創(chuàng)新篇之管理創(chuàng)新教學(xué)課件

時間反復(fù)無常，鼓著翅膀飛逝創(chuàng)新篇之管理創(chuàng)新創(chuàng)新篇之管理創(chuàng)新時間反復(fù)無常，鼓著翅膀飛逝創(chuàng)新篇之管理創(chuàng)新創(chuàng)新篇之管理創(chuàng)新黃勁松博士副教授浙江師范大學(xué)工商管理學(xué)院萬事萬物都處于不斷變化之中一切都會變沒有人能阻止變化沒有人能顛覆變化組織之中，變化無處不在沒有不忠實(shí)的員工除了我們以往行為的產(chǎn)物任何事物都可以改變引言創(chuàng)新篇之管理創(chuàng)新黃勁松博士副教授浙江師范大學(xué)工商管理學(xué)院萬事萬物都處于不斷變化之中一切都會變沒有人能阻止變化沒有人能顛覆變化組織之中，變化無處不在沒有不忠實(shí)的員工除了我們以往行為的產(chǎn)物任何事物都可以改變引言為什么好公司會走下坡路過去成功的企業(yè)，當(dāng)它面臨環(huán)境發(fā)生變化的時候，雖然能夠及時意識到來自變化的威脅并采取一定的應(yīng)變措施，但由于受企業(yè)自身“行為慣性”的影響，沒能采取正確的應(yīng)變措施，以至于被競爭對手超越，眼睜睜地被市場淘汰

走下坡路的原因管理上的固執(zhí)導(dǎo)致競爭力的下降行為慣性:這是組織即使面臨巨大的環(huán)境變化，仍跟隨已有行為方式的一種趨勢。執(zhí)著于過去帶來成功的思維和行動方式，市場領(lǐng)導(dǎo)者只是簡單地把過去做過的事再加速地做一次。他們想把自已從洞中挖出來，可他們做的卻只是再把洞挖深一些。行為慣性的4個特點(diǎn)戰(zhàn)略構(gòu)架一整套設(shè)想決定了管理人員如何認(rèn)識他們從事的事業(yè)過程做事的行為方式關(guān)系網(wǎng)價值觀與雇員、顧客、供應(yīng)商、分銷商和股東之間的紐帶組織里深入人心的信仰盲人例行公事鐐銬教條戰(zhàn)略構(gòu)架成了盲人戰(zhàn)略構(gòu)架是一種思維模式，決定了管理人員如何認(rèn)識這個世界。我們從事何種事業(yè)？我們怎樣創(chuàng)造價值？誰是我們的競爭者？哪些顧客是關(guān)鍵的？這些問題迫使管理人員每天在滿桌子和滿電腦屏幕雜亂無章的原始信息/數(shù)據(jù)中，把注意力集中在那些重要之處。戰(zhàn)略構(gòu)架一方面幫助管理人員去認(rèn)識問題，一方面也在使他們迷失方向。通過使管理人員反復(fù)關(guān)注于一些特定事務(wù)，戰(zhàn)略構(gòu)架逐漸引誘他們相信只有這些事才是唯一值得關(guān)注的事。其結(jié)果就是限制了管理人員對外界的敏感度，而無法注意到新的機(jī)會和新的選擇。過程變成例行公事一旦人們發(fā)現(xiàn)一種特別有效的工作方法，他們就會產(chǎn)生強(qiáng)烈的愿望按照此設(shè)定的過程進(jìn)行工作，而停止對其它選擇的探索。固定在一種工作過程上使得人們有更多的時間和精力去完成其它的任務(wù)。這種工作過程是有效的或是有效率的。但也正因?yàn)樗麄儽皇熘冶贿\(yùn)用得很自如，一旦這種過程變成一種例行公事，就阻礙了員工們?nèi)タ紤]新的工作方法。關(guān)系網(wǎng)變成了鎖鏈為了成功，每一家公司都必須與員工、顧客、供應(yīng)商、分銷商和投資商建立起良好的關(guān)系。但當(dāng)情況發(fā)生變化時，這些關(guān)系也可能變成鎖鏈，限制其應(yīng)變能力，從而導(dǎo)致習(xí)慣勢力的產(chǎn)生。價值觀變成教條公司的價值觀是一種深層次的信仰，它團(tuán)結(jié)并激勵著人們。然而，隨著公司的成熟，這些價值觀常常演變成僵化的教條主義。這些教條之所以仍然具有合法性，只是因?yàn)樗鼈冊谶^去被奉為神圣。優(yōu)秀的公司為什么失敗無與倫比的成功歷史現(xiàn)狀和預(yù)期狀況沒有差異滿足于現(xiàn)有績效積累了豐富資源認(rèn)為資源起決定作用資源替代了創(chuàng)新最優(yōu)化的業(yè)務(wù)體系根深蒂固的行為風(fēng)格不容易適應(yīng)新規(guī)則成功證明了現(xiàn)有戰(zhàn)略的正確性誤以為現(xiàn)有的發(fā)展慣性就是領(lǐng)導(dǎo)力不能“重塑”領(lǐng)導(dǎo)力不能擺脫過去不能創(chuàng)造未來目錄

