企業(yè)績效管理中存在的問題及對策

摘要21世紀(jì)企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人力資源的競爭。面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)如何開發(fā)人力資源管理體系，特別是績效管理體系來吸引人才、留住人才以充分發(fā)揮組織中現(xiàn)有人才的潛力，已成為現(xiàn)代企業(yè)成功的關(guān)鍵。因此，對企業(yè)績效管理進(jìn)行研究，探索企業(yè)績效管理體系的有效和可行的方法，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)績效管理在我國隨之已經(jīng)成為一種潮流。我國許多企業(yè)都引入績效管理來提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，如五糧液、瀘州老窖、聯(lián)想等各行業(yè)企業(yè)都成功引入績效管理的理念和實(shí)踐并從中獲得了豐碩的果實(shí)。但多數(shù)企業(yè)實(shí)施效果并不理想。如何使績效管理在我國企業(yè)中發(fā)揮應(yīng)有的管理作用，已成為一個亟待解決的問題。本文首先介紹了企業(yè)績效管理的基本理論，然后借鑒國內(nèi)外現(xiàn)有研究成果的基礎(chǔ)上著重分析當(dāng)前我國企業(yè)績效管理中存在的問題，并通過績效考核以及員工管理等方法對存在的問題作出相應(yīng)的對策措施。關(guān)鍵詞績效管理;績效考核;員工管理;對策措施第一章緒論企業(yè)績效管理中的問題與對策為了提高競爭能力和適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當(dāng)代組織的主流趨勢。盡管上述的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施能夠降低成本，也能從一定的程度上改善績效，但如果減少各方的評價(jià)體系，其作用也只能獲得一個短期激勵效果，即在一定時(shí)期內(nèi)提高員工個人績效，但不能夠從根本上改善企業(yè)整體效果。要想實(shí)現(xiàn)員工個人績效與企業(yè)整體績效協(xié)調(diào)一致，企業(yè)必須建立一個有效的評價(jià)績效和界定績效的績效管理體系。作為一種現(xiàn)代化的管理工具與手段，有效的績效考評管理能夠幫助企業(yè)達(dá)成使命，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，創(chuàng)造業(yè)績，并成為企業(yè)成長發(fā)展的持續(xù)動力源泉。在企業(yè)中建立一套合理的績效考評管理體系是進(jìn)行績效管理的最有效途徑。研究的背景及意義績效管理是人力資源管理體系的核心，任何一個優(yōu)秀的組織或企業(yè)，其成功的秘籍就在于有效的績效管理。通過企業(yè)績效管理，可以激勵員工，提高員工的滿意度，有助于將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與個人發(fā)展的平衡，推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。目前中國企業(yè)績效管理實(shí)施效果普遍不理想，其根本原因在于對績效管理長期存在著認(rèn)識錯誤。針對中國國有企業(yè)績效管理實(shí)踐中普遍存在的幾種錯誤現(xiàn)象，進(jìn)行了剖析及糾正，對其實(shí)施績效管理具有借鑒意義。企業(yè)自身的績效直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展能力，越來越多的事實(shí)證明，企業(yè)的健康運(yùn)行已離不開高質(zhì)量的績效管理體系。同時(shí)，我國企業(yè)也越來越重視績效管理，有的企業(yè)花費(fèi)大量的資金和精力建立了績效管理系統(tǒng)，但績效管理導(dǎo)入的效果并不是很理想，沒有達(dá)到預(yù)期的效果，企業(yè)造成這種現(xiàn)象的原因有很多，其中很重要的一點(diǎn)就是企業(yè)對績效管理的認(rèn)識不足，對整個績效管理過程沒有加以深入地研究和設(shè)計(jì)我國企業(yè)績效管理主要現(xiàn)狀分析1.2.1對績效管理目的的認(rèn)識不夠準(zhǔn)確我國大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，進(jìn)行績效管理是為了更好地分配薪酬而不是為了提高企業(yè)績效?？冃Ч芾砝碚撜J(rèn)為，續(xù)效管理的最終目的在于確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行員工管理和開發(fā)員工潛能。而我國絕大多數(shù)企業(yè)是以將績效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬，即將薪酬與績效結(jié)合起來作為績效管理的主要目的，這種本末倒置的做法會直接影響到績效管理的實(shí)施效果。1.2.2績效管理與績效考核概念混淆績效考核只是績效管理體系的一部分，如果把績效管理簡化為績效考核，把考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷的依據(jù)，而沒有認(rèn)識到績效管理的重要性，就走上了績效管理的歧途。這樣的績效管理必然過于強(qiáng)調(diào)績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很強(qiáng)的不安全感，以致造成抵觸情緒，就無法向企業(yè)員工傳達(dá)正確的企業(yè)價(jià)值觀、開發(fā)員工的潛在能力。1.2.3績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)在實(shí)施過程中有時(shí)公司月底進(jìn)行考核的時(shí)候，各管理部門的績效目標(biāo)都完成得非常好，而公司整體的績效卻完成得不好。究其原因，最主要的還是績效目標(biāo)的分解存在問題，即各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的審報(bào)，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。1.2.4績效管理運(yùn)行缺乏保障在我國，大多數(shù)部門人員認(rèn)為績效管理只是人力資源管理部門的工作，其他部門都是在配合人力資源部完成績效管理工作。在這種思想的支配下，必然會在部門合作上出現(xiàn)摩擦?？