用人之道：企業(yè)應(yīng)避開的16個(gè)人才管理誤區(qū)

用人之道：企業(yè)應(yīng)避開的16個(gè)人才管理誤區(qū)

針對網(wǎng)上許多吐槽了用戶體驗(yàn)不佳、管理者不作為等“大公司病”：“干活的累死累活，有成果那又如何，到頭來干不過寫PPT的……只會為老板的伴侶圈高歌，領(lǐng)導(dǎo)隨口一說，立即討好跟著，項(xiàng)目立刻啟動不計(jì)后果……”其實(shí)，這些問題不是某個(gè)公司特有的，而是絕大多數(shù)企業(yè)的通病。

所謂“問題出在前三排，根源就在主席臺”，解決這些問題需要高層管理者的深刻反思和改進(jìn)。在此，我梳理了十六個(gè)人才管理誤區(qū)，便于企業(yè)對癥下藥。

1、雷聲大雨點(diǎn)小

一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者表面上看對人才管理很重視，什么人才是第一資源，要加強(qiáng)人才培育，要引進(jìn)高端人才等等，講得口沫橫飛、頭頭是道，但是一到人力資源部門找他批預(yù)算時(shí)卻遲疑不決，遲遲不簽字；業(yè)績下滑時(shí)，首先砍掉的就是員工工資和培訓(xùn)預(yù)算；平常不花時(shí)間與下屬溝通，也不關(guān)懷下屬的成長……

這其實(shí)就是偽重視：說起來重要，做起來次要，忙起來不要。什么叫重視，就是花錢花時(shí)間，否則就耍流氓。

2、用而不備

一些企業(yè)對人才培育沒有引起足夠重視，對人才重使用輕培育，平常不注意人才的培育進(jìn)展，沒有建立關(guān)鍵崗位的后備人才，導(dǎo)致人才進(jìn)展跟不上業(yè)務(wù)進(jìn)展的步伐，人才青黃不接現(xiàn)象嚴(yán)峻。

等到關(guān)鍵崗位上的人才由于離職、調(diào)崗、晉升、休假導(dǎo)致崗位空缺時(shí)，發(fā)覺沒有人可以頂替，從而導(dǎo)致正常運(yùn)作受到影響。于是只好臨時(shí)抱佛腳，盼望人才一夜之間就擁有超力量。

十年樹木，百年樹人，人才的成長需要一個(gè)過程，到真正需要用人時(shí)再亡羊補(bǔ)牢就為時(shí)晚矣。

3、備而不用

有一些企業(yè)也建立了后備人才隊(duì)伍，但是卻讓后備人才長期在替補(bǔ)庫上備著，久久得不到提拔，這就會造成員工一聽到后備兩個(gè)字就可怕，擔(dān)憂自己長期備著沒有進(jìn)展機(jī)會。

而當(dāng)公司需要用人之時(shí)，有后備人才庫卻不用，專從人才庫之外選人，少數(shù)沒有被進(jìn)入人才庫的人，也沒有經(jīng)受過任何培育熬煉，就由于表現(xiàn)優(yōu)秀等一些籠統(tǒng)的緣由被破格提拔，將一眾后備人才變成了墊背，這就大大打擊了后備人才的樂觀性和信念。

4、趕豬上樹

在現(xiàn)實(shí)中，這種狀況特別普遍，就是將人放在不合適的崗位上，比如支配核心業(yè)務(wù)的人去開拓新興業(yè)務(wù)；提拔一個(gè)不具備管理思維的業(yè)務(wù)高手到管理者的位置上；讓一位沒有大局觀、缺乏決斷力的人去做一把手……

這不僅是一種極大的鋪張，在這個(gè)崗位上的人也會很苦痛。不同職位有不同的力量要求，每個(gè)人也有自己的力量優(yōu)劣勢，人才管理最基本的原則就是要人崗匹配，讓合適的人去做合適的事，使事得其人，人盡其才。

5、拔苗助長

在人才供應(yīng)不足的狀況下，一些企業(yè)急功近利，不敬重人才的成長規(guī)律，盼望人才能夠速成，起到立竿見影的效果，于是實(shí)行拔苗助長的方式，將人才簡潔粗暴地推上更高的職位，讓他們掌握更大的預(yù)算和管理更大的團(tuán)隊(duì)。

這樣的直線上升不但無法加速他們的成長，反而會帶來許多的損害。當(dāng)后備人才被調(diào)任到他們毫無預(yù)備的崗位時(shí)，他們適應(yīng)不了新的挑戰(zhàn)，可能引起經(jīng)營上的錯誤，公司業(yè)績也會受到影響，后備人才也因此自信念受挫而辭職。

企業(yè)應(yīng)盡量削減火箭式提拔，像華為一樣走“之”字進(jìn)展路線，讓管理者在晉升前通過橫向的輪崗熬煉來積累更豐富的閱歷。

6、剩者為王

一些公司由于缺乏科學(xué)的識人用人機(jī)制，導(dǎo)致優(yōu)秀人才沒有真正得到重用，于是他們選擇用腳投票，這時(shí)企業(yè)內(nèi)部就會消失無人可用的局面。

