績(jī)效管理基本理念和實(shí)施方法課件

企業(yè)內(nèi)訓(xùn)系列課件Enterprisetrainingcourseware績(jī)效管理理念及實(shí)施方法在一個(gè)公司組織的營(yíng)運(yùn)管理之中，若是能掌握少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)域，便能確保該公司具有相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)能力，若是能在這少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域中保持好的績(jī)效，則該組織便能夠成長(zhǎng)。而若在關(guān)鍵領(lǐng)域表現(xiàn)很差則該組織便會(huì)在這期間限于營(yíng)運(yùn)困境。因而管理人員必須認(rèn)真處理這些因素，將主要精力放在實(shí)施過(guò)程中最重要的問(wèn)題上，才能保持公司良好的業(yè)績(jī)。（Rockart）關(guān)鍵成功因素（KSF）關(guān)鍵成功因素法（CriticalSuccessFactors，CSF）是信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)規(guī)劃方法之一，由哈佛大學(xué)教授WilliamZani于1970年提出。WilliamZani教授在MIS模型中使用了關(guān)鍵成功變量，這些變量是確定MIS成敗的關(guān)鍵因素。10年之后，麻省理工學(xué)院JohnRockart教授把CSF提高成為MIS的開(kāi)發(fā)規(guī)劃戰(zhàn)略，將其運(yùn)用到管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，CSF由此演變?yōu)镵SF（KeySuccessFactors），被廣泛運(yùn)用于基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理。關(guān)鍵成功因素的由來(lái)企業(yè)管理系統(tǒng)的發(fā)展ERP：企業(yè)資源規(guī)劃集成化管理系統(tǒng)，通過(guò)優(yōu)化企業(yè)資源達(dá)到資源效益最大化。BPM：業(yè)務(wù)流程管理一套達(dá)成企業(yè)各種業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)整合的全面管理模式，包含但突破工作流，通過(guò)業(yè)務(wù)流建模，使企業(yè)成本降低，利潤(rùn)得以大幅提升。OPM：運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理企業(yè)為實(shí)現(xiàn)一系列共同目標(biāo)、達(dá)到更高的經(jīng)營(yíng)效益，去理解、優(yōu)化和整合各種運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，它覆蓋了生產(chǎn)和服務(wù)型組織的所有流程，包括供應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)系事務(wù)。6如何設(shè)定部門(mén)KPI體系與員工績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理到底“管”“什么如何進(jìn)行績(jī)效面談123主要內(nèi)容

績(jī)效管理到底管什么

問(wèn)題1

什么是績(jī)效

績(jī)效管理到底管什么1800s~1930對(duì)大生產(chǎn)工人小時(shí)工資與產(chǎn)出關(guān)系的評(píng)估1930~1950泰勒

FrederickTaylor梅耶

EltonMayor1960s1970s～1980s德魯克

PeterDrucker

人際關(guān)系理論，管理層關(guān)注對(duì)績(jī)效產(chǎn)生影響強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效納入管理，將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合

組織權(quán)變理論，最適而非最優(yōu)的觀點(diǎn)勞倫斯&洛什

Lowrance&Lorsh

1993~個(gè)人特征評(píng)估

目標(biāo)管理

科學(xué)化管理

行為向量

平衡記分卡

卡普蘭&諾頓

Kaplan&Norton強(qiáng)調(diào)績(jī)效與戰(zhàn)略的聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的績(jī)效平衡備注：各種績(jī)效管理方法并無(wú)絕對(duì)的優(yōu)劣好壞之分，他們也有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺陷。不同類型的企業(yè)，不同的發(fā)展階段，不同的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，可能需要適用不同的績(jī)效管理系統(tǒng)?？?jī)效管理的歷史

績(jī)效管理到底管什么績(jī)效管理的定義業(yè)績(jī)管理是組織所采用的，通過(guò)它來(lái)確定績(jī)效目標(biāo)，評(píng)估業(yè)績(jī)表現(xiàn)，識(shí)別業(yè)績(jī)實(shí)力和發(fā)展性需求，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的系統(tǒng)。

績(jī)效管理到底管什么績(jī)效考核與績(jī)效管理的區(qū)別從以前的績(jī)效評(píng)估注重過(guò)去績(jī)效=對(duì)于個(gè)人的總體感覺(jué)評(píng)估等級(jí)憑個(gè)人判斷去衡量填寫(xiě)大量的表格每月或每季度填表人力資源部為主點(diǎn)狀的單向從上到下用于分配獎(jiǎng)金或利潤(rùn)到今天的績(jī)效管理注重未來(lái)績(jī)效=附加價(jià)值（結(jié)果+行為）績(jī)效目標(biāo)以結(jié)果作衡量

與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程直線經(jīng)理為主持續(xù)循環(huán)的管理員工的充分參與有較大的調(diào)節(jié)作用績(jī)效績(jī)效績(jī)效績(jī)效績(jī)效績(jī)效績(jī)效就在我們身邊

績(jī)效管理到底管什么

績(jī)效是performance

績(jī)效管理到底管什么perform執(zhí)行、履行do，doapieceofwork，oneisorderedtodosth.，onehaspromisedtodosth.performance成績(jī)、表現(xiàn)notableaction我種的樹(shù)終于結(jié)果了

績(jī)效是最終的結(jié)果

績(jī)效管理到底管什么我準(zhǔn)備讓你接我的位置我從來(lái)就沒(méi)有這樣想過(guò)

績(jī)效管理到底管什么

沒(méi)有目標(biāo)、任務(wù)、指令、

想法、方法、方案等，就

不會(huì)有結(jié)果我必須努力工作，否則沒(méi)有績(jī)效

沒(méi)有行動(dòng)也不會(huì)有結(jié)果

績(jī)效管理到底管什么結(jié)出的果子怎么是酸的

績(jī)效管理到底管什么達(dá)到目標(biāo)、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)才是我們期望的結(jié)果

績(jī)效管理到底管什么

請(qǐng)給我期望的結(jié)果!

績(jī)效管理到底管什么

問(wèn)題2

什么影響了結(jié)果

績(jī)效管理到底管什么

如果伸縮桿壞了怎么辦？電腦是這樣操作的績(jī)效影響因素也是績(jī)效誰(shuí)找到鑰匙就等于打開(kāi)了這扇門(mén)

績(jī)效管理到底管什么

績(jī)效管理到底管什么

問(wèn)題3企業(yè)的績(jī)效是什么有哪些績(jī)效影響因素

績(jī)效管理到底管什么

戰(zhàn)略目標(biāo)

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)

客戶類指標(biāo)

員工類指標(biāo)

財(cái)務(wù)類指標(biāo)平衡計(jì)分卡開(kāi)始工作結(jié)束工作工作過(guò)程工作者工作方法工作環(huán)境管理機(jī)制潛在績(jī)效影響因素圖投入產(chǎn)出

績(jī)效管理到底管什么績(jī)效影響因素

1.工作者自身的因素

知識(shí)、技能、態(tài)度、價(jià)值觀、個(gè)性特

征、動(dòng)機(jī)等

2.管理機(jī)制的因素發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)、管理體系和制度等

3.工作方法的因素工作流程、程序、標(biāo)準(zhǔn)、工作方法等

4.工作環(huán)境的因素場(chǎng)地、舒適度、工作條件、氛圍等

績(jī)效管理到底管什么

問(wèn)題4

什么是績(jī)效管理25目標(biāo)計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制管理者的4大管理職能

