薪酬績效工作計(jì)劃共10篇

薪酬績效工作計(jì)劃共10篇薪酬績效工作計(jì)劃共1

如何打造歡樂的積分績效文化？如何令員工做價(jià)值、出結(jié)果？如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的自行運(yùn)轉(zhuǎn)？如何令員工百分百達(dá)成企業(yè)目標(biāo)？如何讓員工為自己而做？如何真正實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共贏、共同進(jìn)展？李太林老師獨(dú)創(chuàng)的四大績效管理創(chuàng)新模式可以幫助大家快遞建立企業(yè)供應(yīng)的機(jī)制和文化。

全績效KSF常常有老板、同行、朋友問我，哪些崗位要做績效考核？績效工資應(yīng)當(dāng)占工資標(biāo)準(zhǔn)的比重是多少？

我的看法是企業(yè)要考慮實(shí)現(xiàn)“全績效〞：

全員績效：只要有價(jià)值的崗位都必需實(shí)行績效管理

全面績效：只要有價(jià)值的工作都必需實(shí)行績效管理

全績效不等于績效主義?？冃е髁x是一種唯績效論的錯(cuò)誤思維。全績效是強(qiáng)調(diào)將有價(jià)值的工作或崗位進(jìn)行績效化。對(duì)于無價(jià)值、低價(jià)值的工作或崗位可以采納獨(dú)特的激勵(lì)方式來處理。將績效與薪酬進(jìn)行全面的融合，以確?？冃У募?lì)力度與驅(qū)動(dòng)性。

全績效同傳統(tǒng)績效模式相比，在操作上具有以下特點(diǎn)：

1、以價(jià)值、目標(biāo)管理為核心；

2、將職責(zé)按價(jià)值導(dǎo)向進(jìn)行分割和定位；

3、依此形成目標(biāo)、計(jì)劃；

4、配以明確的薪酬或積分，作為激勵(lì)方向或評(píng)價(jià)標(biāo)尺；

5、通過檢視、總結(jié)予以促進(jìn)。

那么，KSF是什么？KSF又稱為“關(guān)鍵勝利因子〞〔KeySuccefulFactors〕，是指決定崗位價(jià)值的最有代表、影響力的關(guān)鍵性指標(biāo)。在定義上其實(shí)與KPI基本一致。但KSF在操作上，與KPI則有根本性的差異。

KSF的重要理念：

1、決定崗位成就的只有少數(shù)的關(guān)鍵因素；

2、這些因素具有規(guī)律性、決定性、成長性、關(guān)聯(lián)系等特點(diǎn)；

3、聚焦這些因素，并視其為核心目標(biāo)；

4、每一個(gè)因素代表一份特定價(jià)值，并與員工薪酬、晉升、嘉獎(jiǎng)相關(guān)；

5、復(fù)制與擴(kuò)大KSF，讓勝利可持續(xù)。

KSF的主要價(jià)值是什么？KSF通過實(shí)現(xiàn)“六個(gè)轉(zhuǎn)化〞，為企業(yè)與員工創(chuàng)造超價(jià)值：

1、將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工目標(biāo)

2、將企業(yè)要員工做到轉(zhuǎn)化為員工自己要做到

3、將籠統(tǒng)的職責(zé)轉(zhuǎn)化為清楚的價(jià)值

4、將對(duì)立的利益沖突轉(zhuǎn)化為協(xié)作的做大共贏

5、將管理層或團(tuán)隊(duì)的責(zé)任轉(zhuǎn)化為全部員工的共同責(zé)任

6、將員工為企業(yè)或他人而做轉(zhuǎn)化為員工首先為自己而做

由于KSF的主要價(jià)值更多地表達(dá)在與薪酬融合。

積分制管理

積分制管理是指把積分制度用于對(duì)人的管理，以積分來衡量人的自我價(jià)值，反映和考核人的綜合表現(xiàn)，然后再把各種物質(zhì)待遇、福利與積分掛鉤，并向高分人群傾斜，從而到達(dá)激勵(lì)人的主觀能動(dòng)性，充分調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性。

積分制管理的定義：簡潔的說，就是用積分〔〔獎(jiǎng)分和扣分〕對(duì)人的能力和綜合表現(xiàn)進(jìn)行全方位量化考核，并用軟件記錄和永久性使用。

下面通過關(guān)鍵詞的解釋，可以更加深刻的了解積分制管理。

1、人的能力。人的能力是指一個(gè)人的學(xué)歷、職稱、管理人員職務(wù)、技術(shù)專長、個(gè)人的特長等等，如中專學(xué)歷、大專學(xué)歷、大學(xué)學(xué)歷、討論生學(xué)歷、經(jīng)理、主任、班組長、會(huì)計(jì)員、會(huì)計(jì)師、二級(jí)電焊工、印刷機(jī)長，還包括個(gè)人的特長，如講一般話上班、能唱歌、跳舞、做主持、會(huì)鋼琴、會(huì)外語等等，這些都是員工自身擁有的，是反映一個(gè)人能力大小的重要要素，員工只要具備這些要素，每個(gè)月都會(huì)得到肯定數(shù)量的固定加分，也就是說，員工所具備的才能，一進(jìn)入公司就可以通過積分被認(rèn)可。

2、綜合表現(xiàn)。人的能力和綜合表現(xiàn)既有聯(lián)系，又有差異，因?yàn)橛心芰Φ娜瞬豢隙ǘ寄鼙憩F(xiàn)，所以，對(duì)一個(gè)人能力加分只是一部分，關(guān)鍵的還要考核他的表現(xiàn)。例如，一個(gè)人在一個(gè)階段時(shí)間內(nèi)，出了多少天勤，加了多少小時(shí)的班，創(chuàng)造了多少工作業(yè)績，生產(chǎn)了多少產(chǎn)品，做了多少好人好事，提了多少條建議，參與了哪些有益的活動(dòng)，搞了哪些創(chuàng)新等等，一般來說，綜合表現(xiàn)的積分要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一個(gè)人的能力積分。

3、全方位量化。是指用積分對(duì)一個(gè)人實(shí)行360°量化考核。如一個(gè)員工的思想狀況、工作表現(xiàn)、業(yè)績大小、責(zé)任心、事業(yè)心等等，因?yàn)橹挥凶龅搅巳轿豢己肆炕?，其積分才能代表一個(gè)人的綜合表現(xiàn)，才能被公司的全體員工及干部認(rèn)可，才能與各種福利待遇掛鉤。

4、軟件記錄。積分管理雖然原理簡潔，由于要形成一個(gè)管理體系，因此又成為特別冗雜的管理工作。但由于開發(fā)了“積分制管理軟件〞，又使冗雜的工作變得十分簡潔，一部分固定積分由軟件依據(jù)時(shí)間自動(dòng)生成，同時(shí)，日常的大量扣分、獎(jiǎng)分錄入電腦后，軟件自動(dòng)分類、自動(dòng)分部門、自動(dòng)分階段、自動(dòng)匯總、自動(dòng)排位。一般來說，不需要設(shè)專職人員，只需要配有兼職人員，一百人的公司，每天不超過一個(gè)小時(shí)的工作量，就可以完成全部的積分管理工作。

5、永久性使用。積分錄入個(gè)人賬戶后，員工只要不離開公司，積分終身有效，使用后不減分不清零，多次重復(fù)使用不作廢。積分高的可以與漲工資掛鉤，可以與買養(yǎng)老保險(xiǎn)掛鉤，可以參與出國旅游、國內(nèi)旅游，年終可以拿到高額獎(jiǎng)金，可以外派公費(fèi)培訓(xùn)，可以將積分轉(zhuǎn)為干股，可以代買理財(cái)保險(xiǎn)，可以享受到各種各樣的福利待遇。

在積分制管理體系中，全方位量化考核和永久性使用是積分制管理的精髓。實(shí)行這一方法的目的就是要激勵(lì)員工，讓優(yōu)秀的員工不吃虧。這一方法原理簡潔，效果特別之好。湖北群藝就是靠這一套方法，全方位調(diào)動(dòng)了員工的主動(dòng)性，只用了短短的五年時(shí)間，公司資產(chǎn)擴(kuò)大了20倍，年收入增加了50倍，創(chuàng)造了中小企業(yè)進(jìn)展的奇跡。如何實(shí)施K目標(biāo)計(jì)劃

第一步：建立KPI或KSF。

第二步：將原來的計(jì)劃模式進(jìn)行修改，將計(jì)劃與KPI或KSF進(jìn)行關(guān)聯(lián)。

第三步：關(guān)注沒有計(jì)劃的KPI或KSF，這是改善的方向。

第四步：將月計(jì)劃推導(dǎo)至周，每周進(jìn)行檢視、總結(jié)。

第五步：豐富行動(dòng)計(jì)劃，保證計(jì)劃可以支持目標(biāo)達(dá)成。

在許多大型企業(yè)、跨國企業(yè)，必需設(shè)立兩個(gè)委員會(huì)，一是預(yù)算委員會(huì)，一是薪酬委員會(huì)。前者是大資源安排系統(tǒng)，特殊關(guān)注投資人的投入與回報(bào)；后者是利益再安排系統(tǒng)，主要關(guān)注經(jīng)營管理層、各級(jí)員工獲得的短中長期利益。

做好預(yù)算，最基本可以實(shí)現(xiàn)兩大價(jià)值：一是明確了各項(xiàng)目標(biāo)，并使之做到系統(tǒng)的數(shù)據(jù)化；二是強(qiáng)化了內(nèi)部管控，每個(gè)員工對(duì)各種支出都有責(zé)任與利益關(guān)系。

在企業(yè)管理中，老板許多是數(shù)據(jù)盲：①不懂看或不看報(bào)表，所以不知道企業(yè)真正賺或虧了多少錢；②不做預(yù)算管理，所以該花的錢不舍得花，不該花的錢很隨便花了；③不關(guān)注數(shù)據(jù)，所以聽不到數(shù)據(jù)背后的反饋、常常拍腦袋決策

目標(biāo)勝利之道——K目標(biāo)計(jì)劃。高效的目標(biāo)管理必需做到四大要素：

〔1〕文化。做目標(biāo)肯定要團(tuán)隊(duì)齊心，團(tuán)隊(duì)協(xié)作必需要講目標(biāo)績效、協(xié)作共贏文化。

〔2〕檢視。員工只做公司檢視的事情，必需檢視到位，關(guān)注過程與詳情。

〔3〕計(jì)劃。沒有行動(dòng)計(jì)劃，目標(biāo)就是空談和夢想，而且計(jì)劃要細(xì)到周、日。

〔4〕激勵(lì)。利益、榮譽(yù)與精神激勵(lì)一個(gè)都不能少，而且要分層分段有力有度。

基于PPV的薪酬設(shè)計(jì)

一家企業(yè)人力總監(jiān)回到《績效核能101》課堂上說：二線基層員工做了產(chǎn)值模式，主動(dòng)性完全不同，比方以前財(cái)務(wù)部的員工們都不想做錄發(fā)票、蓋章的事情，如今搶著干；員工以前怕工作忙、盼悠閑，如今主動(dòng)找事做。因?yàn)槿缃窀黜?xiàng)有價(jià)值的工作都實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值化，定價(jià)計(jì)薪、多勞多得。

