管理學(xué)考研第一版哈工大P課件

管理學(xué)基礎(chǔ)哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院參考書程延江《管理學(xué)教程》哈爾濱工業(yè)大學(xué)出版社斯蒂芬·P·羅賓斯（Stephen·P·Robbins）《管理學(xué)》中國人民大學(xué)出版社哈羅德?孔茨(HaroldKoontz),西里爾?奧唐納(CyrillO’Donnell)《管理學(xué)》貴州人民出版社理查德·L·達(dá)夫特(Richard·L·Daft)《管理學(xué)》機(jī)械出版社周三多《管理學(xué)》復(fù)旦大學(xué)出版社周健臨《管理學(xué)教程》上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社教學(xué)內(nèi)容第一部分導(dǎo)論

管理與管理者、管理的演進(jìn)第二部分定義管理者的領(lǐng)域

環(huán)境與文化、國際化、社會(huì)責(zé)任與管理道德、決策第三部分管理的各項(xiàng)職能計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制教學(xué)方法課堂講授復(fù)習(xí)思考題課上課下交流案例分析與討論錄像片考試第一章管理與管理者本章要點(diǎn)：

誰是管理者？什么是管理？管理者做什么？為什么要學(xué)習(xí)管理？如何學(xué)習(xí)？一、管理的載體

------組織（organization）組織的定義：是對(duì)完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排組織的特征組織的層次組織的特征每個(gè)組織都是由2人以上所組成的。有一個(gè)明確的目的（用一個(gè)或一組目標(biāo)表示）.每個(gè)組織都發(fā)育出一種系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范和限制成員的行為。因此，組織還可定義為：一種由人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體。組織的層次TopManagersMiddleManagersfirst-linemanagersoperatives二、什么是管理(management)管理的定義管理的職能管理的定義管理是在特定的環(huán)境下，為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對(duì)組織所擁有的資源，進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的過程。管理的追求---有效性：效率、效果效率(efficiency)：涉及的是活動(dòng)的方式.即“正確地做事”.效果(effectiveness):涉及的是活動(dòng)的結(jié)果,即“做正確的事”.管理的職能(managementfunctions)管理的職能可分為：計(jì)劃(planning)、組織(organizing)、領(lǐng)導(dǎo)(leading)、控制(controlling)。計(jì)劃確定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略組織決定需要做什么，怎么做，由誰做控制對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，確保計(jì)劃完成領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和激勵(lì)參與者，解決沖突導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)組織的目的三、管理者(managers)管理者的角色管理者的技能管理者的分類管理者的角色(ManagerRoles)InformationalInterpersonalDecisionalMonitorDisseminatorSpokespersonFigureheadLeaderLiaisonEntrepreneurDisturbancehandlerResourceallocatorNegotiator管理者的技能(skills)圖各種層次管理者所需要的管理技能比例概念技能ConceptualSkills技術(shù)技能TechnicalSkills人際技能HumanSkills高層管理者中層管理者基層管理者管理者的分類（1）：按層次分高層管理者

中層管理者

基層管理者

·負(fù)責(zé)組織的全面管理·為組織運(yùn)行制定目標(biāo)、政策·處理組織與環(huán)境的相互關(guān)系

·協(xié)調(diào)上下級(jí)關(guān)系·落實(shí)高層管理人員所制定的方針、政策·監(jiān)督和協(xié)調(diào)下層管理人員的工作

·分派具體工作任務(wù)·直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)活動(dòng)

管理者的分類（2）：按從事管理工作的領(lǐng)域分綜合管理者職能管理者管理者的分類（3）按管理工作的分類比例分成功的管理者：提升最快的有效的管理者：成績最佳的管理者從事的四種工作

傳統(tǒng)管理――決策、計(jì)劃和控制；溝通――交流例行信息和處理文書工作；人力資源管理――激勵(lì)、懲戒等工作；網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系――社交活動(dòng)、政治活動(dòng)和與外界交往。

成功的管理者與有效的管理者圖三類管理者每種活動(dòng)的時(shí)間分布

人力資源管理20％溝通29％網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系19％傳統(tǒng)管理32％傳統(tǒng)管理13％網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系48％溝通28％人力資源管理11％傳統(tǒng)管理19％網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系11％溝通44％人力資源管理26％平均的管理者成功的管理者有效的管理者中國缺乏管理人才嗎？2003年外企經(jīng)理人員中外籍人士的比例韓國7%泰國10%新加坡19%中國35%四、為什么要學(xué)習(xí)管理學(xué)1．每個(gè)人在工作中，不是管理者就是被管理者。2．理論與間接經(jīng)驗(yàn)的指導(dǎo)作用。如何學(xué)習(xí)管理普遍性和特殊性科學(xué)性和藝術(shù)性(ascience/anart)管理萬能論和管理象征論(Omnipotent/Symbolicviewofmanagement)管理理論與方法，沒有最好的，只有適應(yīng)與不適應(yīng)之分。第二章管理的演進(jìn)

本章要點(diǎn)歷史背景多樣化的時(shí)期近年來的趨勢(shì)――趨向一體化當(dāng)前的趨勢(shì)和問題：變化中的管理實(shí)踐ManagementPerspectivesOverTime1950Systems1930Humanistic1890Classical1940ManagementScience1970ContingencyViews1980TotalQualityManagement1990TheLearningOrganization2000TheTechnology-DrivenWorkplace……一、歷史背景亞當(dāng)?斯密(AdamSmith)：勞動(dòng)分工(divisionoflabor)產(chǎn)業(yè)革命(IndustrialRevolution)二、管理理論的形成與發(fā)展

