)的三級計劃管理項目三級計劃驗證評審的方法二財務收益導向推導驗證法標桿地產(chǎn)企業(yè)的三級計劃管理項目三級計劃的驗證評審方法三項目開發(fā)流程順序驗證法三、工程進度計劃的編制與管理工程進度計劃的編制與管理1、工程進度計劃管理與施工進度計劃管理：1.1.工程進度計劃管理的定義：按項目計劃管理的原則，對所有可能影響到項目開發(fā)進度控制的條件、資源、任務、時間等均進行有效的規(guī)劃和管理。制定相互配合銜接的實施計劃。通過計劃管理體系的有效運行，對項目工程的總體目標進行保障工程進度計劃與計劃管理的基礎概念3、工程進度計劃與施工進度計劃：3.2.施工進度計劃管理的定義：對進入施工階段后的施工組織設計、施工工序、人機料保障等進行有效的規(guī)劃和管理。施工計劃管理僅能對進入施工階段后的外部資源進度進行管理施工進度計劃管理往往受架構(gòu)、權(quán)責等限制，對施工階段所需的內(nèi)部資源保障無法實現(xiàn)有效的管控。極易出現(xiàn)因資源保障計劃脫節(jié)，致使施工計劃管理失效或產(chǎn)生施工索賠的風險工程進度計劃的編制與管理2、房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)流程與工程計劃管理土地投資論證階段項目啟動階段營銷策劃階段設計管理階段施工管理階段銷售實施階段項目交付階段規(guī)劃設計可行性分析方案設計任務條件概念設計方案規(guī)劃方案設計擴初方案設計施工圖設計房地產(chǎn)開發(fā)流程與設計管理流程工程進度計劃的編制與管理3、工程進度計劃管理包含的計劃管理層次投資可研階段用于投資分析測算項目啟動階段用于工程組織規(guī)劃分析項目啟動階段用于工程進度控制分析擴初設計完成用于施工進度控制分析回標或簽約前用于控制施工作業(yè)實施施工進度作業(yè)計劃施工進度控制計劃工程進度總控計劃項目工程進度規(guī)劃項目工程進度分析工期分析、工程進度規(guī)劃管理的要點3、工程進度規(guī)劃到底規(guī)劃了什么？3.1.工程進度規(guī)劃的主要內(nèi)容：通過上述常用的工程管理規(guī)劃內(nèi)容大家可以看出，在不改變和壓縮施工進度，不增加大量措施成本的前提下，僅僅通過工程管理組織和工程管理保障的優(yōu)化與規(guī)劃，項目完工日期相比于傳統(tǒng)的施工組織，提前了170天左右的時間實際上萬科地產(chǎn)的總施工周期因為其質(zhì)量管理、成本控制、業(yè)主投訴等方面的原因，比相當一部分房地產(chǎn)企業(yè)的施工周期要長。但其工程進度周期則遠低于國內(nèi)98％以上的房地產(chǎn)企業(yè)工期分析、工程進度規(guī)劃管理的要點3、工程進度規(guī)劃到底規(guī)劃了什么？再次討論：1.您認為工程進度規(guī)劃到底規(guī)劃了什么？2.您認為在項目工程管理的過程中，還有哪些您認為符合上述工程進度規(guī)劃條件的好的經(jīng)驗和方法可以和大家分享時間：5分鐘每小組選派一名組員代表其所在小組發(fā)言0工期分析、工程進度規(guī)劃管理的要點4、工程進度規(guī)劃的方法？工程進度規(guī)劃嚴格來講增加了工程管理的難度，增加了各相關專業(yè)部門工作的難度，對外部資源的要求也相應提高。