解讀資生堂中國市場渠道策略

...v.解讀資生堂中國市場渠道策略

2006年初，在資生堂株式會社新任社長前田新造來華訪問的幾個星期前，資生堂旗下子公司資生堂藥品攜其針對枯燥肌膚問題的著名品牌菲璐澤來到中國，首次進(jìn)駐藥妝店。而此前，在藥妝領(lǐng)域銷售的化裝品主要為法國歐萊雅集團(tuán)旗下的薇姿、理膚泉以及法國雅漾等。

2006年7月24日，日本經(jīng)濟(jì)新聞報道：資生堂將關(guān)閉在XX等3處“煥彩空間〞化裝品直營專賣店。具體日期為：上XX京西路的直營專賣店于7月25日正式關(guān)閉，店和XX店將于9月10日和9月25日關(guān)門。而原因那么是“這些直營店完成了他們示范店的使命〞，與XX兩家的店鋪?zhàn)赓U合同也正好到期。在資生堂關(guān)閉直營店的同時，資生堂相關(guān)人員表示，在2005年底，資生堂化裝品專賣店已經(jīng)到達(dá)了1009家，到2006年底簽約專賣店到達(dá)1700家，而其目標(biāo)是在2008年到達(dá)5000家的規(guī)模，即平均10余萬城鎮(zhèn)人口擁有一家簽約專賣店。資生堂渠道策略概讀至此，資生堂在中國市場的“四〞面出擊渠道策略已經(jīng)完全顯現(xiàn)：

一、繼續(xù)堅持城市中高端市場的占有與維護(hù)，保障高檔百貨商店專柜的競爭力；

二、堅持向二、三級市場下沉，以簽約專賣店的形式覆蓋群眾市場；

三、進(jìn)駐一線市場中以屈臣氏、千色店、萬寧、絲芙蘭為代表的個人護(hù)理與化裝用品連鎖店；

四、進(jìn)駐藥妝店，開辟新的化裝品銷售市場。這些方向，最為資生堂倚重的，就是向二、三級市場下沉，大力開展簽約專賣店。

而這種策略的轉(zhuǎn)變，始于2003年9月25日，資生堂發(fā)表中國市場戰(zhàn)略，方案在全中國設(shè)立化裝品專賣店。同年9月26日，面積110平方米的資生堂直營1號店“煥采空間〞在上XX京西路開業(yè)，由此拉開了資生堂專賣店攻堅戰(zhàn)的序幕。

2004年初，資生堂在XX全額投資35億日元(約合人民幣2.2億)設(shè)立資生堂(投資)中國XX，負(fù)責(zé)主攻簽約專賣店渠道。而在此之前，資生堂一直堅守一線市場的百貨商場專柜渠道。而在2002年2月以前，資生堂已在中國設(shè)立20個辦事處，并在80個大中城市的商場設(shè)立了270個專柜，其銷售額占到資生堂中國市場營業(yè)額90%以上的比重。

資生堂渠道變革原因分析所謂簽約專賣店，不同于業(yè)界所熟悉的雅芳專賣店模式，它是由資生堂公司選擇既有的化裝品專營店進(jìn)展合作，在店內(nèi)設(shè)立資生堂專柜以銷售產(chǎn)品。通過這些店鋪，把產(chǎn)品帶到了之前商場專柜所無法覆蓋的中小城市。

2003年，資生堂從XX開場試點(diǎn)，第一期開出了30多家店，而后在XX省開到60家，然后一個省、一個省地推廣、布局，目前資生堂已在全國簽約了1400多家這樣的專賣店。而根據(jù)規(guī)劃，2008年這些簽約專賣店將在中國遍地開花，到達(dá)5000家。

資生堂為什么要大力開展簽約專賣店呢？可以從以下幾個方面進(jìn)展分析：

一、一線市場增長放緩，競爭日趨劇烈，資生堂需要尋找一個新的增長點(diǎn)。

1991年11月，資生堂與市麗源公司締結(jié)設(shè)立合資公司的合同，中外合資資生堂麗源化裝品XX成立，資生堂開場正式涉足中國市場。在經(jīng)過為期兩年全面深入的市場調(diào)查工作之后，資生堂確立了以一線市場的百貨商場專柜為主的渠道模式，并提出了“高品質(zhì)、高效勞、高形象〞的三高營銷FromEMKT..策略，在以后相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，資生堂取得了很大的成功，2005年，資生堂中國市場銷售額到達(dá)11億元。但是，隨著其他跨國企業(yè)的不斷進(jìn)入，中國一線城市國際品牌擁有數(shù)量劇增，競爭日趨劇烈。而在這場化裝品的品牌大戰(zhàn)中，資生堂作為早來者，并沒有取得令它滿意的成績。2005年，寶潔的銷售額到達(dá)150億元，而歐萊雅的銷售額也到達(dá)35億元。顯然，資生堂與競爭對手有明顯的差距，但現(xiàn)有的專柜渠道又無法讓資生堂在短期內(nèi)趕上競爭對手。而且，如果資生堂在專柜線上冒進(jìn)，不僅有可能導(dǎo)致品牌價值弱化、定位模糊，還有可能引起消費(fèi)者的誤解而導(dǎo)致經(jīng)營下滑的危險，所以，資生堂只能穩(wěn)固一線城市的專柜市場，希望在穩(wěn)定的同時保持一定的增長。資生堂在堅守一線城市的專柜市場的同時，還必須尋找到一個有可能為資生堂帶來巨大增長的增長點(diǎn)，二三線市場就成為了一種可能。