――多樣化時(shí)期

西方管理理論可劃分為幾個(gè)分支，按其出現(xiàn)的先后順序，分為：古典管理理論、行為管理理論、數(shù)量管理理論、系統(tǒng)管理理論、權(quán)變管理理論和質(zhì)量管理理論。

（一）古典管理理論(classicaltheorists)

1.科學(xué)管理(scientificmanagement)理論研究重點(diǎn)：如何提高單個(gè)工人的生產(chǎn)率。代表人物：弗雷德里克·溫斯洛·泰勒(FrederickWinslowTaylor)、吉爾布雷斯夫婦(FrankandLillianGilbreth)、亨利·甘特(HenryL?Gantt)等。2.組織管理(AdministrativePrinciples)理論研究重點(diǎn)：管理職能和整個(gè)組織結(jié)構(gòu)。代表人物：亨利?法約爾（HenriFayol）、馬克思?韋伯（MaxWeber）等。泰勒的科學(xué)管理理論主要內(nèi)容主要觀點(diǎn)貢獻(xiàn)與缺點(diǎn)主要內(nèi)容工作定額標(biāo)準(zhǔn)化科學(xué)地挑選和培訓(xùn)工人

實(shí)行新的工資制度計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離職能工長制例外原則勞資合作

泰勒的職能工長制單獨(dú)的工人速度領(lǐng)班修理領(lǐng)班檢查員紀(jì)律管理員工作流程順序管理員班組領(lǐng)班時(shí)間和成本管理員指示卡片管理員執(zhí)行計(jì)劃泰勒的職能工長主要觀點(diǎn)1、科學(xué)管理的實(shí)質(zhì)是勞資雙方的思想革命～雙方應(yīng)把注意力從盈余的分配轉(zhuǎn)到盈余的增加上。稱作“泰勒的經(jīng)濟(jì)大餅原理”。2、科學(xué)管理的根本目的謀求是勞動(dòng)生產(chǎn)效率的提高；3、科學(xué)管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率；4、手段：科學(xué)管理方式。貢獻(xiàn)與缺點(diǎn)Contributions:主張把一切管理問題都應(yīng)當(dāng)并且可能用科學(xué)的方法加以研究和解決，實(shí)行各方面標(biāo)準(zhǔn)化，由經(jīng)驗(yàn)上升為理論。因而開創(chuàng)了科學(xué)管理新階段。Criticisms:只重視物質(zhì)的、技術(shù)的條件對(duì)人的作用，忽視了社會(huì)的心理的因素對(duì)人行為的影響、忽視了人際關(guān)系。法約爾的管理理論企業(yè)的基本活動(dòng)和管理的五種職能管理的十四條原則(principlesofmanagement)企業(yè)的基本活動(dòng)和管理的五種職能經(jīng)營技術(shù)活動(dòng)安全活動(dòng)商業(yè)活動(dòng)財(cái)務(wù)活動(dòng)管理活動(dòng)計(jì)劃組織指揮commanding協(xié)調(diào)coordinating控制AdministrativePrinciples&

HenriFayol’s14PointsDivisionofworkAuthorityDisciplineUnityofcommandUnityofdirectionSubordinationofindividualinterestforcommongoodRemunerationCentralizationScalarchainOrderEquityStabilityandtenureofstaffInitiativeEspritdecorps部門經(jīng)理B總監(jiān)C部門負(fù)責(zé)人D監(jiān)工E工長F個(gè)人G

L部門經(jīng)理

M總監(jiān)N部門負(fù)責(zé)人O監(jiān)工P工長

Q個(gè)人圖法約爾跳板總經(jīng)理(二)行為管理理論

早期的行為管理學(xué)家梅奧與霍桑試驗(yàn)人際關(guān)系理論的原理后期行為科學(xué)的理論對(duì)行為管理理論的評(píng)價(jià)早期的行為管理學(xué)家1．雨果·芒斯特伯格(HugoMnsterberg)，發(fā)現(xiàn)對(duì)經(jīng)理人員來說，運(yùn)用心理學(xué)去挑選和激勵(lì)雇員是非常重要的。2．瑪麗?帕克·福萊特(MaryParkerFollett)，認(rèn)為個(gè)人的潛能只有通過群體的結(jié)合才能釋放出來，否則永遠(yuǎn)只是一種潛能。因此，管理者應(yīng)當(dāng)更多地依靠其知識(shí)和專長去領(lǐng)導(dǎo)下屬，而不是依靠其職務(wù)的正式權(quán)力。3．切斯特?歐文?巴納德(ChesterIrvingBarnard)，認(rèn)為：組織成功主要取決于獲得員工的合作；權(quán)威(authority)來自下面而不是上面，是來自下級(jí)接受它的意愿，沒有本身就代表著權(quán)威的人，有的只是他的權(quán)威被承認(rèn)的人。喬治?埃爾頓?梅奧(GeorgeEltonMayo)與霍桑試驗(yàn)(Hawthornestudies)第一階段：照明試驗(yàn)（1924－1927）第二階段：繼電器裝配室試驗(yàn)（1927.8－1928.4）