一般情況下，寄希望于各部門主動配合和協(xié)作，可能性不大，需要公司決策層主導工程進度規(guī)劃的相關應用對專業(yè)技術能力和管理審查要求更加嚴格。并不是什么企業(yè)和人員都能完成：如樁基提前施工與結(jié)構(gòu)設計深度的關系公司高管團隊組織評估與論證公司決策團隊進行管理決策運管或財務部門進行投資收益/成本對比相關工程保障部門確認保障需求提出優(yōu)化措施及相關工程保障條件優(yōu)化施工組織關鍵線路和節(jié)點工程進度計劃編制管理的要點土地投資論證階段項目啟動階段營銷策劃階段設計管理階段施工管理階段銷售實施階段項目交付階段售樓/展示/樣板間工程進度總控計劃修甲供甲分包進場計劃工程技術工期分析工程進度總控計劃工程進度保障計劃施工進度控制計劃施工保障計劃分析工程進度規(guī)劃施工進度管理房地產(chǎn)開發(fā)流程與工程進度管理工程進度計劃編制管理的要點1、項目啟動階段的工程進度計劃編制1.1.項目策劃階段或項目啟動階段的基本定義：項目拿地后，根據(jù)投資可研階段確定的項目經(jīng)營開發(fā)計劃，對擬建項目進行各專業(yè)部門詳細的調(diào)研、測算，進行項目的整體經(jīng)營策劃。設定項目定位（市場定位、客戶群定位、產(chǎn)品定位）、完成項目概念設計方案、確定項目經(jīng)濟技術指標、確定建造標準/交房標準/主要設備材料檔次標準、市政接口能源開通以及施工安排、設計進度、工程進度、報批報建進度、材料/設備/供應商采購方案、目標成本控制指標、銷售總體規(guī)劃/策劃、銷售進度等工作，最終確定整個項目開發(fā)的總體經(jīng)營管理指標和經(jīng)營管理計劃的管理活動任何一個投資人拿到一塊地后都需要問的問題？工程進度計劃編制管理的要點1、項目啟動階段的工程進度計劃編制1.2.項目策劃階段或項目啟動階段的目的：對項目進行全程沙盤模擬和推演（經(jīng)營推演/計劃推演），預見和決策項目的未來經(jīng)營管理活動。設定項目的決策點、控制點。識別項目的風險點、提出預案明確項目成功的標尺（經(jīng)營/管理/考核指標），達成共識（總部與區(qū)域/區(qū)域與項目的共識/部門與部門的共識），做出保障性承諾和證明工程進度計劃編制管理的要點1、項目啟動階段的工程進度計劃編制1.3.工程進度總控計劃的定義：工程進度總控計劃是在項目啟動階段，確定項目施工進度控制和工程進度控制的控制類計劃（包括所有直接影響施工進度控制的上游條件、資源、任務、時間以及這些直接上游開展自身工作所需要的條件、資源、任務、完成時間）工程進度總控計劃重點強調(diào)根據(jù)施工進度控制相關要求、關鍵節(jié)點要求，對施工進度保障的前期資源、任務、條件、時間等制約環(huán)節(jié)進行控制，以保障工程進度目標的實現(xiàn)工程進度計劃編制管理的要點人力資源保障計劃■施工按期開工的保障條件：施工圖進場計劃工程招標采購計劃成本確認保障計劃示例工程招標采購計劃工程交地計劃三通一平計劃工程銷售配合計劃報批報建保障計劃樁基工程施工計劃工程保障計劃樁基施工/檢測開工手續(xù)三通一平監(jiān)理單位總包單位施工圖紙總包施工開始總包進場施工場地布置施工臨設搭建施工人員材料設備進場甲方管理人員工程進度計劃編制管理的要點■