二線操作層員工如何實(shí)現(xiàn)多勞多得二線操作層員工的薪酬機(jī)制，始終是大多數(shù)企業(yè)的難題。比方財(cái)務(wù)人員、行政人員、HR部門等等。他們的工作瑣碎、規(guī)律性不強(qiáng)、目標(biāo)少、量化程度低、常常變動(dòng)職責(zé)、臨時(shí)事務(wù)多??在激勵(lì)上，經(jīng)常是獎(jiǎng)少扣多；在管理上，很難量化和檢視。一線員工可用目標(biāo)激勵(lì)、計(jì)件計(jì)薪，實(shí)現(xiàn)多勞多得、多創(chuàng)造多回報(bào)。二線操作層員工可以做到嗎？假如將二線操作層員工的工作以“個(gè)人產(chǎn)值化+價(jià)值化〞的模式進(jìn)行設(shè)計(jì)，信任可以解決這個(gè)難題。

什么是PPV薪酬模式PPV〔PersonalProductionvalue〕是指基于個(gè)人產(chǎn)值、價(jià)值的薪酬計(jì)算模式，強(qiáng)調(diào)按個(gè)人的產(chǎn)出和價(jià)值計(jì)算員工酬勞。PPV的設(shè)計(jì)原理：企業(yè)與員工是一種交易關(guān)系，企業(yè)向員工購置他直接奉獻(xiàn)的產(chǎn)值與價(jià)值。假如員工做出的結(jié)果達(dá)不到企業(yè)的要求，企業(yè)可以對(duì)既定的產(chǎn)值標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行減扣，并按實(shí)際認(rèn)同的產(chǎn)值計(jì)算產(chǎn)值回報(bào)。

什么是產(chǎn)值化管理實(shí)產(chǎn)值：直接創(chuàng)造企業(yè)收入的產(chǎn)值。如銷售額、產(chǎn)量等。

虛產(chǎn)值：不能直接對(duì)應(yīng)企業(yè)收入的工作量。如行政服務(wù)、財(cái)務(wù)服務(wù)等。

公共產(chǎn)值：可以開放給其他崗位的產(chǎn)值。

崗位產(chǎn)值：僅限指定崗位完成的產(chǎn)值。

可明確定價(jià)產(chǎn)值：易測量且有明顯測量意義的產(chǎn)值。

打包產(chǎn)值：不易測量或無明顯測量意義的產(chǎn)值。

薪酬績效工作計(jì)劃共2

個(gè)人績效薪酬制度

通過在時(shí)代光華的杭州公開課系統(tǒng)學(xué)習(xí)之后，了解到個(gè)人績效薪酬制度的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人績效掛鉤，重在嘉獎(jiǎng)個(gè)人的工作績效，給予員工差異化的薪酬。但在個(gè)人績效薪酬制度奇妙光環(huán)的背后，這種制度的“雙面刃〞效應(yīng)也日漸顯現(xiàn)，不少企業(yè)開始發(fā)覺實(shí)行這種制度或許得不償失。主要緣由有以下方面：

1.有損團(tuán)隊(duì)精神，員工間合作水平低，易引發(fā)不良競爭。個(gè)人績效薪酬制度的致命弱點(diǎn)是，它沒有關(guān)注合作的極端重要性，有損于企業(yè)始終提倡的團(tuán)隊(duì)精神。同時(shí)，企業(yè)也會(huì)變成一個(gè)松散的系統(tǒng)，每個(gè)人只尋求到達(dá)自己的最正確業(yè)績，而忽視了作為整體的企業(yè)利益。

2.嘉獎(jiǎng)指標(biāo)的片面性可能會(huì)歪曲激勵(lì)。員工可能只關(guān)懷上級(jí)所考核的那項(xiàng)指標(biāo)，只關(guān)懷符合獎(jiǎng)賞條件、有利于自己酬勞提高的工作，而忽視其他有價(jià)值的但又與嘉獎(jiǎng)性回報(bào)沒有直接關(guān)系的工作。

3.鼓舞員工注重短期效益，損害企業(yè)長期利益。在衡量績效時(shí)，企業(yè)往往側(cè)重的是可量化的績效，如銷售量、銷售收入、產(chǎn)量等，將之與員工薪酬掛鉤，而忽視了其他能影響企業(yè)長期效益的因素。

4.“員工的努力與取得的績效〞二者間的關(guān)聯(lián)度往往不高，從而影響了個(gè)人績效付酬制的客觀性、公正性，難以到達(dá)滿意效果。

事實(shí)上，個(gè)人績效薪酬制度對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)中的生產(chǎn)類員工來說是比較適用的，但是現(xiàn)代企業(yè)中的大多數(shù)工作(如管理性的工作)—般都沒有可以衡量的物質(zhì)產(chǎn)出，對(duì)從事這類“學(xué)問型工作〞的員工個(gè)人來說，每一位員工與其他員工之間的工作關(guān)系都特別緊密，因此很難以物質(zhì)產(chǎn)出的方式區(qū)分出員工的個(gè)人績效到底是什么。

5.設(shè)計(jì)、變動(dòng)績效衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，會(huì)破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。尤其是因管理或技術(shù)改造而使生產(chǎn)效率增加時(shí)，企業(yè)有必要提高勞動(dòng)定額或業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，但簡單引起員工的不滿和反對(duì)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好員工的思想勸說工作。而且，一些員工由于擔(dān)憂新技術(shù)會(huì)帶來業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)的改變，可能會(huì)抵抗引進(jìn)新技術(shù)的嘗試。一些技術(shù)嫻熟的員工為保持自己的相對(duì)生產(chǎn)率優(yōu)勢，也會(huì)在對(duì)新員工的培訓(xùn)中有所保存。這些明顯都不利于企業(yè)生產(chǎn)率的進(jìn)一步提高。在時(shí)代光華網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)中常?？梢钥吹筋愃频恼n程。杭州企業(yè)管理培訓(xùn)在今年也開設(shè)了績效管理類課程。

6.可能不利于員工去獲取更多的技能。員工可能會(huì)擔(dān)憂學(xué)習(xí)其他技能會(huì)影響他們的生產(chǎn)速度甚至完全停止生產(chǎn)，進(jìn)而引起短期收入的削減。同時(shí)對(duì)于需要進(jìn)行長期性、試驗(yàn)性的科研工作也是不利的，簡單造成短期行為，而不利于高水平科研成果的出現(xiàn)。

7.單純的個(gè)人績效薪酬制度還有可能會(huì)導(dǎo)致員工不留意設(shè)備的保養(yǎng)和維護(hù)、濫用設(shè)備，或者是浪費(fèi)生產(chǎn)資源來達(dá)成個(gè)人的績效。

8.增加管理層與員工之間發(fā)生磨擦的機(jī)會(huì)。由于績效薪酬與員工的切身利益直接相關(guān)，而其本身又具有可變性，不像職位薪酬那么明確，因此在設(shè)計(jì)和執(zhí)行過程中簡單產(chǎn)生矛盾與爭吵，如工作機(jī)會(huì)不均等、績效指標(biāo)不合理、考核結(jié)果不公正等等。

9.從根本上說，對(duì)個(gè)人績效薪酬制度的批判事實(shí)上是對(duì)企業(yè)績效評(píng)價(jià)機(jī)制的質(zhì)疑。績效薪酬設(shè)計(jì)主要包括三個(gè)方面：設(shè)立績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn);實(shí)行科學(xué)的績效評(píng)估方法;設(shè)計(jì)績效與薪酬之間的聯(lián)系。其中，事實(shí)上前兩方面都是績效考評(píng)工作，后一項(xiàng)才直接與薪酬管理有關(guān)，可見績效考評(píng)是否公正有效與精確完善是個(gè)人績效薪酬制度的重要基礎(chǔ)。

威廉.m.默瑟咨詢公司的一項(xiàng)實(shí)證調(diào)查討論也說明：在對(duì)調(diào)查做出回答的企業(yè)中，有73%的企業(yè)在嘗試以不同方式將工資與個(gè)人工作績效掛鉤的前兩年里，它們對(duì)本企業(yè)的績效管理方案作了重大轉(zhuǎn)變。但是，其中有47%的企業(yè)說它們的雇員發(fā)覺這種制度既不公平也不明智，51%的雇員認(rèn)為績效管理制度對(duì)本企業(yè)幾乎沒有作用。這一調(diào)查結(jié)果，莫不是對(duì)理論家們推崇的個(gè)人績效薪酬制度的極大打擊與挖苦。

事實(shí)上，企業(yè)行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng)，包括政策、步驟、程序、培訓(xùn)、裝備、指導(dǎo)和材料等。這些因素強(qiáng)有力地影響著員工工作的好壞程度。個(gè)人的技能、能力和動(dòng)機(jī)當(dāng)然重要，但與這些因素相比，其作用是很小的。因此，當(dāng)問題產(chǎn)生時(shí)，更有效的方法是首先將留意力集中在系統(tǒng)的其它部分上，即“檢查過程而不是責(zé)怪個(gè)人〞。我們應(yīng)當(dāng)問“過程為什么會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問題呢?〞不要再浪費(fèi)時(shí)間去檢查是誰該對(duì)問題負(fù)責(zé)，而是去檢查他們?nèi)绾稳マD(zhuǎn)變現(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。

在績效薪酬制度上，也要關(guān)注系統(tǒng)，關(guān)注政策和做法對(duì)團(tuán)隊(duì)績效以及企業(yè)整體與長遠(yuǎn)績效的影響，必需與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其文化和價(jià)值觀保持一致，與企業(yè)的中長期利益相一致，并且與其他經(jīng)營活動(dòng)相協(xié)調(diào)，而不能僅僅關(guān)注個(gè)人的業(yè)績。在薪酬概念上，不僅要重視外在的經(jīng)濟(jì)性薪酬，也要重視工作本身所具有的內(nèi)在薪酬，即所謂“整體薪酬〞的思想。這樣，通過轉(zhuǎn)換視角，關(guān)注系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)整體優(yōu)化，必將轉(zhuǎn)變管理者的生活，轉(zhuǎn)變整個(gè)組織部門的氣氛，使員工處在一個(gè)舒心的工作環(huán)境，極大地激勵(lì)了員工的工作主動(dòng)性和創(chuàng)新性，從而極大地提高企業(yè)的整體績效。

本章鏈接：

薪酬績效工作計(jì)劃共3

如何設(shè)計(jì)薪酬、績效制度

首先談?wù)勎覍?duì)這塊的整體看法：

第一，沒有肯定最優(yōu)的薪酬制度；每個(gè)企業(yè)都有自己的薪酬績效制度，橫縱向?qū)Ρ炔浑y發(fā)覺，各類企業(yè)薪酬績效制度思路大同小異，但具體設(shè)計(jì)上卻千差萬別，個(gè)人感覺沒有肯定最優(yōu)的薪酬制度，薪酬設(shè)計(jì)核心是要符合公司戰(zhàn)略進(jìn)展需要、將公司對(duì)人力資源的導(dǎo)向明確。如：合理區(qū)分崗位差距、向哪類人員傾斜、重點(diǎn)激勵(lì)哪類人員等；

第二，不應(yīng)當(dāng)是一成不變的制度；企業(yè)進(jìn)展階段、經(jīng)營狀況因時(shí)而異，薪酬績效制度適時(shí)的改變能協(xié)作公司進(jìn)展戰(zhàn)略、更好的服務(wù)公司經(jīng)營服務(wù)。所以有的時(shí)候一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家會(huì)適時(shí)的主動(dòng)轉(zhuǎn)變薪酬績效制度，簡潔的說也是為了轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變，但目的也是為了轉(zhuǎn)變公司現(xiàn)狀。

下面將薪酬績效設(shè)計(jì)思路進(jìn)行簡潔概括：

薪酬制度

設(shè)計(jì)理念：當(dāng)下人力資源設(shè)計(jì)的理念大體有共同的認(rèn)可，常見的是為崗位、為能力、為業(yè)績，這個(gè)理念感覺公司也是認(rèn)可的，但是有些詳情設(shè)計(jì)會(huì)沒有堅(jiān)持這一理念〔見下文〕；