第三階段：大規(guī)模訪問和調(diào)查（1928－1931）

第四階段：電話線圈裝配工試驗(yàn)（1931－1932）

霍桑試驗(yàn)的結(jié)論1、如果員工認(rèn)為管理者關(guān)心他們的福利，上司給了他們特別的關(guān)注。他們就會(huì)更勤奮地工作。這種現(xiàn)象后來被稱為“霍桑效應(yīng)”2、非正式小級(jí)、員工所在的社會(huì)環(huán)境，對(duì)生產(chǎn)力有積極影響。3、小組內(nèi)部壓力對(duì)生產(chǎn)力的影響往往大于管理者的命令。

人際關(guān)系(HumanRelations)理論的原理

1、社會(huì)人的假設(shè)。2、生產(chǎn)效率提高的首要因素是士氣3、非正式組織的存在。后期行為科學(xué)(Behavioralscience)理論1949年第一次出現(xiàn)行為科學(xué)的提法主要集中于四個(gè)領(lǐng)域：有關(guān)人的需求、動(dòng)機(jī)和激勵(lì)問題，代表理論有馬斯洛(AbrahamMaslow)的需求層次論等。同管理有關(guān)的人性問題，代表理論有麥格里戈(DouglasMcCregor)的X理論－Y理論等。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式問題，代表理論有布萊克和穆頓的管理方格等。企業(yè)中的非正式組織及人際關(guān)系問題，代表理論有盧因的團(tuán)體力學(xué)理論。對(duì)行為管理理論的評(píng)價(jià)

管理重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變：對(duì)“事”和“物”的重視----對(duì)“人”的重視。管理的策略和方法的轉(zhuǎn)變：嚴(yán)格的控制和監(jiān)督-----激勵(lì)與誘導(dǎo)。管理的研究方法的轉(zhuǎn)變：涉及到心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類學(xué)、政治學(xué)等許多學(xué)科領(lǐng)域。(三)數(shù)量管理理論運(yùn)籌學(xué)系統(tǒng)分析決策科學(xué)化三、管理理論近年來的趨勢(shì)――趨向一體化

過程方法決策理論系統(tǒng)管理學(xué)派經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派權(quán)變理論學(xué)派組織文化學(xué)派過程方法(processapproach)哈羅德?孔茨(HaroldKoontz)認(rèn)為：存在管理理論的叢林。其觀點(diǎn):1．每一種理論和方法都是對(duì)管理理論的貢獻(xiàn)；2．人力資源方法和數(shù)量方法是管理者采用的一種方法3．過程方法能夠包含和綜合當(dāng)今的各種管理理論。過程方法――其是基于管理職能的，這些職能被看作是一個(gè)連續(xù)的循環(huán)過程（法約爾）。決策理論代表人物：西蒙（HerbertASimon

）主要貢獻(xiàn)：（1）突出決策工作在管理活動(dòng)中的地位；（2）系統(tǒng)闡述決策原理，用“滿意標(biāo)準(zhǔn)”代替“最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)”；（3）強(qiáng)調(diào)決策者的作用等。觀點(diǎn)：決策貫穿管理全過程，管理就是決策。管理工作應(yīng)著重于決策和對(duì)決策過程的分析。系統(tǒng)管理學(xué)派(Systemsapproach)

代表人物：巴納德（ChesterI.Barnard）。觀點(diǎn)：中心概念就是系統(tǒng)。所謂系統(tǒng)就是一個(gè)有一定目標(biāo)，由各個(gè)相互聯(lián)系、相互作用的部分所組成的復(fù)雜整體。其認(rèn)為，從系統(tǒng)的角度考察和管理企業(yè)，有助于企業(yè)經(jīng)理簡化處理復(fù)雜的工作，提高效率。作為系統(tǒng)的組織

系統(tǒng)轉(zhuǎn)換過程勞動(dòng)、管理、作業(yè)輸出產(chǎn)品和服務(wù)、財(cái)政、人力、信息輸入人力資源、資本、技術(shù)、信息反饋環(huán)境環(huán)境經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派代表人物：德魯克（PeterF.Drucker

）。觀點(diǎn)：有關(guān)企業(yè)管理科學(xué)應(yīng)該從企業(yè)管理的實(shí)際出發(fā)，以大企業(yè)成功或失敗的管理經(jīng)驗(yàn)為研究對(duì)象，加以概況和理論化，以便向企業(yè)管理人員提供實(shí)際建議。其主張通過案例研究經(jīng)驗(yàn)，可以在效仿的情況下進(jìn)行有效的管理。權(quán)變理論(Contingencyapproach)核心――力圖研究組織的各個(gè)子系統(tǒng)和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織和其所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。強(qiáng)調(diào)――管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。組織文化學(xué)派(1)組織文化理論于20世紀(jì)80年代逐步形成。代表人物和代表作有：大內(nèi)（Ouchi）的《Z理論》（1981）；迪爾（Deal）和肯尼迪（Kennedy）合著的《公司文化》（1982）、彼得斯（Peters）和沃特曼（Waterman）的《成功之路》（1982）。特別強(qiáng)調(diào)組織文化在管理中的重要作用，提出了7S管理模式。