銷售展示區(qū)開盤的保障條件：示例工程招標采購計劃成本確認計劃市政報裝報批計劃景觀方案設計計劃市政管線專業(yè)設計計劃展示區(qū)施工圖設計計劃甲供物資材料進場計劃工程銷售配合施工計劃工程專項保障計劃投用水電保障其它銷售配合工程甲供材料設備永久臨時結(jié)合景觀設施展示區(qū)施工圖永久臨時結(jié)合銷售道路

專業(yè)分包單位永久臨時結(jié)合市政管線結(jié)構(gòu)達到預售許可條件銷售展示區(qū)配合工程工程進度計劃的編制與管理項目設計階段的工程計劃管理施工進度控制計劃

甲供物料、甲指乙分包進場計劃

施工進度保障資源分析施工進度控制與招標、合約保障合約控制與施工進度輸出總分包配合管理及工序作業(yè)面劃分施工進度計劃管理的控制要點1、施工進度計劃的管理程序：審核保障計劃過程計劃跟蹤審核保障計劃監(jiān)督計劃執(zhí)行進入招標文件供應商相應并深化供應商管理供應商晉級施工控制計劃工程總控計劃工程規(guī)劃審核資源保障審核施工組織計劃回標響應審核人機料保障計劃審核計劃標響應進度偏差及原因分析進度整改措施確認

進度整改落實及跟蹤

工期及進度管理獎懲

供應商管理評估監(jiān)督內(nèi)部施工保障計劃執(zhí)行監(jiān)督進度執(zhí)行情況進度計劃分解落實施工組織設計審查施工作業(yè)計劃回標施工進度計劃管理的控制要點2、施工進度計劃的管理要點：每月施工計劃監(jiān)理公司審核合理性、可行性甲方工程部審核并簽批每周施工計劃組織施工日常進度監(jiān)督檢查監(jiān)督檢查提出整改措施經(jīng)批準后執(zhí)行監(jiān)督協(xié)調(diào)檢查工程例會或進度計劃協(xié)調(diào)會施工進度計劃管理的控制要點3、設計深度與設計變更：學員討論及案例性講解施工進度計劃管理的控制要點4、施工搶工狀態(tài)下的現(xiàn)場模擬管理：學員討論及案例性講解通過我對標桿企業(yè)的計劃分析——不同企業(yè)對關鍵節(jié)點的不同規(guī)定，我總結(jié)關鍵節(jié)點計劃大體可以分為三種類型：一種是以龍湖為代表的營銷導向型關鍵節(jié)點；一種是以碧桂園為代表的進度導向型關鍵節(jié)點；一種是以萬科為代表的綜合型關鍵節(jié)點。第一種營銷導向型的關鍵節(jié)點包括以下十七項：1）取得國土使用權(quán)證；2）交地；3）完成方案設計；4）完成初步設計；5）完成施工圖設計；6）取得施工許可證；7）項目開工；8）售樓處、樣板區(qū)開放；