二、中國經(jīng)濟(jì)開展提升了二三線市場的購置力，消費(fèi)者對國際知名品牌的需求變得現(xiàn)實(shí)與迫切，使資生堂渠道下沉策略得以適時實(shí)施。

中國大局部人口居住于二三線市場，這決定了一個龐大的消費(fèi)者基數(shù)。在早些年，由于經(jīng)濟(jì)開展的不平衡，二三線市場購置能力低下，品牌意識不強(qiáng)，這也是資生堂前期堅守一線市場的重要原因。但是，中國經(jīng)濟(jì)這些年的飛速開展，再加上龐大的人口基數(shù)，為二三線市場積累了巨大的購置力。而隨著經(jīng)濟(jì)的開展，消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣開場轉(zhuǎn)變，購置力不斷提高，對國際知名品牌的需求日益迫切。實(shí)際上，發(fā)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的不僅是化裝品企業(yè)，其他行業(yè)企業(yè)也敏銳地抓住了這個時機(jī)。如快餐巨頭肯德基與麥當(dāng)勞不約而同地向二三線市場拓展網(wǎng)點(diǎn)，即是明證。所以，資生堂的渠道下沉策略有了科學(xué)的消費(fèi)者根底。在一線市場增長放緩的情況下，二三線市場就成為新的增長時機(jī)。

三、資生堂需要及時搶占競爭良機(jī)，狙擊競爭對手。

對二三線市場的覬覦，并非資生堂一家，譬如歐萊雅近年也開場實(shí)施渠道下沉策略。2003年底與2004年初，歐萊雅一舉將國內(nèi)二三線市場的兩大知名品牌“小護(hù)士〞、“羽西〞收入囊中，同時收獲的還有兩大品牌擁有的數(shù)量十分驚人的二三線市場終端網(wǎng)絡(luò)(如小護(hù)士擁有近28萬個銷售終端)。歐萊雅在完成品牌布局之后，更利用巴黎歐萊雅、小護(hù)士、卡尼爾、美寶蓮覆蓋二三線城市的群眾渠道，甚至還方案將這些產(chǎn)品鋪到包括理發(fā)店在內(nèi)的與美容有關(guān)的零售終端中去。所以，資生堂需要及時搶占競爭時機(jī)，一方面要追趕歐萊雅等強(qiáng)大對手，另一方面要有效狙擊其他競爭對手，為自己在二三線市場的拓展設(shè)立一個平安屏障。那么，除了擇機(jī)收購?fù)忄l(xiāng)知名品牌外，積極拓展二三線市場終端網(wǎng)絡(luò)，是以攻為守的良策。

四、水貨的泛濫極大地?fù)p害了資生堂的品牌美譽(yù)度，如果正品能夠最廣泛地分布于二三線市場，將有效維護(hù)資生堂的品牌。

資生堂在品牌維護(hù)上一貫堅持不要銷量要品牌—如果一種產(chǎn)品要打入新的市場，這種產(chǎn)品在新市場中的固定消費(fèi)群穩(wěn)定在一定份額以上，才會在產(chǎn)品上印上資生堂商標(biāo)；資生堂從不單獨(dú)參加任何商場舉行的打折、積分等活動，促銷活動必須由總部統(tǒng)一安排執(zhí)行；在產(chǎn)品的定價上，制定嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)的零售價格體系，嚴(yán)禁從非正規(guī)渠道進(jìn)貨，但這些措施都無法阻止“水貨〞資生堂在中國市場的泛濫。前田新造在訪華時曾經(jīng)表示，10年前，“水貨〞資生堂已經(jīng)開場由我國沿海城市向全國蔓延開來，現(xiàn)在市場上資生堂水貨與真貨的比例高達(dá)30∶1。那么，除了與中國的知識產(chǎn)權(quán)部門、行政執(zhí)法部門合作共同打擊水貨外，直接進(jìn)駐二三線市場的化裝品專賣店(實(shí)際上水貨有很大一局部就是在這些專賣店里面銷售的)，讓消費(fèi)者能夠方便地購置到物美價廉的資生堂真貨，將是狙擊水貨的最好手段。

