2023年高級會計師之高級會計實務題庫練習試卷B卷附答案

2023年高級會計師之高級會計實務題庫練習試卷B

卷附答案大題(共10題)一、甲集團公司是境內(nèi)外同時上市的企業(yè)，為了落實財政部等五部委發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其相關的配套指引，集團公司高管專門召開會議，研究組織落實。下面是與會者的部分發(fā)言：董事長張某：我們集團公司董事會應該對整個企業(yè)集團內(nèi)部控制的建立健全負總責。各子公司要建立一個合理的組織構架，明確規(guī)定股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機構設置、職責權限、人員編制、工作程序和相關要求。近一年來，我們的四家子公司發(fā)生多起安全事故，造成多人傷亡以及重大財產(chǎn)損失，沒有盡到一個企業(yè)應盡的社會責任，其主要原因在于領導不力。為此，由我親自兼任這四家子公司的董事長，進行整頓，重建內(nèi)部控制體系，保證在將來絕對不發(fā)生任何安全事故，保證企業(yè)資產(chǎn)的安全以及生產(chǎn)經(jīng)營不出任何風險。為了實行高效決策，避免扯皮推諉，對于企業(yè)集團的重大決策、重大事項和重要人事任免均由我最終決定對于企業(yè)集團本部大額資金支付，由我“一支筆”審批。因為我是企業(yè)的法定代表人，我要對整個企業(yè)集團負責。總經(jīng)理李某：董事長的講話把握住了內(nèi)部控制中的最關鍵問題。我補充三點：(1)為了對企業(yè)現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測，制定企業(yè)長遠發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，我建議設立戰(zhàn)略委員會，由我任戰(zhàn)略委員會主任，對企業(yè)集團的發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃進行可行性研究和科學論證，形成發(fā)展戰(zhàn)略建議方案，經(jīng)董事會批準后實施。(2)我們集團主營業(yè)務是成套設備出口，去年實現(xiàn)營業(yè)收入300億元，今年格局沒有大的變化。受近年遭遇金融危機和人民幣升值的影響，外貿(mào)出口減少，企業(yè)經(jīng)營比較困難。我建議，我們集團應該改變經(jīng)營策略，將主營業(yè)務由成套設備出口逐步轉向外貿(mào)與國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)并重，爭取在三年內(nèi)實現(xiàn)房地產(chǎn)銷售收入300億元，使我們集團在三年內(nèi)實現(xiàn)收入翻番，上規(guī)模，上檔次。(3)去年我們集團安全生產(chǎn)抓得不緊，出了一些安全事故。我們應當根據(jù)國家有關安全生產(chǎn)的規(guī)定，結合我集團的實際情況，建立嚴格的安全生產(chǎn)管理體系、操作規(guī)范和應急預案，強化安全生產(chǎn)責任追究制度，切實做到安全生產(chǎn)。我建議設立安全監(jiān)督機構，負責企業(yè)安全生產(chǎn)的日常監(jiān)督管理工作。人力資源總監(jiān)王某：我也講三點：(1)近期集團公司總會計師因移居南非將要離職，建議將副總工程師范某升任總會計師。范某事業(yè)心很強，去年負責引進生產(chǎn)線，效果很好，使我們企業(yè)集團的產(chǎn)品質量和檔次都上了一個臺階。如果由他接任總會計師，可以利用其技術專家的優(yōu)勢，對財務決策提供技術支持。雖然他在財務管理和財務會計方面知識不足，但可以學習，他有理工科的背景，補起來不難。(2)內(nèi)部審計部經(jīng)理近期病休，內(nèi)部審計部缺少負責人，建議由財務部經(jīng)理殷某兼任內(nèi)部審計部經(jīng)理。