9）取得預售許可證；10）開盤；11）完成40%的銷售金額；12）完成70%的銷售金額；13）完成95%的銷售金額；14）景觀施工進場；15）竣工備案；16）交房；17）交房完成率95%。不難看出，龍湖將許多與銷售有關的節(jié)點規(guī)定為由集團管控的關鍵節(jié)點，突出其營銷導向的管控文化。第二種進度導向型的關鍵節(jié)點包括：1）獲取《建設用地規(guī)劃許可證》；2）獲取《國有土地使用證》；3）獲取《建設工程規(guī)劃許可證》；4）取得立項核準；5）獲取《建筑工程施工許可證》；6）發(fā)布開工令；7）主體結(jié)構(gòu)達到預售條件；8）辦理《預售許可證》；9）開盤；10）獲取《竣工驗收備案表》；11）業(yè)主收樓。碧桂園管控的重點與上一家有著非常顯著的不同，體現(xiàn)了其快速開發(fā)的管控理念。第三種綜合型的關鍵節(jié)點將以上兩種都包括了進來，既重視營銷，又重視進度，其關鍵節(jié)點包括：1）概念設計；2）規(guī)劃設計；3）取得《規(guī)劃用地使用許可證》；4）實施方案；5）樁基施工圖（招投標用）；6）施工報建圖；7）取得《建設工程規(guī)劃許可證》；8）全套施工圖；9）節(jié)能審批；10）景觀施工圖；11）總包單位確定；12）獲得施工許可證；13）基礎施工；14）主體施工；15）銷售展示區(qū)實施時間；16）主體結(jié)構(gòu)達到預售條件；17）取得預售許可證；18）銷售展示區(qū)開放時間；19）銷售開盤時間；20）外腳手架拆除；21）室外配套、園建；22）竣工備案時間；23）預驗收；24）交付時間。值得指出的是，萬科規(guī)定的關鍵節(jié)點超過了二十項，并非由集團總部直接管控，而是由其區(qū)域公司代集團總部實施管控，這是因為這家企業(yè)的集團總部已經(jīng)轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略管理型總部?；訂柎?384謝謝聆聽以上講解，大家可以感覺到，各層級計劃既相輔相承，又各有側(cè)重，構(gòu)成了精細化的標桿企業(yè)項目計劃管理體系，非常值得大家學習借鑒。為什么給大家選擇這堂課呢？許多現(xiàn)場工程師非常累，又要管報建又要管設計，還要管各專項計劃，看上去管的很多卻總是管不細，更是管不好，忙得焦頭爛額卻總會事倍功半。而標桿企業(yè)的現(xiàn)場工程師只管每棟單體樓的工程施工計劃，由于前期的許多計劃，如報建計劃、主項計劃及專項計劃已經(jīng)有專人負責，他們就可以靜下心來把這個單體樓的工程施工計劃做得很細，控制得非常到位。這樣一來，他們不但干的得心應手，而且管控的效果非常好，體現(xiàn)出了其專業(yè)管理水平。希望給大家一些思路！演講完畢，謝謝觀看！95歐債危機3解救方案1歐債危機簡介4近年動態(tài)聚焦2危機原因深究5歐債危機與中國歐債危機的全面觀歐債危機96相關概念主權(quán)債務：指一國以自己的主權(quán)為擔保向外，不管是向國際貨幣基金組織還是向世界銀行，還是向其他國家借來的債務主權(quán)債務違約:現(xiàn)在很多國家，隨著救市規(guī)模不斷的擴大，債務的比重也在大幅度的增加主權(quán)信用評價:體現(xiàn)一國主權(quán)債務違約的可能性，評級機構(gòu)依照一定的程序和方法對主權(quán)機構(gòu)（通常是主權(quán)國家）的政治、經(jīng)濟和信用等級進行評定，并用一定的符號來表示評級結(jié)果。1歐債危機簡介97歐債危機，全稱歐洲主權(quán)債務危機，是指自2009年以來在歐洲部分國家爆發(fā)的主權(quán)債務危機。歐債危機是美國次貸危機的延續(xù)和深化，其本質(zhì)原因是政府的債務負擔超過了自身的承受范圍。歐債危機簡介98開端三大評級機構(gòu)的卷入發(fā)展比利時，西班牙陷入危機蔓延龍頭國受到影響升級7500億穩(wěn)定機制達成歐債危機簡介發(fā)展過程991歐債危機簡介歐豬五國PIIGS（PIIGS—歐債風險最大的五個國家英文名稱第一個字母的組合）希臘——債務狀況江河日下

葡萄牙——債務將超經(jīng)濟產(chǎn)出西班牙——危險的邊緣意大利——債務狀況嚴重愛爾蘭——債務恐繼續(xù)增加100目前，希臘屬歐盟經(jīng)濟欠發(fā)達國家之一，經(jīng)濟基礎較薄弱，工業(yè)制造業(yè)較落后。海運業(yè)發(fā)達，與旅游、僑匯并列為希外匯收入三大支柱。農(nóng)業(yè)較發(fā)達，工業(yè)主要以食品加工和輕工業(yè)為主。希臘已陷入經(jīng)濟衰退5年，債務危機持續(xù)2年多，已經(jīng)給希臘經(jīng)濟、政治和社會帶來了極大的破壞。嚴重經(jīng)濟衰退帶來的直接后果是，失業(yè)率高企，民眾生活每況愈下。與此同時，政府收入銳減，償債目標一再被推遲。2011年11月，希臘失業(yè)率高達21%，超過100萬人待業(yè)。。目前，希臘社會階層情緒對立嚴重，普通民眾認為，正是當權(quán)者無所作為，才將這個國家引向了目前這種災難性局面。而政府官員普遍存在的貪污腐敗和無所作為，更是加重了民眾的不滿。希臘債務危機101葡萄牙是發(fā)達國家里經(jīng)濟較落后的國家之一，工業(yè)基礎較薄弱。紡織、制鞋、旅游、釀酒等是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。軟木產(chǎn)量占世界總產(chǎn)量的一半以上，出口位居世界第一。經(jīng)濟從2002年起有所下滑，2003年經(jīng)濟負增長1.3%。2004年國內(nèi)生產(chǎn)總值為1411.15億歐元，經(jīng)濟增長1.2%。2005年國內(nèi)生產(chǎn)總值為1472.49億歐元，人均國內(nèi)生產(chǎn)總值為13800歐元，經(jīng)濟增長率為0.3%。葡萄牙債務危機1022010年1月11日，穆迪警告葡萄牙若不采取有效措施控制赤字將調(diào)降該國債信評級。