績(jī)效管理到底管什么

績(jī)效管理到底管什么德魯克論管理管理是什么管理就是界定企業(yè)的使命，并組織和激勵(lì)人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。管理者是做什么的（管理者的五項(xiàng)工作)·設(shè)定目標(biāo)·組織·激勵(lì)與溝通·培養(yǎng)人才（包括培養(yǎng)自己）·評(píng)估績(jī)效

績(jī)效管理到底管什么績(jī)效輔導(dǎo)和監(jiān)督：活動(dòng)：觀察、記錄、總

結(jié)，指導(dǎo)、監(jiān)督時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間考核結(jié)果應(yīng)用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃、人事變動(dòng)、薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)等績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)

效目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效期間開(kāi)始績(jī)效考核：活動(dòng)：考核員工的績(jī)效時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效面談：活動(dòng)：主管就考核的結(jié)果

與員工討論時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)

組織戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效管理流程績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃公司各部門(mén)員工循環(huán)的績(jī)效管理系統(tǒng)

績(jī)效管理到底管什么

結(jié)論

績(jī)效管理到底管什么

績(jī)效管理到底管什么績(jī)效管理就是管理目標(biāo)那些影響績(jī)效的關(guān)鍵因素（包括輔導(dǎo)與激勵(lì)）績(jī)效改善（績(jī)效考核、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)化提升）

績(jī)效管理到底管什么

短板解決了企業(yè)績(jī)效才能快速提高

績(jī)效管理到底管什么

木桶能裝多少水取決于木桶上最短的那塊板木桶原理我一直努力地工作,對(duì)公司一心一意,你為什么還要撤掉我的主管職務(wù)?

績(jī)效管理到底管什么

沒(méi)錯(cuò)，你的工作態(tài)度好，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，對(duì)公司忠誠(chéng)，

你是一名非常優(yōu)秀的員工，當(dāng)初提拔你就是這些原

因?？墒悄愕墓芾砟芰σ恢睙o(wú)法提高！工作態(tài)度好業(yè)務(wù)能力強(qiáng)對(duì)公司忠誠(chéng)管理能力弱......

績(jī)效管理到底管什么

績(jī)效因素

績(jī)效因素

2

績(jī)效因素

3

績(jī)效因素

4

績(jī)效因素

5

1績(jī)效因素變化企業(yè)整體績(jī)效績(jī)效提高

績(jī)效因素

2

3

績(jī)效因素

4

5

績(jī)效因素

1

績(jī)效因素

4

2

績(jī)效因素

3績(jī)效因素變化影響企業(yè)績(jī)效的因素,就是我們需要不斷尋找和解決的那塊“短板”，控制了績(jī)效因素,就等于控制了績(jī)效。這是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，但是無(wú)法馬上提高企業(yè)的整體績(jī)效。企業(yè)的整體績(jī)效取決于最短的那塊“板”，并且這塊“短板”是影響企業(yè)整體績(jī)效最致命的關(guān)鍵因素?？?jī)效因素之間是相互關(guān)聯(lián)的,當(dāng)一個(gè)因素發(fā)生變化，可能導(dǎo)致一系列因素變化。同時(shí)，當(dāng)舊的短板解決了，新的短板可能會(huì)出現(xiàn)。

績(jī)效因素

績(jī)效因素

7

6短板解決了，企業(yè)績(jī)效才能快速提高因此，什么是短板就管理什么就考核什么，通過(guò)考核促進(jìn)短板變化。由于短板是變化的，管理的重心也將變化，考核的內(nèi)容也應(yīng)變化。

績(jī)效管理到底管什么

越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)

實(shí)施績(jī)效管理大部分中國(guó)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理實(shí)施的效果不滿意中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理調(diào)查報(bào)告顯示，在被調(diào)查的856家企業(yè)中已有810家企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理，約占94.5%，另有約2.6%的企業(yè)準(zhǔn)備引入績(jī)效管理。以上調(diào)查報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，績(jī)效管理的普及程度非常令人欣慰。中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐狀況調(diào)查報(bào)告顯示，中國(guó)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)評(píng)價(jià)“很滿意”的非常少:4%的高層管理人員,0.7%的人力資源管理人員，4.5%的部門(mén)經(jīng)理或一般員工。中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理調(diào)查報(bào)告顯示，在實(shí)施績(jī)效管理的企業(yè)中僅有不到1/3的企業(yè)對(duì)績(jī)效管理實(shí)施的效果感到滿意或十分滿意。我的反思：

缺乏其他管理支持系統(tǒng)

績(jī)效管理是個(gè)裝有多種管理技能的工具箱，其中一些工具管理者使用的水平還不高

不愿增加或低估了績(jī)效管理的成本

只追求結(jié)果，不下工夫?qū)ふ液徒鉀Q影響結(jié)果的關(guān)鍵因素

混淆績(jī)效管理和績(jī)效考核的概念，以績(jī)效考核代替績(jī)效管理，急于求成

指標(biāo)完美化，考核形式化，績(jī)效考核不能納入日常管理之中35如何設(shè)定部門(mén)KPI體系與員工績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理到底管什么如何進(jìn)行績(jī)效面談123

如何設(shè)定部門(mén)KPI體系與員工績(jī)效計(jì)劃

關(guān)于建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的思考過(guò)程

如何設(shè)定部門(mén)KPI體系與員工績(jī)效計(jì)劃

什么是企業(yè)期望的目標(biāo)？工作的結(jié)果是否達(dá)到了所期望的目標(biāo)？

這就需要建立衡量的標(biāo)準(zhǔn)。在建立標(biāo)準(zhǔn)之前，首先要建立指標(biāo)，其中最關(guān)鍵的指標(biāo)就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，把企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一系列的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，就建立了一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。在建立了衡量指標(biāo)之后，還要為每個(gè)衡量指標(biāo)建立一個(gè)衡

量標(biāo)準(zhǔn)或稱為目標(biāo)值。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是怎么來(lái)的？

企業(yè)想做什么?在哪些方面需要做好?做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？目標(biāo)-CSF-KPI-標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)想做什么?在哪些方面沒(méi)有做好?做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？目標(biāo)-CSF-KPI-標(biāo)準(zhǔn)

通常在衡量目標(biāo)和結(jié)果時(shí)，我們關(guān)心什么？所有的指標(biāo)都可以量化嗎？

我們通常會(huì)關(guān)心數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限。因此，我們主要從這四個(gè)方面設(shè)立關(guān)

鍵績(jī)效指標(biāo)。不一定，能夠量化的指標(biāo)最好，如果不能量化，就要給出可以驗(yàn)證

或觀察得到的標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)是指從哪些方面對(duì)目標(biāo)和結(jié)果進(jìn)行衡量。標(biāo)準(zhǔn)是指在各個(gè)指標(biāo)上應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。

如何設(shè)定部門(mén)KPI體系與員工績(jī)效計(jì)劃

除了財(cái)務(wù)指標(biāo)以外，還需要哪些指標(biāo)才能促進(jìn)企業(yè)整體績(jī)效提高，才能比較全面

地衡量企業(yè)工作做的好壞？方向是否有偏，發(fā)展?jié)摿θ绾危?/p>

除了財(cái)務(wù)指標(biāo)以外，還需要建立客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、員工方面的指標(biāo)。這四個(gè)方面

的指標(biāo)具有相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，共同促進(jìn)企業(yè)整體績(jī)效的提高。這就是我們需

要運(yùn)用的平衡記分卡。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的作用是什么?