殷某是財務會計專家，業(yè)務非常熟練，由他負責內(nèi)部審計工作很有優(yōu)勢。(3)我們集團公司從去年開始對關鍵崗位實行定期輪崗制度，明確了輪崗范圍、輪崗周期、輪崗方式等，但在執(zhí)行中也存在一些問題，比如，有些崗位本來是由業(yè)務非常熟練的員工擔任，輪崗后新員工業(yè)務不熟練經(jīng)常出問題。我建議對技術性強的崗位就不要輪崗了，以避免差錯，對企業(yè)聲譽造成影響?？倳嫀熰嵞常喝ツ晡覀兗瘓F公司根據(jù)內(nèi)部控制基本規(guī)范的要求建立內(nèi)部控制制度，取得了一些成果。現(xiàn)在國家又發(fā)布了內(nèi)部控制配套指引，我建議聘請A會計師事務所對企業(yè)集團和集團內(nèi)各子公司的內(nèi)部控制進行咨詢。A會計師事務所是我們集團財務報表審計的主審事務所，對企業(yè)集團情況比較了解，聘請其咨詢內(nèi)部控制有利于提高內(nèi)部控制的質量。快到年終了，年度報表審計和內(nèi)部控制審計又要開始了，建議由A會計師事務所來做這兩項審計，其對情況熟悉，審計速度快，可以省去很多麻煩。會議通過了聘請A會計師事務所對集團公司及其子公司內(nèi)部控制進行檢查并提出咨詢意見的動議。A會計師事務所在對內(nèi)部控制進行檢查中發(fā)現(xiàn)如下情況：（1）甲集團公司的子公司為生產(chǎn)發(fā)電設備零配件的企業(yè)，甲集團公司在生產(chǎn)中沒有生產(chǎn)余料入庫和廢品處理等方面的會計記錄，形成大量賬外資產(chǎn)。（2）在對甲集團公司的子公司乙內(nèi)部控制測試中，發(fā)現(xiàn)子公司乙各職能部門發(fā)生的管理費用、銷售費用等期間費用均由各職能部門負責人審批后，由財務部統(tǒng)一支付或辦理報銷?！敬鸢浮浚?）董事長張某發(fā)言中存在以下不當之處：①不當之處：集團公司董事長兼任多家子公司董事長。理由：董事長身兼數(shù)職，精力無法達到履行相應職責的要求，使得治理結構形同虛設，缺乏科學決策、良性運行機制和執(zhí)行力，很可能導致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。②不當之處：將內(nèi)部控制的目標確定為“保證在將來絕對不發(fā)生任何安全事故，保證企業(yè)資產(chǎn)的安全以及保證生產(chǎn)經(jīng)營不出任何風險”。理由：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》所確定的內(nèi)部控制目標，內(nèi)部控制目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。由于經(jīng)營環(huán)境的不確定性，以及成本效益原則的制約，企業(yè)難以保證絕對不發(fā)生任何安全事故，保證生產(chǎn)經(jīng)營不出任何風險。內(nèi)部控制的任務是將風險控制在可承受范圍內(nèi)。③不當之處：對于重大決策、重大事項和重要人事任免均由董事長最終決定以及大額資金支付由董事長“一支筆”審批。理由：企業(yè)的重大決策、重大事項和重要人事任免以及大額資金支付業(yè)務等（即通常所說的“三重一大”），應當按照規(guī)定的權限和程序實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度；任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。（2）總經(jīng)理李某發(fā)言中存在以下不當之處：①不當之處：在經(jīng)理層下設立戰(zhàn)略委員會。理由：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第2號——發(fā)展戰(zhàn)略》，企業(yè)應當在董事會下設立戰(zhàn)略二、甲公司為乙公司的下屬子公司，主要從事建筑材料的生產(chǎn)和銷售業(yè)務。