2010年4月，葡萄牙已經(jīng)呈現(xiàn)陷入主權(quán)債務危機的苗頭。葡萄牙當時的公共債務為GDP的77%，與法國處于相同水平；但是，企業(yè)以及家庭、人均的債務均超過了希臘和意大利，高達GDP的236%，葡萄牙債券已被投資者列為世界上第八大高風險債券。2011年3月15日，穆迪把對葡萄牙的評級從A1下調(diào)至A3。穆迪稱，葡萄牙將面對很高的融資成本，是否能夠承受尚難預料，該國財政緊縮目標能否如期實現(xiàn)也存在變數(shù)。再考慮到全球經(jīng)濟形勢仍不明朗、歐洲中央銀行可能提高利率以及高油價帶來更高經(jīng)濟運行成本，該機構(gòu)決定下調(diào)該國主權(quán)信用評級。103惠譽2010年12月把葡萄牙主權(quán)信用評級從“AA－”調(diào)低至“A＋”2011年3月25日，標普宣布將葡萄牙長期主權(quán)信貸評級從“A-”降至“BBB”，3月29日，標普宣布將葡萄牙主權(quán)信用評級下調(diào)1級至BBB-2011年4月1日，惠譽下調(diào)葡萄牙評級，將其評級下調(diào)至最低投資級評等BBB-。稱債臺高筑的葡萄牙需要救援。2011年4月，葡萄牙10年期國債的預期收益率已經(jīng)升至9.127%，創(chuàng)下該國加入歐元區(qū)以來的新高。與此同時葡萄牙將至少有約90億歐元的債務到期，葡萄牙政府實在支撐不住了，既沒錢、沒法償還到期的債務，又沒有有效的融資途徑，不得不提出經(jīng)濟救援申請。104房地產(chǎn)泡沫是愛爾蘭債務危機的始作俑者。2008年金融危機爆發(fā)后，愛爾蘭房地產(chǎn)泡沫破滅，整個國家五分之一的GDP遁于無形。隨之而來的便是政府稅源枯竭，但多年積累的公共開支卻居高不下，財政危機顯現(xiàn)。更加令人擔憂的是，該國銀行業(yè)信貸高度集中在房地產(chǎn)及公共部門，任何一家銀行的困境都可能引發(fā)連鎖反應。愛爾蘭5大銀行都瀕臨破產(chǎn)。為了維護金融穩(wěn)定，愛爾蘭政府不得不耗費巨資救助本國銀行，把銀行的問題“一肩挑”，從而導致財政不堪重負。財政危機和銀行危機，成為愛爾蘭的兩大擔憂。史上罕見，公共債務將占到GDP的100%。消息一公布，愛爾蘭國債利率隨即飆升。愛爾蘭十年期國債利率已直抵9%，是德國同期國債利率的三倍。由此掀開了債務危機的序幕。房地產(chǎn)業(yè)綁架了銀行，銀行又綁架了政府，這就是愛爾蘭陷入主權(quán)債務危機背后的簡單邏輯。

愛爾蘭債務危機1052011年9月19日，標普宣布，將意大利長期主權(quán)債務評級下調(diào)一級，從A+降至A，前景展望為負面。在希臘債務危機愈演愈烈之際，意大利評級下調(diào)對歐洲來說無疑是雪上加霜。2010年意政府債務總額已達1.9萬億歐元，占GDP比例高達119%，在歐元區(qū)內(nèi)僅次于希臘。由于意大利債務總額超過了希臘、西班牙、葡萄牙和愛爾蘭四國之和，因此被視為是“大到救不了”的國家。意大利債務危機106