冃Ч芾硎且粋€動態(tài)過程，其系統(tǒng)功能的發(fā)揮受到企業(yè)內(nèi)部許多管理要素和人力資源管理職能的影響，當(dāng)這些影響要素發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)的績效管理系統(tǒng)也必然發(fā)生變化。如果無法發(fā)現(xiàn)這些變化并根據(jù)變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整就會使企業(yè)的績效管理脫離企業(yè)自身的實(shí)際情況而導(dǎo)致無法施行。1.2.5績效考核缺乏反饋考核結(jié)束后，被考核者無從掌握考核者對自己哪些方面感到滿意、哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況的原因往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度。也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，如進(jìn)行反饋，勢必會引起巨大爭議。另一種績效考核元反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進(jìn)行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。1.2.6忽視績效考核結(jié)果的應(yīng)用有的企業(yè)將員工績效考核結(jié)果直接歸檔并束之高閣，對員工績效考核結(jié)果信息根本不用，浪費(fèi)了大量寶貴資源和信息；有的企業(yè)僅將員工績效考核結(jié)果單一地用于薪酬調(diào)整，使得獎金發(fā)放成為績效管理的唯一目的；有的企業(yè)濫用員工績效考核結(jié)果，對員工實(shí)施嚴(yán)厲懲罰，嚴(yán)重地打擊了員工的積極性。很多員工對于個人工作崗位的發(fā)展機(jī)會是看的很重的，而目前中小民營企業(yè)的一些做法卻無法從根本上支持員工的發(fā)展。1.3解決的關(guān)鍵問題和擬采用的研究方案1.3.1要解決的關(guān)鍵問題1) 對國內(nèi)外績效管理的理論、實(shí)踐作梳理與評價(jià)。并將所有的績效管理的方法貫徹到實(shí)踐中，為企業(yè)的績效管理體系設(shè)計(jì)提供理論支持與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。2) 探討績效管理的內(nèi)涵、特征、來源、評估和運(yùn)用等相關(guān)知識。3) 對企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出績效管理實(shí)施規(guī)劃。在堅(jiān)持績效管理體系構(gòu)建原則的基礎(chǔ)上對其實(shí)施全面績效管理設(shè)計(jì)了可行方案，并提出實(shí)施建議，以全面提高企業(yè)績效管理的綜合管理水平。4) 改變管理者的觀念以及提升其職業(yè)化素養(yǎng)。5) 使自己的組織成為高績效團(tuán)隊(duì)。6) 比較國內(nèi)外績效管理都有哪些發(fā)展趨勢。1.3.2擬采用的研究方案我國企業(yè)有效實(shí)施績效管理的對策：1) 提高對績效管理工作的認(rèn)識，實(shí)現(xiàn)全員工觀念的轉(zhuǎn)變；2) 從戰(zhàn)略高度重視績效管理；3) 重視溝通在整個績效管理過程中的重要作用。1) 建立高績效企業(yè)文化；2) 準(zhǔn)確把握績效管理全過程；3) 建立有效地績效管理系統(tǒng)；4) 樹立全員績效意識；1.4研究思路與框架本文以企業(yè)績效管理為中心，重點(diǎn)研究企業(yè)績效管理中存在的問題。本論文一共分為六章，具體框架結(jié)構(gòu)如下：第一章 緒論闡述論文的研究目的和意義，提出研究的問題，并對國內(nèi)外研究現(xiàn)狀進(jìn)行評述。第二章企業(yè)績效管理的理論基礎(chǔ)主要介紹了績效管理的概念，以及績效管理的意義和目的。第三章介紹了企業(yè)績效管理的問題以及解決問題的對策。第四章主要介紹了績效管理中最為主要的一個步驟——績效考核。其中包括績效考核的幾種方法，并一一做出介紹。以及績效管理系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)過程。第五章介紹了績效管理中不可缺少的兩個管理。員工管理和強(qiáng)化管理。第六章結(jié)論。強(qiáng)調(diào)了績效管理的重要性，以及論文的不足之處。第二章企業(yè)績效管理的理論基礎(chǔ)第三章企業(yè)績效管理的問題及解決問題的對策2.1績效管理的概念所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。2.2績效管理的意義和目的績效管理作為一種管理思想和方法論，其根本目的是不斷促進(jìn)員工發(fā)展和企業(yè)績效改善，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。一個成功的績效管理系統(tǒng)應(yīng)能夠發(fā)揮以下作用：提高決策層本身工作的規(guī)范化和計(jì)劃性,績效是層層分解的,高層沒有明確目標(biāo),中層基層班組自然茫然,當(dāng)然中層有也可實(shí)施，只是功效減半；1) 改善（明晰）管理層次的邏輯關(guān)系，從而減少單位(部門)摩擦，提高組織運(yùn)行效率（這一點(diǎn)在國有企業(yè)是歷史難題），事事明晰責(zé)任單位責(zé)任人，時(shí)限目標(biāo)和內(nèi)容樣樣清楚，你想錯都難，更別說爭權(quán)奪利了；2) 讓所有員工肩上都有擔(dān)子，時(shí)時(shí)有事做，事事有目標(biāo)，績效管理是一個系統(tǒng)工程，像個籃子可以裝很多東西，但是關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）分解是核心的核心，這個線條就是編織籃子的竹藤，而層層分解的指標(biāo)就是各個層次員工的具體工作；3) 疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道，通過績效測評，好的（升、獎、委以重任），差的（降、罰、再培訓(xùn)、降低要求和薪酬甚至淘汰）；4) 構(gòu)建和諧企業(yè)文化，獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、有言在先、目標(biāo)明確、心往一處想勁往一處使，都是和諧企業(yè)文化的關(guān)鍵內(nèi)容，而績效管理的長期推進(jìn)（真心實(shí)意地堅(jiān)持不懈地），恰恰能實(shí)現(xiàn)這些東西。第三章企業(yè)績效管理的問題及解決問題的對策企業(yè)績效管理中的問題與對策PAGE123.1績效管理存在的問題對績效管理的認(rèn)識不足。