衡量企業(yè)做的好壞，僅靠財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量行不行，好不好？

可以，但是不好！光靠財(cái)務(wù)指標(biāo)即使發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，可能已經(jīng)來(lái)不及改進(jìn)，或者說(shuō)時(shí)間已經(jīng)滯后，而且光靠財(cái)務(wù)指標(biāo)不見(jiàn)得就能找到問(wèn)題，更重要的是財(cái)務(wù)目標(biāo)需要多方面的因素驅(qū)動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系可以幫助企業(yè)分解戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)于工作起到重要的導(dǎo)向作用。

如何設(shè)定部門(mén)KPI體系與員工績(jī)效計(jì)劃

運(yùn)用平衡記分卡建立部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系

如何設(shè)定部門(mén)KPI體系與員工績(jī)效計(jì)劃與股東的要求相比較（財(cái)務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）

與內(nèi)部管理的

要求相比較(內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面）要取得成功，經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和差距是什么？與員工方面的要求相比較（員工層面）………………………………………………………………關(guān)鍵成功因素是什么？………………………………………………………………關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是什么？運(yùn)用平衡記分卡建立部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系流程圖公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司年度目標(biāo)是什么？公司年度目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？

如何設(shè)定部門(mén)KPI體系與員工績(jī)效計(jì)劃要求部門(mén)經(jīng)營(yíng)與管理重點(diǎn)股東要求客戶要求運(yùn)營(yíng)要求員工要求部門(mén)經(jīng)營(yíng)與管理重點(diǎn)分析表部門(mén)經(jīng)營(yíng)與管理問(wèn)題分析表要求當(dāng)年經(jīng)營(yíng)與管理主要問(wèn)題問(wèn)題的根源股東要求客戶要求運(yùn)營(yíng)要求員工要求42績(jī)效評(píng)價(jià)的常用工具崗位職責(zé)目標(biāo)管理KPI考核表考核反饋表43KPI設(shè)計(jì)的三種思路1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例442、內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI的確定453、綜合平衡計(jì)分卡

財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善。

客戶的策略目標(biāo)

取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo)

完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高戰(zhàn)略獲取更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和人才價(jià)值樹(shù)幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值關(guān)注客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量整體比率服務(wù)質(zhì)量客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品自身缺陷率團(tuán)隊(duì)職責(zé)員工職責(zé)個(gè)人目標(biāo)細(xì)化指標(biāo)首要指標(biāo)個(gè)人要求業(yè)務(wù)戰(zhàn)略Keepdailyaccuraterecordsofproduct“A”returnsInvestigatereasonsforreturnbycontactingcustomerdirectlywithin2businessdaysofreturnofreceiptSharereasonsforreturnwithProductionareabythe5thdayofeachmonthviawrittenreportOrganizing/

prioritizingProblemsolvingCommunication

CustomerfocusTechnicalknowledgeSalesexpertiseCommunication關(guān)注對(duì)客戶需求的整體反饋和滿足

理解客戶需求，不斷豐富對(duì)所銷售產(chǎn)品的知識(shí)客戶認(rèn)同首次相應(yīng)時(shí)間產(chǎn)品及時(shí)供貨情況客戶服務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行

減少所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的退回率”客戶滿意度財(cái)務(wù)管理部關(guān)鍵指標(biāo)發(fā)掘——魚(yú)骨圖會(huì)計(jì)核算財(cái)務(wù)報(bào)告會(huì)計(jì)報(bào)表不及時(shí)次數(shù)信用管理應(yīng)收款對(duì)帳差錯(cuò)次數(shù)預(yù)算管理分析報(bào)告差錯(cuò)項(xiàng)次數(shù)關(guān)鍵員工保有率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)周邊部門(mén)滿意度分析建議采用項(xiàng)次數(shù)部門(mén)信息傳遞不及時(shí)次數(shù)會(huì)計(jì)報(bào)表差錯(cuò)項(xiàng)次數(shù)部門(mén)管理資金管理資產(chǎn)日?qǐng)?bào)按時(shí)完成率合并報(bào)表按時(shí)完成率資金預(yù)測(cè)報(bào)告不及時(shí)次數(shù)合并報(bào)表差錯(cuò)次數(shù)資產(chǎn)日?qǐng)?bào)差錯(cuò)次數(shù)發(fā)貨系統(tǒng)更新不及時(shí)次數(shù)信用發(fā)貨差錯(cuò)次數(shù)預(yù)算控制達(dá)成率稅務(wù)管理納稅申報(bào)按時(shí)完成率稅務(wù)優(yōu)化達(dá)成率審計(jì)發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)次數(shù)會(huì)計(jì)核算不及時(shí)次數(shù)使命：建立符合適用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的核算體系，及時(shí)準(zhǔn)確完整出具財(cái)務(wù)報(bào)告；科學(xué)評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，為管理決策提供有效支持；完善內(nèi)部控制體系，保障資金安全，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)持續(xù)的價(jià)值發(fā)現(xiàn)，確保股東價(jià)值最大化。不良資產(chǎn)披露不及時(shí)次數(shù)審計(jì)發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)項(xiàng)次數(shù)團(tuán)隊(duì)協(xié)作預(yù)算分析不及時(shí)次數(shù)部門(mén)費(fèi)用控制達(dá)成率詢證函按時(shí)完成率分析報(bào)告不及時(shí)份數(shù)資金預(yù)測(cè)差錯(cuò)項(xiàng)次數(shù)貨幣資金周轉(zhuǎn)天數(shù)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流財(cái)務(wù)分析銀行貿(mào)易融資額度財(cái)務(wù)管理部各崗位考核指標(biāo)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流集團(tuán)審計(jì)發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)次數(shù)（年度指標(biāo)）預(yù)算控制達(dá)成率集團(tuán)績(jī)效考核指標(biāo)數(shù)據(jù)及時(shí)完成率部門(mén)費(fèi)用控制達(dá)成率關(guān)鍵員工保有率信用發(fā)貨差錯(cuò)次數(shù)部門(mén)費(fèi)用控制達(dá)成率不良資產(chǎn)披露不及時(shí)次數(shù)審計(jì)發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)次數(shù)（年度指標(biāo)）會(huì)計(jì)報(bào)表不及時(shí)次數(shù)預(yù)算控制達(dá)成率預(yù)算分析不及時(shí)次數(shù)合并報(bào)表差錯(cuò)次數(shù)分析報(bào)告差錯(cuò)項(xiàng)次數(shù)貨幣資金周轉(zhuǎn)天數(shù)資金預(yù)測(cè)差錯(cuò)項(xiàng)次數(shù)資產(chǎn)日?qǐng)?bào)按時(shí)完成率資產(chǎn)日?qǐng)?bào)差錯(cuò)次數(shù)分析建議采用項(xiàng)次數(shù)分析報(bào)告差錯(cuò)項(xiàng)次數(shù)分析報(bào)告不及時(shí)份數(shù)營(yíng)銷部關(guān)鍵指標(biāo)發(fā)掘---魚(yú)骨圖銷售管理貨款回收客戶服務(wù)大客戶保有率不良貨款率現(xiàn)金回款比率交期準(zhǔn)確率客戶投訴次數(shù)使命：完成公司各項(xiàng)銷售指標(biāo)銷售毛利率應(yīng)收款及時(shí)回收率產(chǎn)銷率訂單管理銷售費(fèi)用率訂單準(zhǔn)確率部門(mén)管理培訓(xùn)計(jì)劃完成率