2017年，甲公司發(fā)生的部分業(yè)務相關資料如下：（1）A公司為乙公司設立的控股子公司。乙公司出于戰(zhàn)略考慮，決定在2017年由甲公司合并A公司。此次合并前乙公司對甲公司、A公司的控制，以及合并后乙公司對甲公司的控制和甲公司對A公司的控制均非暫時性的。2017年7月31日，甲公司向A公司股東定向增發(fā)5億股普通股（每股面值1元），取得A公司100%的股份，并辦理完畢股權轉讓手續(xù)，能夠對A公司實施控制。當日，A公司可辨認凈資產(chǎn)的賬面價值為18億元，公允價值為20億元。銷售記錄顯示，甲公司分別于2017年5月15日和10月20日向A公司各銷售產(chǎn)品一批，年末形成的未實現(xiàn)內(nèi)部銷售利潤分別為0.01億元和0.02億元。2017年度，A公司實現(xiàn)凈利潤2.4億元，且該利潤由A公司在一年中各月平均實現(xiàn)；除凈利潤外，不存在其他引起A公司所有者權益變動的因素。A公司采用的會計政策和會計期間與甲公司相同。據(jù)此，甲公司所作的部分會計處理如下：①個別財務報表中，將A公司可辨認凈資產(chǎn)的公允價值20億元作為初始投資成本，并將初始投資成本與本次定向增發(fā)的本公司股本5億元之間的差額15億元計入資本公積。②在編制2017年度合并財務報表時，將兩筆未實現(xiàn)內(nèi)部銷售利潤中合并后交易形成的0.02億元進行了抵銷，合并前交易形成的0.01億元未進行抵銷。③將A公司2017年8月至12月實現(xiàn)的凈利潤1億元納入2017年度本公司合并利潤表。（2）出于戰(zhàn)略考慮，甲公司與B公司的控股股東簽訂并購協(xié)議，由甲公司于2017年10月底前向B公司的控股股東支付2億元購入其持有的B公司70%有表決權的股份。甲公司：2017年7月19日，對外公布各并購事項。2017年10月25日，取得相關主管部門的批文。2017年10月27日，向B公司控股股東支付并購對價2億元?！敬鸢浮?.同一控制下的企業(yè)合并。①會計處理不正確。正確的會計處理：a.應以A公司可辨認凈資產(chǎn)的賬面價值18億元確認為初始投資成本；b.并將初始投資成本與定向增發(fā)的本公司股本5億元之間的差額13億元確認為資本公積。評分說明：答出上述a、b中任意一項的，得相應分值的一半。②會計處理不正確。正確的會計處理：甲公司與A公司在合并日及以前期間發(fā)生的交易，也應作為內(nèi)部交易進行抵銷，即2017年5月15日銷售形成的未實現(xiàn)內(nèi)部銷售利潤0.01億元也應進行抵銷處理。或：兩筆未實現(xiàn)內(nèi)部銷售利潤共計0.03億元均應進行抵銷處理。③會計處理不正確。正確的會計處理：應將合并當期期初至報告期期末的凈利潤納入合并利潤表，即應將A公司2017年度實現(xiàn)的凈利潤2.4億元均納入2017年度合并利潤表，并在合并利潤表中的“凈利潤”項下單列“其中：被合并方在合并前實現(xiàn)的凈利潤”項目，反映A公司2017年年初至合并日2017年7月31日之間實現(xiàn)的凈利潤1.4億元。評分說明：答案中包括有應將A公司2017年度全部凈利潤納入合并利潤表的含義，即可得相應分值。2.購買日為2017年10月31日。理由：甲公司在董事會中的成員超過了半數(shù)，根據(jù)公司章程，能夠控制B公司重大財務和生產(chǎn)經(jīng)營決策，實現(xiàn)了對B公司的控制。評分說明：答案中包括能夠控制B公司的重大財務和生產(chǎn)經(jīng)營決策，或能夠對B公司實施控制的含義，即可得相應分值。三、甲公司為一家上市的國有大型集團企業(yè)，其所涉及的業(yè)務涉及國家“去產(chǎn)能”的相關業(yè)務。甲公司風險管理與內(nèi)部控制部門根據(jù)董事會要求，圍繞國家提出的“三去一降一補”重點任務，牽頭研究起草了《2017年度風險管理與內(nèi)部控制工作服務“三去一降一補”計劃書》。