組織結(jié)構(gòu)課件

第九章組織結(jié)構(gòu)1整體概述THEFIRSTPARTOFTHEOVERALLOVERVIEW,PLEASESUMMARIZETHECONTENT第一部分21.管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式

2.只有使戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)適當(dāng)?shù)谋３忠恢虏拍艹晒Φ貙?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)

3.組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略

4.一個(gè)組織如果在結(jié)構(gòu)上沒有重大改變，則在實(shí)質(zhì)上改變戰(zhàn)略的可能性很小第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略3—建立權(quán)威線：明確權(quán)利，實(shí)現(xiàn)控制，建立秩序；

—提供協(xié)同的可能性：實(shí)現(xiàn)分工和協(xié)調(diào)；

—溝通組織內(nèi)各單位之間的聯(lián)系：與權(quán)威線相交叉的大量溝通渠道，疏于溝通會(huì)發(fā)生沖突，降低效率。一、建立組織結(jié)構(gòu)的原因：4直線人員：直接負(fù)責(zé)產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)和銷售人員；參謀人員：以間接方式促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的人員；人事管理，研究開發(fā)，計(jì)劃部門；二、直線與參謀5可能出現(xiàn)的矛盾：直線人員可能不愿意聽取參謀人員的意見；

解決辦法：使參謀人員獲得直線管理經(jīng)驗(yàn)。6第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型7上級(jí)對(duì)下級(jí)直接進(jìn)行綜合管理。

優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)利集中、命令統(tǒng)一、決策迅速；

缺點(diǎn)：要求領(lǐng)導(dǎo)全能、不能管理大型復(fù)雜企業(yè)：一、簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)（直線結(jié)構(gòu)）（個(gè)人管理）（沒有結(jié)構(gòu)）8設(shè)立具有直接指揮權(quán)利的職能部門：例：基本職能：生產(chǎn)、營銷和財(cái)務(wù)。根據(jù)情況可能再細(xì)分

生產(chǎn)可分為：工程、制造、質(zhì)量控制

營銷可分為：廣告、銷售、市場(chǎng)研究

財(cái)務(wù)可分為：會(huì)計(jì)、信貸、托收二、直線—職能型組織結(jié)構(gòu)：9優(yōu)點(diǎn)：職能專業(yè)化，最高層掌握決策權(quán),最適合于例行重復(fù)業(yè)務(wù)

缺點(diǎn)：職能部門目標(biāo)偏離組織目標(biāo)；管理層決策可能比較緩慢；隨業(yè)務(wù)發(fā)展可能導(dǎo)致過多管理層次；難于培養(yǎng)未來高層管理者。

適合于：生產(chǎn)一類產(chǎn)品或服務(wù)的組織或?qū)嵭锌v向一體化的組織。10又稱產(chǎn)品（或服務(wù)）型組織結(jié)構(gòu)。把生產(chǎn)和銷售某一類產(chǎn)品的所有活動(dòng)都集中到一個(gè)單位或事業(yè)部?jī)?nèi)，把一類產(chǎn)品作為一個(gè)利潤中心來管理。三、事業(yè)部組織11優(yōu)點(diǎn)：管理層次和協(xié)調(diào)問題比較少，經(jīng)理人員可經(jīng)歷廣泛的職能活動(dòng)，有利于培訓(xùn)高層管理者

缺點(diǎn)：可能導(dǎo)致過度競(jìng)爭(zhēng)，設(shè)備重復(fù)購置，人員配備過多，方針上的差異以及協(xié)調(diào)上的困難。

適于：產(chǎn)品多樣而互不干涉12所有活動(dòng)基于地理位置集中在一起。

優(yōu)點(diǎn)：有較大的靈活性，能適應(yīng)各地的競(jìng)爭(zhēng)狀況利于向下授權(quán)，發(fā)揮下屬積極性（發(fā)揮利潤中心的優(yōu)越性）。增進(jìn)地區(qū)內(nèi)協(xié)調(diào)。為培養(yǎng)經(jīng)理人員創(chuàng)造機(jī)會(huì)。四、區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)13缺點(diǎn)：保全公司方針一致性的困難。管理人員的增加。職能重復(fù)設(shè)置、增加開支。