五、資生堂在日本國內(nèi)從1923年開場將專賣店組織化，到2005年為止已經(jīng)開展到2萬多家，資生堂在中國市場實(shí)施渠道下沉策略，可以將日本的成功經(jīng)歷有效復(fù)制。一方面，資生堂在日本有成熟的簽約專賣店運(yùn)作經(jīng)歷，可以很好地拿到中國市場進(jìn)展比擬、借鑒與檢驗(yàn)，防止盲目操作。另一方面，中國經(jīng)濟(jì)與市場的開展在一定程度上與上個世紀(jì)二三十年代的日本有相似之處，或者說處于比擬一致的市場開展階段，同樣的模式成功的機(jī)率更大。資生堂渠道開展分析資生堂的目標(biāo)是：預(yù)計2008年中國市場到達(dá)2000億日元業(yè)績時，其中50%的業(yè)績來自于簽約專賣店。目前，資生堂的渠道下沉策略仍面臨幾個風(fēng)險。

曾經(jīng)有人提到資生堂可能會面臨的四個風(fēng)險：品牌低檔化、管理體制混亂、人才素質(zhì)下滑、效勞水平下降。確實(shí)，這是資生堂在拓展二三線市場必須考慮的問題，但從資生堂的各種表現(xiàn)來看，資生堂似乎也在力圖躲避這些風(fēng)險。

一、新品牌加盟，保護(hù)了原有消費(fèi)者的利益，也保護(hù)了原有品牌，從而發(fā)揮了資生堂強(qiáng)大的品牌孵出效應(yīng)

在品牌的考慮上，資生堂把CPB肌膚之鑰、資生堂與歐珀萊繼續(xù)放在一線市場的百貨商場專柜銷售，防止這些品牌的錯位；而對于簽約專賣店，那么主要提供以泊美、Za、悠萊等中低端產(chǎn)品為主的品牌。這樣的區(qū)分，防止了自身品牌的定位模糊與惡性競爭，也保護(hù)了原有消費(fèi)者的利益，維護(hù)了他們的忠誠。而且，依靠資生堂這一強(qiáng)大的品牌大樹，還可以孵化出更多的新品牌來，從而滿足更多類型終端的需求。雖然資生堂表示要進(jìn)展品牌“瘦身〞，但其龐大的品牌數(shù)量是滿足不同消費(fèi)者、不同渠道需求的根底，也是資生堂敢于實(shí)施簽約專賣店策略的保障。

二、進(jìn)駐化裝品專營店，不僅能夠借力化裝品專賣店的各種優(yōu)質(zhì)資源，還能夠突出顯示自身的品牌

化裝品專賣店一般都會開設(shè)在二三線市場的繁華商業(yè)街或步行街，具有良好的地理位置、人流量，也具備較強(qiáng)的導(dǎo)購能力，是消費(fèi)者比擬信賴的化裝品購物終端。所以，資生堂與這些專賣店簽約合作，能夠有效借力化裝品專賣店已經(jīng)存在的優(yōu)質(zhì)資源，防止再花費(fèi)時間和資金去搜集與獲取這些資源(無論是自營還是幫助投資者新開店)，還能夠防止與擁有這些優(yōu)質(zhì)資源的對象成為直接競爭對手，可謂一舉三得。

同時，由于專賣店經(jīng)營的大多是國內(nèi)品牌，作為國際知名品牌的資生堂的進(jìn)駐，不僅能夠幫助專賣店提升形象，還能夠使資生堂的品牌與其他品牌形成強(qiáng)烈的比照，吸引消費(fèi)者的注意與購置。所謂鶴立雞群，將能夠有效拉開資生堂與其他品牌的距離。所以，雖然不能保障其簽約專賣店從外部形象保待統(tǒng)一，但采用店中店的方式，統(tǒng)一資生堂的店中專賣店形象，也能夠保障根本形象的統(tǒng)一與消費(fèi)者的識別，還能夠節(jié)約大量的資金與時間。

三、為簽約專賣店提供各項支持，包括形象、經(jīng)營、廣告、教育等，從而促使專賣店經(jīng)營上臺階，嚴(yán)密資生堂與各合作伙伴的聯(lián)系，更突出資生堂的專業(yè)素質(zhì)與品牌形象

譬如資生堂會為各簽約專賣店提供PM商品陳列臺、非形象柜等宣傳陳列物品；會根據(jù)季節(jié)發(fā)布?品牌綜合施策手冊?，一年分春、夏、秋、冬四冊，包括施策活動綱要、新品介紹、季節(jié)產(chǎn)品的推薦重點(diǎn)介紹和注意點(diǎn)、具體施策方案一覽、化裝品節(jié)活動、柜臺陳列介紹、門店銷售進(jìn)度管理表等，對市場策略的終端執(zhí)行明確指導(dǎo)，使得經(jīng)營者在執(zhí)行品牌策略的過程中更有針對性；努力提升一線美容參謀素質(zhì)，并且派遣日本的資深BC(美容參謀)到各專賣店現(xiàn)場施教，保障終端導(dǎo)購的專業(yè)、職業(yè)與科學(xué)等等。

2006年3月，資生堂還與海信網(wǎng)絡(luò)科技公司簽署了關(guān)于雙方在未來三年的