員工保有率

新客戶開(kāi)發(fā)率市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部部門(mén)使命

通過(guò)市場(chǎng)變化的分析，把握新型紡織技術(shù)趨勢(shì),利用其自身特點(diǎn)對(duì)集團(tuán)產(chǎn)品、技術(shù)、品種及客戶進(jìn)行管理，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成提供支持。新技術(shù)分析數(shù)據(jù)收集與分析市場(chǎng)調(diào)研建立關(guān)鍵客戶檔案挖掘客戶自身價(jià)值市場(chǎng)管理客戶管理技術(shù)管理KRAn品牌管理競(jìng)爭(zhēng)者分析專利及核心技術(shù)認(rèn)證新原料分析維護(hù)品牌價(jià)值建立品牌形象創(chuàng)建品牌資產(chǎn)提升客戶滿意及忠誠(chéng)度產(chǎn)品管理對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改善制定產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)掘新產(chǎn)品機(jī)會(huì)51關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的對(duì)接舉例

指標(biāo)類別公司目標(biāo)

重點(diǎn)與問(wèn)題關(guān)鍵成功因素

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)類

提高銷售收入調(diào)控產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

提高某類產(chǎn)品的銷售某類產(chǎn)品銷售率

客戶類

提高客戶滿意度客戶投訴意見(jiàn)處理和反饋不及時(shí)及時(shí)處理和反饋客戶投訴意見(jiàn)處理和反饋客戶投訴意見(jiàn)的及時(shí)性內(nèi)部運(yùn)營(yíng)提高工作效率工作流程執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)督加強(qiáng)一線主管現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督力每天現(xiàn)場(chǎng)巡查次數(shù)員工類

提高一線員工培訓(xùn)效果

一線主管缺乏培訓(xùn)技能組織TTT培訓(xùn)，提高一線主管培訓(xùn)技能一線培訓(xùn)參加率培訓(xùn)技能考核合格率

如何設(shè)定部門(mén)KPI體系與員工績(jī)效計(jì)劃

如何設(shè)定部門(mén)KPI體系與員工績(jī)效計(jì)劃在運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立了部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系之后，我們還需要對(duì)各指標(biāo)進(jìn)一步分解，落實(shí)到各崗位，以保證指標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。因此，如何有效地設(shè)定各崗位員工的績(jī)效計(jì)劃十分重要。公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工作目標(biāo)能力發(fā)展計(jì)劃員工將企業(yè)與部門(mén)的目標(biāo)融入個(gè)人績(jī)效計(jì)劃之中企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃是自上而下的員工績(jī)效計(jì)劃

如何設(shè)定部門(mén)KPI體系與員工績(jī)效計(jì)劃員工績(jī)效計(jì)劃是通過(guò)管理者與直接下屬之間的透徹討論達(dá)成的·目的不僅是為了考核，而是為了指明員工提高和發(fā)展的方向·過(guò)程是雙向交流，而不是“下達(dá)命令”或“接受任務(wù)”·指標(biāo)必須是雙方認(rèn)可的，而不是“強(qiáng)人所難”或“一廂情愿”員工的職責(zé)和任務(wù)員工績(jī)效計(jì)劃書(shū)績(jī)效計(jì)劃討論

如何設(shè)定部門(mén)KPI體系與員工績(jī)效計(jì)劃具體而言，員工績(jī)效計(jì)劃設(shè)定的步驟如下：?jiǎn)T工績(jī)效計(jì)劃設(shè)定步驟

確定權(quán)重

確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值

檢查指標(biāo)和目標(biāo)的內(nèi)部一致性

設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃

設(shè)定工作目標(biāo)

選擇分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)界定員工崗位職責(zé)7123456

如何設(shè)定部門(mén)KPI體系與員工績(jī)效計(jì)劃

確定權(quán)重

確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值

檢查指標(biāo)和目標(biāo)的內(nèi)部一致性

設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃

設(shè)定工作目標(biāo)

選擇分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)界定員工崗位職責(zé)7123456員工崗位職責(zé)的確定能夠幫助各部門(mén)各層級(jí)管理者在設(shè)定員工的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)時(shí)，充分考慮到各崗位應(yīng)該承擔(dān)的角色，使績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)對(duì)每個(gè)崗位具有針對(duì)性，避免指標(biāo)和目標(biāo)即使分配到某個(gè)崗位員工身上，但由于他/她并不對(duì)指標(biāo)和目標(biāo)產(chǎn)生直接影響或無(wú)法控制指標(biāo)的結(jié)果，最終造成指標(biāo)和目標(biāo)形同虛設(shè)。因此，在設(shè)定員工績(jī)效計(jì)劃之前的首要工作是由各部門(mén)確定所有員工崗位的主要職責(zé)，也就是編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)。

如何設(shè)定部門(mén)KPI體系與員工績(jī)效計(jì)劃

確定權(quán)重

確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值

檢查指標(biāo)和目標(biāo)的內(nèi)部一致性

設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃

設(shè)定工作目標(biāo)

選擇分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)界定員工崗位職責(zé)7123456運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系體現(xiàn)了公司指標(biāo)在各部門(mén)的分解。對(duì)各部門(mén)而言，應(yīng)將部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)合理地分配落實(shí)到部門(mén)內(nèi)部相關(guān)崗位身上。我們可將各崗位職責(zé)與部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系進(jìn)行對(duì)照為員工選擇、分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。由于部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系沒(méi)有完全包括部門(mén)內(nèi)所有崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，或者說(shuō)并非所有崗位都能從部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系中找到相關(guān)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，因此在選擇、分解員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)過(guò)程中應(yīng)該遵循以下原則：1.對(duì)于部門(mén)經(jīng)理：部門(mén)經(jīng)理的KPI指標(biāo)與部門(mén)KPI指標(biāo)基本一致，可從部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系中直接選擇2.對(duì)于其他崗位：應(yīng)該對(duì)照各崗位的關(guān)鍵職責(zé)選擇、分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：·如果某項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與職責(zé)完全相關(guān)，則從部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系中直接選擇該指標(biāo)·如果某項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與職責(zé)部分相關(guān)，則需將部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)一步分解到該崗位請(qǐng)注意，各級(jí)管理者在為下屬員工選擇、分解員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該抓住重點(diǎn)，針對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)或薄弱環(huán)節(jié)設(shè)定指標(biāo)，切忌面面俱到、指標(biāo)過(guò)多。