該計劃建議書內(nèi)容摘要如下：假定不考慮其他因素。 （1）由于在“三去”任務中，本企業(yè)比較突出的是“去杠桿”。為優(yōu)化籌資結構，合理降低杠桿，公司采取以下措施：①對籌資方案進行嚴格審批，重點關注籌資用途的可行性和相應的償債能力。重大籌資方案，應當按照規(guī)定的權限和程序實行集體決策或者聯(lián)簽制度?；I資方案需經(jīng)有關部門批準的，以及籌資方案發(fā)生重大變更的，應當由總經(jīng)理快速批準，以免耽誤進度。 ②根據(jù)批準的籌資方案，嚴格按照規(guī)定權限和程序籌集資金。銀行借款或發(fā)行債券重點關注信用風險、籌資成本、償還能力以及流動性風險等，發(fā)行股票應當重點關注發(fā)行風險、市場風險、政策風險以及公司控制權風險等。（2）為控制公司的運營成本、外包成本、提高銷售凈利率，建議采用下列控制措施“降成本”：①建立采購定價制度，采取協(xié)議采購方式確定采購價格；②綜合考慮內(nèi)外部因素，合理確定外包價格，嚴格控制外包成本，切實做到符合成本效益原則，在遵循成本效益的原則下可將企業(yè)的所有業(yè)務外包出去。 （3）針對公司發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動、企業(yè)研發(fā)項目失敗概率大、資源浪費、研發(fā)成本過高，建議采用下列控制措施“補短板”：①在董事會下設立戰(zhàn)略委員會，或指定相關機構負責發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃管理工作，履行相應職責。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略委員會對發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃進行可行性研究和科學論證，形成發(fā)展戰(zhàn)略建議方案。董事會應當嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案。發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會批準后實施。 ②根據(jù)研發(fā)計劃，提出研究項目立項申請，開展可行性研究，編制可行性研究報告。 要求：.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，逐項指出資料（1）中事項①和②是否存在不當之處，并逐項說明理由。.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，逐項指出資料（2）中事項①和②項是否存在不當之處，并逐項說明理由。3.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，逐項指出資料（3）中事項①和②是否存在不當之處，并說明董事會應當嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案時重點關注的事項?！敬鸢浮?.資料（1）中事項①存在的不當之處是“籌資方案需經(jīng)有關部門批準的，以及籌資方案發(fā)生重大變更的，應當由總經(jīng)理快速批準，以免耽誤進度”。 理由：籌資方案需經(jīng)有關部門批準的，應當履行相應的報批程序?；I資方案發(fā)生重大變更的，應當重新進行可行性研究并履行相應的審批程序。資料（1）中事項②存在的不當之處是“銀行借款或發(fā)行債券重點關注信用風險、籌資成本、償還能力以及流動性風險等”。理由：銀行借款或發(fā)行債券重點關注利率風險、籌資成本、償還能力以及流動性風險等。2.資料（2）中事項①存在的不當之處是“建立采購定價制度，采取協(xié)議采購方式確定采購價格”。 