很多企業(yè)發(fā)展到一定階段后，都會急切地希望建立績效管理體系。因?yàn)?，隨著規(guī)模擴(kuò)大，業(yè)務(wù)量的增加，產(chǎn)品不斷更新，管理層次增加，管理者意識到管理必須科學(xué)化，必須要有一套完整的系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理。這樣，績效管理便成為企業(yè)盲目追求的一種手段。把績效管理與績效考核混為一談?？冃Ч芾硎前冃в?jì)劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進(jìn)的系統(tǒng)管理活動，它是對績效實(shí)踐過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的一種管理活動。而績效考核是指組織依照預(yù)先的標(biāo)準(zhǔn)和一定的考核程序運(yùn)用科學(xué)的考核方法，對工作成績進(jìn)行定期或者不定期的考核與評價(jià)。它是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，遠(yuǎn)非績效管理全部?？冃Ч芾砼c戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)在每年年底進(jìn)行考核的時(shí)候，各部門的績效目標(biāo)都完成的非常好，而企業(yè)整體的業(yè)績卻完成的不好，究其原因，是績效目標(biāo)分解存在問題，即各部門的績效目標(biāo)是根據(jù)各自工作內(nèi)容提出的，企業(yè)各部門既是運(yùn)動員又是裁判員，在操作過程中敷衍了事。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了嚴(yán)重脫節(jié)現(xiàn)象，難以引導(dǎo)所有員工趨于組織的目標(biāo)。因此，目標(biāo)分解越精細(xì)越好，具體目標(biāo)可以提高目標(biāo)的操作性和可行性。績效管理目標(biāo)不明確，國內(nèi)許多企業(yè)盡管制定和實(shí)施了績效管理措施，但是多數(shù)企業(yè)對績效管理的目的和作用在認(rèn)識上并不到位，有些企業(yè)簡單的認(rèn)為，績效管理無非就是給每個員工打打分，分出優(yōu)劣等級，為年終獎懲、工資升降、職務(wù)升降等提供依據(jù)；有的企業(yè)通過打分排序淘汰排名靠后的員工，這些都是對績效管理的片面認(rèn)識，強(qiáng)調(diào)了績效管理的監(jiān)督約束作用，忽略了績效管理對員工的培養(yǎng)激勵作用，陷入了誤區(qū)?？己嗽O(shè)計(jì)不科學(xué)。受傳統(tǒng)思維定勢的影響，我國企業(yè)的績效管理往往是從“德、能、勤、績”的各方面制定指標(biāo)，由于人力資源部門及直接只管對員工進(jìn)行打分，評價(jià)、排序，從而最終確定員工的績效等級。這種評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過于簡單、籠統(tǒng)，沒有與員工工作目標(biāo)和工作描述掛鉤，顯然缺乏科學(xué)性。忽略了培訓(xùn)缺乏培訓(xùn)?？冃Ч芾硎且粋€老生常談的問題，但對許多管理者來說還只是停留在概念的階段，沒有更深層次的認(rèn)識和理解，缺乏培訓(xùn)導(dǎo)致了管理者被動接受，被動應(yīng)付的局面。沒有培訓(xùn)，考核者不能很好的把握考核流程和操作細(xì)則，不能很好地認(rèn)識自己的考核對象和對公司的責(zé)任和重要性，自認(rèn)也不能認(rèn)識到績效管理的好處。培訓(xùn)跟不上，管理者的觀念就不能及時(shí)改變，這給企業(yè)績效再生的推進(jìn)造成很大的障礙，使績效管理偏離了正常的運(yùn)行軌道?？己藱C(jī)制不完善。一是忽視部門經(jīng)理（即被考評者的直接上級）在員工考核中的重要作用。相對來說，部門經(jīng)理最了解考評者的實(shí)際工作表現(xiàn)，最容易對被考評者給出公正客觀的評價(jià)。目前很多企業(yè)實(shí)行的360度評價(jià)的方法，考評結(jié)果反而不具有公正性和客觀性。二是缺少員工日常工作表現(xiàn)的書面記錄，三是評價(jià)結(jié)果不能與員工獎懲、晉升等掛鉤，對評價(jià)結(jié)果好的職工沒有相應(yīng)獎勵，對評價(jià)結(jié)果不好的職工沒有處罰措施，干好干壞一樣，使績效考核變成了搞形式。四是團(tuán)隊(duì)與個人績效管理脫節(jié)，當(dāng)前，我國大部門企業(yè)還不能很好的處理團(tuán)隊(duì)績效與個人績效之間的關(guān)系，導(dǎo)致出現(xiàn)平均主義、分配不公等現(xiàn)象，這樣一方面，為一些留下鉆空子、搭便車的幾回；另一方面使企業(yè)績效管理的公平性、公正性受到質(zhì)疑，引起員工的強(qiáng)烈不滿，績效管理無法達(dá)成預(yù)期目的。管理者的責(zé)任心不強(qiáng)。管理者的責(zé)任心是決定績效管理執(zhí)行的重要因素。許多管理者不能把績效考核當(dāng)作檢驗(yàn)下屬員工工作成績的有效工具，一味完成任務(wù)而完成任務(wù)，他們盜了考核截至?xí)r間就臨時(shí)張三、李四的考核表上胡亂打分，而沒用對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行記錄，考核的“含金量”就只剩下水分而已，員工對考核結(jié)果的意見大是自然的缺乏良好的溝通反饋機(jī)制。目前企業(yè)存在的最大問題是很多時(shí)候企業(yè)管理者并不能與員工實(shí)現(xiàn)有效的溝通，在具體工作中管理者也不能及時(shí)地了解員工的需求、員工所棉鈴的問題與困難，不能對員工給予有效的幫助。由于企業(yè)內(nèi)部對績效管理工作認(rèn)識的不足，各級員工的績效計(jì)劃往往由直線領(lǐng)導(dǎo)個人單獨(dú)決定，并不與員工溝通，導(dǎo)致上級與下級對實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差?？荚u結(jié)果出來后，不能及時(shí)將結(jié)果反饋給員工本人，即使反饋，員工也沒有就結(jié)果所反映的問題給出自己的理由和解釋的權(quán)利和機(jī)會，員工工作積極性無法全面調(diào)動，員工與企業(yè)績效螺旋上升的良性循環(huán)難以形成。省略了績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段。應(yīng)用開發(fā)階段是績效管理的終點(diǎn)，優(yōu)勢一個新的績效管理工作環(huán)節(jié)的始點(diǎn)，起著承上啟下的作用。