組織文化學(xué)派(2):7SStrategySystemsStyleStaffSharedvaluesStructureSkills四、管理理論的新發(fā)展當(dāng)代管理學(xué)主要熱點(diǎn)簡介管理學(xué)應(yīng)用的熱點(diǎn)簡介（一）當(dāng)代管理學(xué)主要熱點(diǎn)簡介(1)組織理論組織本身的課題：組織的環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)、組織的生命周期、組織的成長、組織內(nèi)的權(quán)力政治活動(dòng)、組織的創(chuàng)新和變革、科技管理等組織之間的關(guān)系（20世紀(jì)90年代以來）：如種群生態(tài)學(xué)、資源依賴?yán)碚?、協(xié)作網(wǎng)絡(luò)理論等，以及當(dāng)代新型組織：網(wǎng)絡(luò)組織、虛擬組織、組織再造等。當(dāng)代管理學(xué)主要熱點(diǎn)簡介(2)人的研究：組織行為學(xué)和人力資源管理的興起。戰(zhàn)略管理：包括環(huán)境分析、企業(yè)分析、戰(zhàn)略制定和實(shí)施，以及多元化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力等。小型企業(yè)的管理：即研究企業(yè)如何創(chuàng)業(yè)，如何制定商業(yè)計(jì)劃等。比較管理和跨文化管理：如何把某個(gè)國家的管理模式應(yīng)用于另一個(gè)國家、如何處理和管理這些文化沖突等，都是研究熱點(diǎn)。組織經(jīng)濟(jì)學(xué)：包括制度經(jīng)濟(jì)學(xué)、委托代理理論、交易成本理論等，實(shí)質(zhì)是從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來研究組織。（二）管理學(xué)應(yīng)用的熱點(diǎn)簡介組織再造工程(BPR)學(xué)習(xí)型組織(Learningorganizations)無疆界的世界（Borderlessworld）供應(yīng)鏈管理（SCM）全面質(zhì)量管理(TQM)客戶關(guān)系管理(CRM)組織再造工程組織再造是20世紀(jì)90年代席卷整個(gè)美國企業(yè)界的一個(gè)管理概念，指對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重新設(shè)計(jì)的跨職能的管理創(chuàng)新過程。即企業(yè)根據(jù)組織的關(guān)鍵性目標(biāo)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力來重新設(shè)計(jì)組織流程。這種再造會(huì)使組織結(jié)構(gòu)、組織文化、信息系統(tǒng)等方面產(chǎn)生根本性的變化。學(xué)習(xí)型組織彼得·圣吉在20世紀(jì)90年代提出。企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)通過不斷學(xué)習(xí)來提高生存和發(fā)展的能力。管理者的責(zé)任是創(chuàng)造組織的學(xué)習(xí)能力。學(xué)習(xí)型組織的技能就是所謂五項(xiàng)修煉：共同目標(biāo)、自我超越、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、改善心智模式和系統(tǒng)思考。在學(xué)習(xí)型組織中，每個(gè)人都要參與識(shí)別和解決問題，使組織能夠進(jìn)行不斷的嘗試，改善和提高它的能力。無疆界的世界由美籍日本管理學(xué)家大前研一在1990年提出?？鐕驹谌驊?zhàn)略方面，不應(yīng)囿于疆界，總部不一定要設(shè)立于自己的國家，而生產(chǎn)、營銷、科研等也可以戰(zhàn)略性地分布于全球各地，管理人員應(yīng)以全世界作為經(jīng)營的范圍，而非某一個(gè)特定的國家或地區(qū)。供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)是建立一套內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，使企業(yè)在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲(chǔ)庫房和貨物運(yùn)輸車輛，以及合作伙伴（如供應(yīng)商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個(gè)靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。在供應(yīng)鏈管理中企業(yè)與顧客積極溝通，并把信息及時(shí)反饋給供應(yīng)商，與供應(yīng)商一起設(shè)計(jì)、生產(chǎn)消費(fèi)者需要的商品。全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理(TotalqualitymanagementTQM)，是20世紀(jì)50年代以來發(fā)生的質(zhì)量革命。1950年，一位叫W·愛德化茲·戴明(W.EdwardsDeming)的美國人在日本向許多日本企業(yè)教授如何改進(jìn)生產(chǎn)率。其核心是采用統(tǒng)計(jì)方法分析生產(chǎn)過程的變異性。他認(rèn)為，管理得好的組織，應(yīng)當(dāng)用統(tǒng)計(jì)控制減少變異性，從而產(chǎn)生均勻的和可預(yù)見的產(chǎn)出質(zhì)量。在此基礎(chǔ)上，人們逐漸擴(kuò)展為TQM。客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理，CRM(CustomerRelationshipManagement)，是為了選擇和管理最有價(jià)值的客戶關(guān)系的一種商業(yè)戰(zhàn)略。其核心是建立以客戶為中心的商業(yè)體系文化以有效地支持市場(chǎng)、銷售和服務(wù)過程，應(yīng)用CRM戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)確保更有效的進(jìn)行客戶關(guān)系管理，CRM既是一種新型的管理思想，也是一套企業(yè)管理軟件和技術(shù)。第三章組織環(huán)境與文化本章要目:組織環(huán)境的類別組織環(huán)境對(duì)管理實(shí)踐的影響組織文化的形成與分類組織環(huán)境對(duì)管理職能的影響

一、組織環(huán)境組織環(huán)境(organizationalenvironment):對(duì)組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量。環(huán)境的不確定性(environmentaluncertainty)：變化程度和復(fù)雜程度ExternalEnvironmentandUncertaintyAdapttoandInfluenceEnvironmentHighUncertaintyLowUncertaintyHighLowLowHighNumberofFactorsinOrganizationEnvironmentRateofChangeinFactorsinEnvironmentDevelopedbyCoolPictures&MultiMediaPresentationsCopyright?2004bySouth-Western,adivisionofThomsonLearning.Allrightsreserved.（一）組織環(huán)境的分類一般環(huán)境Generalenvironment具體環(huán)境Taskenvironment一般環(huán)境經(jīng)濟(jì)因素Economic政治和法律因素Legal/Political社會(huì)背景Sociocultural技術(shù)因素Technological自然環(huán)境natural具體環(huán)境供應(yīng)商Suppliers