第一篇什么是管理創(chuàng)新第二篇戰(zhàn)略管理創(chuàng)新第三篇組織的變革第四篇管理創(chuàng)新的實(shí)施什么是管理創(chuàng)新？管理創(chuàng)新是對管理原則、流程和實(shí)踐的變革，或者對組織形式的變革，這種變革極大地改變了管理工作的方法。簡單地說，管理創(chuàng)新會改變員工的做事方式。管理創(chuàng)新也是管理觀念、管理方式的變革。新的管理觀念包括顧客觀念、全球經(jīng)營的大經(jīng)濟(jì)觀、新的資源觀、創(chuàng)新觀、組織文化觀。新的管理方式包括經(jīng)濟(jì)管理的信息化和網(wǎng)上經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)的柔性化、虛擬化運(yùn)作、建立一個學(xué)習(xí)型組織和集成化管理。在一家大型組織中,改變員工工作方式的唯一途徑就是重新設(shè)計控制其工作的各項(xiàng)流程。諸如戰(zhàn)略規(guī)劃、資本預(yù)算、項(xiàng)目管理、雇傭和晉升、員工評估、高管培訓(xùn)、內(nèi)部溝通以及知識管理等管理流程，就是將管理原則轉(zhuǎn)化成日常管理實(shí)踐的工具。這些流程會確立對管理者的工作加以控制的方式和方法。杜邦公司于1903年率先開始進(jìn)行投資回報率計算,從而在資本預(yù)算方法的發(fā)展中扮演了先鋒角色。幾年之后,公司還開發(fā)出一種對公司眾多產(chǎn)品部門的績效進(jìn)行比較的標(biāo)準(zhǔn)化方法。諸如此類的創(chuàng)新使杜邦成為美國的工業(yè)巨頭之一。并非每一項(xiàng)管理創(chuàng)新都會帶來競爭優(yōu)勢。任何形式的創(chuàng)新都遵循著一條“冪次法則”(Powerlaw):有一個能夠帶來巨大競爭優(yōu)勢的真正激進(jìn)的想法,就意味著有幾十個意義不大的其他想法。但這絕不是不去創(chuàng)新的借口。創(chuàng)新始終是一個數(shù)字游戲,你做得越多,收獲豐碩成果的可能性就越大。各種傳統(tǒng)的管理思想往往在管理者的思維中根深蒂固,很難被人察覺,而且人們對這些思想奉若神明,不敢質(zhì)疑。然而,要充分了解新管理原則的威力,就必須擺脫過去的慣例對想象力的束縛。創(chuàng)創(chuàng)新性管理與事物性管理過程的基本職能對比

創(chuàng)新性管理事物性管理管理使命方面力圖突破現(xiàn)狀，率領(lǐng)所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)拋棄環(huán)節(jié)不適宜的傳統(tǒng)的做法致力于維持秩序和守業(yè)管理職能方面計劃確定經(jīng)營方向，包括遠(yuǎn)景目標(biāo)（3～20年）和實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的戰(zhàn)略（1～3年）編制短期(幾周、幾個月或者半年至l～2年)、周密的計劃方案和預(yù)算組織聯(lián)合實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)所需的所有相關(guān)者(包括企業(yè)的員工以及主要顧客和重要供應(yīng)商)，形成企業(yè)內(nèi)外相互密切配合的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)設(shè)計體現(xiàn)合理的工作分工和協(xié)作、匯報關(guān)系的結(jié)構(gòu)體系，并配備合適的人員執(zhí)行結(jié)構(gòu)設(shè)計所規(guī)定的角色任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)通過與所有能提供合作和幫助的人們進(jìn)行大量的溝通交流，并提供有力的激勵和鼓舞，率領(lǐng)大眾朝著某個共同方向前進(jìn)借助于指揮、命令，通過上級對下級的指導(dǎo)、監(jiān)督，使各層次、各部門的人員能按部就班地開展工作控制因環(huán)境變化的需要而適時、適度地調(diào)整計劃目標(biāo)盡量減少計劃執(zhí)行中的偏差，確保主要績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)大約80年前,通用汽車公司(Generalmotors)創(chuàng)造了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu),以便應(yīng)對一個看上去非常棘手的問題:怎樣理順通用汽車下屬子公司間龐雜的關(guān)系,這些子公司是公司總裁威廉·杜蘭德(WilliamC.Durant)通過收購而組織到一起來的。