如何設(shè)定部門(mén)KPI體系與員工績(jī)效計(jì)劃

確定權(quán)重

確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值

檢查指標(biāo)和目標(biāo)的內(nèi)部一致性

設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃

設(shè)定工作目標(biāo)

選擇分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)界定員工崗位職責(zé)7123456工作目標(biāo)設(shè)定的意義：1、彌補(bǔ)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所不能反映的方面，2、更加全面反映員工的工作表現(xiàn)，3、使基層人員對(duì)本崗位工作重點(diǎn)或薄弱環(huán)節(jié)有明確的認(rèn)識(shí)。員工工作目標(biāo)和部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之間的關(guān)系是一種協(xié)力的關(guān)系，即員工通過(guò)完成日常工作中的每個(gè)工作目標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)部門(mén)的某個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。工作目標(biāo)設(shè)定的示例：崗位工作目標(biāo)人力資源部經(jīng)理在2016年9月30日前，完成公司各部門(mén)職務(wù)說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)。銷售主管在每月結(jié)束后的10日內(nèi)，向銷售部經(jīng)理遞交月度銷售報(bào)告。行政部經(jīng)理9月份為各部門(mén)文員做一次文檔管理培訓(xùn)，督促其改善文檔管理，達(dá)到80%滿意度。

如何設(shè)定部門(mén)KPI體系與員工績(jī)效計(jì)劃

確定權(quán)重

確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值

檢查指標(biāo)和目標(biāo)的內(nèi)部一致性

設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃

設(shè)定工作目標(biāo)

選擇分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)界定員工崗位職責(zé)7123456對(duì)于不同層級(jí)的員工，其績(jī)效計(jì)劃中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)之間的權(quán)重有所不同，一般而言，對(duì)于職級(jí)高的職位和主要業(yè)務(wù)部門(mén)的職位，其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重大于工作目標(biāo)設(shè)定；對(duì)于職級(jí)低的職位和部分管理及支持部門(mén)的職位，其工作目標(biāo)設(shè)定大于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重。組合的基本建議如下：內(nèi)容及權(quán)重考核對(duì)象關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工作目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)層管理層執(zhí)行層基

層100％60％40％80％80%-100%20％注：此處給出的僅為績(jī)效計(jì)劃方案的舉例，實(shí)際數(shù)據(jù)以執(zhí)行時(shí)的具體數(shù)據(jù)為準(zhǔn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)間的權(quán)重組合0-20％

如何設(shè)定部門(mén)KPI體系與員工績(jī)效計(jì)劃

確定權(quán)重

確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值

檢查指標(biāo)和目標(biāo)的內(nèi)部一致性

設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃

設(shè)定工作目標(biāo)

選擇分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)界定員工崗位職責(zé)7123456對(duì)于不同的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和不同的工作目標(biāo)之間，也存在不同的權(quán)重。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重表明指標(biāo)或目標(biāo)在績(jī)效計(jì)劃中的相對(duì)重要性。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)內(nèi)部權(quán)重的一般原則為：1.所有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或所有的工作目標(biāo)的權(quán)重之和為100%2.單個(gè)指標(biāo)或目標(biāo)的權(quán)重最小不能小于5%3.各指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重比例應(yīng)該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的狀況，一般而言：·對(duì)公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高·被評(píng)估人影響直接且影響顯著的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高·權(quán)重分配在同級(jí)別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的內(nèi)部權(quán)重

如何設(shè)定部門(mén)KPI體系與員工績(jī)效計(jì)劃

確定權(quán)重

確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值

檢查指標(biāo)和目標(biāo)的內(nèi)部一致性

設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃

設(shè)定工作目標(biāo)

選擇分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)界定員工崗位職責(zé)7123456在設(shè)定了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)之后，還要設(shè)定目標(biāo)值，通常反映部門(mén)在正常情況下應(yīng)達(dá)到的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，如完成則意味著崗位工作達(dá)到了公司期望的水平。設(shè)定目標(biāo)值時(shí)要考慮到可達(dá)到性。對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)而言，還存在挑戰(zhàn)值的設(shè)定，即評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值。在目標(biāo)值的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績(jī)效是否很容易上下有較大波動(dòng)，對(duì)波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，可設(shè)定挑戰(zhàn)值。設(shè)定目標(biāo)值時(shí)，可以采用以下方法：·根據(jù)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及崗位工作計(jì)劃·參考過(guò)去同類指標(biāo)在相同經(jīng)營(yíng)環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整·參照公司操作規(guī)程、行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國(guó)際指標(biāo)，確定合理的水平·參考上級(jí)崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，以保證上級(jí)崗位的目標(biāo)值能夠被逐級(jí)分解·最后還應(yīng)當(dāng)結(jié)合公司戰(zhàn)略的重點(diǎn)，服務(wù)于公司關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

如何設(shè)定部門(mén)KPI體系與員工績(jī)效計(jì)劃

確定權(quán)重

確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值

檢查指標(biāo)和目標(biāo)的內(nèi)部一致性

設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃

設(shè)定工作目標(biāo)

選擇分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)界定員工崗位職責(zé)7123456作為績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)從橫向上，檢查相同職務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)的設(shè)定和權(quán)重分配是否統(tǒng)一從縱向上，根據(jù)公司目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃、崗位職責(zé)描述，檢查各級(jí)管理人員的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)

如何設(shè)定部門(mén)KPI體系與員工績(jī)效計(jì)劃

確定權(quán)重

確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值

檢查指標(biāo)和目標(biāo)的內(nèi)部一致性

設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃

設(shè)定工作目標(biāo)

選擇分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)界定員工崗位職責(zé)7123456能力發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施流程對(duì)照崗位指標(biāo)和目標(biāo)，確定個(gè)人所需發(fā)展的能力制定個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃（培訓(xùn)/指導(dǎo)/輪崗/項(xiàng)目）跟蹤能力發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施及評(píng)估計(jì)劃實(shí)施的效果個(gè)人能力與個(gè)人績(jī)效的關(guān)系個(gè)人能力個(gè)人行為個(gè)人績(jī)效以總經(jīng)理秘書(shū)為例的能力發(fā)展計(jì)劃所需能力1.會(huì)議記錄技能2.接聽(tīng)電話技巧工作目標(biāo)1.做好會(huì)議紀(jì)要并確保準(zhǔn)確2.接聽(tīng)電話達(dá)到100%滿意度能力發(fā)展計(jì)劃1.會(huì)議記錄技能培訓(xùn)2.接聽(tīng)電話技巧培訓(xùn)63如何設(shè)定部門(mén)KPI體系與員工績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理到底管什么如何進(jìn)行績(jī)效面談123

如何進(jìn)行績(jī)效面談

績(jī)效面談?wù)勈裁?/p>

如何進(jìn)行績(jī)效面談績(jī)效面談的種類

如何進(jìn)行績(jī)效面談公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工作目標(biāo)能力發(fā)展計(jì)劃員工將企業(yè)與部門(mén)的目標(biāo)融入個(gè)人績(jī)效計(jì)劃之中企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃是自上而下的員工績(jī)效計(jì)劃員工績(jī)效計(jì)劃是通過(guò)管理者與直接下屬之間的雙方溝通達(dá)成的