――包括原材料、資金、勞動(dòng)力的供給。如?？缮凸究蛻鬋ustomers

――對(duì)于組織，客戶代表著潛在的不確定性。如顧客對(duì)一個(gè)餐廳經(jīng)理和醫(yī)院主管而言，其前者更具有不確定性。競(jìng)爭(zhēng)者Competitors

――如鐵路與其它運(yùn)輸?shù)母?jìng)爭(zhēng)、電視網(wǎng)和有線電視的競(jìng)爭(zhēng)等。政府(government)――美國政府對(duì)微軟公司的干預(yù)等。壓力集團(tuán)――如綠色和平組織對(duì)其它組織的影響等。

公眾壓力集團(tuán)政府競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商客戶組織經(jīng)濟(jì)技術(shù)社會(huì)政治（二）環(huán)境與組織的關(guān)系環(huán)境為組織的發(fā)展提供必要條件對(duì)組織活動(dòng)起著制約的作用環(huán)境是動(dòng)態(tài)的,既給企業(yè)造成威脅,也給企業(yè)帶來機(jī)會(huì)組織應(yīng)積極地適應(yīng)環(huán)境,并主動(dòng)地選擇環(huán)境.《誰動(dòng)了我的奶酪》

嗅嗅:他能夠及早地嗅出變化的氣息;匆匆:他能夠迅速開始行動(dòng);哼哼:他因?yàn)楹ε伦兓裾J(rèn)和拒絕變化,這會(huì)使事情變得更糟;唧唧:當(dāng)他看到變化會(huì)使事情變得更好時(shí),能夠及時(shí)地調(diào)整自己去適應(yīng)變化!奶酪墻上的話

變化總是在發(fā)生----他們總是不斷地拿走你的奶酪.預(yù)見變化----隨時(shí)做好奶酪被拿走的準(zhǔn)備.追蹤變化----經(jīng)常聞一聞你的奶酪,以便知道它們什么時(shí)候開始變質(zhì).盡快適應(yīng)變化----越早放棄舊的奶酪,你就會(huì)越早享用到新的奶酪.改變----隨著奶酪的變化而變化.享受變化----嘗試冒險(xiǎn),去享受新奶酪的美味二、組織文化組織文化(organizationalculture)：是組織內(nèi)部的一種共享價(jià)值體系,它在很大程度決定了雇員的行為.LevelsofCorporateCultureVisible1.Artifacts,suchasdress,officelayout,symbols,slogans,stories,heroes,ceremonies2.Expressedvalues,suchas“ThePenneyIdea,”“TheHPWay”3.Underlyingassumptionsanddeepbeliefs,suchas“peoplearelazyandcan’tbetrusted”InvisibleCulturethatcanbeseenatthesurfacelevelDeepervaluesandsharedunderstandingsheldbyorganizationmembersDevelopedbyCoolPictures&MultiMediaPresentationsCopyright?2004bySouth-Western,adivisionofThomsonLearning.Allrightsreserved.組織文化的功能思想觀念共同化思維方式共同化行為規(guī)范共同化組織文化的特征成員的同一性團(tuán)體的重要性對(duì)人的關(guān)注單位的一體化控制風(fēng)險(xiǎn)承受度報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)沖突的寬容度手段－結(jié)果的傾向性系統(tǒng)的開放性組織文化的來源創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)；第一批成員從自己的經(jīng)驗(yàn)中領(lǐng)悟到的東西。

組織文化形成的具體方式利用組織的獎(jiǎng)懲制度經(jīng)理人員的個(gè)人操守、品德和信念企業(yè)的禮儀典章企業(yè)面臨危機(jī)的應(yīng)變方法組織文化的分類威廉.大內(nèi)的分類迪爾和肯尼迪的分類丹尼遜和梅士拉的分類奎因等人的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值結(jié)構(gòu)威廉.大內(nèi)的分類A型文化：美國模式J型文化：日本模式Z型文化：A＋J長期雇傭、信任及親密的人際關(guān)系職工屬于企業(yè)整體的信念（即團(tuán)隊(duì)精神）人道化的工作條件職工心情舒暢愉快會(huì)使工作更有績效迪爾和肯尼迪的分類賭博文化硬漢文化過程文化盡心工作、盡心游戲文化高風(fēng)險(xiǎn)、反饋慢；仔細(xì)權(quán)衡、周密策劃、深思熟慮、有遠(yuǎn)大志向高風(fēng)險(xiǎn)、反饋快；堅(jiān)強(qiáng)、樂觀、進(jìn)取心強(qiáng)低風(fēng)險(xiǎn)、反饋慢；注意過程和細(xì)節(jié)、遵紀(jì)守時(shí)、謹(jǐn)慎周到、穩(wěn)健保守服務(wù)周到石油航空廣告影視出版銀行保險(xiǎn)公共事業(yè)房地產(chǎn)批發(fā)餐飲丹尼遜和梅士拉的分類奎因等的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的組織文化結(jié)構(gòu)發(fā)展文化：

?有動(dòng)力和新意

?領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)

?以創(chuàng)新和發(fā)展來維系理性文化：

?以生產(chǎn)任務(wù)為重

?著重成效和技術(shù)

?著重工作和實(shí)現(xiàn)目的

?著重競(jìng)爭(zhēng)和成就感層次文化：

?非常正規(guī)和有結(jié)構(gòu)