薪酬結(jié)構(gòu)：通常為了表達(dá)為業(yè)績負(fù)薪，會(huì)將績效工資與崗位工資區(qū)分開，將月度績效和年度績效再做區(qū)分，現(xiàn)公司設(shè)計(jì)為崗位工資=基本工資+月度績效，這種方法不是說不行以，只是總體感覺沒有將設(shè)計(jì)理念更清晰的傳達(dá)；

崗位工資：崗位工資中含月度績效，結(jié)合績效考核方法，月度績效總分為100，系數(shù)區(qū)間為100%-50%，假如整體薪酬水平不是很高的狀況下，可以理解為績效表達(dá)的是負(fù)激勵(lì)，即絕大多數(shù)人無法得總分，意味著絕大多數(shù)人崗位工資達(dá)不到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，這不能到達(dá)真正設(shè)計(jì)績效工資的目的。當(dāng)然假如薪酬水平定位較高的狀況下，這種方法可行，即以較高的目標(biāo)薪酬激勵(lì)大家去實(shí)現(xiàn)；

年功工資：年功工資按現(xiàn)行的應(yīng)當(dāng)可以，但是可以說明下，由于企業(yè)性質(zhì)不同的緣由，年功工資在市場化企業(yè)中占比應(yīng)相對(duì)較低，我們現(xiàn)行的提法一般是：認(rèn)可企業(yè)對(duì)員工的歷史奉獻(xiàn)，可以設(shè)計(jì)年功工資，但是年功工資只是補(bǔ)充，核心是為崗位、能力、業(yè)績付薪，此3項(xiàng)卓越者不太注重年功，年功過高的導(dǎo)向會(huì)成為熬資格、混年限；

年度績效：這一項(xiàng)應(yīng)當(dāng)和工資總額決定機(jī)制緊密相關(guān)，估計(jì)你們工資總額決定機(jī)制會(huì)說明的，一是對(duì)下屬單位的總額激勵(lì)，一是總體上的總額可控；單純的按制度執(zhí)行估計(jì)總額會(huì)不夠，具體安排方案這塊沒有寫的很清晰，感覺這塊是可以優(yōu)化的；

我們通常在評(píng)估一個(gè)薪酬制度的時(shí)候會(huì)看他們的“5性〞，即薪酬競爭性、內(nèi)部公平性、薪酬激勵(lì)性、薪酬規(guī)范性、本錢可控性。

薪酬競爭性通過市場對(duì)標(biāo)確定工資水平高低，一般主見同業(yè)績同薪酬〔考慮行業(yè)、地區(qū)等多因素〕；

內(nèi)部公平性通過崗位價(jià)值評(píng)估合理區(qū)分崗位價(jià)值，強(qiáng)調(diào)該高的高，該低的低，向關(guān)鍵崗位、骨干人員傾斜，合理拉開收入安排差距；

薪酬激勵(lì)性一般考慮兩個(gè)維度，一是通過固浮比的切分，將績效工資的比重更加市場化；二是設(shè)計(jì)差異化的薪酬模式、激勵(lì)模式，如對(duì)營銷人員設(shè)計(jì)營銷獎(jiǎng)等；這里許多單位會(huì)的確工資總額的總量激勵(lì)設(shè)計(jì)；

薪酬規(guī)范性主要側(cè)重調(diào)薪機(jī)制；包括套檔測算、新入體系等規(guī)范性；

本錢可控性主要是考慮在不突破工資總額的范圍；

績效制度

績效立足于崗位的工作職責(zé)，和薪酬形成約束機(jī)制，通常狀況下績效考核抓住3點(diǎn)總體上看就是相對(duì)有效的：績效指標(biāo)、強(qiáng)制分布、績效應(yīng)用。具體來看：

考核周期：部門為季度考核、員工為月度、年度，從掛鉤實(shí)行方式看，員工月度和部門季度考核掛鉤，準(zhǔn)時(shí)性上值得商榷。建議可以統(tǒng)一；

考核模式：部門360，員工上級(jí)評(píng)定這個(gè)模式?jīng)]問題，有的員工也會(huì)加上互評(píng)、自評(píng)；但是部門的模式感覺可以借鑒22的采納匯報(bào)、現(xiàn)場評(píng)分的形式，這個(gè)相對(duì)高效、也有適當(dāng)壓力；

考核指標(biāo)：指標(biāo)核心就是要對(duì)業(yè)績加上定量指標(biāo)，現(xiàn)有制度相對(duì)模糊，這個(gè)可以參考22；

強(qiáng)制分布：沒有強(qiáng)制分布的考核大多會(huì)流于形式，因?yàn)榧s束性缺乏，現(xiàn)行制度部門、員工月度缺失；

績效應(yīng)用：現(xiàn)行方式績效基本無法得總分有負(fù)激勵(lì)趨勢，建議位于1上下浮動(dòng)；

薪酬績效工作計(jì)劃共4

2014年員工績效薪酬試行方案

為充分調(diào)動(dòng)員工的工作主動(dòng)性和主動(dòng)性,依據(jù)公司經(jīng)營實(shí)際，制定2014年員工績效薪酬方案如下：

一．制定原則：

1.根據(jù)公司現(xiàn)有組織架構(gòu)分部門依據(jù)部門及崗位分別制定。

2.注重科學(xué)、合理及均衡。

3．各崗位工作結(jié)果量化考核，充分表達(dá)“多勞多得〞的原則

二．績效薪酬構(gòu)成：

員工績效薪酬=基本工資+職務(wù)〔崗位〕工資+學(xué)歷工資+工齡工資+全勤獎(jiǎng)+養(yǎng)老金+考核工資

1.基本工資：各崗位均為300元。

2.職務(wù)〔崗位〕工資：依據(jù)崗位不同確定職務(wù)〔崗位〕職務(wù)工資共十級(jí)。

一級(jí)：620元倉庫發(fā)貨員、裝箱員、上貨員等

二級(jí)：750元會(huì)計(jì)記賬員、質(zhì)檢員、行政人事員、收款員、倉儲(chǔ)部對(duì)貨員、電腦掃描員、三統(tǒng)一庫房發(fā)貨員等三級(jí)：840元總會(huì)計(jì)、總出納、收款組長、收貨員、移庫員、一般選購人員、三統(tǒng)一部副開票員、三統(tǒng)一庫對(duì)貨員、外線路送貨員等。

四級(jí)：920元銷售副開票、修車員、配送業(yè)務(wù)〔市內(nèi)〕、配送司機(jī)〔市外〕、三統(tǒng)一庫組長、三統(tǒng)一部配送員輔助選購人員等。

五級(jí)；1100元倉儲(chǔ)副經(jīng)理、主選購、主開票、市場專員、配送業(yè)務(wù)〔市外〕等。

六級(jí)：1270元總經(jīng)理助理、行政各經(jīng)理、倉儲(chǔ)部經(jīng)理、

選購部副經(jīng)理、銷售部副經(jīng)理等

七級(jí)：1450元配送部經(jīng)理

八級(jí)：1700元行政副總、選購經(jīng)理、銷售經(jīng)理、三統(tǒng)一部經(jīng)理九級(jí)：1880元公司運(yùn)營副總

十級(jí)：2780元總經(jīng)理

3.學(xué)歷工資：大專以上學(xué)歷及藥學(xué)專業(yè)職稱人員。

標(biāo)準(zhǔn)：中專：50元藥士：100元

?？疲?00元藥師：300元

本科：150元執(zhí)業(yè)藥師：500元

4.工齡工資：每年50元，500元封頂；每年六月調(diào)整一次。

5.養(yǎng)老金：依據(jù)國家相關(guān)政策，單位為員工繳納養(yǎng)老金，現(xiàn)企業(yè)應(yīng)交部分以現(xiàn)金形式發(fā)放，個(gè)人自行繳納。對(duì)應(yīng)第2款崗位分為10級(jí)一級(jí)：130元二級(jí)：150元

三級(jí)：160元四級(jí)：180元

五級(jí)：200元六級(jí)：230元

七級(jí)：250元八級(jí)：300元

九級(jí)：320元十級(jí)：420元

以上基本工資、職務(wù)工資、養(yǎng)老基金均按考勤發(fā)放。

6.滿勤獎(jiǎng)：指自然月滿月出勤，標(biāo)準(zhǔn)為100元

7.績效考核工資：依據(jù)部門特性實(shí)行不同的考核計(jì)算方法，選購、

銷售、三統(tǒng)

一、配送業(yè)務(wù)直接與銷售完成指標(biāo)狀況掛鉤；倉儲(chǔ)部依據(jù)個(gè)人工作量計(jì)提；行政各部門根據(jù)業(yè)務(wù)部門的平均數(shù)計(jì)發(fā)。

四．分部門員工績效考核工資

〔一〕．銷售部：

1.主〔副〕開票員：

〔1〕銷售完成額*計(jì)提比例*回款率*銷售毛利率達(dá)成率計(jì)提比例銷售任務(wù)完成80%〔含〕以下無考核工資

銷售任務(wù)完成80%--100%〔含〕按萬分之八

銷售完成100%以上，超額部分按千分之一點(diǎn)五，任務(wù)內(nèi)部分按萬分之八。

〔2〕超期第一個(gè)月回款按萬分之七計(jì)發(fā)，超期第二個(gè)月回款按萬分之五計(jì)發(fā)

〔3〕超過三個(gè)月未回款的，按金額的千分之一績效扣減，直至款項(xiàng)收回，同時(shí)該筆回款責(zé)任由部門經(jīng)理承當(dāng)，扣減銷售員的同時(shí)按同金額扣減部門經(jīng)理。

2．市場專員按部門人均績效計(jì)發(fā)。

3.部門副職按部門人均績效倍計(jì)發(fā)，承當(dāng)任務(wù)區(qū)域任務(wù)完成狀況作考核但不計(jì)發(fā)。

4.部門經(jīng)理按部門人均績效倍減去超期回款扣減。

5.回款計(jì)算截止日期為每月10日。

6．每名主開票員配備一名副開票員，副開票員按月分擔(dān)主開票的銷售任務(wù)〔逐月增長〕，區(qū)域總?cè)蝿?wù)完成且副開票員任務(wù)完成按以上各條考核，以主、副銷售額比例計(jì)發(fā)其考核工資；區(qū)域總?cè)蝿?wù)完成副開

票未完成主開票不享受考核工資。

〔二〕“三統(tǒng)一〞部

開票及業(yè)務(wù)團(tuán)體按以下標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算依據(jù)權(quán)重計(jì)提，部門經(jīng)理按員工人均數(shù)的倍計(jì)發(fā)，不計(jì)提部門績效

〔1〕銷售完成80%以下(含)不計(jì)發(fā)。

〔2〕銷售完成80%--100%〔含〕，按千分之一計(jì)提后乘毛利達(dá)成率扣減超期回款。

〔3〕銷售完成100%以上，基礎(chǔ)任務(wù)部分按千分之一，超額部分按千分之一點(diǎn)五計(jì)提之和乘毛利達(dá)成率扣減超期回款計(jì)發(fā)。

〔4〕按期未回款部分按萬分之六扣發(fā)。〔縣院4個(gè)月回款期，基層2個(gè)月回款期〕

〔三〕選購部：同銷售部及三統(tǒng)一銷售部掛鉤。

〔1〕一般人員根據(jù)兩個(gè)銷售部門的平均數(shù)計(jì)發(fā)

〔2〕主報(bào)計(jì)劃員、部門副職按兩個(gè)銷售部門的平均數(shù)的倍計(jì)發(fā)。

〔3〕部門經(jīng)理按兩個(gè)銷售部門平均數(shù)的倍計(jì)發(fā)

