華東理工大學(xué)人力資源管理(本)期末考試復(fù)習(xí)題

人力資源管理（本）

一、單選題.工作分析人員要依據(jù)六個計分標準（即使用程度、時間長短、重要性、發(fā)生的可能

性、適用性及特殊計分）對每個工作要素進行衡量，從而進行信息收集的方法是（B）。

A.職能性工作分析法B.職位分析問卷法C.工作要素法D.任務(wù)清單分析法.根據(jù)人力資源管理發(fā)展的四階段

論，企業(yè)把人力資源戰(zhàn)略作為公司重要的競爭戰(zhàn)略，或者從戰(zhàn)略的角度

考慮人力資源管理問題，屬于哪個發(fā)展階段（D）。（2分）A.檔案保管階段B.政府職責(zé)階段C組織職責(zé)階

段D.戰(zhàn)略伙伴階段

1.一般而言，（B）較為客觀。

A.上級考評B.同級考評C.下級考評D.自我考評.年薪制的設(shè)計有多種模式，采用基薪+津貼+養(yǎng)老金計劃的

模式，屬于A（）。

A.準公務(wù)員型模式B.一攬子型模式C非持股多元化型模式D.分配權(quán)型模式E.持股多元化型模式

2.對新員工的特殊性引導(dǎo)是由新員工所屬部門進行的引導(dǎo)。內(nèi)容為（C）。

A.用人單位情況簡介B.安全C.工作職責(zé)D.福利保險.（A）是通過對員工現(xiàn)實工作行為和表現(xiàn)剖析，說明其

行為的正確與否，根據(jù)工作說明書來說服下屬，使其提升績效水平。

A.單向勸導(dǎo)式績效面談B.綜合式績效面談C.雙向傾聽式績效面談D.解決問題式面談.通過確定付酬要素，以

及每個要素在職位中所占比重來評價崗位的方法，屬于（D）。

A.分級法B.崗位分類法C.要素比較法D.計點法E.海氏法.（C）用于衡量受訓(xùn)者從培訓(xùn)中學(xué)到了什么，一般

通過筆試來評估。

A.績效成果B.情感成果C.認知成果D.技能成果.現(xiàn)代培訓(xùn)活動的首要環(huán)節(jié)是（D）。

A.確定培訓(xùn)目標B.確定培訓(xùn)范圍C設(shè)計培訓(xùn)計劃D.分析培訓(xùn)需求.勝任力洋蔥模型中，（A）是員工的核心要

素

A.個性動機B.自我形象C價值觀D.技能知識.為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽稱號，代表著單位對這些員工

工作的認可。讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情，這屬于哪種激勵方式（C）。

1.社會福利的內(nèi)容包括（A,B,D）。

A.公共設(shè)施B.財政補貼C.居民住房D.生活補貼E.集體福利.成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容，哪

些屬于成就激勵（A,C,D,E。）

A.組織激勵B.能力激勵C.榜樣激勵D.績效激勵E.目標激勵3,培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容包括（A,B,C,D,E）。

A.培訓(xùn)項目的確定B.培訓(xùn)成本的預(yù)算C培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)D.培訓(xùn)資源的籌備E.實施過程的設(shè)計.內(nèi)容型激勵理

論的重點是研究激發(fā)動機的誘因，主要包括（A,B,C）。

A.需求層次論B.雙因素論C.成就需要激勵理論D.期望理論E.公平理論.關(guān)于行為觀察法這一績效考評方法表

述正確的是（A,C,E）。

A.只能定性分析B.不能量化C能區(qū)分行為重要性D.費時費力E.注重行為過程的結(jié)果三、判斷題

1.內(nèi)部公平性指企業(yè)內(nèi)部的職工感受公平，認為基本上做到了勞酬相符。（J）.如果行為的區(qū)別性低，則觀察

者可能會對行為內(nèi)部歸因；如果行為的區(qū)別性高，則活動原因可能會被歸于外部。（J）.

2.目標一致理論從員工尤其是研發(fā)類員工的創(chuàng)造性角度出發(fā)進行統(tǒng)計論證，認為組織必須在認識到員工創(chuàng)造

性自然增減的規(guī)律的基礎(chǔ)上，及時進行崗位輪換，不斷賦予員工新的任務(wù)和使命，以保持其旺盛的創(chuàng)造

力。.