?著重聯(lián)絡(luò)和組織

?著重規(guī)則和政策

?穩(wěn)定和延續(xù)性強(qiáng)團(tuán)體文化：

?參與性強(qiáng)

?有人情味

?以傳統(tǒng)和忠誠來維系

?著重人力資源轉(zhuǎn)變、彈性平穩(wěn)、控制外在環(huán)境內(nèi)部組織強(qiáng)文化(strongcultures)與弱文化強(qiáng)文化～強(qiáng)烈擁有并廣泛共享基本價(jià)值觀的組織文化。強(qiáng)文化比弱文化對(duì)員工的影響更大。組織文化的強(qiáng)與弱，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動(dòng)程度及文化起源的強(qiáng)烈程度。什么樣的企業(yè)文化是優(yōu)秀的?基于個(gè)性基于戰(zhàn)略基于最根本的商業(yè)準(zhǔn)則基于人性

總結(jié):公司不同，文化也不同。重要的在于你的員工相信不相信你企業(yè)文化的價(jià)值觀.

組織文化對(duì)管理職能的影響

計(jì)劃計(jì)劃中所包含風(fēng)險(xiǎn)的大小制定計(jì)劃的群體人選

管理者參與環(huán)境掃描的程度組織分權(quán)程度完成任務(wù)所需的人員安排部門間的橫向聯(lián)系程度領(lǐng)導(dǎo)管理者對(duì)雇員工作的關(guān)心程度領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格對(duì)不同意見的態(tài)度控制控制方法的選用（自行控制還是外部控制）評(píng)價(jià)雇員工作績效標(biāo)準(zhǔn)的選用對(duì)預(yù)算超支的反應(yīng)

第四章管理的國際化本章精要：誰是所有者變化中的全球環(huán)境組織如何走向全球化在國際環(huán)境中的管理范例：

對(duì)于迪斯尼公司來說，這是一個(gè)小世界迪斯尼公司于1962年進(jìn)入日本，1983年建立了東京迪斯尼樂園。從其開放的第一天起，它就引起了巨大的轟動(dòng)。與東京迪斯尼形成鮮明對(duì)比的是，迪斯尼公司在歐洲最初遇到了困難。迪斯尼公司現(xiàn)在正把目光投向中國（1998年）。問題:沃特·迪斯尼公司能否把它的魔力轉(zhuǎn)移到世界上其他國家和文化中去？能、不能、也許。一、背景---經(jīng)濟(jì)全球化

誰是所有者?變化中的全球環(huán)境

誰是所有者?部分美國公司的收入情況

公司名稱

非美國收入在全部收入的百分比（%）

埃克森美孚石油公司可口可樂公司IBM公司康柏計(jì)算機(jī)公司摩托羅拉公司惠普公司75.968.16463.659.857.655.9中國的國際化實(shí)例TCL并購法國電視企業(yè)湯姆遜聯(lián)想并購IBMPC部國內(nèi)閃盤巨頭朗科在美國獲得專利長虹國際化冒進(jìn)的懲罰海信商標(biāo)被搶注思科訴華為專利侵權(quán)中國WAPI國際標(biāo)準(zhǔn)受阻歐洲

變化中的全球環(huán)境

多國公司(multinationalcorporations,MNCs）跨國公司(transnationalcorporation,TNC)區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟

二、組織國際化的過程

出口到國外雇傭國外代理或與國外制造商簽訂合同許可/特許合資區(qū)域外國子公司StrategiesforEntering

InternationalMarketsGreenfieldVentureAcquisitionJointVentureFranchisingLicensingExportingHighHighLowLowOwnershipofForeignOperationsCosttoEnterForeignOperations四個(gè)階段出口產(chǎn)品階段

直接銷售產(chǎn)品階段

合資合作開發(fā)市場(chǎng)階段

全球經(jīng)營階段

FourStagesofGlobalizationDomesticstage:marketpotentialislimitedtothehomecountry.productionandmarketingfacilitieslocatedathome.Internationalstage:exportsincrease.companyusuallyadoptsamulti-domesticapproach.Multinationalstage:marketingandproductionfacilitieslocatedinmanycountries.morethan1/3ofitssalesoutsidethehomecountry.Global(orstateless)stage:makingsalesandacquiringresourcesinwhatevercountryoffersthebestdeal.ownership,control,andtopmanagementtendtobedispersed.三、組織國際化的環(huán)境要素

法律政治環(huán)境

經(jīng)濟(jì)環(huán)境:貨幣匯率,稅收政策

文化環(huán)境:民族文化(nationalculture)

OrganizationSocioculturalSocialvalues,beliefsLanguageReligion(objects,taboos,holidays)KinshippatternsFormaleducation,literacyTimeorientationLegal-PoliticalPoliticalriskLaws,restrictionsGovernmenttakeoversTariffs,quotas,taxesTerrorism,politicalinstabilityEconomicEconomicdevelopmentResource&productmarketsPercapitaincomeInfrastructureExchangeratesEconomicconditionsKeyFactorsinthe

InternationalEnvironmentDevelopedbyCoolPictures&MultiMediaPresentationsCopyright?2004bySouth-Western,adivisionofThomsonLearning.Allrightsreserved.國際化經(jīng)營需注意的幾個(gè)法律

·產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任----國際產(chǎn)品質(zhì)量法·反壟斷法和保護(hù)競(jìng)爭(zhēng)法----公平競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)促銷的法律控制----反傾銷