在這個階段上，應(yīng)從考校者績效管理能力開發(fā)、被考評者職業(yè)技能的發(fā)開、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)、企業(yè)組織的績效開發(fā)等多方面入手。進(jìn)一步推動績效管理活動的順利開展。3.2績效管理的對策績效管理作為企業(yè)人力資源管理中的重要部分，是為了提高績效，防止績效不佳，幫助企業(yè)提高生產(chǎn)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。在使用過程中的，用得好就會提高公司的績效，促進(jìn)公司的發(fā)展，能夠挖掘出員工的潛力，使員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展一致，協(xié)調(diào)好兩者的關(guān)系?？冃Ч芾碜鳛橐环N評估員工表現(xiàn)的手段已經(jīng)建立一套完整的體系。我國企業(yè)的績效管理也取得了一定的成就，但是還存在諸多不足之處。隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時(shí)代的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應(yīng)能力，很多企業(yè)都在運(yùn)用績效管理，但是有相當(dāng)一部分人并沒有正真理解績效管理的內(nèi)涵，影響著績效管理作用的發(fā)揮。樹立科學(xué)績效管理觀念，指導(dǎo)科學(xué)的績效管理。績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則的“和稀泥”?？冃Э己说哪康牟皇菫橹圃靻T工間的差距，而是實(shí)事求是的發(fā)現(xiàn)員工工作的長處和短處，以便讓員工及時(shí)改進(jìn)提高。要提升擔(dān)當(dāng)績效考核工作的管理者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識、素質(zhì)和能力,正真使企業(yè)各層及管理者在企業(yè)的所有管理活動中發(fā)揮其牽引力。設(shè)立適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)值。一個好的績效管理系統(tǒng)包括長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，制定難以實(shí)現(xiàn)的績效目標(biāo)將會挫傷管理人員和普通員工的工作積極性。適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)值可以設(shè)定確保值和力爭值，可以用上年目標(biāo)完成情況和當(dāng)年市場變化情況作為參考因素，平時(shí)要關(guān)注指標(biāo)的波動，必要時(shí)進(jìn)行目標(biāo)適時(shí)調(diào)整。明確績效管理的目的。企業(yè)的高層管理人員、人力資源管理部門工作人員以及企業(yè)員工應(yīng)該對績效管理目的有一個全面的認(rèn)識?？冃Э己四康牟粌H是要考核人、監(jiān)督人、控制人，而且要激勵人、發(fā)展人。而通過績效考核激勵員工，確定員工的發(fā)展方向是企業(yè)績效考核的關(guān)鍵。只有這樣才能讓員工感到企業(yè)有安全感、成就感、成長感，有發(fā)展的希望，從而增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同，達(dá)到吸引人、留住人，最終促進(jìn)員工為企業(yè)做貢獻(xiàn)的效果。建立信任，加強(qiáng)溝通。企業(yè)績效管理工作不是企業(yè)管理者對員工個體或個別部門的管控，而是合作的，共同的持續(xù)改進(jìn)，也是員工個體和企業(yè)發(fā)展的共同要求。這就需要企業(yè)在實(shí)施績效管理的過程中與員工之間建立起相互信任的關(guān)系。首先，要加大對績效管理目的的宣傳，獲得企業(yè)全體員工的支持。其次，要在績效標(biāo)準(zhǔn)和績效考評內(nèi)容上與員工做切實(shí)溝通，達(dá)成企業(yè)績效管理的協(xié)議。最后，在績效管理實(shí)施過程中，要進(jìn)行持續(xù)有效的信息反饋。同時(shí)要注意在溝通過程中把握溝通尺度，積極發(fā)揮和諧面談的作用?？冃嬲剷r(shí)企業(yè)績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，它在達(dá)成績效管理目的上有著重要作用。通過面談，企業(yè)與個人對績效評估的結(jié)果達(dá)成一致的看法。借助面談這種面對面形式，可以營造一種和諧的企業(yè)氣氛，也更能了解企業(yè)員工對績效評估結(jié)果的真實(shí)看法。這樣在肯定員工優(yōu)點(diǎn)，指出其存在的不足時(shí)員工就更容易接受。雙方通過討論了解員工需要哪些資源和幫助，并制定雙方都能夠接受的改進(jìn)方式。加強(qiáng)對各級人員的培訓(xùn)，以人為本，確保績效管理的有效實(shí)施。企業(yè)的績效管理體系為什么會出現(xiàn)各種各樣的問題，其中一個主要的原因，就是人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業(yè)必須加大績效管理方面的培訓(xùn)力度，對各層次人員進(jìn)行績效管理方面的培訓(xùn)，從而保證績效管理體系的順利實(shí)施，提高管理績效。培訓(xùn)的對象包括人力資源部的人員、高層管理人員、中層管理人員，甚至普通員工。培訓(xùn)目的是提高他們的技能、尊重其想法，滿足其合理需要，調(diào)動其積極性，使其充分發(fā)揮自己的潛力。培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)該包括績效管理的理念與技能、工具和方法。只有向各級人員都提供績效管理方面的培訓(xùn)，績效管理體系才有可能順利實(shí)施。通過培訓(xùn)，提高企業(yè)各級人員對績效管理的認(rèn)識，增強(qiáng)員工的自覺參與意識，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，讓企業(yè)各個層面的人員都能夠積極參與到從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定到績效評估等各個環(huán)節(jié)。并通過參與來提升整個企業(yè)的績效管理水平，深化整個企業(yè)的績效意識。強(qiáng)化考核者的培訓(xùn)。績效管理體系設(shè)計(jì)出來之后，首先要做的工作就是強(qiáng)化管理者的培訓(xùn)。培訓(xùn)的關(guān)鍵是要通過培訓(xùn)使他們深刻地認(rèn)識到管理者即是績效管理著，管理的過程即是對員工進(jìn)行績效管理的過程，在這個過程中，每個管理者都有不可推卸的責(zé)任。