3.行為的一致性越高，觀察者越傾向于內(nèi)部歸因。（X）.負強化應(yīng)該是連續(xù)負強化更為有效。不進行正強化

也是一種負強化。（J）

4.采用強制分布法，可以防止濫評優(yōu)秀人數(shù)或被評價者得分十分接近的結(jié)果。該方法的問題是，它基于"各

部門中都有相同的績效類別分布''的假設(shè)，而不能區(qū)分各部門的好壞差異，也很難對小樣本的單位強制分配

到五個績效評價類別中。（V）."求業(yè)人口"與處于勞動年齡之內(nèi)、正在從事社會勞動的人口，即"適齡就

業(yè)人口"，構(gòu)成"經(jīng)濟活動人口"。（X）

5.麥克利蘭把人的高層次需要歸納分為三類，即存在需要、關(guān)系需要和成長需要。（義）.社會保險的目的是

風(fēng)險的補償和預(yù)防，現(xiàn)代社會經(jīng)濟生活的風(fēng)險決定了社會保險的內(nèi)容。對于我國企業(yè)職工來說，主要是養(yǎng)老

保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險。（X）

6.人力資源的戰(zhàn)略地位上升意味著人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門的責(zé)任，而是全體員工及全體

拓展產(chǎn)品市場，同時也因為國際國內(nèi)市場的激烈競爭，公司決定在東南亞的C國設(shè)立分廠。選擇在C國設(shè)廠的

原因，一是由于東南亞在下一世紀新一輪經(jīng)濟發(fā)展中的重要戰(zhàn)略地位；二是該國政局穩(wěn)定，政府將重點放在發(fā)

展經(jīng)濟上，對引進外資制定了一系列的優(yōu)惠政策；三是該國的勞動力比較廉價。經(jīng)過兩年的籌備工作，新的分

廠如期投入運營。分廠中所有中層以上的管理人員，包括總經(jīng)理羅伯特都是從總公司派出的母公司員工。操作

工人和基層管理人員則是從C國招聘的，在招聘操作工人時，分廠強調(diào)的標準是技術(shù)能力，若有相關(guān)的工作

經(jīng)驗，則考慮優(yōu)先錄用，這些員工后來經(jīng)過一番技術(shù)方面的培訓(xùn)，很快適應(yīng)了工作的要求。

在招聘基層管理人員時，除了基本的管理能力外，公司著重考察的是應(yīng)聘人的語言能力。最初的兩年過去了，

分廠的運作一切正常，投入的資金開始取得回報，員工依然保持著很高的工作積極性，員工的流動率幾乎為

零，由于總公司比較注重海外子公司的本土化進程，因此，在日常的管理活動中，就比較注重培養(yǎng)和鍛煉有發(fā)

展?jié)摿Φ膯T工。兩年后，除了總經(jīng)理羅伯特以外，當(dāng)初從母國派來的管理人員中有一半已經(jīng)由C國員工擔(dān)任。

但是兩年后，情況發(fā)生了變化，首先是一名剛升任生產(chǎn)部經(jīng)理的管理人員辭職，隨后，他原先的幾名下屬也聯(lián)

名要求辭職。后來，羅伯特發(fā)現(xiàn)這些人其實都是被他們一貫的競爭對手在當(dāng)?shù)匦略O(shè)的分廠挖過去的。接著情況

變得越來越糟糕，不斷有員工要求辭職，人員的流動率也從原先的。上升為10%。羅伯特以為這些員工的跳

槽是因為薪資的原因，但是他后來發(fā)現(xiàn)這些跳槽的員工工資并沒有增加，在有些福利待遇方面甚至還下降了。

這究竟是怎么回事？羅伯特百思不得其解。

經(jīng)過深入地調(diào)查，羅伯特最終發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)還是薪酬上，所不同的是跳槽的員工所不滿意的是并不是薪酬

的多少，而是LFC公司在海外子公司中對于外派管理人員和東道國員工所規(guī)定的薪酬差別太大。LFC公司為

了調(diào)動外派管理人員到經(jīng)濟相對不發(fā)達的發(fā)展中國家任職的積極性，采用"本國標準"的方法確立外派人員

的薪酬。因此在分廠中象羅伯特這些外派人員，他們享有優(yōu)厚的薪酬福利待遇：國內(nèi)的工資照發(fā)、同時還有國

外的工資補貼、地區(qū)補貼（這是根據(jù)國外工作地區(qū)艱苦條件的不同，所發(fā)給的補貼，平均數(shù)額為年薪的10%）,

止匕外，這些外派人員還可以享受每年一次的休假，公司負責(zé)負擔(dān)其在國外的住房和醫(yī)療費用，享受公司提供

的安家費、子女教育費、租賃或購買汽車費用等。

相反，分廠中的C國員工的薪酬則是根據(jù)當(dāng)?shù)氐墓べY水平和消費水平制定的，無疑，東道國公民與母公司外

派人員之間的薪酬福利差距是非常巨大的。

隨著越來越多的C國員工晉升為管理人員，他們發(fā)現(xiàn)與總公司外派人員薪酬福利之間的差距依然存在，這對

于C國員工的工作積極性不能不說是嚴重的打擊。他們覺得這非常不公平，作為分廠的管理人員，他們一樣

全力以赴地工作，一樣地盡心盡責(zé)，從管理的才能來看，他們也不比那些外派人員遜色多少，但是