〔四〕倉儲(chǔ)部：

〔1〕收貨人員：零貨〔按品種〕及整貨〔按件數(shù)〕計(jì)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)分別為整零均為元。

〔2〕移庫上貨員：計(jì)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)為元。

以上兩項(xiàng)在收〔移上〕貨組平均安排。

〔3〕發(fā)貨人員〔2〕、核對(duì)人員、裝箱人員四人為一組，按發(fā)貨品種數(shù)及整貨件數(shù)，標(biāo)準(zhǔn)分別為整件元/件，零貨條目〔一個(gè)品種為一個(gè)條目〕元/條計(jì)提，人均發(fā)放。

〔4〕三統(tǒng)一庫：按一個(gè)發(fā)貨、對(duì)貨、裝箱小組對(duì)待，條碼掃描員不計(jì)提三統(tǒng)一庫房小組績效，按三統(tǒng)一庫房平均績效公司計(jì)發(fā)。

〔5〕部門副職按已轉(zhuǎn)正人員人均考核工資的倍。

〔6〕部門經(jīng)理按已轉(zhuǎn)正人員人均考核工資的倍。

〔五〕配送部：

1.配送司機(jī)：考核工資結(jié)合出車狀況、安全狀況及油耗綜合考核

〔1〕出車費(fèi)：合陽、韓城、澄縣為80元；

西安、大荔、潼關(guān)、富平、蒲城、白水為70元；

華縣、閻良為50元；

河北、三統(tǒng)

一、西塬、華陰醫(yī)院為20元。

〔2〕安全狀況：200元

〔3〕油耗：實(shí)際線路耗油量結(jié)合核定線路耗油量的節(jié)〔超〕的30%乘以月底即時(shí)油價(jià)后的節(jié)〔超〕金額進(jìn)行嘉獎(jiǎng)〔增加〕和懲罰〔扣除〕。

2.配送業(yè)務(wù)員：根據(jù)配送金額的萬分之五乘以回款率計(jì)發(fā)。

3.市內(nèi)配送員：按配送金額的萬分之七乘以回款率計(jì)發(fā)加安全獎(jiǎng)200元，市內(nèi)配送主管按人均數(shù)的倍計(jì)提。

4.外線路送貨員：暫按原出車補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

5.修理工：本部門司機(jī)員工平均數(shù)的倍。

6部門經(jīng)理按本部門已轉(zhuǎn)正人員績效人均的倍計(jì)發(fā)。

〔六〕行政各部門及公司領(lǐng)導(dǎo)：

〔1〕一般員工為五大業(yè)務(wù)部門考核工資均數(shù)的倍

〔2〕總會(huì)計(jì)為五大業(yè)務(wù)部門考核工資均數(shù)的倍

〔3〕公司總助、部門經(jīng)理為五大業(yè)務(wù)部門考核工資均數(shù)的倍

〔4〕行政副總為五大業(yè)務(wù)部門考核工資均數(shù)的倍。

〔5〕公司營運(yùn)副總為五大業(yè)務(wù)部門考核工資均數(shù)的2倍。

〔6〕總經(jīng)理為業(yè)務(wù)部門考核工資人均數(shù)的倍

以上結(jié)合個(gè)人出勤狀況計(jì)發(fā)

五．門店績效薪酬

1.店員、收款員、副店長、店經(jīng)理職務(wù)〔崗位〕工資和養(yǎng)老金分

別按一級(jí)、一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的80%發(fā)放，

基本工資、工齡工資、學(xué)歷工資、全勤獎(jiǎng)按通用標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行以上各項(xiàng)結(jié)合考勤發(fā)放。

2.考核工資標(biāo)準(zhǔn)分別為800元、1000元、1200元，按核定毛利額完成比例進(jìn)行同比例發(fā)放。

3.試用期員工試用期為一個(gè)月，按1200元標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，不做績效考核。

五．說明事項(xiàng)：

1.門衛(wèi)、食堂等后勤崗位單獨(dú)制定。

2.新增崗位類別參照確定。

3.試用期員工執(zhí)行試用期工資方案。

4.公司特別崗位已商定工資方案的不納入本次考核。

2014-2-20

薪酬績效工作計(jì)劃共5

薪酬績效管理制度

一、設(shè)計(jì)薪酬方案的原則

〔一〕公司人力資源部擬定薪資方案，報(bào)公司管理層商量，經(jīng)CEO批準(zhǔn)后實(shí)施。

〔二〕薪資方案包括如下內(nèi)容：

1、具有明確的目的性

建立具有競爭力的薪酬制度，充分利用和發(fā)揮薪資的杠桿作用，激勵(lì)員工的工作主動(dòng)性，引進(jìn)人才，留住人才。

2、薪酬給付的合理性

薪資增長速度不高于企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率或利潤的增長速度。符合國家及地方法令的規(guī)定。

依據(jù)員工工作奉獻(xiàn)決定員工薪資水平，同時(shí)參考社會(huì)物價(jià)指數(shù)、公司支付能力、市場同崗位水平。

3、薪酬設(shè)計(jì)的簡潔可行性

原則上薪資管理制度、流程、操作盡量簡潔，以削減理解困難、操作失誤和管理本錢。

4、薪酬設(shè)計(jì)的公開性和保密性

有關(guān)薪酬的制度和標(biāo)準(zhǔn)，要對(duì)員工進(jìn)行講解和介紹。但員工的薪酬數(shù)據(jù)應(yīng)保密，本人和薪資管理者均不得對(duì)外泄露。

二、薪酬制度實(shí)施管理

〔一〕確定薪資結(jié)構(gòu)

1、公司實(shí)行結(jié)構(gòu)制薪酬，即薪酬由基本薪資、崗位薪資、績效薪資等部分構(gòu)成，具體構(gòu)成及構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)跟隨當(dāng)年度公司薪酬管理政策。公司與員工商定工作金額，為薪酬總金額，即各部分累計(jì)和。

2、員工在職期間的日工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)為：薪酬總額÷天。

3、工資結(jié)合日?？记诠芾砗怂?。

〔二〕確定薪資標(biāo)準(zhǔn)

1、員工薪資標(biāo)準(zhǔn)不得低于北京市當(dāng)年最低工資標(biāo)準(zhǔn)。

2、新錄用員工薪資標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)定

〔1〕新錄用的員工，根據(jù)相關(guān)程序辦理，由部門負(fù)責(zé)人按以下狀況初步提出薪資標(biāo)準(zhǔn)：聘請崗位的技能要求、應(yīng)聘者的專業(yè)學(xué)問、應(yīng)聘者的受教育程度、應(yīng)聘者的同崗位工作經(jīng)受、應(yīng)聘者原崗位薪資水平、本企業(yè)此崗位的薪資水平范圍等。

〔2〕人力資源部依據(jù)部門預(yù)算、同行業(yè)市場價(jià)格并核實(shí)應(yīng)聘者本人狀況后確定新員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)。〔3〕新員工試用期工資按其轉(zhuǎn)正后薪資標(biāo)準(zhǔn)的80%發(fā)放。

3、人力資源部依據(jù)預(yù)算方案及公司薪資體系確認(rèn)員工薪資水平，范圍內(nèi)的予以審批并執(zhí)行。超出預(yù)算和不符合公司薪資體系的報(bào)經(jīng)CEO批準(zhǔn)后執(zhí)行。

三、薪酬變動(dòng)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)

〔一〕薪資異動(dòng)

1、員工調(diào)動(dòng)進(jìn)行薪資調(diào)整。根據(jù)相關(guān)程序填寫《職務(wù)薪酬變更審批表》，按流程審批通過后執(zhí)行。并存于本人員工檔案備查。

2、年度薪資調(diào)整：公司每年2月份，對(duì)公司的薪酬水平進(jìn)行回顧，并依據(jù)公司業(yè)績指標(biāo)完成狀況，當(dāng)期人力本錢率額度，薪酬競爭力水平及員工的實(shí)際績效表現(xiàn)，確定年度調(diào)薪方案。

3、具有以下狀況的不在調(diào)整之列：入職不滿6個(gè)月；

缺勤累計(jì)到達(dá)2個(gè)月以上者；受嚴(yán)重過失處分者；調(diào)薪當(dāng)月辦理離職手續(xù)者；

薪資水平已到達(dá)所在職級(jí)最高等級(jí)者；業(yè)務(wù)線不盈利或者盈利狀況不達(dá)公司要求的;

4、特殊調(diào)薪

特殊調(diào)薪需結(jié)合公司經(jīng)營進(jìn)展實(shí)際狀況根據(jù)實(shí)際需求提出特殊申請，經(jīng)CEO特殊批準(zhǔn)的員工可進(jìn)行薪資調(diào)整。

〔二〕薪資計(jì)算期及發(fā)薪日

1、計(jì)薪周期為自然月，即每月1日至本月最終一天，每月10日前公司向員工支付上月薪酬，如遇節(jié)假日可以順延發(fā)放或者提前支付；公司有義務(wù)代扣代繳個(gè)人所得稅及其他法定代扣繳行為；

2、調(diào)薪員工根據(jù)調(diào)薪流程辦理完調(diào)薪手續(xù)后，根據(jù)調(diào)薪時(shí)間在規(guī)定的發(fā)薪日統(tǒng)一發(fā)薪。

3、離職員工根據(jù)離職流程辦理完調(diào)離手續(xù)后，依據(jù)其出勤狀況在規(guī)定的發(fā)薪日統(tǒng)一結(jié)算。

四、員工福利及假期工資

1、工作日公司給予員工補(bǔ)助，標(biāo)準(zhǔn)為：800元/人/月，按當(dāng)月的實(shí)際出勤天數(shù)核算，在次月的工資里統(tǒng)一發(fā)放。

2、法定假：公司員工每年享有元旦、清明節(jié)、五一勞動(dòng)節(jié)、端午節(jié)、中秋節(jié)、十一國慶節(jié)、春節(jié)法定帶薪假期。

3、年休假：根據(jù)公司規(guī)定休假

4、婚假、產(chǎn)假、喪假、工資按正常發(fā)放

5、事假：事假最小請假時(shí)長為1小時(shí)，超過1小時(shí)的以小時(shí)為單位累計(jì)，并按實(shí)際請假小時(shí)扣除全額工資。

6、病假：

〔1〕病假最小請假時(shí)長為1小時(shí)，超過1小時(shí)的以小時(shí)為單位累計(jì)。

〔2〕月累計(jì)病假超過20天，或年累計(jì)病假超過3個(gè)月，不享受當(dāng)年年終福利獎(jiǎng)金。〔3〕勞動(dòng)者因病或者非因工負(fù)傷停止工作進(jìn)行治療，依據(jù)國家規(guī)定支付病假工資標(biāo)準(zhǔn)：北京；病假工資按實(shí)際請假時(shí)長扣除30%基本工資；上海；①工齡不滿2年的，病假工資按請假時(shí)長的40%扣除；

②工齡滿2年不滿4年的，病假工資按請假時(shí)長的30%扣除；

③工齡滿4年不滿6年的，病假工資按請假時(shí)長的20%扣除；

④工齡滿6年不滿8年的，病假工資按請假時(shí)長的10%扣除；廣州；病假工資按請假時(shí)長的40%扣除；

〔3〕勞動(dòng)者患病或者非因工負(fù)傷公司依據(jù)員工實(shí)際參與工作年限和在本單位工作年限給予3個(gè)月到24個(gè)月的醫(yī)療期。醫(yī)療期，依據(jù)國家規(guī)定根據(jù)當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的80%計(jì)放。