杜蘭德的繼任者皮埃爾·杜邦(PierreDuPont)于1920年接手通用汽車后,要求他的一位高級副手小艾爾佛雷德·斯隆(AlfredP.Sloan,Jr.)協(xié)助他對通用汽車這個機(jī)能失調(diào)的帝國進(jìn)行精兵簡政。斯隆的解決辦法是:設(shè)立一個負(fù)責(zé)制定政策和實(shí)施財務(wù)控制的中央執(zhí)行委員會,并按產(chǎn)品和品牌設(shè)立事業(yè)部,負(fù)責(zé)日常運(yùn)營。正是憑借這一管理創(chuàng)新,通用汽車才能充分利用它的規(guī)模效應(yīng)和范圍效應(yīng)。1931年,在斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下,通用汽車最終取代了福特汽車公司(Ford),成為世界上最大的汽車制造商。2009年6月1日美國通用汽車公司正式宣布申請破產(chǎn)保護(hù)，導(dǎo)致通用進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)的原因很多，但根本原因在于其自身。盡管美國經(jīng)濟(jì)正陷于深度衰退，但衰退只是加速了通用的破產(chǎn)，而不是導(dǎo)致通用破產(chǎn)的根本原因。同日本汽車相比，通用汽車成本過高而且質(zhì)量不占優(yōu)勢。導(dǎo)致通用汽車成本過高的原因在于，公司員工的福利和醫(yī)療保健等成本居高不下，人員臃腫和管理效率不高也是重要原因。比如，在上世紀(jì)70年代后期，通用在國內(nèi)的雇員總?cè)藬?shù)曾高達(dá)60多萬人。此外，產(chǎn)品不能及時適應(yīng)市場的需求也是通用走入困境的原因之一。比如，亞洲汽車商數(shù)年前即預(yù)計到，由于油價飆升，小型車需求將迅速增長進(jìn)而轉(zhuǎn)產(chǎn)，而美國汽車公司同期仍在堅持生產(chǎn)油耗高的多功能運(yùn)動型車（SUV）戰(zhàn)略管理創(chuàng)新組織的變革組織流程再造執(zhí)行今日領(lǐng)導(dǎo)，抑或未來的領(lǐng)導(dǎo)？現(xiàn)在

5-10年后-現(xiàn)在你為什么樣的客戶服務(wù)？-現(xiàn)在你通過什么渠道接觸到客戶？-現(xiàn)在你的競爭對手是誰？-你現(xiàn)在的競爭優(yōu)勢以什么為基礎(chǔ)？-現(xiàn)在你的利潤來源是哪些？-現(xiàn)在使你得以與眾不同的技能和能力是什么？-現(xiàn)在你參與的終端產(chǎn)品市場是什么？-未來你為什么樣的客戶服務(wù)？-未來你通過什么渠道接觸到客戶？-未來你的競爭對手是誰？-你未來的競爭優(yōu)勢以什么為基礎(chǔ)？-未來你的利潤來源是哪些？-未來使你得以與眾不同的技能和能力是什么？-未來你參與的終端產(chǎn)品市場是什么？曾施行產(chǎn)業(yè)調(diào)整或戰(zhàn)略再造的公司產(chǎn)業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略再造CNN√Wal-Mart√ISS√ServiceCorp.Int’l√At&T√Compaq√J.P.Morgan√BankersTrust√Merck√√BellAtlantic√√BritishAirways√√Hewlett-Packard√√新的戰(zhàn)略思維不僅 而且-流程再造-戰(zhàn)略再造競爭挑戰(zhàn)-組織轉(zhuǎn)型-產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型-爭奪市場份額-爭奪機(jī)遇份額-學(xué)習(xí)型戰(zhàn)略-遺忘型戰(zhàn)略尋找未來-定位型戰(zhàn)略-預(yù)見力型戰(zhàn)略-戰(zhàn)略規(guī)劃-戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)新的戰(zhàn)略思維不僅 