理由：企業(yè)應當建立采購定價機制，采取協(xié)議采購、招標采購、談判采購、詢比價采購等多種方式合理確定采購價格。 資料（2）中事項②存在的不當之處是“在遵循成本效益的原則下可將企業(yè)的所有業(yè)務外包出去”。 理由：企業(yè)應當綜合考慮成本效益原則，權衡利弊，避免將核心業(yè)務外包。 3.資料（3）中事項①存在的不當之處是“發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會批準后實施”。 理由：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會審議通過后，報經(jīng)股東（大）會批準實施。 資料（3）中事項②不存在不當之處。董事會應當嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點關注其全局性、長期性和可行性。四、甲公司是一家集農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)、加工、銷售為一體的大型企業(yè)集團（以下簡稱“甲公司”），截至2017年12月31日，甲公司擁有A、B兩家全資子公司，擁有C、D兩家控股子公司。有關甲公司的股權投資業(yè)務如下：（1）甲公司于2017年4月1日以500萬元取得乙公司5%的股權，發(fā)生相關稅費2萬元，對乙公司不具有重大影響，甲公司將其作為非交易性權益工具投資分類為以公允價值計量且其變動計入其他綜合收益的金融資產(chǎn)。2017年12月31日，該以公允價值計量且其變動計入其他綜合收益的金融資產(chǎn)公允價值為550萬元。乙公司為一家銷售農(nóng)產(chǎn)品的連鎖超市，在當?shù)赜休^高的知名度。甲公司為了提高農(nóng)產(chǎn)品銷售市場占有率，2018年1月1日，甲公司又從乙公司原股東丙公司處取得乙公司65%的股權，對價為甲公司向丙公司定向增發(fā)甲公司自身普通股1000萬股（每股面值1元，市價7.5元），由此，甲公司對乙公司持股比例上升到70%，取得對乙公司控制權。甲公司對乙公司及其原控股方不存在關聯(lián)關系。購買日，乙公司可辨認凈資產(chǎn)公允價值為11000萬元，原持股5%股權的公允價值為580萬元。（2）B公司合并A公司。2018年6月30日，B公司向甲公司支付9000萬元，合并了A公司，合并后A公司不再擁有獨立法人資格，合并日A公司資產(chǎn)賬面價值為2億元，負債賬面價值為1.2億元，凈資產(chǎn)賬面價值8000萬元，其中實收資本5000萬元，資本公積1000萬元，盈余公積500萬元，未分配利潤1500萬元，A公司可辨認凈資產(chǎn)公允價值8600萬元，假定A公司無商譽。B公司同日凈資產(chǎn)賬面價值50000萬元，其中實收資本40000萬元，資本公積5000萬元，盈余公積2000萬元，未分配利潤3000萬元。此項合并前A、B公司沒有發(fā)生相關業(yè)務與事項。（3）不喪失控制權下處置C公司部分股權。2018年12月31日，甲公司將持有的C公司股權對外出售了25%，收到對價3000萬元已存銀行。C公司股權系甲公司2016年12月31日支付6600萬元從無關聯(lián)方關系的M公司所購買，從而獲得了對C公司的控制權（持有表決權比例80%），已知購買日C公司可辨認凈資產(chǎn)公允價值7000萬元（賬面價值6500萬元）。2018年12月31日持續(xù)計算的應納入甲公司的C公司可辨認凈資產(chǎn)為9000萬元。假定合并后甲、C公司相互之間沒有發(fā)生任何交易與事項。股權出售日甲公司的會計處理為：個別報表中：①處置部分股權后剩余長期股權投資賬面價值為3630萬元；②處置股權增加母公司利潤表中營業(yè)利潤30萬元。合并報表中：③甲公司將C公司納入合并范圍，合并資產(chǎn)負債表中少數(shù)股東權益為4050萬元；④處置部分股權在合并資產(chǎn)負債表中將增加資本公積750萬元。