五、績效管理

〔一〕績效管理體系的適用范圍績效管理體系適用于全體員工。

〔二〕績效管理的周期

績效管理循環(huán)將以年度為一個(gè)完好循環(huán)周期，在年度周期內(nèi)，依據(jù)人員崗位、職級(jí)、業(yè)務(wù)特設(shè)置考核周期，具體詳見各部門對(duì)應(yīng)的績效規(guī)定。

〔三〕績效管理權(quán)限

公司的績效管理體系將采納層層分解、雙重管理的管理方法，基本原則如下：

員工的績效目標(biāo)制定、績效合同簽訂及績效評(píng)估由直屬部門負(fù)責(zé)人直接負(fù)責(zé)，隔級(jí)上級(jí)作為第二考核人參加一般員工的績效管理過程；

雙線匯報(bào)的人員依據(jù)事前確定的虛線實(shí)線比例進(jìn)行考核權(quán)重劃分；

〔四〕績效評(píng)估的流程

上級(jí)評(píng)定→員工自評(píng)→信息收集總結(jié)→歸檔保存及結(jié)果應(yīng)用→結(jié)果調(diào)整確認(rèn)→績效溝通

〔五〕績效等級(jí)

工作績效劃分為五個(gè)等級(jí)，同一部門內(nèi)各工作績效等級(jí)與能力等級(jí)的人數(shù)分布需符合等級(jí)分布要求，分

布比例以具體績效方案規(guī)定為準(zhǔn)。

〔六〕異樣考勤對(duì)績效考核的影響

入職、離職、異動(dòng)等異樣考勤的績效核算方法依據(jù)薪酬核算及績效相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

薪酬績效工作計(jì)劃共6

薪酬和績效

薪酬設(shè)計(jì)按步走

薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競爭力。建立一套’對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競爭力’的薪酬體系，是目前我國許多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)受以下幾個(gè)步驟：

第一步：職位分析

職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。第二步：職位評(píng)價(jià)

職位評(píng)價(jià)〔職位評(píng)估〕重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說明書為根據(jù)。

第三步：薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平常，需要參考勞動(dòng)力市場的工資水平。薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和聘請來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及將來薪酬走勢分析等。

第四步：薪酬定位

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是依據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。薪酬是剛性的，降薪幾乎不行能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會(huì)使企業(yè)的留人措施變得困難。第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

很多跨國公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資格，三是個(gè)人績效。綜合起來說，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資格做評(píng)估；確定績效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。

第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正

在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出精確的預(yù)算。在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，準(zhǔn)時(shí)的溝通、必要的宣揚(yáng)或培訓(xùn)是保證薪酬改革勝利的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)酬勞是對(duì)人力資源本錢與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。

績效差異的平衡

績效考核的目的是為了能客觀、公平地反應(yīng)員工的工作差異，以促進(jìn)員工工作業(yè)績的提升?？冃Э己耸且豁?xiàng)冗雜而細(xì)致的工作，在實(shí)施的過程中，由于種種因素的影響，會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果的偏差，從而影響考核的效果。下面，筆者將就考核之中的部門間非績效差異及其調(diào)整方法做簡要的介紹。

部門間非績效差異主要有兩種，一種是由于考核指標(biāo)本身難易程度設(shè)置的不同而帶來的，比方公司一些主營業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)多為量化，且要求較為嚴(yán)格，而其他部門則多為定性指標(biāo)，考核要求相對(duì)簡潔；另一種則是由于各部門經(jīng)理對(duì)考核尺度的理解和把握不一造成的，比方某個(gè)部門經(jīng)理對(duì)員工考核要求很嚴(yán)格，而另外一個(gè)部門的經(jīng)理對(duì)員工考核要求不高。

一、解決考核本身難易程度設(shè)置的不同帶來的影響。

有觀點(diǎn)認(rèn)為，為調(diào)整部門之間績效指標(biāo)難易程度差異而帶來的績效差異，在績效指標(biāo)設(shè)置的過程中應(yīng)當(dāng)在部門之間考慮綜合平衡。但筆者以為，由于各部門工作具有特別性，很難找到平衡的標(biāo)準(zhǔn)，若強(qiáng)求平衡還會(huì)導(dǎo)致對(duì)某些部門工作要求的降低，不利于工作改良。為簡便并且有效解決這一問題，可以采納以下方法：

〔1〕方法一：

在指標(biāo)設(shè)置的時(shí)候，依據(jù)部門考核的嚴(yán)格程度，加設(shè)“完成難度〞這一項(xiàng)指標(biāo)，并給予肯定的權(quán)重。比方，公司對(duì)銷售人員考核指標(biāo)的設(shè)置比較嚴(yán)格，難以完成，而對(duì)后勤人員的考核比較寬松。在這種狀況下銷售人員“完成難度〞一項(xiàng)就可以得到較高的分?jǐn)?shù)，而后勤人員得分較低，從而使總體得分更為客觀。

〔2〕方法二：

這種方法是將“完成難度〞以“難度系數(shù)〞的形式單獨(dú)設(shè)立，與考核的結(jié)果相乘，來進(jìn)行修正。比方，某個(gè)員工的考核得分為80分，其指標(biāo)完成的難度系數(shù)為，則其最終得分為80*=96分。也可以考慮將每一項(xiàng)目標(biāo)指標(biāo)都設(shè)置“難度系數(shù)〞。

經(jīng)過上述調(diào)整，可以避開員工或部門為了提高考核成果而有意壓低考核指標(biāo)達(dá)成難度的現(xiàn)象，并有利于促進(jìn)員工不斷改良工作，向高難度的目標(biāo)挑戰(zhàn)。

二、解決部門經(jīng)理對(duì)考核尺度的理解和把握不一致帶來的影響。

調(diào)整由于各部門經(jīng)理對(duì)考核尺度的理解和把握不一造成的非績效差異主要有以下幾種方法：

〔1〕方法一：

設(shè)立公司的整體績效基準(zhǔn)分〔可以是全體員工績效考核的平均數(shù)〕，對(duì)各部門的考核均值和員工的考核得分進(jìn)行部門差異調(diào)整，具體如下：設(shè)公司整體績效基準(zhǔn)分為A，如員工績效考核實(shí)際得分為B，該員工所在部門績效考核平均分為C.則部門差異分及為D=C-A，依據(jù)部門差異調(diào)整員工績效考核得分為B1=B-D，員工績效考核系數(shù)可以相應(yīng)的定為B2=B1/A.這種調(diào)整方法是假定部門績效均維持在一致的水平上，使部門間績效相盡的員工考核得分接近，而部門內(nèi)部則仍保持原由的業(yè)績差異結(jié)構(gòu)。

示例：某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分，公司基準(zhǔn)分為75分，則該員工調(diào)整后得分為B1=B-D=B-〔C-A〕=90-〔80-75〕=85分。其績效考核系數(shù)可確定為B2=B1/A=85/75=

與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-〔80-75〕=75分，其績效考核系數(shù)為B2=B1/A=75/75=1.

與甲不同部門的但業(yè)績相近的員工丙，由于部門經(jīng)理對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)把握比較嚴(yán)格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-〔70-75〕=85分，其績效考核系數(shù)為B2=B1/A=85/75=

〔2〕方法二：

在實(shí)行部門考核的公司，為了表達(dá)部門績效與員工績效的一致性，還可以按以下方法進(jìn)行調(diào)整：

第一，可將部門績效給予肯定的權(quán)重作為員工考核的指標(biāo)。比方設(shè)部門考核在員工考核中占有20%的比重，那么調(diào)整后的員工考核得分應(yīng)為：〔先部門績效再個(gè)人績效，將個(gè)人績效與部門績效掛鉤〕

調(diào)整后考核得分=實(shí)際得分*80%+部門考核得分*20%

對(duì)于部門經(jīng)理等一些在本部門中發(fā)揮關(guān)鍵作用的崗位，可以適當(dāng)加大部門考核得分的比重。

第二，可采納員工考核得分加部門修正值的方法修正。

調(diào)整后考核得分=員工考核得分+部門修正值

部門修正值=部門考核得分-部門員工考核平均得分

假如公司的崗位評(píng)價(jià)比較完善，那么部門修正值可以按加權(quán)平均計(jì)算，即：部門修正值=部門考核得分-Σ部門員工考核得分*員工崗位系數(shù)/Σ部門員工崗位系數(shù)

第三，可將部門考核得分轉(zhuǎn)化為系數(shù)，對(duì)員工考核進(jìn)行修正：

調(diào)整后考核得分=員工考核得分*部門修正系數(shù)

比方，可將考核得分超過85分的部門列為優(yōu)秀部門，并將該部門員工的考核根據(jù)的系數(shù)修正。假如該部門員工實(shí)際考核得分為80分，則修正后得分應(yīng)為96分。部門經(jīng)理的調(diào)整程度可以高于一般員工，以表達(dá)責(zé)任重者要承受高風(fēng)險(xiǎn)，享受高激勵(lì)。比方，當(dāng)一般員工的考核系數(shù)為時(shí)，部門經(jīng)理為；當(dāng)部門績效不佳，一般員工調(diào)整系數(shù)為時(shí)，部門經(jīng)理為

〔3〕方法三：

通過考核流程的優(yōu)化可降低部門間非績效差異。員工考核可以在部門考核結(jié)束，并且部門考核結(jié)果得到確認(rèn)后進(jìn)行。由于部門的業(yè)績是通過部門內(nèi)員工的工作努力而獲得的，部門經(jīng)理在對(duì)下屬員工進(jìn)行考核時(shí)，就可依據(jù)本部門的考核結(jié)果來把握尺度。在本部門業(yè)績優(yōu)秀時(shí)，可適當(dāng)提高部門內(nèi)員工的考核得分，當(dāng)部門業(yè)績較差時(shí)，可適當(dāng)壓低部門內(nèi)員工的考核得分。這樣，也可以使員工績效與部門績效保持一致性。

薪酬績效工作計(jì)劃共7

公司員工薪酬管理制度

第一章總則第一條：目的

為規(guī)范公司員工薪酬評(píng)定及其預(yù)算、支付等管理工作，建立公司與員工合理共享公司進(jìn)展帶來的利益的機(jī)制，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)進(jìn)展目標(biāo)。第二條：原則

公司堅(jiān)持以下原則制定薪酬制度。

一、按勞安排為主的原則

二、效率優(yōu)先兼顧公平的原則

三、員工工資增長與公司經(jīng)營進(jìn)展和效益提高相適應(yīng)的原則

四、優(yōu)化勞動(dòng)配置的原則

五、公司員工的薪酬水平高于當(dāng)?shù)赝袠I(yè)平均水平。第三條：職責(zé)

一、公司辦以室是公司員工薪酬管理的主管部門，主要職責(zé)有：

〔一〕、擬訂本公司薪酬管理制度實(shí)施細(xì)則和薪酬預(yù)算；

〔二〕、催促并指導(dǎo)本公司各部門實(shí)施薪酬管理制度；

〔三〕、核算并發(fā)放員工工資；

〔四〕、填制、審核上報(bào)《員工異動(dòng)審批單》和《轉(zhuǎn)正、調(diào)動(dòng)、晉升、降級(jí)匯總〔〕月報(bào)表》〔見附件五〕；

〔五〕、辦理公司人力資源部布置的薪酬管理工作。第二章薪酬結(jié)構(gòu)第四條：薪酬構(gòu)成

公司員工的薪酬主要包括工資、獎(jiǎng)金、福利等。第五條：工資

本公司員工工資按考核周期和計(jì)發(fā)方法不同分為年薪制工資和月薪制工資兩大種類，按構(gòu)成內(nèi)容和計(jì)發(fā)根據(jù)不同又分為基準(zhǔn)工資、提成工資、加班工資和津貼等若干部分。第六條：基準(zhǔn)工資釋義與分類

