ERP沙盤模擬實(shí)訓(xùn)報(bào)告課件

ERP沙盤模擬總結(jié)之U07

小陽光集團(tuán)一休作品10會計(jì)2班沙盤GOCEO徐煜財(cái)務(wù)總監(jiān)黃梅瓊采購總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)and林雯娟銷售總監(jiān)一、戰(zhàn)略思路與設(shè)計(jì)產(chǎn)品

產(chǎn)品主打產(chǎn)品→P3輔助產(chǎn)品→P2

生產(chǎn)線

8條P4和2條P1

市場開拓

前四個市場和ISO9000、ISO140001.1第一年

第一季度申請短貸20購買大產(chǎn)房第二季度短貸20新建2條自動線生產(chǎn)P2第三季度短貸20第四季度短貸20

1.2第二年

廣告：10個M拿到1個產(chǎn)品P2的訂單第一季度：P2研發(fā)期結(jié)束，本季開始生產(chǎn)第二季度短貸20第三季度短貸20第四季度短貸20這年我們虧了9個M，權(quán)益只剩下441.3第三年廣告15個M拿了8個訂單申請長貸20M第一季度正常運(yùn)營第二季度擴(kuò)1條全自動生產(chǎn)P3第三季度正常運(yùn)營第四季度正常運(yùn)營這年賺了35個M，這年的權(quán)益是79M1.4第四年廣告17個M拿了7個訂單長貸60M第一季度購買大廠房第二季度擴(kuò)一條全自動線生產(chǎn)P3雖然前三年的凈利潤不高，權(quán)益上升幅度較慢,但是今年我們的產(chǎn)品全賣了，零庫存，銷售收入有163M，這一年賺了33M，權(quán)益達(dá)到了112M。1.5第五年廣告20個拿了7張訂單第一季度緊急采購2個原料第二季度緊急采購7個原料第三季度緊急采購10個原料第四季度正常運(yùn)營這年賺了20M，已經(jīng)第五年了權(quán)益達(dá)到132M1.6第六年廣告24個M拿了9個訂單這一年我們已經(jīng)有4條線生產(chǎn)P3，兩條線生產(chǎn)P2。P2、P3市場競爭還是挺大的，這一年我們賺了25M,權(quán)益達(dá)到了157M總結(jié)第一輪16?******Co.,Ltd.第二輪二、戰(zhàn)略思路與設(shè)計(jì)

產(chǎn)品

產(chǎn)品主打產(chǎn)品→P3輔助產(chǎn)品→P1、P2

生產(chǎn)線8條P4和2條P1

市場開拓前四個市場和ISO9000、ISO140002.1第二年

第一季度：買小廠房新建2條柔性線生產(chǎn)P1第二季度短貸20新建2條全自動線生產(chǎn)P2第三季度短貸20第四季度短貸40

2.2第二年

廣告：10個M拿到4個訂單第一季度長貸40，P1、P2研發(fā)期結(jié)束，本季開始生產(chǎn)。開發(fā)了ISO14000認(rèn)證第二季度短貸20第三季度短貸20第四季度短貸40這年我們虧了3個M，權(quán)益只剩下40M2.3第三年廣告18個M拿了7個訂單第一季度將小廠房貼現(xiàn)第二季度短貸20M第三季度短貸20M第四季度短貸40MP1市場競爭大，利潤低，但我們產(chǎn)量不多P2市場競爭較大，但需求量不多，這年賺了20個M，利潤率比不上生產(chǎn)P2、P3的，這年的權(quán)益是60M2.4第四年廣告18個M，拿了,7個訂單長貸50M第一季度購買大廠房、租小廠房第二季度擴(kuò)3條全自動線生產(chǎn)P3，短貸20M第三季度短貸20M第四季度短貸40M由于前三年的凈利潤不高，權(quán)益一直上不去,這一年只賺了21M，權(quán)益達(dá)到了812.5第五年廣告32個M拿了9張訂單第一季度購買小廠房第二季度擴(kuò)2條全自動生產(chǎn)P2，短貸40M第三季度短貸20M第四季度短貸40M這年賺了29M，已經(jīng)第五年了權(quán)益只達(dá)到110M2.6第六年廣告36個M拿了10個訂單第一季度短貸80M第二季度短貸40M第三季度正常經(jīng)營第四季度變賣4條生產(chǎn)線這一年我們已經(jīng)有5條線生產(chǎn)P3，4條線生產(chǎn)P2。由于沒有研發(fā)ISO9000，最后還有一個P1庫存,8個P3庫存，這一年我們賺了10M,權(quán)益達(dá)到了120M總結(jié)第二輪成員各自總結(jié)匯總CEO總結(jié)