知識(shí)產(chǎn)權(quán)法----保護(hù)生產(chǎn)制造商和銷售者

政府對(duì)外國直接投資的態(tài)度·其他經(jīng)濟(jì)環(huán)境

貨幣匯率

稅收政策

品牌拓展銷售渠道財(cái)務(wù)管理TheEconomicEnvironmentIncludessuchfactorsas:economicdevelopment.Infrastructure.resourceandproductmarkets.exchangerates.inflation,interestrates,andeconomicgrowth.SocioculturalEnvironmentIncludesshared:knowledge.beliefsvaluescommonmodesofbehaviorcommonwaysofthinkingAdditionalCulturalInfluencesforInternationalOrganizationsConsiderationLanguageReligionAttitudesSocialorganizationEducation中國的企業(yè)

下午一點(diǎn)鐘，總經(jīng)理還沒有吃午飯。他正在接今天的第36個(gè)電話。一位營銷員在請(qǐng)示他，某款的ＰＣ機(jī)降價(jià)一百塊錢可不可以賣？老板作了答復(fù)。有一個(gè)在公司工作了兩年的員工要求辭職，原因是他對(duì)企業(yè)給他的薪酬不滿意。老總和他談完話，開始考慮："這個(gè)營銷員走后，他手上的十幾個(gè)客戶怎么辦？"忽然想起，今天晚上約請(qǐng)一個(gè)政府官員吃飯，還沒有定地方。按鈴請(qǐng)秘書進(jìn)來，去安排今晚吃飯的地方。財(cái)務(wù)經(jīng)理敲門進(jìn)來說：稅務(wù)局明天要來查帳，我們應(yīng)該怎么應(yīng)付？營銷部經(jīng)理敲門進(jìn)來，手上拿著一摞用款單。有幾個(gè)營銷員要出差，請(qǐng)老板簽字。財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)來。因?yàn)楣镜膫}庫里的庫存太大，占用很多資金，請(qǐng)示老板怎么辦。老板一直忙到晚上12點(diǎn)，才拖著疲憊的身子回到家里，家人已入夢(mèng)鄉(xiāng)。

外國公司

CEO首席執(zhí)行官正在前往新加坡的專機(jī)上，正在看通過網(wǎng)絡(luò)傳來的本公司分布在全球各地下屬單位的財(cái)務(wù)分析報(bào)告和庫存記錄。CFO財(cái)務(wù)總監(jiān)剛剛從摩根銀行出來，隨身帶著收購某企業(yè)的120億美元的貸款協(xié)議。CFO企業(yè)的運(yùn)營總監(jiān)正在制定一份把存貨期從七天壓縮到五天的計(jì)劃。CTO技術(shù)總監(jiān)跟市場(chǎng)總監(jiān)研究三天前已經(jīng)研制的一個(gè)新產(chǎn)品的樣機(jī)。公司的管理學(xué)院有一批30多人的學(xué)員正在學(xué)習(xí)“高級(jí)管理培訓(xùn)課程”。公司11位董事正在聽取一個(gè)著名咨詢公司為他們制定進(jìn)入中國的投資戰(zhàn)略報(bào)告。中西方經(jīng)理行為模式的6大差異

1.上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排工作時(shí)，中國經(jīng)理一般不會(huì)把有關(guān)工作的難點(diǎn)疑點(diǎn)事先向下屬交代。西方則相反。2.中國員工在接受任務(wù)時(shí)，更多的反應(yīng)是“好，我馬上去辦”，表現(xiàn)更多是絕對(duì)的服從，否則，認(rèn)為上司會(huì)懷疑自己的能力。西方的職業(yè)經(jīng)理人在接到任務(wù)時(shí)，則會(huì)表示：我能做什么，不能做什么。3.在碰到困難時(shí)，中國員工更多是自己絞盡腦汁想法辦自己解決。西方職員則更多注重跟別人探討，借助別人的力量，借助團(tuán)隊(duì)的力量來解決。4.中國員工更愿意得到直接上司的賞識(shí)，西方員工則更多愿意得到周邊同事的贊賞。5.在上司對(duì)其完成某項(xiàng)工作不滿情況下，中國員工的反應(yīng)：①對(duì)不起，下次一定做好；②找理由推脫責(zé)任。西方員工的反應(yīng)：①講出對(duì)事情應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任是什么，而不是推到下一級(jí)；②會(huì)用什么樣的方法來補(bǔ)救，而不是下次再做好；③說明主要是哪個(gè)環(huán)節(jié)沒有處理好，找問題的癥結(jié)。6.中國職員更喜歡上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在的時(shí)候發(fā)言，上司不在時(shí)，不喜歡跟自己的同僚講出心里真正的想法，怕別人把自己認(rèn)為好的方案給拿走了。西方員工的心態(tài)更開放一些，愿與同事討論自己的方案中西管理文化沖突

企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)不一樣

對(duì)外資的鼓勵(lì)程度不一樣

企業(yè)管理理念不一樣

企業(yè)管理制度和員工責(zé)任心的不一樣

管理風(fēng)格不一樣

非正式溝通機(jī)制不一樣

衡量民族文化間差異的四個(gè)方面

個(gè)人主義（individualism）與集體主義(collectivism)

權(quán)力差距(powerdistance)

不確定性規(guī)避(uncertaintyavoidance)