一、本制度所稱基準(zhǔn)工資是指公司為每個(gè)職位設(shè)置的若干個(gè)職等中分設(shè)的每個(gè)薪級(jí)，在某一考核周期內(nèi)不包括提成工資、加班工資和津貼的工資計(jì)發(fā)基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

二、基準(zhǔn)工資按考核周期和計(jì)發(fā)方法的不同分為年薪制工資中的基準(zhǔn)年薪和月薪制工資中的基準(zhǔn)月薪兩類，按構(gòu)成內(nèi)容和計(jì)發(fā)根據(jù)不同又分為相對(duì)固定應(yīng)發(fā)的基礎(chǔ)工資〔基礎(chǔ)年薪或基礎(chǔ)月薪〕和依個(gè)人績效考核狀況上下浮動(dòng)的績效工資〔績效年薪、基礎(chǔ)績效工資〕兩部分。第七條：基準(zhǔn)提成工資釋義與構(gòu)成：

一、本制度所稱基準(zhǔn)提成工資是指按子公司制訂的已報(bào)集團(tuán)公司事業(yè)進(jìn)展部，人力資源部備案有效的《工資提成計(jì)算方法》為部分員工計(jì)提的一項(xiàng)工資計(jì)發(fā)基數(shù)；

二、基準(zhǔn)提成工資分成應(yīng)發(fā)基礎(chǔ)提成工資和依個(gè)人績效考核狀況上下浮動(dòng)的提成果效工資兩部分。第八條：津貼

本制度中的津貼是指特別崗位的津貼和路救服務(wù)補(bǔ)貼等。第九條：獎(jiǎng)金

公司設(shè)置的獎(jiǎng)金主要包括年終績效工資、超額利潤提成獎(jiǎng)和突出奉獻(xiàn)獎(jiǎng)三類。第十條：福利

公司設(shè)置的福利包括法定福利和其他福利兩部分。第三章年薪制

第十一條：年薪制的釋義

年薪制是以年度為考核周期，把經(jīng)營管理者工資收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種工資安排方式。第十二條：年薪制員工范圍

本公司實(shí)行年薪制員工的范圍為：公司領(lǐng)導(dǎo)、公司部門負(fù)責(zé)人。第十三條：年薪制員工工資的構(gòu)成

本公司年薪制員工工資構(gòu)成的內(nèi)容只包括基準(zhǔn)年薪、法定節(jié)假日加班工資和津帖，不參加提成工資安排〔其中，基準(zhǔn)年薪分為基礎(chǔ)年薪和績效年薪兩部分〕。第十四條：基礎(chǔ)年薪的釋義

本制度所稱基礎(chǔ)年薪是按基準(zhǔn)年薪的肯定比例折算出的、按月平均支付的工資，是年薪的預(yù)支部分。

第十五條：績效年薪的釋義

本制度所稱績效年薪是基準(zhǔn)年薪減去基礎(chǔ)年薪后的剩余部分?？冃晷降膶?shí)際支付金額，要依據(jù)年薪制員工個(gè)人年度績效得分來計(jì)算，具體計(jì)發(fā)方法，按公司《個(gè)人績效考核方法》規(guī)定。第十六條：基準(zhǔn)年薪與基礎(chǔ)年薪和績效年薪的構(gòu)成比例，依年薪制人員不同的經(jīng)營管理責(zé)任，按領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)層級(jí)設(shè)置不同的比例。第十七條：基準(zhǔn)年薪標(biāo)準(zhǔn)

基準(zhǔn)年薪標(biāo)準(zhǔn)是公司制定的本公司年薪制員工全部職位的標(biāo)準(zhǔn)工資體系第十八條：年薪制員工試用期和考察期的月薪

年薪制員工試用期是指公司為聘任在實(shí)行年薪制職位上任職的新員工設(shè)置的一至三個(gè)月的試用期?？疾炱谑枪就ㄟ^內(nèi)部聘請、選聘，為職位晉升〔含從基準(zhǔn)年薪低檔職位向高檔職位調(diào)動(dòng)〕員工設(shè)置的一至三個(gè)月的考察期，還包括考察期滿經(jīng)考核不合格而再設(shè)置的一至三個(gè)月的延長考察期。

新員工在試用期間的月薪為其所任職位基準(zhǔn)年薪的十二分之一的百分之八十，不計(jì)發(fā)績效年薪和超額利潤提成獎(jiǎng)。

職位晉升員工在考察期間和延長考察期間的薪酬維持晉升前職位標(biāo)準(zhǔn)不變。經(jīng)考核合格的，從考察期滿的次月起，按其新任職位的基礎(chǔ)年薪的十二分之一計(jì)發(fā)基礎(chǔ)月薪，計(jì)提績效年薪和計(jì)發(fā)超額利潤提成獎(jiǎng)。

試用期、考察期的時(shí)間可根據(jù)聘用條件或任職需求作適當(dāng)調(diào)整，必需在任職前商定。第二十一條：月薪制的釋義

月薪制是以月度為考核周期，把員工的工資收入與個(gè)人月度績效掛鉤的一種工資安排方式。

本公司的月薪制又分為標(biāo)準(zhǔn)月薪制和提成月薪制兩種。第二十二條：標(biāo)準(zhǔn)月薪制人員范圍

子公司實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)月薪制人員的范圍為：辦公室〔行政管理和后勤服務(wù)人員〕、財(cái)務(wù)部、客戶服務(wù)部和運(yùn)營部非年薪制員工。第二十三條：提成月薪制人員范圍

公司實(shí)行提成月薪制人員的范圍為：客服部部和運(yùn)營部非年薪制員工。第二十四條：標(biāo)準(zhǔn)月薪制員工工資的構(gòu)成

本公司標(biāo)準(zhǔn)月薪制員工的月工資包括基準(zhǔn)工資、加班工資、津貼等，不參加提成工資安排?；鶞?zhǔn)工資只是計(jì)發(fā)基數(shù)，構(gòu)成內(nèi)容有以下兩個(gè)部分：

一、基礎(chǔ)工資〔相對(duì)固定的部分，為基準(zhǔn)工資的80%，也稱：基礎(chǔ)月薪〕

二、基礎(chǔ)績效工資〔浮動(dòng)部分，為基準(zhǔn)工資的20%〕第二十五條：提成月薪制員工工資構(gòu)成本公司提成月薪制員工的月工資包括基準(zhǔn)工資、基準(zhǔn)提成工資、加班工資、津帖等?；鶞?zhǔn)工資和基準(zhǔn)提成工資只是計(jì)發(fā)基數(shù)。基準(zhǔn)工資的構(gòu)成內(nèi)容有以下兩個(gè)部分：

一、基礎(chǔ)工資，為基準(zhǔn)工資的80%，也稱基礎(chǔ)月薪。

二、基礎(chǔ)績效工資，為基準(zhǔn)工資的20%?；鶞?zhǔn)提成工資的構(gòu)成內(nèi)容有以下兩個(gè)部分：

一、基礎(chǔ)提成工資，為基準(zhǔn)提成工資的80%。

二、提成果效工資，為基準(zhǔn)提成工資的20%。第二十六條：月基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)

月基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)是公司制定的月薪制員工全部職位薪級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)工資體系。第二十七條：績效工資基數(shù)釋義

本制度所稱績效工資基數(shù)是提成月薪制人員的基礎(chǔ)績效工資與提成果效工資之和。第二十八條：應(yīng)發(fā)績效工資的計(jì)算：

本制度所稱應(yīng)發(fā)績效工資數(shù)，是指按公司《個(gè)人績效考核方法》和《個(gè)人績效考核實(shí)施細(xì)則》規(guī)定實(shí)施考核后，根據(jù)員工個(gè)人月度績效分?jǐn)?shù)所對(duì)應(yīng)的績效工資系數(shù)乘以標(biāo)準(zhǔn)月薪制人員的基礎(chǔ)績效工資數(shù)或提成月薪制人員的績效工資基數(shù)所得的工資數(shù)。第二十九條：月薪制員工在試用期的月薪

公司對(duì)通過聘請程序聘用在月薪制崗位上工作的新員工，可以依勞動(dòng)合同法的規(guī)定設(shè)置試用期，試用期的月薪按其擬任職位職等薪級(jí)基準(zhǔn)工資的80%計(jì)發(fā)，試用期間不計(jì)發(fā)績效工資和超額利潤提成獎(jiǎng)。第三十條：學(xué)徒工的薪酬

學(xué)徒工的薪酬按學(xué)徒協(xié)議規(guī)定支付。第三十一條：實(shí)習(xí)生的薪酬

實(shí)習(xí)生在公司實(shí)習(xí)期間的薪酬按集團(tuán)公司與學(xué)校簽訂的實(shí)習(xí)協(xié)議規(guī)定支付。第五章獎(jiǎng)金

第三十二條：獎(jiǎng)金的種類

公司設(shè)置年度績效獎(jiǎng)、超額利潤提成獎(jiǎng)、突出奉獻(xiàn)獎(jiǎng)和其他獎(jiǎng)。第三十三條：年度績效獎(jiǎng)

一、嘉獎(jiǎng)范圍：十二月份工資發(fā)放名冊中的月薪制〔包括標(biāo)準(zhǔn)月薪制和提成月薪制〕員工。

二、獎(jiǎng)金額度：以公司為單位，計(jì)提獎(jiǎng)金總額，計(jì)提方法如下：公司年度績效獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)總額為：公司嘉獎(jiǎng)范圍內(nèi)員工十二月份的的基準(zhǔn)月薪乘以嘉獎(jiǎng)范圍內(nèi)員工在公司本年度工作的月數(shù)除以12乘以倍數(shù)。

第十四條公司年度績效獎(jiǎng)應(yīng)發(fā)總額為：公司年度績效獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)總額乘以公司績效〔KPI〕考核得分對(duì)應(yīng)的年度績效獎(jiǎng)系數(shù)。

公司績效分?jǐn)?shù)與公司年度績效獎(jiǎng)系數(shù)對(duì)應(yīng)表：

三、獎(jiǎng)金安排

1、依據(jù)各部門的年度績效狀況，作第一次安排，把總額安排至各部門

2、各部門依據(jù)員工個(gè)人年度績效狀況，作第二次安排，把本部門獎(jiǎng)金安排給員工。

3、具體安排方案由公司按《個(gè)人績效考核方法》規(guī)定制訂，報(bào)公司人力資源部備案后執(zhí)行。第三十四條：超額利潤提成獎(jiǎng)

一、嘉獎(jiǎng)范圍：公司全體員工

二、獎(jiǎng)金額度：按集團(tuán)公司與子公司簽訂的年度經(jīng)營總額商定的比例計(jì)提。

三、獎(jiǎng)金安排

獎(jiǎng)金的安排比例為：公司總經(jīng)理〔含主持工作的副總經(jīng)理〕可掌握在總額的25%以內(nèi)，副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、部門負(fù)責(zé)人〔年薪制人員〕、主管的平均數(shù)應(yīng)分別掌握在主管〔不含〕以下員工平均數(shù)的15倍、10倍、6倍、3倍以內(nèi)。公司在進(jìn)行第一次安排時(shí)應(yīng)視部門績效的實(shí)現(xiàn)狀況做適當(dāng)?shù)谋壤鰷p。具體安排方案由子公司按集團(tuán)公司《個(gè)人績效考核方法》規(guī)定制訂，報(bào)公司人力資源部備案后執(zhí)行。第三十五條：突出奉獻(xiàn)獎(jiǎng)