如何進(jìn)行績(jī)效面談隨時(shí)隨地的就影響個(gè)人績(jī)效的因素進(jìn)行溝通

如何進(jìn)行績(jī)效面談?wù)効己私Y(jié)果談行為表現(xiàn)談改進(jìn)措施談新的目標(biāo)

如何進(jìn)行績(jī)效面談在考核結(jié)束時(shí)，上司為何需要與下屬進(jìn)行一次面談小組討論

如何進(jìn)行績(jī)效面談

績(jī)效面談為什么難談

如何進(jìn)行績(jī)效面談從上司與下屬兩方面找出績(jī)效面談難談的根源小組討論

如何進(jìn)行績(jī)效面談績(jī)效面談為什么難談·被人指出自己的不足·被動(dòng)接受·事后還是得不到輔導(dǎo)前兩種面談沒(méi)談好，績(jī)效考核總結(jié)面談一定談不好上司的原因下屬的原因上司的原因總是多于下屬

如何進(jìn)行績(jī)效面談

績(jī)效面談如何談如何進(jìn)行績(jī)效面談績(jī)效面談的流程面談之前面談之后面談之中面談之前的精心準(zhǔn)備最為重要上司的準(zhǔn)備下屬的準(zhǔn)備·客觀考評(píng)下屬，標(biāo)出與下屬自評(píng)分歧之處·列出下屬本期做的好的與做的不好的方面·擬定面談提綱。如何開(kāi)始，如何結(jié)束，面談過(guò)程中先談什么，后談什么，時(shí)間分配·準(zhǔn)備好面談資料，如考評(píng)表、考評(píng)依據(jù)、

改善計(jì)劃、下一階段目標(biāo)、績(jī)效面談表等·擬定下屬績(jī)效改善計(jì)劃與下一階段的目標(biāo)·確定面談時(shí)間與地點(diǎn)，通知下屬做好準(zhǔn)備·客觀地做好自我考評(píng)，以與上司考評(píng)一致·列出準(zhǔn)備向上司提出的問(wèn)題，將影響上司

對(duì)自己的考評(píng)以及下一期績(jī)效計(jì)劃的設(shè)定·準(zhǔn)備好個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，在面談中提出，有

利于上司設(shè)定下期績(jī)效計(jì)劃時(shí)與自己一致·安排好自己工作，避免面談時(shí)被中途打斷·調(diào)整好心態(tài)，虛心接受上司所指出的不足如何進(jìn)行績(jī)效面談績(jī)效面談的流程面談之前面談之后面談之中按照事先設(shè)計(jì)好的提綱實(shí)施績(jī)效面談績(jī)效面談提綱開(kāi)始面談1.簡(jiǎn)單寒暄，營(yíng)造輕松、愉快、友好、相互信任的氛圍。面談步驟面談順序與要點(diǎn)

時(shí)間2.簡(jiǎn)要說(shuō)明面談的目的，面談順序，大約需要多長(zhǎng)時(shí)間。正式面談·逐項(xiàng)說(shuō)明上司的考核結(jié)果、著重說(shuō)明分歧項(xiàng)目及總評(píng)成績(jī)?！ぢ?tīng)取下屬對(duì)考核結(jié)果的異議或說(shuō)明未完成工作目標(biāo)的理由?！め槍?duì)下屬的異議或理由，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行解釋、溝通或修改，以達(dá)成一致。

如仍存在異議，另找時(shí)間再談。2.談行為表現(xiàn)4.與下屬共同討論下一階段的工作目標(biāo)。5.雙方確認(rèn)，結(jié)束面談。結(jié)束面談1.說(shuō)明后續(xù)事項(xiàng)，表示謝意，握手告別。2.立即修改考核結(jié)果，填寫(xiě)績(jī)效面談表，以免忘記，再安排下一個(gè)面談。案例說(shuō)明1.談考核結(jié)果·針對(duì)考核結(jié)果，請(qǐng)員工談?wù)勛约旱男袨楸憩F(xiàn)?！ど纤驹u(píng)價(jià)。先說(shuō)好的方面，再指出需改進(jìn)的，最后鼓勵(lì)員工改善與進(jìn)步。3.談改善計(jì)劃·聽(tīng)取下屬的職業(yè)發(fā)展想法?！め槍?duì)下屬的短板和職業(yè)發(fā)展想法，共同商定改善與提高計(jì)劃?！ぢ?tīng)取下屬需要的支持。如何進(jìn)行績(jī)效面談績(jī)效面談的流程面談之前面談之后面談之中面談之后的工作1.將修改后的考核表和填寫(xiě)好的績(jī)效面談表，請(qǐng)下屬確認(rèn)后簽名。2.考核結(jié)果應(yīng)用。4.進(jìn)入下一個(gè)績(jī)效周期。3.根據(jù)面談?dòng)涗?，最后設(shè)定好下期績(jī)效計(jì)劃，請(qǐng)下屬確認(rèn)后簽名?？?jī)效考核面談表COPYTO白色：人力資源部黃色：部門(mén)藍(lán)色：?jiǎn)T工本人員工確認(rèn)/日期面談人確認(rèn)/日期員工姓名分部門(mén)部門(mén)入職日期職位考評(píng)期從年月日至月日以下面談?dòng)涗洷仨毥?jīng)過(guò)員工本人確認(rèn)該員工在本考評(píng)期的突出成績(jī)?cè)搯T工在下個(gè)考評(píng)期需改進(jìn)的重點(diǎn)該員工對(duì)本期考核結(jié)果的異議改進(jìn)措施完成時(shí)限雙方回顧該員工期望獲得的其它支持（包含個(gè)人職業(yè)發(fā)展）案例說(shuō)明如何進(jìn)行績(jī)效面談面談內(nèi)容與面談形式設(shè)定績(jī)效面談技巧1績(jī)效面談的內(nèi)容與形式并非固定的，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況設(shè)定建議新目標(biāo)另外安排時(shí)間談，因?yàn)椋骸T工的目標(biāo)涉及到自上而下的分解·

必須保證個(gè)人目標(biāo)與他人的一致性·

討論目標(biāo)非常耗費(fèi)時(shí)間2.談新的目標(biāo)可一對(duì)一或一對(duì)多面談·如一崗一責(zé)，應(yīng)選擇一對(duì)一的面談·

如多個(gè)崗位承擔(dān)相同職責(zé)，可一對(duì)多面談3.面談可能不止一次，甚至多次才能談清如何進(jìn)行績(jī)效面談營(yíng)造和諧的面談氛圍績(jī)效面談技巧2從一開(kāi)始就營(yíng)造和諧的氛圍并自始至終保持下去，是績(jī)效面談成功的第一步面談形式面談環(huán)境拉近距離破冰積極態(tài)度通常是上司與下屬之間一對(duì)一的面談，是保密的選擇無(wú)人打擾的環(huán)境稱呼、語(yǔ)氣、座位、肢體語(yǔ)言、使用道具如泡茶簡(jiǎn)短寒暄，營(yíng)造輕松氣氛，不要一開(kāi)始就入正題充滿熱情的，尊重他人的，正面的，具有耐心的如何進(jìn)行績(jī)效面談面談中的控制技巧績(jī)效面談技巧3你是績(jī)效面談的主導(dǎo)者，而不是下屬，你必須把握好以下四個(gè)控制控制面談目標(biāo)控制面談節(jié)奏按照提綱面談，不要跑題，不要試圖談所有問(wèn)題控制自己與下屬談話時(shí)間，將扯遠(yuǎn)的談話拉回來(lái)留意下屬情緒，適時(shí)調(diào)整，使面談能按計(jì)劃進(jìn)行保持冷靜，不要著急，不要爭(zhēng)辯，堅(jiān)決不可發(fā)火控制下屬情緒控制自己情緒