（1）重視人才。人才是企業(yè)最活躍、最有價值的因素。（2）市場調(diào)研。“知此知彼，方可百戰(zhàn)不殆”，只有在進(jìn)行了市場調(diào)查，對市場信息（市場需求、生產(chǎn)能力、原材料、現(xiàn)金流等）有了充分的了解，并加以分析（利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表等財(cái)務(wù)報(bào)表）和判斷后，才能做出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略計(jì)劃（廣告訂單、貸款、設(shè)備的改造更新、認(rèn)證資格、市場的開拓、產(chǎn)品的研發(fā)等）。（3）工作總結(jié)。在實(shí)驗(yàn)中就可以發(fā)現(xiàn)，一年廣告費(fèi)用的投入是非常重要的，它能決定企業(yè)一年利潤的多少，所以對于營銷人員來說，應(yīng)加以重視，應(yīng)在上一年的基礎(chǔ)上，對市場進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)研與分析，結(jié)合各年情況，作出合理的決策。（4）團(tuán)隊(duì)精神。通過沙盤實(shí)驗(yàn)的學(xué)習(xí)，我們切身體會到團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性。在企業(yè)運(yùn)營這樣一艘大船上，每一個角色要各負(fù)其責(zé)、各盡氣力，否則大船將經(jīng)不起風(fēng)浪的沖擊。（5）個性能力。在實(shí)驗(yàn)中，學(xué)生性格的差異使ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)呈顯得異彩紛呈：有的小組轟轟烈烈，有的小組穩(wěn)扎穩(wěn)打，還有的小組則不知何去何從。個性能力的不同深深滲透到企業(yè)運(yùn)營管理過程中。（6）共贏理念。在激烈的市場競爭中，學(xué)生們通過自己的親身實(shí)踐認(rèn)識到市場中企業(yè)間的協(xié)作是必要的，市場并不是獨(dú)贏、雙贏，而是共贏。只要做好市場分析、競爭對手分析、自我分析，一個共贏的戰(zhàn)略思路是可以找到的。（7）誠信原則。沙盤試驗(yàn)中，具體體現(xiàn)為對“游戲規(guī)則”的遵守，如市場競標(biāo)規(guī)則、產(chǎn)能計(jì)算規(guī)則、生產(chǎn)設(shè)備購置以及轉(zhuǎn)產(chǎn)等業(yè)務(wù)具體的處理規(guī)則等，雖然在實(shí)驗(yàn)中只表現(xiàn)為“游戲規(guī)則”，但在具體實(shí)踐中意義重大，因?yàn)檎\信是一個企業(yè)立足之本，誠信也是一個經(jīng)濟(jì)體系有效之本，因此讓學(xué)生在課程中體會和感悟誠信原則是重要的。（8）職業(yè)定位。這次試驗(yàn)讓我們體會到，實(shí)際工作中，并不是“愛一行，干一行”，更多的是“干一行，愛一行”，否則，由于個人的喜好而影響工作的完成，這可能會影響到一個企業(yè)的生存。財(cái)務(wù)總監(jiān)的總結(jié)主要走穩(wěn)健路線，在過程中偏保守，經(jīng)營后期資金冗余，不能為公司創(chuàng)造利潤。由于資金冗余新建兩天生產(chǎn)線，但是廣告費(fèi)卻沒有相應(yīng)增加導(dǎo)致?lián)尣坏接唵?