（4）喪失對D公司控制權。D公司為2017年1月2日甲公司以現(xiàn)金6300萬元購入60%股權的子公司，購買日D公司可辨認凈資產(chǎn)公允價值10000萬元，假定合并前與D公司及其投資方無關聯(lián)方關系。2018年7月1日，甲公司出售D公司50%的股份，售價3500萬元，剩余30%股權的公允價值3500萬元，甲公司對D公司喪失控制權，但仍具有重大影響。當日（處置日加公司自購買日開始持續(xù)計算的凈資產(chǎn)為12000萬元，其中2017年D公司實現(xiàn)凈利潤1000萬元，2018年1月至6月D公司實現(xiàn)凈利潤800萬元，其他綜合收益200萬元（以公允價值計量且其變動計入其他綜合收益的金融資產(chǎn)業(yè)務產(chǎn)生），【答案】根據(jù)資料（3）,逐項判斷①②③④是否正確，如果不正確，說明理由。①處置部分股權后剩余長期股權投資賬面價值為3630萬元不正確。理由：剩余股權60%的長期股權投資賬面價值=6600－6600*25%=6600－1650=4950（萬元）。②處置股權增加母公司利潤表中營業(yè)利潤30萬元不正確。理由：處置投資時應確認的投資收益（增加營業(yè)利潤）=對價3000－處置長期股權投資賬面價值1650=1350（萬元）。注：甲公司處置C公司20%（80%*25%）股權的賬務處理：借：銀行存款3000貸：長期股權投資（6600*25%）1650投資收益1350③合并資產(chǎn)負債表中少數(shù)股東權益為4050萬元不正確。理由：合并報表中少數(shù)股東權益=子公司凈資產(chǎn)9000*少數(shù)股東持股比例40%=3600（萬元）④處置部分股權在合并資產(chǎn)負債表中將增加資本公積750萬元不正確。理由：合并資產(chǎn)負債表中增加資本公積=對價3000－持續(xù)計算凈資產(chǎn)份額（9000*20%）=3000五、甲公司為一家境內(nèi)上市的集團企業(yè)，主要從事基礎設施建設、設計及裝備制造等業(yè)務，正實施從承包商、建筑商向投資商、運營商的戰(zhàn)略轉型。2017年一季度末，甲公司召開由中高層管理人員參加的公司戰(zhàn)略規(guī)劃研討會。有關人員發(fā)言要點如下： （1）投資部經(jīng)理：近年來，公司積極謀求業(yè)務轉型，由單一的基礎設施工程建設向包括基礎設施工程、生態(tài)環(huán)保和旅游開發(fā)建設等在內(nèi)的相關多元化投資領域擴展。在投資業(yè)務推動下，公司經(jīng)營規(guī)模逐年攀升，2014年至2016年年均營業(yè)收入增長率為10.91%，而同期同行業(yè)年均營業(yè)收入增長率為7%。預計未來五年內(nèi)，我國基礎設施工程和生態(tài)環(huán)保類投資規(guī)模仍將保持較高的增速，公司處于重要發(fā)展機遇期。在此形勢下，公司應繼續(xù)擴大投資規(guī)模。建議2017年營業(yè)收入增長率調(diào)高至12%。 （2）運營部經(jīng)理：考慮到當前全球經(jīng)濟增長乏力，海外建筑市場面臨諸多不確定因素，加之公司國際承包項目管理相對粗放，且已相繼出現(xiàn)多個虧損項目，公司應在合理控制海外項目投標節(jié)奏的同時，果斷采取措施強化海外項目的風險管理。建議2017年營業(yè)收入增長率低至8%。 （3）財務部經(jīng)理：近年來，公司經(jīng)營政策和財務政策一直保持穩(wěn)定狀態(tài)，未來不打算增發(fā)新股。2016年末，公司資產(chǎn)總額為8000億元，負債總額為6000億元，年度營業(yè)收入總額為4000億元，凈利潤為160億元，分配現(xiàn)金股利40億元。 （4）總經(jīng)理：公司應向開拓市場，優(yōu)化機制，協(xié)同發(fā)展要成效，一是要抓住當前“一帶一路”建設的機遇，加快國內(nèi)國外兩個市場的投資布局，合理把握投資節(jié)奏，防范投資風險。