適用于：自然分散經(jīng)營和可自主經(jīng)營的組織內(nèi)14與三、四相似，基于所服務(wù)的顧客類型不同而劃分的組織結(jié)構(gòu)：

適應(yīng)于：業(yè)務(wù)因顧客類型有明顯差異的企業(yè)

優(yōu)缺點(diǎn)與產(chǎn)品型、區(qū)域型結(jié)構(gòu)類似

五、顧客型組織結(jié)構(gòu)15按照使用的設(shè)備或加工過程來建立組織結(jié)構(gòu)，24小時(shí)連續(xù)作業(yè)的組織中按照時(shí)間或輪班

大型公司大多在不同層次上采用不同類型的組織結(jié)構(gòu)六、其他傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)16第三節(jié)新型組織結(jié)構(gòu)17職能人員沿著縱軸排列，產(chǎn)品或獨(dú)立經(jīng)營單位沿橫軸排列一、矩陣式組織結(jié)構(gòu)18 1.

在有沖突的情況下決策質(zhì)量高 2.

直接接觸代替了官僚層次

3.

提高管理動(dòng)機(jī)

4.

培養(yǎng)經(jīng)理人員優(yōu)點(diǎn)：191.

決策時(shí)間變長

2.

工作職責(zé)可能不清

3.

成本利潤責(zé)任不清

4.

沖突程度高

5.

重點(diǎn)淡化

6.

懶散式的官僚主義缺點(diǎn)：20矩陣式組織結(jié)構(gòu)之一種

項(xiàng)目：有明確的特定目標(biāo)；有可能是現(xiàn)行組織不經(jīng)常發(fā)生、獨(dú)特的或不熟悉的；完成項(xiàng)目的各項(xiàng)任務(wù)之間可能很復(fù)雜；特別緊要。二、項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)211.

個(gè)人負(fù)責(zé)型：項(xiàng)目只有一個(gè)實(shí)施控制的工作人員，工作全部由職能單位的人員去完成；

2.

參謀型：項(xiàng)目主管有一些參謀人員，職能部門仍擔(dān)任主要任務(wù)；

3.

組合型：把職能部門的一些基本職能直接分配給參謀人員；

4.

總體型：把執(zhí)行項(xiàng)目的全部活動(dòng)和職能全部交給項(xiàng)目主管。四種基本的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)：22通用汽車公司的組織結(jié)構(gòu)：

公司參謀職能+事業(yè)部+公司資源+項(xiàng)目管理

國際電報(bào)電話公司的組織結(jié)構(gòu)：

事業(yè)部+全球計(jì)劃員

全球計(jì)劃員對(duì)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)占有率負(fù)責(zé)

事業(yè)部對(duì)利潤負(fù)責(zé)三、混合型組織結(jié)構(gòu)23分為法律上的組織和管理上的組織

法律上的組織：為滿足法律上的要求和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)而設(shè)立的

管理上的組織：設(shè)定經(jīng)理的權(quán)限和責(zé)任以及溝通渠道

國外子公司結(jié)構(gòu)；國際部結(jié)構(gòu)；管理職能結(jié)構(gòu)；地區(qū)結(jié)構(gòu)；產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)(SBU)等等四、跨國公司的組織結(jié)構(gòu)24第四節(jié)組織設(shè)計(jì)的影響因素25下級(jí)管理層次所需決策的數(shù)量和重要性的增長——分散程度提高一、集權(quán)與分散261.

創(chuàng)業(yè)階段：不正規(guī)，簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)；

2.

職能發(fā)展階段：導(dǎo)致職能間的協(xié)調(diào)問題增加，信息溝通變得更重要

3.

分權(quán)階段：組織內(nèi)部形成：“小企業(yè)”，經(jīng)營領(lǐng)域之間轉(zhuǎn)移資源的機(jī)會(huì)和靈活性減少，工作重復(fù)，失去控制。導(dǎo)致進(jìn)入一下兩個(gè)階段之一二、組織規(guī)模和發(fā)展階段274.

參謀激增階段

5.

再集權(quán)階段281、單件或小批量2、大規(guī)?；虼罅?、流程性生產(chǎn)三、生產(chǎn)技術(shù)291.

管理層次隨技術(shù)復(fù)雜性提高而增加

2.