在這種狀況下，其實(shí)是需要多從外部引進(jìn)新奇血液進(jìn)來的。但是一些企業(yè)并不會那么做，也不去反思自己在用人機(jī)制上出了什么問題，他們會認(rèn)為留下來的人則是對公司特別忠誠的，才是真正的人才，將留下來的人變成為公司的中堅(jiān)力氣。

其實(shí)，你會發(fā)覺，離開的都是有本領(lǐng)的，而留下來的則是沒力量的。

7、用人唯熟

有的企業(yè)或某些組織的領(lǐng)導(dǎo)，只喜愛用自己身邊的人，只用自己熟識的人，不熟識的則不用。和任人唯親比起來，任人唯熟更冠冕堂皇，更隱藏、更易行，危害也更大，必需引起高度重視。

這同樣也是一種不負(fù)責(zé)任。為什么會消失用人唯熟？是由于很多領(lǐng)導(dǎo)者并沒有花時(shí)間在人才管理上，平常與下屬不接觸、不溝通，對下屬的特點(diǎn)和困難狀況不了解，考察下屬的唯一依據(jù)就是業(yè)績。

但是業(yè)績其實(shí)并不肯定客觀，除了受力量與態(tài)度影響外，還與外部環(huán)境與激勵等因素相關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)對下屬了解的少，需要用人時(shí)，自然想不起哪些人能用，而業(yè)務(wù)部門或人力資源部門推舉過來的人，他不熟，心里是沒有底的保險(xiǎn)起見，就只好用身邊熟識的人，這樣就導(dǎo)致用人視野較窄，風(fēng)格較單一，思維也比較受限。

所以許多CEO經(jīng)常感慨無人可用。其實(shí)不是沒有人，而是缺少發(fā)覺人才的方法。

8、濫宇充數(shù)

有許多企業(yè)人才質(zhì)量不行卻用數(shù)量湊，一力量不行但忠誠度高的員工始終留在公司，而最終導(dǎo)致劣幣驅(qū)除良幣，庸人驅(qū)除高人。在阿里巴巴，這類員工被稱之為“兔子”。

阿里認(rèn)為，兔子人緣好，討大家喜愛，但它不出業(yè)績；兔子最愛繁殖，比誰都愛繁殖，不停地繁殖，找同類，生出大量小白兔，形成兔子窩，霸占著崗位、資源和機(jī)會。

正是由于許多企業(yè)對“小白兔”問題沒有足夠的重視，導(dǎo)致“?！毙蛦T工紛紛加入了“小白兔”行列，也會將原來具有明星員工特質(zhì)的成員，對公司價(jià)值觀產(chǎn)生動搖與絕望，從而成為“野狗”型員工。

9、將熊熊一窩

管理學(xué)中有個(gè)“帕金森定律”：一個(gè)不稱職的領(lǐng)導(dǎo)為了保住自己的地位，會讓兩個(gè)平凡的助手分擔(dān)了他的工作。兩個(gè)助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無能的助手。

如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的官僚體系。一個(gè)人在一個(gè)崗位上要取得最佳成果，對他產(chǎn)生最大的影響往往來自于他的直接上司，這就叫“經(jīng)理效應(yīng)”。

同一個(gè)部門同樣一批員工，換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，所做出的成果可能完全不一樣。物以類聚，人以群分，牛人會跟牛人扎堆，而俗人喜愛跟俗人待在一塊。

同樣的，平凡的領(lǐng)導(dǎo)者要么是導(dǎo)致優(yōu)秀的員工離開，要么是帶著員工一起平凡，最終組織進(jìn)入“集體平凡化”和“集體無意識化”。

而力量強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者，本身對優(yōu)秀人才就是一種吸引力，假如他能懂得觀賞員工的優(yōu)點(diǎn)，給機(jī)會給平臺讓員工，越來越優(yōu)秀，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會越來越進(jìn)步。

10、一視同仁

許多企業(yè)存在這樣的問題：無差別地對待員工，不懲罰表現(xiàn)差的員工，你好我好大家好，吃大鍋飯，使優(yōu)秀員工感受到不管自己表現(xiàn)多么好，待遇都和只會打卡上下班的傻瓜無差。

久而久之，優(yōu)秀員工會感覺自己的努力沒有得到回報(bào)，對工作的愛好漸漸消磨殆盡，這種現(xiàn)象我們稱之為“電力減弱”，要么就負(fù)氣離開，那么就放棄努力，不愿擔(dān)當(dāng)責(zé)任，就會形成推拖拉的文化，大家依靠情商在公司里面存活，表面上看起來一片和諧，實(shí)際上每個(gè)人心里都打著小算盤。

其實(shí)最好的管理應(yīng)當(dāng)是將員工區(qū)分對待，當(dāng)然前提是你要能夠把員工科學(xué)地區(qū)分開來，包括他們的績效、力量、性格、價(jià)值觀等，所以識別人才特別關(guān)鍵。