二是考慮到在不對外融資的情況下僅僅依靠內(nèi)部留存收益可以實現(xiàn)的銷售增長非常有限，公司要利用銀行貸款和債券發(fā)行等債務融資工具，最大限度地使用外部資金滿足公司投資業(yè)務資金需求。 假定不考慮其他因素。 要求：1.根據(jù)資料（1）和（2），結合SWOT模型，指出甲公司的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。要求：2.根據(jù)資料（3），計算甲公司2016年凈資產(chǎn)收益率、銷售凈利率和2017年可持續(xù)增長率。并從可持續(xù)增長率角度指出提高公司增長速度的主要驅動因素。要求：3.根據(jù)資料（1）和（3），如果采納投資部經(jīng)理增長率12％的建議，結合公司2017年可持續(xù)增長率，指出2017年甲公司增長管理所面臨的財務問題以及可運用的財務策略。要求：4.根據(jù)資料（3）和（4），計算甲公司2017年在不對外融資情況下可實現(xiàn)的最高銷售增長率。【答案】1.優(yōu)勢：公司經(jīng)營規(guī)模逐年攀升，營業(yè)收入增速高于行業(yè)平均水平。劣勢：國際承包項目管理相對粗放，出現(xiàn)多個虧損項目。機會：我國基礎設施工程和生態(tài)環(huán)保類投資規(guī)模仍將保持較高增速。威脅：當前全球經(jīng)濟增長乏力，海外建筑市場面臨諸多不確定因素。2.凈資產(chǎn)收益率=160/(8000—6000)X100%=8% 銷售凈利率=160∕4000X100%=4% 可持續(xù)增長率=8%X(1—40/160)/[1—8%X(1—40/160)]=6.38% 驅動因素：提高銷售凈利率水平、加速資產(chǎn)周轉能力和削減現(xiàn)金股利等。3.投資部經(jīng)理建議實際增長率調(diào)高至12％，遠高于2017年的可持續(xù)增長率6.38％，甲公司將面臨資本需要和融資壓力。 可運用的財務策略：①發(fā)售新股；②增加債務；③降低股利支付率；④提高銷售凈利率；⑤降低資產(chǎn)占銷售百分比。4.銷售增長率=160/8000X(1—40/160)/[1—160/8000X(1—40/160)]=1.52%六、甲公司是我國一家大型控股集團公司(以下簡稱“集團公司”)，主要經(jīng)營PC、IT、房地產(chǎn)業(yè)務等。隨著集團公司的發(fā)展和壯大，資金管理上的問題逐漸暴露。集團成員單位都是獨立的法人實體，每個下屬企業(yè)均多頭開戶，導致銀行存款過于分散無法形成規(guī)模，影響整個集團的貸款力度。雖然集團公司在資金管理上實行收支兩條線，有嚴格的資金支出審批制度，且下屬公司每天都向母公司上報資金頭寸，但母公司很難具體掌握子公司的現(xiàn)金流量，對集團資金的控制力度嚴重不足。為改善集團公司的資金管理，2015年6月5日，集團公司總部召開了由總經(jīng)理、各職能經(jīng)理參加的“集團公司資金管理”研討會，部分人員的發(fā)言要點如下：總經(jīng)理：隨著公司的不斷發(fā)展，資金中心管理頭寸的資金管理方式已經(jīng)不能滿足發(fā)展的需要，必須適應經(jīng)濟發(fā)展要求，成立財務公司，實現(xiàn)集團資金的集中管理，充分發(fā)揮財務公司在資金管理運作、籌集分配及資源整合上的優(yōu)勢，為集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動創(chuàng)造優(yōu)良的資金環(huán)境。人力資源部經(jīng)理：財務公司作為企業(yè)內(nèi)部的非銀行金融機構，資金的管理面臨諸多不可預見的風險，其運作需要既懂得金融業(yè)運作，又懂得財務管理和計算機操作應用的高素質金融管理人才。公司要注重人才的培養(yǎng)，不僅從企業(yè)外部招聘優(yōu)秀的管理人才，更要注重集團內(nèi)部管理的梯隊建設。