單件和連續(xù)生產(chǎn)方式組織中，有機(jī)系統(tǒng)占優(yōu)勢(shì)，大規(guī)模生產(chǎn)方式的組織中，機(jī)械系統(tǒng)占優(yōu)勢(shì)；

3.

技術(shù)復(fù)雜性和組織規(guī)模之間沒有必然的聯(lián)系；結(jié)論是：304.

管理和監(jiān)督人員隨技術(shù)復(fù)雜性的增長而增長。

技術(shù)分散的組織有較寬的生產(chǎn)線；技術(shù)專一的組織產(chǎn)品種類少而不變

共同結(jié)論：技術(shù)在確定組織的結(jié)構(gòu)中起著關(guān)鍵作用31機(jī)械系統(tǒng)（結(jié)構(gòu)）：職責(zé)界限分明、工作程序精確、權(quán)責(zé)關(guān)系固定、組織等級(jí)制度嚴(yán)密有機(jī)系統(tǒng)（結(jié)構(gòu)）：工作程序不太正規(guī)、強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性、更多的實(shí)行參與制、權(quán)利不太固定。四、環(huán)境因素32在穩(wěn)定而成熟的產(chǎn)業(yè)中，成功的組織傾向有機(jī)結(jié)構(gòu)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中經(jīng)營的組織需要相對(duì)靈活的結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定環(huán)境中經(jīng)營的組織需要相對(duì)固定的結(jié)構(gòu)研究結(jié)論：33最適宜的組織結(jié)構(gòu)主要取決于組織目標(biāo)，同時(shí)也受到組織規(guī)模、環(huán)境條件、所用技術(shù)、和其他動(dòng)態(tài)力量的影響

PeterDrucker：

1.

能完成任務(wù)的最簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)

2.

不帶來問題五、組織結(jié)構(gòu)的選擇343.

不能只注意人而不注意任務(wù)

4.

設(shè)計(jì)原則只是不同的工具，工具本身無所謂好壞5.

從為產(chǎn)生關(guān)鍵效果所需要的關(guān)鍵活動(dòng)入手

6.