意大利和其他出現(xiàn)債務危機的歐洲國家所面臨的，并不是簡單收支失衡問題，而是根本性的經(jīng)濟擴張動能不足問題。這些南歐國家在享受高福利的同時，卻逐漸失去全球經(jīng)濟競爭力。其不同程度存在的用工制度僵化、創(chuàng)新能力低、企業(yè)活力不足、偷稅以及政治內(nèi)耗劇烈等，是解決債務危機的重要障礙。然而，目前意政府乃至整個歐元區(qū)在應對債務危機上，還僅僅以緊縮開支、修復政府短期資產(chǎn)負債表為主攻方向，在體制性改革問題上卻重視不夠。倘若這些陷入危機的南歐國家不進行一番傷筋動骨的體制性改革，債務危機將無法獲得根本性解決。1072011年10月7日，惠譽宣布將西班牙的長期主權(quán)信用評級由“AA+”下調(diào)至“AA-”，評級展望為負面。2011年10月18日，繼惠譽和標普之后，穆迪也宣布將西班牙的主權(quán)債務評級下調(diào)兩檔至A1，前景展望為負面經(jīng)濟疲軟、財政“脫軌”，加上超高的失業(yè)率和低迷的房地產(chǎn)市場讓西班牙已不堪重負。該國經(jīng)濟增長乏力、財政債臺高筑和房地產(chǎn)市場萎靡不振，以及這些問題之間不斷加深的負面反饋效應。西班牙債務危機1081.影響歐元幣值的穩(wěn)定2.拖累歐元區(qū)經(jīng)濟發(fā)展3.延長歐元區(qū)寬松貨幣的時間4.歐元地位和歐元區(qū)穩(wěn)定將經(jīng)受考驗5.威脅全球經(jīng)濟金融穩(wěn)定1歐債危機簡介主要影響109crisis2整體經(jīng)濟實力不均1協(xié)調(diào)機制與預防機制的不健全3歐元體制天生弊端4.歐式社會福利拖累6歐洲一體化進程5民主政治的異化:2歐債危機形成原因1101.歐元區(qū)內(nèi)部機制：協(xié)調(diào)機制運作不暢，預防機制不健全,致使救助希臘的計劃遲遲不能出臺，導致危機持續(xù)惡化。

2.整體經(jīng)濟實力薄弱：遭受危機的國家大多財政狀況欠佳，政府收支不平衡在歐元區(qū)內(nèi)部存在嚴重的結(jié)構(gòu)失衡問題，地域經(jīng)濟水平的差異和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)差異導致債務危機國家的競爭力削弱；

3.歐元體制天生弊端：作為歐洲經(jīng)濟一體化組織，歐洲央行主導各國貨幣政策大權(quán)，歐元具有天生的弊端，經(jīng)濟動蕩時期，無法通過貨幣貶值等政策工具，因而只能通過舉債和擴大赤字來刺激經(jīng)濟,《穩(wěn)定與增長公約》沒有設立退出機制；2債務危機形成原因主要原因1114.歐式社會福利拖累：高福利制度異化與人口老齡化，希臘等國高福利政策沒有建立在可持續(xù)的財政政策之上(凱恩斯主義財政政策的長期濫用)，歷屆政府為討好選民，盲目為選民增加福利，導致赤字擴大、公共債務激增，償債能力遭到質(zhì)疑。