，以致閑置兩條新建生產(chǎn)線，造成資源浪費(fèi)前期廣告費(fèi)投放偏少，沒有搶到市場老大，導(dǎo)致在后期的訂貨會中不具備優(yōu)先選單的優(yōu)勢一個組織是否成熟，明顯的標(biāo)志就是看她有沒有能力形成并運(yùn)用組織的智慧。在巨大的競爭壓力和時間壓力下，要想取勝就必須快速建設(shè)能力超群的高效團(tuán)隊(duì)，形成團(tuán)隊(duì)個體之間的優(yōu)勢互補(bǔ)，運(yùn)用團(tuán)隊(duì)智慧，對環(huán)境變化做出準(zhǔn)確的判斷和正確的決策。在沒有經(jīng)驗(yàn)的一群人中，如果就按照自己分內(nèi)的職責(zé)做事，不情愿別人插手的做法，無疑很狹隘并且是沒有發(fā)展的。在這點(diǎn)上，我們組成員犯下了一個比較大的錯誤，更多的時候是各部門內(nèi)部商議一個決定，然后等待CEO的決策。慢慢的我們發(fā)現(xiàn)了這個問題，在后期的模擬經(jīng)營中，我們都盡力克服了這個問題。采購生產(chǎn)總監(jiān)總結(jié)在企業(yè)沙盤模擬經(jīng)營中，我所負(fù)責(zé)的是生產(chǎn)部門，主要是職能是根據(jù)生產(chǎn)線的生產(chǎn)情況，向采購部和市場營銷部報(bào)每個季度的產(chǎn)出的產(chǎn)品，并負(fù)責(zé)擺好盤面。在這兩次的企業(yè)沙盤模擬經(jīng)營中，生產(chǎn)部、采購部、市場營銷部要互相溝通合作，團(tuán)結(jié)協(xié)作。在采購的過程中，一直都小心翼翼就怕材料算錯了會影響到下期的生產(chǎn)。每季度的采購材料都要核對好幾遍。在第一輪比賽中，因?yàn)榈诙陱V告投到了P2產(chǎn)品，導(dǎo)致第三年的P3產(chǎn)品全部庫存，僅靠P1的兩條線根本無力支撐P4高昂的成本費(fèi)用，導(dǎo)致第三年的權(quán)益降了，第四年都沒有貸款，不僅沒有貸款還得還第三年的短貸和利息63個幣，為了讓資金不斷流，我們從第三年的第二季度開始轉(zhuǎn)產(chǎn)，把P2的兩條線轉(zhuǎn)成產(chǎn)P3。吸取第一輪的教訓(xùn)，我們第二輪走的很順利，沒有出現(xiàn)失誤，所以材料的訂購也就簡單，順利了許多，就是在擴(kuò)建了生產(chǎn)線時在什么時候要多定材料一定要注意。銷售總監(jiān)總結(jié)在企業(yè)沙盤模擬經(jīng)營中，我扮演營銷總監(jiān)的角色，主要任務(wù)是分析市場，關(guān)注競爭對手，制定營銷戰(zhàn)略，定位目標(biāo)市場，制定并有效實(shí)施營銷計(jì)劃，從而達(dá)成盈利目標(biāo)。銷售是企業(yè)的運(yùn)營來說是一項(xiàng)極其重要的環(huán)節(jié)，必須準(zhǔn)確及時地了解市場變化，取得有競爭力的市場份額，又要熟悉市場規(guī)則，做到整體把握。只有在進(jìn)行了市場調(diào)查，對市場信息有了充分的了解，并加以分析和判斷后，才能做出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略計(jì)劃。在日常業(yè)務(wù)中國與CEO并肩做戰(zhàn)，商討市場開發(fā)、定位以及新產(chǎn)品開發(fā)決策，必要時給予合理的建議，與生產(chǎn)總監(jiān)溝通和了解產(chǎn)品的生產(chǎn)，與財(cái)務(wù)總監(jiān)討論廣告費(fèi)用問題。