開展有針對性的培訓(xùn)，考核理念的接受需要培訓(xùn)，考核方案的推行需要培訓(xùn)，考核程序、方法、技巧的運(yùn)用者需要培訓(xùn)，可以說，有效的培訓(xùn)是考核方案能夠被正確理解和順利執(zhí)行的條件。績效管理是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程。企業(yè)在實(shí)施績效管理時(shí)，一定要根據(jù)自身的情況，深刻認(rèn)識自身在績效管理方面存在的問題，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的績效管理理念，對績效管理要有一個系統(tǒng)的、全面的認(rèn)識，從而建立起一個有效的績效管理系統(tǒng)，在管理實(shí)踐中不斷提高企業(yè)的績效管理水品，更好地利用績效管理來提高自身的競爭優(yōu)勢。選擇合理的考評指標(biāo)。要想提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和公正性，企業(yè)在進(jìn)行績效考核之前應(yīng)更具企業(yè)內(nèi)部實(shí)際情況對被考核者的崗位進(jìn)行具體分析，選擇最具代表性的考核指標(biāo)，并盡可能地將能量化的指標(biāo)量化，即關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），然后與定性指標(biāo)結(jié)合。第一，考評指標(biāo)要明確具體，即考評指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)一致，并隨環(huán)境變化而變化。第二，考評指標(biāo)要可度量，即有數(shù)量化的或行為化的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。第三，考評指標(biāo)應(yīng)該是可實(shí)現(xiàn)的，即通過努力可以實(shí)現(xiàn)的。第四，考評指標(biāo)要是可行的、可操作的。第五，考評目標(biāo)需要在一定的時(shí)間期限內(nèi)達(dá)成。將績效考核結(jié)果落實(shí)到獎懲上。將績效考核的結(jié)果真正落實(shí)到獎懲上有利于建立起一套行之有效的激勵機(jī)制和公平、公正的競爭機(jī)制，通過這套獎罰機(jī)制的運(yùn)行使員工明白自己的收入高低，職業(yè)生涯的發(fā)展與自身的績效考核的高低有關(guān)，鼓勵員工立足于不斷提高自身工作績效。在績效管理中更多的是負(fù)激勵，不是正激勵。造成很多人任務(wù)搞績效管理就是變相的扣員工工資，使很多員工，甚至中層干部都不支持公司高績效管理，在企業(yè)中得不到大多數(shù)人的支持，這是搞績效管理失敗的原因之一。不斷營造績效考評氛圍。員工績效考評非一日之功，不能一蹴而就。企業(yè)搞好績效考評的法寶就是堅(jiān)持考評，不斷完善和修正考評方案，在企業(yè)文化中揉進(jìn)考評的內(nèi)容，營造協(xié)調(diào)和諧的考評氛圍。具體做法可以構(gòu)建一個切實(shí)可行的績效考評運(yùn)行方案，并在其指導(dǎo)下貫徹實(shí)施。然而，這個方案肯定做不到十全十美。因此，企業(yè)在落實(shí)方案的過程中，應(yīng)不斷征詢各個層次員工的意見，對考評方案加以修正。事實(shí)上，在企業(yè)推行任何一項(xiàng)管理措施都會產(chǎn)生不用的呼聲，主要應(yīng)看這種呼聲的出發(fā)點(diǎn)時(shí)企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、還是自己。堅(jiān)持公開、公平和公正地進(jìn)行績效考評，并將其與勞動合同簽訂、職務(wù)晉升、培訓(xùn)開發(fā)和薪酬調(diào)整等結(jié)合起來，形成一個有機(jī)的人力戲院管理體系，長此以往，就會自認(rèn)而然地形成企業(yè)獨(dú)特的考評氛圍，并構(gòu)成公司文化的一部分。凡是進(jìn)入本企業(yè)并愿意留下來的員工都會接納和弘揚(yáng)這種文化。所以，企業(yè)績效考評的開展是一個連續(xù)累計(jì)、不斷創(chuàng)新的過程。重點(diǎn)抓好績效總結(jié)和績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段?？冃Ч芾淼淖罱K目標(biāo)是為了促進(jìn)企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展。因此每一輪績效管理活動結(jié)束之前，各級主管都要將考評的結(jié)果反饋給每個被考評者，上下級之間對本期績效管理活動作一次全面的回顧，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揚(yáng)成績，糾正錯誤，以利再戰(zhàn)。第四章企業(yè)績效管理的方法及應(yīng)用企業(yè)績效管理中的問題與對策PAGE164.1績效考核模型績效考核時(shí)一個世界性的難題，迄今為止，沒有任何一個國際級的企業(yè)敢于說他們公司的績效管理已經(jīng)做到百分之百完美了，而且永遠(yuǎn)也不會出現(xiàn)這樣完美的狀態(tài)。盡管很難，但是績效考核又是任何一個企業(yè)和管理者不得不面對的一個課題。考核模型有以下兩種：1、“德能勤績”考核模型德能勤績考核模型，是從“品德、能力、勤奮、成績”四個維度出發(fā)，反詰出若干個指標(biāo)對員工進(jìn)行的績效考核。這是一種國內(nèi)很多企業(yè)前幾年普遍采用的一種考核模型。它來源于國家公務(wù)員的考核模式，若干年來，全國上下，從政府到企業(yè)，都在普遍地使用這一模型。這種考核的結(jié)果是，每個人的考核成績都很好，德、能、勤、績都不錯，綜合評分上下之間的差距也就是一兩分、兩三分，但是，公司績效卻往往非常差，甚至倒閉了。這種考核模式確實(shí)把員工都考“糊”了。沒有績效考核的時(shí)候，大家到還相安無事；使用了這種德能勤績考核模式，有的員工就敢拿菜刀去找老總或者找老板：憑什么，怎么回事，我怎么這個考核結(jié)果，我跟你拼了。這種德、能、勤、績的考核模型弊端嚴(yán)重，所以它走到今天就應(yīng)該壽終正寢、不能再用。如果還有企業(yè)用這種考核模型，就應(yīng)該立即做出計(jì)劃，驚醒考核模式的整改。2、“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型與德能勤績考核模型相比，目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)考核模型的效果更好一些。