牢記所設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)的宗旨。35對(duì)傳統(tǒng)的科層式組織進(jìn)行修改是必要的，但修補(bǔ)替代代替不了對(duì)組織形式的徹底創(chuàng)新。對(duì)未來組織的設(shè)想產(chǎn)生了豐富多彩的組織形式。第五節(jié)未來的組織36彼得.德魯克(PeterDruker)將其描述為網(wǎng)絡(luò)型組織（NetworkedOrganization）；大衛(wèi)德（Davidow）和梅隆(Malone)稱其為虛擬企業(yè)(VirtualCorporation)核心：借助內(nèi)部市場(chǎng)來對(duì)組織進(jìn)行徹底變革。內(nèi)部市場(chǎng)組織建立于威廉姆森的“組織設(shè)計(jì)威式原則”之上。一、未來組織的幾種形式37①資產(chǎn)專用性原則（AssetSpecificityPrinciple）。資產(chǎn)專用提高效率；②外部性原則(ExternalityPrinciple)：將外部性盡量?jī)?nèi)部化，節(jié)約交易費(fèi)用；威式原則38③等級(jí)分解原則（Hierarchicaldecompositionprinciple）：責(zé)任分解，并落實(shí)到基層單位，防止道德風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約交易費(fèi)用。39所謂網(wǎng)絡(luò)組織就是在特定事物的職能或工作上實(shí)行了專門化的幾個(gè)組織，以一個(gè)組織為中心結(jié)合在一起而形成一定網(wǎng)絡(luò)的一種組織（一）網(wǎng)絡(luò)組織40①不同的網(wǎng)絡(luò)成員在生產(chǎn)供銷等方面有不同的職能。②經(jīng)紀(jì)人的存在。經(jīng)紀(jì)人管理網(wǎng)絡(luò)中的各種事項(xiàng)，是網(wǎng)絡(luò)組織的核心。網(wǎng)絡(luò)組織的特征41③網(wǎng)絡(luò)組織不是通過系統(tǒng)的計(jì)劃而進(jìn)行控制，而是通過簽定契約的市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行控制。網(wǎng)絡(luò)組織是很復(fù)雜的，它涉及到許多盈利中心、營業(yè)單位及派生企業(yè)等。在網(wǎng)絡(luò)組織中，沒有企業(yè)的內(nèi)外之分，只是離企業(yè)的戰(zhàn)略中心有遠(yuǎn)近之別。42虛擬企業(yè)有兩種含義：其一是形式虛擬，即在信息技術(shù)條件下，原來的企業(yè)實(shí)體改變了形式。隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，職員的工作空間邊界將會(huì)消除，他們可以通過網(wǎng)絡(luò)在任何時(shí)間、任何地方進(jìn)行交流，這樣一來，原來的企業(yè)實(shí)體在某種程度上就失去了存在的必要性。于是便“虛擬”化了。（二）虛擬企業(yè)43例：洛杉磯Chiat/Day廣告公司將辦公室改成了職員的娛樂中心，每個(gè)員工平時(shí)都可以通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)在家里工作，這就是一種典型的虛擬企業(yè)。44其二是內(nèi)容虛擬。在這里虛擬是指某場(chǎng)所擁有的力量或能力來自于他物，對(duì)企業(yè)而言是指企業(yè)可以通過契約的形式支配使用企業(yè)以外的資源，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。在這種虛擬企業(yè)內(nèi)部，傳統(tǒng)的企業(yè)功能，如制造、研發(fā)、營銷的界限都日益模糊。從某中意義上講，它已不是一種真正意義上的企業(yè)，而是一種概念化的企業(yè)。45學(xué)習(xí)型組織是彼得.圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中所倡導(dǎo)的一種組織類型，正如他在該書中指出的那樣：“未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織?！睂W(xué)習(xí)型組織46學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)是五項(xiàng)修煉：自我超越；心智模式；共同愿景；團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；系統(tǒng)思考。五項(xiàng)修煉分別是47它表現(xiàn)為組織內(nèi)每一個(gè)成員集中精力，培養(yǎng)耐心，全心投入，不斷創(chuàng)造和超越自我。自我超越是個(gè)人終身學(xué)習(xí)的過程也是組織學(xué)習(xí)的前提。自我超越48所謂心智模式也就是我們對(duì)待事物的一般看法或是一套建立在某些假定下的理論。由于心智模型影響人們所采取的行動(dòng)，當(dāng)周圍環(huán)境發(fā)生變化后，建立在以往舊式的環(huán)境上所形成的心智模型可能并未改變，所以他往往導(dǎo)致行動(dòng)的失敗。改善心智模式也就是改變我們的思考方式。改善心智模式49是組織中人們所共同持有的意象和理念。它在組織中會(huì)創(chuàng)造一體感，并遍布到組織全面的活動(dòng)，而使各種不同的活動(dòng)融合起來。共同愿景可以由外部環(huán)境激勵(lì)而造成，也可以是組織內(nèi)部被喚醒的建立新事物的創(chuàng)造力和熱情而形成的。前者被共同愿景50稱為是外生的。后者被稱為是內(nèi)生的。組織內(nèi)生成的共同愿景不僅改變了組織與成員的關(guān)系，而且改變了組織中成員與成員的關(guān)系。因此，共同愿景的存在使組織內(nèi)部成員放棄固有的心智模式，勇于承認(rèn)個(gè)人和組織的缺點(diǎn)，因而能激發(fā)新的思考和行動(dòng)方式。51是發(fā)展團(tuán)體成員整體搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程。整體搭配是指團(tuán)隊(duì)能夠良好的發(fā)揮整體運(yùn)作的功能。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)建立在“自我超越”和“共同愿景”基礎(chǔ)之上，通過運(yùn)用“深度會(huì)談”和“討論”兩種方式，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)52使組織成員注意到思維的集體本質(zhì)，人們可以相互幫助，使成員對(duì)思維不一致更加敏感并減少對(duì)不一致的不安。通過學(xué)習(xí)使集體思維變的愈來愈有默契。53系統(tǒng)思考作為一種概念雖然非常淺顯，但運(yùn)用于管理實(shí)踐能夠使管理者面臨的問題得到滿意的解釋，而且能使管理者看清問題的關(guān)鍵。系統(tǒng)思考要求職員能敏銳的感覺到屬于整體的各個(gè)互不相關(guān)的因素之間的聯(lián)系；系統(tǒng)思考的精髓在于轉(zhuǎn)換系統(tǒng)思考——五項(xiàng)修煉的核心54思考方式，它