一、嘉獎(jiǎng)對(duì)象：在公司的某項(xiàng)工作中作出突出奉獻(xiàn)的員工、被評(píng)為國力標(biāo)兵的員工等。

二、獎(jiǎng)金額度：由公司人力資源部擬訂評(píng)獎(jiǎng)方案，作出規(guī)定，也可由公司總經(jīng)理作出決定。第六章福利

第三十六條：法定福利

公司按國家規(guī)定為員工辦理養(yǎng)老保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)等社會(huì)保險(xiǎn)。

第三十七條：公司為員工設(shè)置提供帶薪假、防寒降溫費(fèi)、免費(fèi)工作餐、三節(jié)〔春節(jié)、端午、中秋節(jié)〕禮品、交通和通訊補(bǔ)貼、健康體檢、新婚賀禮、女員工節(jié)日慰問、重疾與亡故慰問等福利，具體實(shí)施細(xì)則另行制訂。第七章薪資調(diào)整

第三十八條：職位分類及薪等、職等和薪級(jí)的設(shè)置

公司員工的職位分為兩大類七崗系：即職能類〔含經(jīng)營崗系、管理崗系、專業(yè)崗系、事務(wù)崗系〕和技術(shù)類〔含銷售崗系、服務(wù)崗系、修理崗系〕。公司根據(jù)職位價(jià)值評(píng)估將職位分成十四個(gè)薪酬等級(jí)，其中又將技術(shù)類職位分為五個(gè)職等，每個(gè)職等內(nèi)設(shè)二個(gè)薪級(jí)；將職能類職位又分為初任、嫻熟、資深三個(gè)職等，其中初任職等內(nèi)設(shè)二個(gè)薪級(jí)，嫻熟、資深職等內(nèi)各設(shè)三個(gè)薪級(jí)。

第三十九條：薪等職等薪級(jí)的釋義

一、本制度所稱薪等是指公司通過職位價(jià)值評(píng)估，根據(jù)公司設(shè)置的職位，把職務(wù)層次、薪資水平相近的集合起來列為一個(gè)等，按薪資水平由高到低，序號(hào)從一開始，由小到大設(shè)置的等別。本制度現(xiàn)行薪等設(shè)置為十四個(gè)。

二、本制度所稱職等，是指集團(tuán)公司為同一職位，按其工作深度、專業(yè)素養(yǎng)、技能要求不同設(shè)置的等別。本制度現(xiàn)行職等，按職位分類的不同，設(shè)置不同的職等。

三、本制度所稱薪級(jí)是指公司在同一職等內(nèi)設(shè)置的若干個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)不同的級(jí)別。本制度現(xiàn)行薪級(jí)按職等和薪酬標(biāo)準(zhǔn)由高到低。

試用期內(nèi)的新員工、學(xué)徒、實(shí)習(xí)生、子公司年薪制員工的薪酬未列薪級(jí)。第四十條：薪資調(diào)整的主要內(nèi)容

公司根據(jù)公司的總體效益和經(jīng)營進(jìn)展、社會(huì)同行業(yè)平均工資水平和員工個(gè)人績效等狀況，主要從以下五個(gè)方面調(diào)整員工薪資：

一、調(diào)整基準(zhǔn)年薪和基準(zhǔn)月薪〔以下統(tǒng)稱基準(zhǔn)工資〕標(biāo)準(zhǔn)〔簡稱調(diào)標(biāo)〕。

二、調(diào)整工資提成計(jì)算方法。

三、調(diào)整超額利潤提成獎(jiǎng)的提成比例。

四、調(diào)整年度績效獎(jiǎng)的計(jì)提方法。

五、調(diào)整員工的職位及其職等薪級(jí)〔簡稱調(diào)級(jí)〕。第四十一條：基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整

一、公司根據(jù)職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果、本地區(qū)同行業(yè)工資水平、公司年度經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營預(yù)算等因素，每年為每個(gè)職級(jí)薪級(jí)設(shè)定或調(diào)整基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)。

二、基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整方案由公司人力資源部在每年三月份擬訂，經(jīng)公司辦公會(huì)審議通過，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。

三、基準(zhǔn)年薪標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整的主要根據(jù)和方法

1、主要根據(jù)：

①當(dāng)?shù)赝袠I(yè)同職位平均工資水平及本公司的上浮比例；②年度目標(biāo)利潤的多少；③經(jīng)營條件的不同，包括經(jīng)營品牌的知名度、區(qū)域內(nèi)相同品牌的競爭度、公司員工總數(shù)的多少、管理團(tuán)隊(duì)的配置等狀況；④職位的不同。

2、方法：

基準(zhǔn)年薪=職位工資〔中位標(biāo)準(zhǔn)工資〕×職務(wù)系數(shù)×目標(biāo)利潤系數(shù)×經(jīng)營條件系數(shù)。

四、基準(zhǔn)月薪標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整的主要根據(jù)和方法：

1、主要根據(jù)：

①當(dāng)?shù)赝袠I(yè)同職位平均工資水平及本公司的上浮比例；②職位、職責(zé)和任職資格；③工作環(huán)境。

第四十二條：工資提成計(jì)算方法的調(diào)整

公司授權(quán)子公司根據(jù)業(yè)務(wù)市場發(fā)生的改變，在既有利于提高公司經(jīng)營效益，又有利于提高員工的工作主動(dòng)性的前提下，適時(shí)制訂或調(diào)整《工資提成計(jì)算方法》。《工資提成計(jì)算方法》須報(bào)公司人力資源部備案。第四十三條：超額利潤提成獎(jiǎng)提成比例的調(diào)整

超額利潤提成獎(jiǎng)的提成比例在公司的年度經(jīng)營目標(biāo)定額商定。第四十四條：員工職位、職等、薪級(jí)的調(diào)整

一、職位調(diào)整及因其產(chǎn)生的職等薪級(jí)調(diào)整申報(bào)審批流程，因工作需要，公司員工必需在工作單位內(nèi)變動(dòng)職位或在集團(tuán)單位內(nèi)變開工作單位、職位的，應(yīng)按以下審批流程辦理職位和薪資調(diào)整申報(bào)審批手續(xù)。

〔一〕主管職位〔含〕以下員工的職位異動(dòng)薪資調(diào)整申報(bào)審批流程：

由人力資源主管部門填制《員工異動(dòng)審批表》申報(bào)，經(jīng)異動(dòng)員工工作部門、人力資源主管部門負(fù)責(zé)人審核，簽字同意后，報(bào)公司負(fù)責(zé)人簽字批準(zhǔn)；涉及變開工作單位的，《員工異動(dòng)審批表》由異動(dòng)前單位審核批準(zhǔn)后，轉(zhuǎn)異動(dòng)后單位按異動(dòng)前單位相同審批流程辦理異動(dòng)審批手續(xù)，對(duì)員工的工資進(jìn)行調(diào)整。

〔二〕主管職位〔不含〕以上員工的職位異動(dòng)薪酬調(diào)整申報(bào)審批流程：

1、按公司內(nèi)部聘請選聘人才制度和《要事審批流程》規(guī)定的權(quán)限下發(fā)任職通知書。

2、按本條

〔一〕款相同流程辦理審核手續(xù)〔公司負(fù)責(zé)人的審批權(quán)變更為審核權(quán)〕，簽字同意后報(bào)公司人力資源部及其分管領(lǐng)導(dǎo)審核、總經(jīng)理批準(zhǔn)。其中屬公司委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人異動(dòng)，由人力資源部先轉(zhuǎn)公司財(cái)務(wù)部及其分管領(lǐng)導(dǎo)審核同意后，由人力資源部及其分管領(lǐng)導(dǎo)審核同意報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。因職位晉升又設(shè)置了考察期的薪酬，必需辦理兩次異動(dòng)申報(bào)審批手續(xù)。第一次是以職位調(diào)整為目的，《員工異動(dòng)審批表》中的異動(dòng)執(zhí)行時(shí)間選擇職位異動(dòng)，第二次是以薪資調(diào)整為目的，《員工異動(dòng)審批表》中的異動(dòng)執(zhí)行時(shí)間選擇薪酬異動(dòng)，是指考察合格后的薪酬標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行時(shí)間。

二、職等、薪級(jí)的晉升與下降

〔一〕、職等薪級(jí)晉升與下降的員工范圍

1、公司員工；

2、公司月薪制員工。

〔二〕、職等內(nèi)薪級(jí)晉升的基本條件

1、個(gè)人年度績效被評(píng)為優(yōu)秀的，或連續(xù)兩年被評(píng)為合格的；

2、調(diào)薪的間隔時(shí)間達(dá)十二個(gè)月或二十四個(gè)月的。調(diào)薪是指調(diào)級(jí)，包括轉(zhuǎn)正定級(jí)、職位異動(dòng)上調(diào)一級(jí)以上薪資，按本制度規(guī)定上調(diào)薪級(jí)的，調(diào)標(biāo)又調(diào)級(jí)的，但不包括調(diào)標(biāo)不調(diào)級(jí)的。

〔三〕職等晉升的基本條件

因符合前款基本條件晉級(jí)至上一職等薪級(jí)時(shí)，員工的能力、任職資格應(yīng)到達(dá)該職等職位的任職資格要求。員工任職資格的認(rèn)定方法由公司人力資源部擬訂報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審議通過后執(zhí)行。

〔四〕職等內(nèi)薪級(jí)晉升對(duì)象和時(shí)間確實(shí)定。

1、個(gè)人年度績效被評(píng)為優(yōu)秀檔次的，從考核年度次年的四月一日起晉升一級(jí)薪級(jí)，但距上次調(diào)薪間隔時(shí)間缺乏十二個(gè)月的，從距上次調(diào)薪間隔時(shí)間達(dá)第十三個(gè)月的一日起晉升一級(jí)薪級(jí)。

2、個(gè)人年度績效連續(xù)兩年被評(píng)為合格的，從該考核年度的次年四月一日起晉升一級(jí)薪級(jí)，但距上次調(diào)薪間隔時(shí)間缺乏二十四個(gè)月的，從距上次調(diào)整間隔時(shí)間達(dá)第二十五個(gè)月的一日起晉升一級(jí)薪級(jí)。

〔五〕職等薪級(jí)同時(shí)晉升對(duì)象和時(shí)間確實(shí)定

按公司任職認(rèn)定方法規(guī)定獲得資格的，按前款規(guī)定晉升職等薪級(jí)，未獲得資格的不予辦理調(diào)薪，特別狀況需調(diào)級(jí)的報(bào)公司總經(jīng)理辦公會(huì)決定。

〔六〕職等薪級(jí)的下降

個(gè)人年度績效被評(píng)為不合格的，從考核年度的次年的四月一日起下降一級(jí)薪級(jí)，或轉(zhuǎn)為試用或調(diào)整職位或按規(guī)定解除勞動(dòng)合同。下降的薪級(jí)屬下一職等薪級(jí)，以后薪級(jí)晉升遇升職等，仍需按職等晉升規(guī)定辦理。

〔七〕職等薪級(jí)晉升與下降的申報(bào)審批流程

1、公司員工職等薪級(jí)晉升與下降的申報(bào)審批流程：

由子公司填制《員工異動(dòng)審批表》，經(jīng)工作部門、辦公室負(fù)責(zé)人審核晉級(jí)、降級(jí)條件，同意簽字后報(bào)公司負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。

2、公司員工職等薪級(jí)晉升與下降的申報(bào)審批流程：

由公司人力資源部填制《員工異動(dòng)審批表》，經(jīng)工作部門，人力資源部門及其分管領(lǐng)導(dǎo)審核晉級(jí)與降級(jí)條件，同意簽字后報(bào)總裁批準(zhǔn)。