而且-符合現(xiàn)有資源組合的戰(zhàn)略-有一定延伸性的戰(zhàn)略邁向未來-有資源配置戰(zhàn)略-有資源積累和發(fā)揮戰(zhàn)略新的戰(zhàn)略思維不僅 而且-在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)內(nèi)競爭-為實(shí)現(xiàn)未來行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位而競爭-為產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位而競爭-為核心競爭力的領(lǐng)導(dǎo)地位而競爭-作為單一實(shí)體而競爭-作為聯(lián)盟而競爭-最大限度實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品的一炮打響-最大限度地發(fā)展市場學(xué)習(xí)-將進(jìn)入市場的時間壓低到最小限度-將實(shí)現(xiàn)全球性“先入為主”地位的時間壓低到最小限度新的戰(zhàn)略思維不僅 而且需要培養(yǎng)預(yù)見力人無遠(yuǎn)慮，必有近憂，每個管理者其實(shí)都應(yīng)該較長遠(yuǎn)地思考以下問題：未來5，10，15年內(nèi)，我們還需要提供哪些新型的客戶利益？為交付這些客戶利益，還需要形成哪些新的能力？未來幾年內(nèi)，我們應(yīng)該怎樣改造客戶界面？預(yù)見力的基礎(chǔ)洞察力:識別人們生活習(xí)慣、技術(shù)、人口、地理政治等因素“想象工程”:具有豐富的想象力，能夠用語言或圖象說明未來的圖景好奇心:要具有孩童一樣的好奇心；即便對某些問題不是專家，也要能夠積極探索想象下去未來是可以預(yù)見的，但是很少有人去做這預(yù)見的工作

--蘋果電腦公司，AllenKay培養(yǎng)預(yù)見力避免眼光局限于現(xiàn)有市場高層管理者應(yīng)把自己的企業(yè)當(dāng)成“核心競爭力”的組合，而非現(xiàn)有業(yè)務(wù)的組合，這樣會產(chǎn)生新的機(jī)會避免眼光局限于現(xiàn)有產(chǎn)品理念不要陷入“我的主業(yè)是什么”“我們的產(chǎn)品/服務(wù)是什么”的傳統(tǒng)思維從傳統(tǒng)產(chǎn)品和服務(wù)中提取“功能性”培養(yǎng)預(yù)見力培養(yǎng)廣泛的好奇性“現(xiàn)在的動向是什么?”“誰在領(lǐng)導(dǎo)潮流?誰是領(lǐng)導(dǎo)者？誰被牽著鼻子走？誰在冷眼旁觀？”“我們獲得未來洞察力的方案是什么?”……以姿態(tài)姿態(tài)共同暢想未來把自己放在同等位置和下屬辯論未來愿意聆聽組織中的不同聲音培養(yǎng)預(yù)見力尊重“集大成者”未來變化的因素繁多必須綜合不同視角讓每個雇員都形成綜合的視角他山之石可以攻玉用比擬和比喻的方法從其它行業(yè)中尋找啟發(fā)培養(yǎng)預(yù)見力敢于與眾不同叛逆者生存創(chuàng)新企業(yè)中應(yīng)該有很多打破陳規(guī)舊俗的人理解人類的基本需求不理解人們的基本需求，無論預(yù)見力是多么強(qiáng)，都有可能失之謬誤對人類基本需求的深刻理解是創(chuàng)新之源培養(yǎng)預(yù)見力打破“客戶主導(dǎo)”的觀點(diǎn)未明確明確說明需求客戶種類現(xiàn)有客戶還沒有服務(wù)到的客戶沒有發(fā)掘的機(jī)遇組織的變革通過正式工作結(jié)構(gòu)及職權(quán)關(guān)系的改善，而企圖改善績效的管理行為。組織結(jié)構(gòu)的改變，使得一些正式的工作及職權(quán)的定義產(chǎn)生變化。例如，當(dāng)企業(yè)實(shí)施新的工作方法，推出新的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)而導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)由職能型組織轉(zhuǎn)變成事業(yè)部組織。組織結(jié)構(gòu)受組織外部環(huán)境和內(nèi)部資源的約束。為了使組織更有效率，組織結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境及內(nèi)部資源必須是“最佳適應(yīng)狀態(tài)”。戰(zhàn)略的創(chuàng)新必然導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)有所不同。企業(yè)必須根據(jù)自己的戰(zhàn)略調(diào)整，把握組織結(jié)構(gòu)變革的基本原則，在資源約束的條件下確定管理層次和權(quán)利分配