財務部經(jīng)理：我同意總經(jīng)理的觀點，在集團公司內(nèi)部成立財務公司是非常有必要的。設立財務公司的最低注冊資本為8000萬元人民幣，可以由集團內(nèi)部各個單位出資設立，以“融通內(nèi)外資源、助推集團戰(zhàn)略”為經(jīng)營理念，積極開展金融產(chǎn)品創(chuàng)新，推動集團產(chǎn)業(yè)鏈的擴張。假定不考慮其他因素。?、根據(jù)資料，判斷甲集團公司采取的企業(yè)總體戰(zhàn)略類型(可細分)。?、根據(jù)總經(jīng)理的發(fā)言，指出甲集團公司資金集中管理的模式，并說明理由。?、根據(jù)人力資源部經(jīng)理的發(fā)言，指出財務公司作為非銀行金融機構的風險來源。?、判斷財務部經(jīng)理的是否存在不當之處；如存在不當之處，請說明理由?！敬鸢浮?.成長型戰(zhàn)略-多元化戰(zhàn)略-不相關多元化戰(zhàn)略。(2分)2.甲集團公司資金集中管理的模式是財務公司模式。（1分）理由：財務公司是企業(yè)集團內(nèi)部經(jīng)營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構。隨著公司的不斷發(fā)展，資金中心管理頭寸的管理方式已經(jīng)不能滿足發(fā)展的需要，為了實現(xiàn)集團資金的集中管理，應該成立財務公司。（2分）3.財務公司作為非銀行金融機構，其風險主要來自于以下方面：（1）戰(zhàn)略風險。（0.5分）（2）信用風險。（0.5分）（3）市場風險。（0.5分）（4）操作風險。（0.5分）4.財務部經(jīng)理的觀點存在不當之處。（1分）理由：設立財務公司的注冊資本金最低為1億元人民幣，而不是8000萬元人民幣。（2分）七、甲公司為一家在上海證券交易所上市的汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)。近年來，由于內(nèi)部管理粗放和外部環(huán)境變化，公司經(jīng)營績效持續(xù)下滑。為實現(xiàn)提質增效目標，甲公司決定從2016年起全面深化預算管理，優(yōu)化績效評價體系。有關資料如下：（1）全面預算管理。①在預算編制方式上，2016年之前，甲公司直接向各預算單位下達年度預算指標并要求嚴格執(zhí)行；2016年，甲公司制定了“三下兩上”的新預算編制流程，各預算單位主要預算指標經(jīng)上下溝通后形成。②在預算編制方法上，2016年10月，甲公司向各預算單位下達了2017年度全面預算編制指導意見，要求各預算單位以2016年度預算為起點，根據(jù)市場環(huán)境等因素的變化，在2016年度預算的基礎上經(jīng)合理調(diào)整形成2017年度的預算。③在預算審批程序上，2016年12月，甲公司預算管理委員會辦公室編制完成2017年度全面預算草案；2017年1月，甲公司董事會對經(jīng)預算管理委員會審核通過的全面預算草案進行了審議；該草案經(jīng)董事會審議通過后，預算管理委員會以正式文件形式向各預算單位下達執(zhí)行。（2）績效評價體系。為充分發(fā)揮績效考核的導向作用，甲公司對原來單純的財務指標考核體系進行了改進，新績效指標體系分為財務指標體系和非財務指標體系。其中：財務指標體系包括經(jīng)濟增加值、存貨周轉率等核心指標；與原財務指標體系相比，用經(jīng)濟增加值指標替代了凈利潤指標，并調(diào)整了相關指標權重。財務指標調(diào)整及權重變化情況如下表所示：假定不考慮其他因素。要求：根據(jù)資料（2），指出核心財務指標調(diào)整及權重變化所體現(xiàn)的考核導向?！敬鸢浮矿w現(xiàn)的考核導向：（1）新增經(jīng)濟增加值指標，并賦予50%的權重，旨在引導子公司更加關注資本使用效率，提升價值創(chuàng)造能力。（2）存貨周轉率指標的權重由15%提高至20%，旨在