5.民主政治的異化:6.歐盟內(nèi)部：德國堅定地致力于構(gòu)建“一體化”歐洲的戰(zhàn)略，法國有相同的意向，但同時也希望通過“歐洲一體化”來遏制德國。德法有足夠的經(jīng)濟實力和雄厚的財力在歐債危機之初，甚至現(xiàn)在在很短時間內(nèi)疚可遏制危機蔓延并予以解決。之所以久拖不決，其根本目的在于借歐債危機之“機”，整頓財政紀律（特別市預算權(quán)），迫使成員國部分讓出國家財政主權(quán)，以建立統(tǒng)一的歐洲財政聯(lián)盟，在救助基金及歐洲央行的配合下，行使歐元區(qū)“財政部”的職能，以便加速推進歐洲一體化進程2債務危機形成原因主要原因1121評級機構(gòu)2財務造假3積稅與就業(yè)4EU引起威脅2債務危機形成原因關于評級機構(gòu)及其他113二、1.評級機構(gòu):美國三大評級機構(gòu)則落井下石，連連下調(diào)希臘等債務國的信用評級。(2009年10月20日，希臘政府宣布當年財政赤字占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比例將超過12%，遠高于歐盟設定的3%上限。隨后，全球三大評級公司相繼下調(diào)希臘主權(quán)信用評級，歐洲主權(quán)債務危機率先在希臘爆發(fā)。)至此，國際社會開始擔心，債務危機可能蔓延全歐，由此侵蝕脆弱復蘇中的世界經(jīng)濟。2財務造假埋下隱患：希臘因無法達到《馬斯特里赫特條約》所規(guī)定的標準，即預算赤字占GDP3%、政府負債占GDP60%以內(nèi)的標準，于是聘請高盛集團進行財務造假，以順利進入歐元區(qū)。3.稅基與就業(yè)不樂觀：經(jīng)濟全球化深度推進帶來稅基萎縮與高失業(yè)4．歐盟的威脅：馬歇爾計劃催生出的歐共體，以及在此基礎上形成的歐盟，超出了美國最初的戰(zhàn)略設定，一個強大的足以挑戰(zhàn)美元霸主地位的歐元有悖于美國的戰(zhàn)略目標。

2債務危機形成原因關于評級機構(gòu)及其他1141歐盟峰會成果（2011.10）2歐盟峰會成果（2011.12）3宋鴻兵3解救方案115一、銀行體系注資問題

3解救方案之10月峰會歐盟被迫采取一系列措施提供流動性，借以穩(wěn)定銀行體系：歐洲央行聯(lián)合美聯(lián)儲、英國央行、日本央行和瑞士央行在3個月內(nèi)向歐洲銀行提供無限量貸款；歐洲央行重啟抵押資產(chǎn)債券的收購；歐洲央行重新發(fā)放12個月期銀行貸款。在此次峰會上，歐盟領導人達成一致，要求歐洲90家主要商業(yè)銀行在2012年6月底前必須將資本金充足率提高到9%。銀行國別資本補充額度（單位：億歐元）希臘300西班牙262意大利147葡萄牙78法國88德國52總計約10601163解救方案之10月峰會二、EFSF擴容問題實現(xiàn)“EFSF的杠桿化操作”，即以目前現(xiàn)有資金向高比例債券提供擔保，主要分為兩種方式：方式一：按20-25%的比例，用EFSF剩余資金額度為新發(fā)債券提供“信用增級”，投資者購買債券時可以購買“風險保險”，從而使債券獲得EFSF的擔保，當債券出現(xiàn)違約損失時，債權(quán)人可以從EFSF獲得至少20%的面值補償；方式二：依托EFSF成立“特別用途工具”（也有稱“特別用途投資工具”，縮寫為SPV/SPIV），吸納歐盟以外民間或主權(quán)基金以充實EFSF可用資金額度。1173解救方案之10月峰會三、希臘主權(quán)債務減記問題歐盟和IMF：1090億歐元援助貸款銀行等私人投資者：自愿減記21%私人債僅減記幅度第二輪救助計劃所需資金21%252050%114060%1090私人債僅減記幅度與第二輪救助希臘計劃所需資金對比1183解救方案之12月峰會一、達成“新財政協(xié)議”財政協(xié)議的主要內(nèi)容包括：1.政府預算應實現(xiàn)平衡或盈余，年度結(jié)構(gòu)性赤字不得超過名義GDP的0.5%；2.成員國超過歐盟委員會設定的3%的赤字上限，將受到歐盟制裁，除非多數(shù)歐元區(qū)成員國反對；3.