在第一輪操作中，我們組在廣告投放犯了巨大的錯誤------廣告投錯失誤，原本是P3的廣告但卻投在P2上，這次的失誤導(dǎo)致我們產(chǎn)品的庫存。從這次的失誤中得出CEO操作時團(tuán)隊(duì)成員要關(guān)注其操作，而不是無關(guān)緊要的在一邊，我們從此以后的操作全組關(guān)注；并且在遇到這種預(yù)料之外的情況時要學(xué)會變通，當(dāng)時就可想其他緊急方案，所以在接下來的操作我們改變原來的生產(chǎn)方案，從新制定。在市場開拓方面，要全部開拓，市場越多，產(chǎn)品需求越多，我們就越多的選擇，并在看盤后，分析各組市場開拓情況，在廣告投放時就可以決定各市場的廣告費(fèi)用，節(jié)約費(fèi)用，在哪個市場中我們是在優(yōu)勢的。細(xì)節(jié)問題要非常注意的，要記錄，并提醒他人?？偨Y(jié)匯總之優(yōu)缺因?yàn)槲覀兊谝惠喫姓邫?quán)益在70，所以我們第一年購買了大廠房，并開發(fā)了4條生產(chǎn)線，把P2,P3產(chǎn)品作為我們的主打產(chǎn)品。由于我們第二年P(guān)2的單子過少導(dǎo)致我們積壓在庫存中有一半的P2，而同樣由于我們的費(fèi)用投出，導(dǎo)致第四年的現(xiàn)金流短缺。在無奈，和權(quán)衡之下，我們在第3年貼現(xiàn)了我們的大廠房，并又多開了一條P3的全自動線。由于我們的貼現(xiàn)使我們渡過了第3年現(xiàn)金流短缺的難關(guān)，并且在第3，4年賣出了我們的產(chǎn)品，基本做到了零庫存，提高了我們的所有者權(quán)益，使我們在第4年有錢擴(kuò)建，并購買回了廠房，最終得到了第2名的成績。但在這輪結(jié)束后我們也發(fā)現(xiàn)如果在第5年建線，第6年投產(chǎn)，在第6年可以多賣出3個產(chǎn)品，而不扣除折舊費(fèi)用，這樣便可以提高我們的所有者權(quán)益。但在第二輪的模擬經(jīng)營中，所有者權(quán)益只有降到了60，缺少了10的資產(chǎn)，使我們降低了30的貸款額度，我們不得不精打細(xì)算，只購買了小廠房，而且在第3年由于賣出產(chǎn)品資金沒有回流導(dǎo)致現(xiàn)金的不足，不得又一次將小廠房貼現(xiàn)，以求度過難關(guān)。而由于費(fèi)用的不夠，沒有仔細(xì)的預(yù)測市場的狀況，我們在ISO上只開了14000K而沒有開9000K，這導(dǎo)致了我們在第6年沒有搶到足夠的訂單來賣到我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品，囤積了許多的產(chǎn)品在我們的倉庫，直接導(dǎo)致了我們6年的所有者權(quán)益提高的程度不高，最后獲得了第3年。總結(jié)匯總之優(yōu)缺綜合2輪的ERP沙盤模擬，我們總結(jié)到企業(yè)運(yùn)營的最好狀況是貸款和資金的全部運(yùn)用。資金的過多剩余則說明資金沒有運(yùn)轉(zhuǎn)，沒有得到最充分的利用，而資金不夠用時則會出現(xiàn)大量的貼現(xiàn)，導(dǎo)致綜合費(fèi)用的上升而影響權(quán)益，擺脫財(cái)務(wù)困境跳出這個漩渦又非常困難并且需要時間，而時間價值與機(jī)會成本又是一個“企業(yè)”發(fā)展最不可估量的損失。所以每制定一