這種考核模型是在目標(biāo)的計(jì)劃過程中，上司與下屬必須就目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，雙方對目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行討論，并確定員工是否能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；在目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的評價(jià)過程中，績效評價(jià)會議不僅僅是為了評價(jià)，還要討論哪些績效沒有達(dá)到目標(biāo)，診斷存在的問題并提出解決的建議。4.2目標(biāo)管理法4.2.1目標(biāo)管理法的含義致力于向“目標(biāo)型”的企業(yè)轉(zhuǎn)型，就是要在企業(yè)中倡導(dǎo)和實(shí)行目標(biāo)管理（MBO,ManagementByObjective），把企業(yè)組織變成目標(biāo)一致、以績效為導(dǎo)向的一個團(tuán)隊(duì)。目標(biāo)管理的意思就是說，企業(yè)的一切管理行為的開始就是確定“目標(biāo)”，執(zhí)行過程也是以“目標(biāo)”為指針，管理行為的結(jié)束則以“目標(biāo)”的完成度（即“績效”）來評價(jià)管理效果。簡而言之。就是更具目標(biāo)進(jìn)行管理，圍繞“確定目標(biāo)”和“實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”而開展的一系列管理活動。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。4.2.2目標(biāo)管理法的主要內(nèi)容要有目標(biāo)。其中，首要關(guān)鍵是設(shè)定戰(zhàn)略性的整體總目標(biāo)。一個組織總目標(biāo)的確定是目標(biāo)管理的起點(diǎn)。此后，由總目標(biāo)再分解成各部門各單位和每個人的具體目標(biāo)。下級的分項(xiàng)目標(biāo)和個人目標(biāo)是構(gòu)成和實(shí)現(xiàn)上級總目標(biāo)的充分而必要的條件?？偰繕?biāo)、分項(xiàng)目標(biāo)、個人目標(biāo)，左右相連，上下一貫，彼此制約，融會成目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系，形成一個目標(biāo)連鎖。1) 目標(biāo)管理的核心就在于將各項(xiàng)目標(biāo)予以整合，以目標(biāo)來統(tǒng)合各部門各單位和個人的不同工作活動及其貢獻(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)。2) 目標(biāo)管理必須制定出完成目標(biāo)的周詳嚴(yán)密的計(jì)劃。健全的計(jì)劃既包括目標(biāo)的訂立，還包括實(shí)施目標(biāo)的方針、政策以及方法、程序的選擇，使各項(xiàng)工作有所依據(jù)，循序漸進(jìn)。計(jì)劃是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，可以使各方面的行動集中于目標(biāo)。它規(guī)定每個目標(biāo)完成的期限，否則，目標(biāo)管理就難以實(shí)現(xiàn)。3) 目標(biāo)管理與組織建設(shè)相互為用。目標(biāo)是組織行動的綱領(lǐng)，是由組織制定、核準(zhǔn)并監(jiān)督執(zhí)行的。目標(biāo)從制定到實(shí)施都是組織行為的重要表現(xiàn)。它既反映了組織的職能，同時(shí)反映了組織和職位的責(zé)任與權(quán)力。目標(biāo)管理實(shí)質(zhì)上就是組織管理的一種形式、一個方面。目標(biāo)管理使權(quán)力下放，責(zé)權(quán)利統(tǒng)一成為可能。目標(biāo)管理與組織建設(shè)必須相互為用，才能互相為功。4) 普遍地培養(yǎng)人們參與管理的意識，認(rèn)識到自己是既定目標(biāo)下的成員，誘導(dǎo)人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)積極行動，努力實(shí)現(xiàn)自己制定的個人目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)部門單位目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。5) 必須有有效的考核辦法相配合?？己恕⒃u估、驗(yàn)收目標(biāo)執(zhí)行情況，是目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。缺乏考評，目標(biāo)管理就缺乏反饋過程，目標(biāo)管理的目的即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的愿望就難以達(dá)到。4.3平衡計(jì)分卡在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，認(rèn)為傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情，不是全面的，企業(yè)必須通過客戶、供應(yīng)商、員工、企業(yè)流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。基于這種認(rèn)識，企業(yè)應(yīng)從以下四個角度審視自身業(yè)績；財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。平衡計(jì)分卡就是這樣一種進(jìn)行戰(zhàn)略管理的績效評價(jià)系統(tǒng)，一種戰(zhàn)略管理工具，它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個互為關(guān)聯(lián)的緯度深刻而一致地描述了戰(zhàn)略在企業(yè)各個層面的具體表現(xiàn)。平衡記分卡能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)以下三個方面的有機(jī)協(xié)調(diào)與平衡；戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)術(shù)管理平衡、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)平衡、結(jié)果性指標(biāo)和動因性指標(biāo)平衡。