如何進(jìn)行績(jī)效面談績(jī)效面談技巧4導(dǎo)向性面談非導(dǎo)向性面談上司就某一問(wèn)題提問(wèn)由上司提出改進(jìn)措施上司傾聽(tīng)回答了解下屬問(wèn)題所在上司傾聽(tīng)下屬說(shuō)鼓勵(lì)他尋找問(wèn)題的根源下屬確定問(wèn)題所在由下屬提出改進(jìn)措施新手內(nèi)向的員工執(zhí)迷不悟者情緒激動(dòng)者有異議員工優(yōu)秀員工針對(duì)不同下屬應(yīng)采取不同的面談方式如何進(jìn)行績(jī)效面談面談中異議的處理績(jī)效面談技巧5什么是異議所謂異議，就是對(duì)方不認(rèn)同自己的觀點(diǎn)每化解一個(gè)異議，你就越接近下屬一步員工異議產(chǎn)生的原因下屬的原因上司的原因·

本能反應(yīng)假的異議，被指出不足的自然反應(yīng)·涉及利益隱藏異議，找理由維護(hù)個(gè)人利益·認(rèn)識(shí)不清假的異議，不能透徹認(rèn)清自己不足·客觀原因真的異議，缺乏支持、配合、資源·

目標(biāo)過(guò)高真的異議，目標(biāo)一開(kāi)始就定高了·模糊標(biāo)準(zhǔn)真的異議，不能量化或驗(yàn)證·無(wú)說(shuō)服力真的異議，簡(jiǎn)單反饋、拿不出依據(jù)·無(wú)信任感真的異議，平時(shí)缺乏幫助與指導(dǎo)如何進(jìn)行績(jī)效面談如何贏得下屬的認(rèn)同尊重下屬的異議·允許下屬提出異議，員工有提出異議的權(quán)利·你需要了解他的真實(shí)想法，否則就無(wú)法化解異議·耐心傾聽(tīng)，不要急于打斷·不要一聽(tīng)到異議就怒不可遏，或表示輕蔑·在表達(dá)異議過(guò)程中，有的下屬可能會(huì)出現(xiàn)情緒波

動(dòng)，你應(yīng)當(dāng)保持冷靜，適時(shí)地調(diào)整他的情緒，

允許下屬情緒發(fā)泄，這樣更易化解他的異議·要化解異議，首先要尊重，否則就會(huì)形成對(duì)立傾聽(tīng)的技巧·預(yù)先準(zhǔn)備·放下手中的一切·保持目光的接觸·回答之前先聽(tīng)完·記錄·感覺(jué)對(duì)方的情緒如何進(jìn)行績(jī)效面談如何贏得下屬的認(rèn)同化解下屬的異議·針對(duì)考評(píng)結(jié)果分歧之處，提前做好充分準(zhǔn)備

包括：考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)等驗(yàn)證材料，如何談·針對(duì)不同的人和情況，采取不同的面談方式·同理心。在處理異議時(shí)，有時(shí)需要換位思考，

如果一味地站在自己的角度，則會(huì)陷入僵局·為何比下屬自評(píng)分?jǐn)?shù)打的低？你必須拿出考

評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和事實(shí)依據(jù)，這是最具說(shuō)服力的方法除此以外，還需要

面談方式因人而異

導(dǎo)向性面談非導(dǎo)向性面談

面談方式因情而異

·本能反應(yīng)表示理解，鼓勵(lì)改進(jìn)·涉及利益讓員工說(shuō)出擔(dān)心，釋放壓力·認(rèn)識(shí)不清指出問(wèn)題，分析原因·客觀原因坦誠(chéng)溝通，分清責(zé)任

如何進(jìn)行績(jī)效面談如何贏得下屬的認(rèn)同承認(rèn)下屬的異議·如果下屬的異議是針對(duì)上司的原因（如目標(biāo)過(guò)

高、模糊標(biāo)準(zhǔn)、無(wú)說(shuō)服力、無(wú)信任感等），你

應(yīng)當(dāng)虛心接受下屬的質(zhì)疑，通過(guò)坦誠(chéng)溝通，找

到雙方都能接受的化解辦法，也提醒你從現(xiàn)在

開(kāi)始必須正視這些問(wèn)題，這些問(wèn)題是你本人接

下來(lái)需要做的績(jī)效改善?；乇苤荒芗哟螽愖h。

·通過(guò)溝通，如果異議仍在，另找時(shí)間再談，不

可“戀戰(zhàn)”，一是容易陷于僵局，想想再談效

果更好，二是要確保本次面談其他目標(biāo)的完成·不要試圖通過(guò)一次談話解決所有異議。小組討論遇到這些異議怎么處理·目標(biāo)定的過(guò)高·考核標(biāo)準(zhǔn)模糊·拿不出證據(jù)·對(duì)上司缺乏信任感

謝謝參與

績(jī)效管理結(jié)果反饋績(jī)效考核績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效目標(biāo)目錄過(guò)程結(jié)果績(jī)效績(jī)效是指員工在履行崗位職責(zé)或角色要求的過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的關(guān)鍵行為和達(dá)成的有效的階段性結(jié)果。顧問(wèn)那你的意思是說(shuō)不但結(jié)果好，過(guò)程行為也要好，績(jī)效才算好，是嗎？員工對(duì)，你說(shuō)得很正確！什么是績(jī)效績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效管理：就是管理者和員工雙方就績(jī)效目標(biāo)及如何達(dá)到績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的管理方法，包括績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和結(jié)果反饋四個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理應(yīng)該是主管日常管理工作的一部分。顧問(wèn)績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提升。有效的績(jī)效管理需要主管與員工持續(xù)的雙向溝通。沒(méi)有雙向溝通，就不是績(jī)效管理！什么是績(jī)效管理績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效管理的理念績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單地進(jìn)行績(jī)效考核，它是管理者和員工雙方共同確定階段性績(jī)效目標(biāo)，并通過(guò)輔導(dǎo)、反饋等雙向溝通以確保員工有效達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理不僅關(guān)注工作結(jié)果，同時(shí)也關(guān)注達(dá)成結(jié)果的工作過(guò)程。績(jī)效管理必須自然地融入部門(mén)日常管理工作中才有其存在價(jià)值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化是績(jī)效管理融入日常管理的基礎(chǔ)。幫助下屬提升工作能力與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。員工的工作包括本部門(mén)工作和跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的工作?？?jī)效考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門(mén)的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。強(qiáng)化以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，不斷提高人均效益和增強(qiáng)公司的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)績(jī)效考核引導(dǎo)員工適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)變革。明確員工的工作目標(biāo)，加強(qiáng)主管與員工的溝通，不斷提升員工工作能力和績(jī)效，促進(jìn)員工和團(tuán)隊(duì)的共同發(fā)展。