比如：為什么扁平化組織結(jié)構(gòu)能夠成為一種世界流行的管理組織呢？一是現(xiàn)代企業(yè)中分權(quán)管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨(dú)立，扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作；二是企業(yè)快速適應(yīng)市場變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化；三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。

阻礙管理創(chuàng)新的因素得不到高層管理的支持不恰當(dāng)?shù)墓芾砑记蓡T工抗拒變革組織成員抗拒變革的原因11.因變革威脅到傳統(tǒng)規(guī)范與價值的改變2.因變革是由外界壓力所造成3.因變革威脅到群體關(guān)系的改變4.因變革威脅到個人經(jīng)濟(jì)利益5.因變革導(dǎo)致工作技術(shù)和工作方法改變組織成員抗拒變革的原因26.因變革而產(chǎn)生不安全感覺(不確定性)→擔(dān)心無法勝任新工作、工作職位的安全性受到威脅、不喜歡模糊不明的狀態(tài)…7.因變革威脅到權(quán)力結(jié)構(gòu)的改變8.因變革而產(chǎn)生不方便感覺9.因變革目的、內(nèi)涵及作法遭致誤解員工對變革的反應(yīng)若不能預(yù)見變革的影響-員工將會抗拒變革，或充其量保持中立的角色。若員工已很清楚的看出變革無法滿足他們的需求與期望時-員工將會抗拒變革。若員工認(rèn)為變革是無可避免的話-他們起初會抗拒然后會順從變革。若員工視變革符合其最大利益-則會被激勵使的變革順地進(jìn)行。組織產(chǎn)生抗拒的原因1組織的抗拒對既有資源分配產(chǎn)生威脅對既有權(quán)力關(guān)系產(chǎn)生威脅團(tuán)體慣性傾向接受局部改革結(jié)構(gòu)慣性對專業(yè)人士產(chǎn)生威脅組織產(chǎn)生抗拒的原因2結(jié)構(gòu)慣性例如，甄選適合組織的人→訓(xùn)練與社會化塑造新進(jìn)員工應(yīng)有的技能及行為→維持組織穩(wěn)定性例如，轉(zhuǎn)學(xué)生較不易與班上成員融合團(tuán)體慣性例如，參加工會的員工，雖然愿意遵守公司新規(guī)定，但礙于工會反對的態(tài)度，可能會對新規(guī)定采抗拒的態(tài)度。對專業(yè)人士產(chǎn)生威脅導(dǎo)入ERP對采購、業(yè)務(wù)人員的影響…組織產(chǎn)生抗拒的原因3對既有權(quán)力關(guān)系產(chǎn)生威脅例如，引入自我管理的工作團(tuán)隊，對中、低階管理者會產(chǎn)生威脅感。對既有資源分配產(chǎn)生威脅例如，建立KPI作為增班的依據(jù)，××系極力反對…?？朔兏锟咕艿姆椒?方法常使用的情境優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)教育+溝通信息缺乏或不確定信息與分析結(jié)果員工一但被說服會協(xié)助執(zhí)行改革計劃若涉及很多員工,會相當(dāng)耗時參與+投入推動改革者信息不足，且其它成員有足夠力量抗拒變革時參與者將積極投入執(zhí)行改革，并將他們所知的相關(guān)訊息整合在改革計劃中若參加者設(shè)計一個不當(dāng)?shù)母母镉媱?可能會變的相當(dāng)耗時協(xié)助+支持人們因適應(yīng)問題而抗拒此為協(xié)助員工調(diào)適之最佳方法可能昂貴且耗時,仍徒勞無功談判+同意有人會因變革失去利益，而他們卻有足夠的抗拒力量較為容易的方法，以避免強(qiáng)大的抗拒