平衡積分卡既關(guān)注短期結(jié)果又兼顧長期價(jià)值創(chuàng)造，它是企業(yè)整合短期行為和長期戰(zhàn)略的一個重要工具，它彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績效衡量制度只重視財(cái)務(wù)的不足，平衡了股東及顧客的需求，也平衡了過去的結(jié)果及未來可能性的衡量。4.3.1平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢平衡積分卡來源與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并為企業(yè)提供了一個全面的業(yè)績評價(jià)框架，將企業(yè)的潛在實(shí)力、所能為客戶創(chuàng)造的價(jià)值以及由此帶來的未來發(fā)展能力有效地整合在這個框架下。因此，平衡計(jì)分卡能夠從客觀的角度處罰，全面把握企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造體系，真實(shí)地反映企業(yè)未來發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的情況。平衡計(jì)分卡首先在內(nèi)部流程角度上設(shè)定企業(yè)業(yè)績指標(biāo)，再將其分解到相關(guān)各部門。每一個內(nèi)部流程指標(biāo)的完成都涉及到若干部門的合作，這使得每個部門都有機(jī)會充分了解其他部門特別是業(yè)務(wù)流程中作為其供應(yīng)對象的內(nèi)部客戶對本部門的期望和要求，各部門在完成其流程業(yè)績指標(biāo)的時(shí)候，就必然要加強(qiáng)與其他部門的溝通和合作。這就促使企業(yè)內(nèi)部各部門加強(qiáng)溝通合作，共同實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略的執(zhí)行工具，是每個月或每季度進(jìn)行考核，管理層和員工可以及時(shí)跟蹤和了解階段性考核結(jié)果，根據(jù)內(nèi)部環(huán)境變化實(shí)時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo)，并可以在一年的任何時(shí)間修改相關(guān)的年度目標(biāo)，有利于企業(yè)動態(tài)地進(jìn)行業(yè)績管理。4.3.2平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用設(shè)定企業(yè)目標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)通常從財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)四個角度展開，以財(cái)務(wù)角度為中心，其余三個角度通過一系列的因果關(guān)系同財(cái)務(wù)角度聯(lián)系起來，因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)是最易量化和衡量的指標(biāo)。平衡積分卡也就是要通過這一連串的因果關(guān)系，闡明哥哥指標(biāo)同企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。溝通鏈接。一個不能讓所有指標(biāo)承擔(dān)者理解的平衡計(jì)分卡，無論如何科學(xué)合理，也沒有任何價(jià)值，所以，幫助企業(yè)的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略與自身需要達(dá)成的目標(biāo)連接在一起，同時(shí)將績效與激勵掛鉤。這也是影響平衡計(jì)分卡的推行能否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)中每個員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計(jì)分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而曾強(qiáng)每個人的工作能力和效率。實(shí)施過程中的反饋及調(diào)整。平衡計(jì)分卡需要不斷地修正和完善，平衡記分卡是一個正對企業(yè)的目標(biāo)考核體系，它關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，外部的經(jīng)營環(huán)境建設(shè)、短期與長期目標(biāo)，尤其是長期目標(biāo)。因此，在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定和資源分配程序中，都應(yīng)包括重新檢查平衡記分卡指標(biāo)。4.4關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI4.4.1概念及內(nèi)涵關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicator，以下簡稱KPI）是從企業(yè)工作流程的關(guān)鍵性成功因素中提煉和歸納出若干具有強(qiáng)烈目標(biāo)導(dǎo)向的、最具代表性的、易量化操作的績效評價(jià)指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)構(gòu)建其的績效考核模式。KP指標(biāo)就是指企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解后所產(chǎn)生的關(guān)鍵性、可操作性的績效考核指標(biāo)。KPI指標(biāo)體系主要是通過對個體及組織關(guān)鍵績效貢獻(xiàn)的評價(jià)依據(jù)和指標(biāo)的設(shè)立，通過層層分解量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)重點(diǎn)活動及其核心效果進(jìn)行直接控制和衡量。KPI指標(biāo)體系所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展，并隨著組織戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。KPI是以事實(shí)為基礎(chǔ)，從最高目標(biāo)向下分解，建立團(tuán)隊(duì)和個人的績效衡量指標(biāo)體系以檢查計(jì)劃、行動過程和績效結(jié)果，使績效向預(yù)期方向突出發(fā)展，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的一項(xiàng)績效管理工具。4.4.2KPI方法的特點(diǎn)體現(xiàn)了集中管理的思想。