為員工的薪酬、晉升、崗位調(diào)配、任職資格、勞動(dòng)合同等方面提供依據(jù)?？?jī)效管理的目的績(jī)效管理基本知識(shí)對(duì)公司對(duì)員工績(jī)效管理的作用加強(qiáng)工作的計(jì)劃性，明確工作職責(zé)和“做好工作”的具體含義，從而降低目標(biāo)的模糊性。改善與主管的溝通，讓主管更清楚詳盡地了解到自己的工作成果及達(dá)成結(jié)果的過(guò)程。通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)，找出優(yōu)點(diǎn)與不足，發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)、改進(jìn)不足，提升績(jī)效。通過(guò)戰(zhàn)略層層分解，確保公司戰(zhàn)略聚焦與落實(shí)。構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化，提升企業(yè)管理水平。激勵(lì)員工，通過(guò)提高個(gè)人績(jī)效和人均效率，提升組織整體績(jī)效?？?jī)效管理基本知識(shí)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。目標(biāo)承諾原則：考核期初雙方應(yīng)對(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，被考核者須對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行承諾?？?、評(píng)結(jié)合原則：績(jī)效考核結(jié)果不僅包括考核等級(jí)，還應(yīng)包括工作評(píng)價(jià)?？陀^性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說(shuō)話。過(guò)程規(guī)范原則：嚴(yán)格遵照員工績(jī)效管理流程，強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理相關(guān)的過(guò)程文檔、數(shù)據(jù)的完整和及時(shí)歸檔?？?jī)效管理的原則績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效管理（雙向溝通）…………………………績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核結(jié)果反饋績(jī)效管理包括四個(gè)環(huán)節(jié)：

績(jī)效目標(biāo)—方向牽引；是主管和你基于實(shí)際情況共同制定的需要你完成的目標(biāo)，是你開(kāi)展工作的依據(jù)?？?jī)效輔導(dǎo)—重點(diǎn)環(huán)節(jié)；在達(dá)成目標(biāo)過(guò)程中，主管和你就執(zhí)行中存在的問(wèn)題及解決措施進(jìn)行的雙向溝通，這是獲取主管支持的過(guò)程?？?jī)效考核—總結(jié)環(huán)節(jié)；對(duì)階段工作的充分回顧和總結(jié)，并得到相應(yīng)的評(píng)價(jià)。結(jié)果反饋—承上啟下環(huán)節(jié)；與主管的正式溝通，回顧過(guò)去，展望未來(lái)，真誠(chéng)是關(guān)鍵?？?jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理基本知識(shí)結(jié)果反饋績(jī)效考核績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效管理基本知識(shí)目錄績(jī)效目標(biāo)績(jī)效管理的流程績(jī)效管理過(guò)程結(jié)果反饋績(jī)效考核績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效目標(biāo)目錄團(tuán)隊(duì)合作（Teamwork）執(zhí)行措施（Execute）結(jié)果目標(biāo)（Win）PBC

PBC是PersonalBusinessCommitment的英文縮寫(xiě)，中文解釋為個(gè)人績(jī)效承諾。PBC是績(jī)效管理的重要工具，是績(jī)效管理的載體，是員工績(jī)效目標(biāo)的表現(xiàn)形式，PBC的使用貫穿整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程。PBC包括如下三個(gè)部分：做什么，做到什么程度:員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)成的績(jī)效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門(mén)或項(xiàng)目組總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如何做:為達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，員工與主管對(duì)完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識(shí)，并將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標(biāo)的最終達(dá)成。配合誰(shuí)、需要誰(shuí)的支持:為保證團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效的達(dá)成，更加高效地推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾?？?jī)效目標(biāo)的形式績(jī)效管理過(guò)程顧問(wèn)員工目標(biāo)制定時(shí)，你需要和主管進(jìn)行充分的溝通。當(dāng)主管沒(méi)有和你溝通績(jī)效目標(biāo)時(shí)，你一定要主動(dòng)、積極和主管進(jìn)行溝通哦！目標(biāo)這么重要??！那我的目標(biāo)到底是怎么定的呢？牽引作用：績(jī)效目標(biāo)可以指導(dǎo)你開(kāi)展工作。保持一致性：確保你的目標(biāo)與組織的目標(biāo)一致?？?jī)效管理的依據(jù)：績(jī)效目標(biāo)是績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)和溝通反饋的主要依據(jù)。進(jìn)行自我管理：明確的績(jī)效目標(biāo)幫助你在工作中進(jìn)行自我管理，有效開(kāi)展工作。績(jī)效目標(biāo)的重要性制定PBC的好處績(jī)效管理過(guò)程PBC的來(lái)源部門(mén)總目標(biāo)職位應(yīng)負(fù)責(zé)任流程目標(biāo)你所在部門(mén)的工作目標(biāo)、工作重點(diǎn)，體現(xiàn)你對(duì)部門(mén)績(jī)效的貢獻(xiàn)。你的工作所在流程目標(biāo)，體現(xiàn)你對(duì)流程終點(diǎn)的貢獻(xiàn)和支持。你所在的崗位職責(zé)要求，體現(xiàn)你對(duì)崗位的貢獻(xiàn)?？绮块T(mén)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)體現(xiàn)出你對(duì)跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。個(gè)人績(jī)效目標(biāo)（PBC）如果你是跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)成員，還會(huì)包括跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)?？绮块T(mén)團(tuán)隊(duì)成員目標(biāo)要增加跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)；除了與功能部門(mén)溝通外，還需要與跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)主管溝通確認(rèn)。顧問(wèn)績(jī)效管理過(guò)程部門(mén)的總目標(biāo)和優(yōu)先工作重點(diǎn)你的目標(biāo)和優(yōu)先工作重點(diǎn)達(dá)成你的目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要的監(jiān)控點(diǎn)提供你需要的資源和幫助自己的工作目標(biāo)、優(yōu)先工作重點(diǎn)是什么如何達(dá)成自己的工作目標(biāo)、優(yōu)先工作重點(diǎn)需要主管給予的支持與幫助對(duì)主要的監(jiān)控點(diǎn)輸出要求的確認(rèn)

主管員工：主管和員工的共同參與！顧問(wèn)員工那我的具體目標(biāo)是如何確定的呢？一方面主管會(huì)跟你溝通他對(duì)你工作的要求，另一方面你也要和主管溝通你的想法。PBC的制定

員工主管：績(jī)效管理過(guò)程顧問(wèn)一份好的PBC必須要符合SMART原則，在制定績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中一定要注意這一點(diǎn)。

Specific

具體的（有明確的任務(wù)和輸出）

Measurable

可衡量的（有清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)）

Attainable

可達(dá)到的（通過(guò)個(gè)人努力，目標(biāo)是可以達(dá)成的）

Relevant

相關(guān)的（與工作內(nèi)容是相關(guān)的）

Time-based

基于時(shí)間的（有明確的時(shí)間要求）PBC的SMART原則績(jī)效管理過(guò)程N(yùn)OTSMARTSMART

完成預(yù)定的市場(chǎng)目標(biāo)。持續(xù)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

截止12月31日完成利潤(rùn)目標(biāo)值180萬(wàn)，凈，挑戰(zhàn)值200萬(wàn)。1）12月31日前3人招聘到位；