11、藏龍臥虎

以前我們形容一家企業(yè)人才濟(jì)濟(jì)時(shí)，喜愛用“藏龍臥虎”這個(gè)詞。但是筆者認(rèn)為，從長期來說，這不是一種好現(xiàn)象。

由于它表明企業(yè)內(nèi)部存在人才私有化的現(xiàn)象，優(yōu)秀人才沒有被公司充分利用，這是一種損失，而抱負(fù)的狀況是，讓優(yōu)秀的人才都能找到自己的舞臺，達(dá)到“飛龍?jiān)谔臁钡臓顟B(tài)。

麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查表明，人才隱蔽是人才管理的三大障礙之一。筆者曾幫眾多大型企業(yè)擔(dān)當(dāng)過后備人才選拔項(xiàng)目，發(fā)覺最優(yōu)秀的人才往往不被下屬單位推舉上來，被推舉上來的基本上是二流人才，為什么呢？

由于一流人才被業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)留在身邊，造成企業(yè)“蜀中無大將”的假相，以致CEO和人力資源部門無法在全公司范圍統(tǒng)一調(diào)配人才。所以任正非說：干部必需是跨部門的資源，華為堅(jiān)決不允許干部板結(jié)和干部只在某個(gè)部門或者系統(tǒng)里面循環(huán)。華為對于中高級的干部，會在公司總部層面來進(jìn)行統(tǒng)一的管理。

12、權(quán)責(zé)錯位

按正常的規(guī)律，一位員工要擔(dān)當(dāng)多少的活，擔(dān)當(dāng)多大的責(zé)任，就要給相應(yīng)的權(quán)限，匹配相應(yīng)的資源。

但是在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)是既要馬兒跑，又不給馬吃草，責(zé)權(quán)利不對等，這種壓榨員工的管理方式并不會使企業(yè)獲得什么利益，只會導(dǎo)致業(yè)績目標(biāo)無法達(dá)成。

比如許多企業(yè)每年會制定年度工作方案，但并沒有匹配給各部門相應(yīng)的資源，比較好的做法是，在制定年度經(jīng)營方案時(shí)，同時(shí)制定年度預(yù)算，編制年度績效指標(biāo)，形成方案、預(yù)算、考核三位一體的管理模式，這樣的經(jīng)營方案才能夠有效落地。

13、績效主義

很多企業(yè)在人才晉升時(shí)往往憑業(yè)績說話，這看似是一個(gè)不錯的機(jī)制，其實(shí)問題特別嚴(yán)峻。由于業(yè)績好并不肯定力量強(qiáng)，現(xiàn)在業(yè)績好并不代表將來業(yè)績也肯定好，優(yōu)秀業(yè)務(wù)員升任經(jīng)理后不勝任的例子太多了。

這就是聞名的“彼得原理”。以“業(yè)績”為標(biāo)準(zhǔn)，是以“過去”為依據(jù)，而擔(dān)當(dāng)更高的工作崗位職責(zé)，則需要面對將來的標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)績只能證明過去，卻未必確保將來。

比如，我們常?？吹揭恍I(yè)技術(shù)人才“技而優(yōu)則仕”，卻在從事管理工作后得不到力量的發(fā)揮。唯業(yè)績論，看似公正客觀，本質(zhì)上卻是一種選人用人的簡潔化、懶散和不負(fù)責(zé)任。

由于一旦消失用人失誤，每個(gè)人都可以推脫：可是當(dāng)時(shí)他的績效很好啊，誰知道會這樣，不是我的錯。

14、讓雷鋒吃虧

在肯定階段，公司的各種資源是有限的，而資源的需求又是無限的，這就造成資源的沖突，給這個(gè)部門多一點(diǎn)，那個(gè)部門就少了，因此資源的安排永久是一個(gè)頭大的問題。

就像有的孩子會哭有的孩子不會哭一樣，各個(gè)部門要資源的力量也是不同的，有的擅長表現(xiàn)，向上管理做得很好，但其實(shí)資源安排給他們并不是最合適的。

而有的管理者比較摳門，在資源安排與利益回報(bào)方面能少給就盡量少給，處事也不夠公正公正，就會導(dǎo)致會哭的孩子有奶吃，不會哭的狡猾人就吃虧。

長此以往，狡猾的賜予者就越來越處于不利的位置，而精明的索取者則占盡廉價(jià)，最終賜予者無法忍受時(shí)就會負(fù)氣離開。

15、盲目跟風(fēng)

許多企業(yè)在培育方面普遍存在的一個(gè)誤區(qū)就是，追求“時(shí)髦”，別人做培訓(xùn)，我也做培訓(xùn)，別人培訓(xùn)什么，我也培訓(xùn)什么。

比如外面流行互聯(lián)網(wǎng)思維，公司內(nèi)部也抓緊講互聯(lián)網(wǎng)思維；看到人家講大數(shù)據(jù)，自己也講大數(shù)據(jù)。完全沒有自己的思索，沒有從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)狀況動身提出針對性的培育措施。

16、領(lǐng)導(dǎo)生病員工吃藥

不少企業(yè)常常責(zé)備員工執(zhí)行