對于一個組織來說，建立以KPI指標(biāo)體系的績效考評系統(tǒng)的意義絕不僅僅單純在于這個考評技術(shù)會提升多少公司或組織的實(shí)際業(yè)績，更重要的是這一方法中所體現(xiàn)出來的戰(zhàn)略管理思想。眾所周知，KPI績效考評方法體現(xiàn)了企業(yè)管理中的“二八原理”，即在一個企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在者“20/80”的規(guī)律,即20%的關(guān)鍵行為完成的.因此,必須抓住20%的關(guān)鍵行為,對之進(jìn)行分析和衡量,這樣就能抓住業(yè)績評價(jià)的重心.在組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中,也必然存在者起關(guān)鍵作用的因素,抓住這些關(guān)鍵因素或關(guān)鍵行為,將其轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)是KPI績效考評方法的精髓所在,因此,他它體現(xiàn)出一種集中管理的思想,這對于明確組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)、發(fā)現(xiàn)差距以及整個組織的資源配置而言都是一種簡潔明了的方法。KPI績效考評體系是以事實(shí)為依據(jù)以結(jié)果為導(dǎo)向的考評方法。建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系是從組織戰(zhàn)略出發(fā)，基于對組織結(jié)構(gòu)、規(guī)模、性質(zhì)、外部環(huán)境等一系列因素的正確認(rèn)識為前提制定出來的，每一個關(guān)鍵績效指標(biāo)的選取都是在事實(shí)分析的基礎(chǔ)上得出的，從確定組織關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域、關(guān)鍵成功因素，確定各級關(guān)鍵績效指標(biāo)，到指標(biāo)庫的篩選，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立，權(quán)重的衡量，再到指標(biāo)責(zé)任主題的落實(shí)、指標(biāo)考評周期的明確，以及考評實(shí)際結(jié)果與測目標(biāo)之間的差距比照等等都是以客觀事實(shí)為依據(jù)，在這整個過程中，力求減少人為的、不確定因素的影響，因此，這以考評系統(tǒng)是以大量公正客觀的信息為支持的，這使得IT在這一過程中顯得尤為重要，獲取信息暢通的渠道、信息的效度及信度的保證是這個系統(tǒng)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本條件。強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的量化。這一方法較為注重指標(biāo)的可量化，旨在增加指標(biāo)的可操作性和可控性，具體客觀的量化指標(biāo)實(shí)際上簡化了績效管理過程，在指標(biāo)量化的過程中客觀上排除了人為因素或環(huán)境、機(jī)會因素的干預(yù)，無論對管理者還是員工的工作都是一個明確的指示。4.5績效管理系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)過程企業(yè)績效管理系統(tǒng)的建立最終由關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）和一般業(yè)績指標(biāo)（CPI）兩個指標(biāo)系統(tǒng)合成，一般業(yè)績指標(biāo)多數(shù)是指企業(yè)的一些制度類指標(biāo)。企業(yè)一定要將實(shí)行績效管理后所形成的考核成績落到實(shí)處，即落到被考核對象的薪酬、升降調(diào)離、末位淘汰、工作評價(jià)、激勵培訓(xùn)等方面，企業(yè)的績效管理及績效考核只由跟這些措施全部掛鉤，績效考核才會起到應(yīng)有的作用。我國實(shí)行改革開放以來，國內(nèi)的組多企業(yè)為了保證自己的公司在人力資源上由正常的新陳代謝，設(shè)立了末位淘汰的機(jī)制。問題是：有的企業(yè)的淘汰率是1%，有的是5%，有的是10%，到底哪個比例比較合理呢？建議是：一些陳舊、傳統(tǒng)的國有企業(yè)的淘汰比例應(yīng)該保持的高一點(diǎn)。全中國企業(yè)末位淘汰的最高比例是多少？是100%。當(dāng)年美國的柯達(dá)公司收購了一家中國的國有企業(yè)叫“公元”，收購以后做的第一件事情，是把所有的員工全部遣散，如果這算作淘汰率，就是100%。幾天以后在廠門口擺桌子，搞招聘，把大部分的員工又招了回來。但是那幾天，對于當(dāng)年公元公司的員工來講，簡直就是一場煉獄，他們一下子就清醒了，真正看清楚了形勢，正確認(rèn)識了自己和公司的關(guān)系。這比做任何思想工作都管用。至于一個優(yōu)秀的企業(yè)需不需要每年保持一個末位淘汰的比例呢？我認(rèn)為大可不必。但是一定要在考核的標(biāo)準(zhǔn)體系里設(shè)立一個“陷阱”，如果沒有人掉進(jìn)去，就不需要淘汰：萬一有人掉進(jìn)去了，就必須淘汰。因?yàn)槟┪惶蕴皇菫榱颂蕴瓎T工而淘汰員工，他真正的作用是為了與績效考核的結(jié)果相銜接，從而保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效管理的目的。第五章員工管理和強(qiáng)化管理PAGE205.1員工管理員工管理是績效管理的另一個環(huán)節(jié)。在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理中，這個環(huán)節(jié)實(shí)在是非常重要的，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部所有的事情都是由員工具體操作的，無論公司的計(jì)劃如何好、目標(biāo)如何清晰，如果沒有優(yōu)秀的員工和具備執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，一切都是枉然。5.1.1需要強(qiáng)調(diào)兩個“均衡在員工管理方面，我們首先需要再次強(qiáng)調(diào)均衡。這個均衡包含兩個方面；1、“權(quán)、責(zé)、利”的均衡在企業(yè)管理中，“權(quán)、責(zé)、利”是不可分割的，這是一個管理原則。但是在中國的企業(yè)里往往就違反了這條管理原則，人為地把權(quán)、責(zé)、利分割開來，使之成為三個獨(dú)立的東西。于是許多人就會只要權(quán)和利不要責(zé)