三、職位、職等、薪級(jí)調(diào)整審核審批內(nèi)容與權(quán)限：

《員工異動(dòng)審批表》中設(shè)定的員工職位、職等、薪級(jí)異動(dòng)調(diào)整審核審批內(nèi)容權(quán)限如下：

〔一〕異動(dòng)員工擬任之新職位應(yīng)在經(jīng)公司人力資源部批準(zhǔn)的年度人力資源〔預(yù)算〕計(jì)劃，或臨時(shí)批準(zhǔn)的職位編制增減計(jì)劃，職位編號(hào)等范圍內(nèi)。

〔二〕異動(dòng)員工應(yīng)具備崗位說明書中設(shè)定的任職資格、條件。

〔三〕職等薪級(jí)晉升、下降應(yīng)符合本條設(shè)定的條件，薪資應(yīng)符合公司公布并在實(shí)施中的基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)。

四、職位、職等、薪級(jí)調(diào)整申報(bào)審批規(guī)范

〔一〕填制《員工異動(dòng)審批表》應(yīng)字跡規(guī)范、清晰，選擇異動(dòng)類別精確，與異動(dòng)有關(guān)信息填寫不漏項(xiàng)，要真實(shí)，無論何種異動(dòng)均應(yīng)填報(bào)個(gè)人績效狀況。

〔二〕審批內(nèi)容權(quán)限按前款規(guī)定。

〔三〕公司辦公室應(yīng)填制本公司員工《轉(zhuǎn)正、調(diào)動(dòng)、晉升、降級(jí)匯總〔〕月報(bào)表》，于每月五日報(bào)送公司人力資源部。第八章薪酬預(yù)算管理第四十五條：薪酬預(yù)算責(zé)任

薪酬預(yù)算的責(zé)任人為人力資源主管部門的有關(guān)專員和部門負(fù)責(zé)人。公司辦公室負(fù)責(zé)編制本公司的薪酬預(yù)算，公司人力資源部負(fù)責(zé)指導(dǎo)、審核、匯總公司的薪酬預(yù)算，編制公司的薪酬預(yù)算。

第四十六條：薪酬預(yù)算的主要內(nèi)容

薪酬預(yù)算是人力資源計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，主要包括：工資、獎(jiǎng)金、福利、社保費(fèi)的預(yù)算計(jì)劃。

第四十七條：薪酬預(yù)算的主要根據(jù)

薪酬預(yù)算主要根據(jù)有年度經(jīng)營的KPI指標(biāo)、公司組織架構(gòu)的設(shè)置和職位編制，員工素養(yǎng)與工資水平、社保繳費(fèi)基數(shù)等。第四十八條：薪酬預(yù)算的基本方法

確定薪酬預(yù)算內(nèi)容及其主要根據(jù)的相關(guān)數(shù)據(jù)資料，分項(xiàng)編制匯總。第十五條第四十九條：薪酬預(yù)算的掌握

薪酬預(yù)算掌握可以運(yùn)用產(chǎn)值〔營業(yè)額〕工資費(fèi)用率變量掌握方法，對(duì)非提成工資人員的薪酬也可以用定量掌握方法，依據(jù)公司的具體狀況，可以同時(shí)選擇兩種方法，分塊掌握。具體方法在制定《經(jīng)營責(zé)任書》的KPI指標(biāo)時(shí)確定。

薪酬預(yù)算掌握應(yīng)與公司進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)、公司績效和個(gè)人績效考核管理緊密結(jié)合。第九章薪酬支付第五十條：薪酬支付方式

一、工資、獎(jiǎng)金用現(xiàn)金支付，由公司統(tǒng)一在銀行辦理員工個(gè)人工資帳戶、卡，在支付日將實(shí)發(fā)薪資轉(zhuǎn)入員工個(gè)人工資帳戶、卡。

二、福利禮金、禮品的付給可以用現(xiàn)金或?qū)嵨?。第五十一條：工資核算

一、日基礎(chǔ)工資=月基礎(chǔ)工資÷30

二、小時(shí)基礎(chǔ)工資=日基礎(chǔ)工資÷8

三、加班工資

公司按排員工在工作日延長工作時(shí)間的加班，在公休日〔周休息日以下同〕加班，應(yīng)首先支配其補(bǔ)休，不能補(bǔ)休的和在法定節(jié)假日加班的，應(yīng)按以下標(biāo)準(zhǔn)和公司《考勤管理制度》規(guī)定審批程序發(fā)給加班費(fèi)：

1、延長工作日工作時(shí)間的加班加點(diǎn)，加班工資=小時(shí)基礎(chǔ)工資×加班小時(shí)數(shù)；

2、公休日的加班工資=日基礎(chǔ)工資×加班天數(shù)×2；

3、法定節(jié)假日的加班工資=日基礎(chǔ)工資×加班天數(shù)×3。

四、考勤扣款

〔一〕、缺勤扣款：按公司《考勤管理制度》規(guī)定需扣款的缺勤，扣款額=日基礎(chǔ)工資×缺勤天數(shù)。

〔二〕、遲到早退扣款：按集團(tuán)公司《考勤管理制度》規(guī)定的扣款標(biāo)準(zhǔn)扣款。

五、統(tǒng)一使用公司制定的《工資發(fā)放表》和《工資發(fā)放匯總表》。

六、填制《工資發(fā)放表》和《工資發(fā)放匯總表》說明

1、應(yīng)發(fā)款項(xiàng)=基礎(chǔ)月薪+基礎(chǔ)提成工資+應(yīng)發(fā)績效工資+福利〔現(xiàn)金支付部分〕+崗位津貼+加班費(fèi)+路救補(bǔ)帖+其他應(yīng)付款；

2、個(gè)人所得稅計(jì)稅額=應(yīng)發(fā)款項(xiàng)-未足月扣款-考勤扣款-社保費(fèi)；

3、個(gè)人所得稅，按計(jì)稅額和相關(guān)稅率計(jì)算。

4、應(yīng)扣款項(xiàng)=未足月扣款+考勤扣款+社保費(fèi)+個(gè)人所得稅+其他扣款；

5、實(shí)發(fā)金額=應(yīng)發(fā)款項(xiàng)〔合計(jì)應(yīng)發(fā)〕-應(yīng)扣合計(jì)。第五十二條：離職員工薪酬支付

一、勞動(dòng)合同期滿，公司或員工不續(xù)簽勞動(dòng)合同或員工因公司有《勞動(dòng)合同法》第三十八條所列情形之一而解除與公司簽訂的勞動(dòng)合同離職的，離職員工在離職前按公司《離職管理制度》辦理了離職手續(xù)的，離職前的未發(fā)薪酬按以下規(guī)定計(jì)提、支付：

〔一〕月薪制員工：

1、離職月工作日的基礎(chǔ)工資〔包括基礎(chǔ)提成工資〕按日計(jì)算，績效工資仍按正常月度工作績效考核分計(jì)算，離職日后的缺勤按事假處理。基礎(chǔ)工資和績效工資在離職日一次付清。

2、年度績效獎(jiǎng)和超額利潤提成獎(jiǎng)：在年終后離職的，按公司當(dāng)年計(jì)獎(jiǎng)方法計(jì)發(fā)；年中離職的不計(jì)發(fā)。

二、勞動(dòng)合同期內(nèi)，員工因自己的緣由要求離職，轉(zhuǎn)正員工提前三十天向公司遞交了書面通知，或經(jīng)公司同意在收到書面通知后不滿三十日可以離職的，離職員工按公司《離職管理制度》辦理了離職手續(xù)的，離職前的未發(fā)薪酬按以下規(guī)定計(jì)提支付：

〔一〕月薪制員工：

1、離職月工作日的基礎(chǔ)工資按日計(jì)算，績效工資仍按正常月度工作績效考核分計(jì)算，離職日后的缺勤按事假處理?；A(chǔ)工資和績效工資在公司員工薪酬支付日付清。

2、年度績效獎(jiǎng)和超額利潤提成獎(jiǎng)：

年終后離職的，按公司當(dāng)年的計(jì)獎(jiǎng)方法計(jì)發(fā)，年中離職的不計(jì)發(fā)。

薪酬績效工作計(jì)劃共8

人力16好巴閉

績效薪酬復(fù)習(xí)資料

一、目標(biāo)管理是什么？怎么操作？

含義：一種程序或過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，依據(jù)組織的使命確定肯定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評(píng)估和嘉獎(jiǎng)每個(gè)單位和個(gè)人奉獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

操作：

首先，設(shè)定目標(biāo)〔SetObjective〕，目標(biāo)的內(nèi)容要兼顧結(jié)果與過程，這是依據(jù)崗位職責(zé)和公司整體目標(biāo)，由主管經(jīng)理和當(dāng)事者一起商量確定的。

其次，當(dāng)事者要自己動(dòng)手，制訂工作計(jì)劃〔BusinePlan〕，其中最重要的內(nèi)容，就是設(shè)計(jì)階段性目標(biāo)〔MileStone〕，提出達(dá)成階段目標(biāo)的策略和方法。

第三，定期進(jìn)行“進(jìn)展總結(jié)〔ReviewProgre〕〞，由主管經(jīng)理、當(dāng)事者和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起，分析現(xiàn)狀預(yù)期與目標(biāo)的差距，找到彌補(bǔ)差距、完成目標(biāo)的具體措施。

最終，在目標(biāo)任務(wù)終止期，進(jìn)行總體性的績效評(píng)估〔PerformanceEvaluation〕，假如沒有達(dá)成目標(biāo)，要檢討緣由；

假如超出預(yù)期，或者達(dá)成了當(dāng)時(shí)看上去難以完成的目標(biāo)，則要分析勝利的緣由，并與團(tuán)隊(duì)共享閱歷。

目標(biāo)管理的三個(gè)共同：1〕、共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案；2〕、上下級(jí)之間共同反饋下級(jí)完成工作任務(wù)、上級(jí)予以支持；3〕、共同掌握檢查任務(wù)完成狀況、進(jìn)入下一個(gè)周期。

二、某一學(xué)問員工的績效考評(píng)和薪酬方案

績效考評(píng)方法：

1．效果主導(dǎo)型〔考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)工作效果為主，效果主導(dǎo)型著眼于“干出了什么〞，重點(diǎn)在結(jié)果，而不是行為。由于它考評(píng)的是工作業(yè)績，而不是工作過程，所以考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)簡單制定，并且考評(píng)也簡單操作?！?/p>

目標(biāo)管理法：

績效標(biāo)準(zhǔn)法：

直接指標(biāo)法:

成果記錄法:

2．品質(zhì)主導(dǎo)型〔考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，品質(zhì)主導(dǎo)型著眼于“他這個(gè)人怎么樣?〞，由于品質(zhì)主導(dǎo)型的考評(píng)需要使用如忠誠、可靠、主動(dòng)、有創(chuàng)造性、有自信、有協(xié)助精神等定性的形容詞，所以很難具體把握，并且操作性與效度較差。但是它適合對(duì)員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評(píng)?！?/p>

排列法

選擇排列法

成對(duì)比較法

強(qiáng)制分布法

3．行為主導(dǎo)型考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)員工的工作行為為主，行為主導(dǎo)型著眼于“干什么〞、“如何去干的〞，重在工作過程，而非工作結(jié)果?？荚u(píng)的標(biāo)準(zhǔn)較簡單確定，操作型較強(qiáng)。行為主導(dǎo)型適合于對(duì)管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評(píng)。

關(guān)鍵事件法

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)

行為觀看法

加權(quán)選擇量表法

學(xué)問員工：基層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、銷售人員

薪酬方案：

1基層管理人員的薪酬模式

基薪+獎(jiǎng)金+福利

2專業(yè)技術(shù)人員的薪酬模式

技能取向型+獎(jiǎng)金+福利

3銷售人員的薪酬模式