生活的數(shù)量與質(zhì)量

(quantity/qualityoflife)案例:海爾的國際化道路設(shè)計(jì)全球化

采購全球化

制造全球化

營銷全球化

資金運(yùn)作全球化

中國國際化的四道關(guān)口

國際化的制勝法寶———提高質(zhì)量國際化的必修課———當(dāng)?shù)胤芍袊髽I(yè)要擺脫后發(fā)劣勢(shì)立足國內(nèi)建立國際化戰(zhàn)略

第五章社會(huì)責(zé)任與管理道德

本章精要：什么是社會(huì)責(zé)任社會(huì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)績效管理道德社會(huì)責(zé)任與管理道德的深層次思考

一、社會(huì)責(zé)任(CorporateSocialResponsibility)社會(huì)責(zé)任的提出社會(huì)責(zé)任與經(jīng)營管理組織社會(huì)責(zé)任的發(fā)展1.社會(huì)責(zé)任的提出兩種相反的觀點(diǎn)贊成和反對(duì)社會(huì)責(zé)任的爭(zhēng)論從義務(wù)到響應(yīng)兩種相反的觀點(diǎn)古典觀（classicalview）

觀點(diǎn)：當(dāng)今的大多數(shù)管理者是職業(yè)經(jīng)理，這意味著他們并不擁有他們所經(jīng)營的企業(yè)，他們僅僅是員工，要向股東負(fù)責(zé)，從而他們的主要職責(zé)就是最大限度地滿足股東的利益――財(cái)務(wù)收益。

社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀(socioeconomicview)觀點(diǎn)：公司不再是只對(duì)股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實(shí)體，它還要對(duì)建立和維持它們的更大的社會(huì)負(fù)責(zé)。管理者應(yīng)該關(guān)心長期財(cái)務(wù)收益的最大化，必須承擔(dān)一些必要的社會(huì)義務(wù)及相應(yīng)的成本，必須以不污染、不歧視、不發(fā)布帶有欺騙性廣告等方式來維護(hù)社會(huì)利益。

贊成和反對(duì)的爭(zhēng)論贊成論據(jù)：公眾期望、長期利潤、道德義務(wù)、公眾形象、更好的氛圍、減少政府調(diào)節(jié)、責(zé)任和權(quán)力的平衡、股東利益、資源占有等。反對(duì)論據(jù)：違反利潤最大化原則、淡化組織使命、成本、權(quán)力過大等。

從義務(wù)到響應(yīng)社會(huì)責(zé)任(socialresponsibility)社會(huì)義務(wù)(socialobligation)社會(huì)響應(yīng)(socialresponsiveness)公司社會(huì)責(zé)任的金字塔義務(wù)責(zé)任：做一個(gè)公司的好公民；向社區(qū)貢獻(xiàn)資源；提高生活質(zhì)量道德責(zé)任：講道德；有義務(wù)做正確、公正、平整的事情；避免傷害法律責(zé)任：遵守法律；法律是對(duì)與錯(cuò)的社會(huì)責(zé)任；根據(jù)游戲規(guī)則玩游戲經(jīng)濟(jì)責(zé)任：獲利；所有事物的基礎(chǔ)TotalCorporate

SocialResponsibilitySOURCES:BasedonArchieB.Carroll,“AThree-DimensionalConceptualModelofCorporatePerformance,”AcademyofManagementReview4(1979),499;and“ThePyramidofCorporateSocialResponsibility:TowardtheMoralManagementofCorporateStakeholders,”BusinessHorizons34(July-August1991),42.2.社會(huì)責(zé)任與經(jīng)營管理社會(huì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)績效社會(huì)責(zé)任僅僅是利潤最大化行為嗎？社會(huì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)績效社會(huì)責(zé)任對(duì)企業(yè)利潤的沖擊（積極的或消極的）要許多年后才見效。

公司的社會(huì)參與和經(jīng)濟(jì)績效之間存在著一種正相關(guān)關(guān)系。其結(jié)論是社會(huì)的參與為公司提供了大量利益，足以補(bǔ)償其支付的成本。這些利益可能包括：積極的社會(huì)形象、目的明確和講究奉獻(xiàn)的員工隊(duì)伍、政府的更少干預(yù)等。美國社會(huì)意識(shí)基金的回報(bào)率（％）

基金名稱回報(bào)率（％）卡爾費(fèi)特社會(huì)投資74德賴費(fèi)斯第三世紀(jì)59帕克斯世界77先鋒基金68先鋒260先鋒347全部證券基金69社會(huì)責(zé)任僅僅是利潤最大化行為嗎？

有人認(rèn)為：社會(huì)責(zé)任行為或許不過是一種喬裝的利潤最大化行為。有人認(rèn)為：企業(yè)追求社會(huì)目標(biāo)是出于一種利他動(dòng)機(jī)。起因相關(guān)營銷（cause-relatedmarketing）

結(jié)論：我們還不能說明企業(yè)的每一個(gè)社會(huì)行動(dòng)的動(dòng)機(jī)，但顯然至少有一些這樣的行為是出于利益動(dòng)機(jī)的，這也是和古典論的利益最大化目標(biāo)相一致的。

2005年中國大陸慈善家排行榜

海爾集團(tuán)CEO

張瑞敏聯(lián)想集團(tuán)總裁兼CEO楊元慶中遠(yuǎn)集團(tuán)總裁魏家福奧康集團(tuán)總裁王振滔海信集團(tuán)董事長周厚健娃哈哈集團(tuán)總裁宗慶后亞信集團(tuán)總裁兼CEO

張醒生康佳集團(tuán)總裁侯松容廣東香江集團(tuán)總裁翟美卿華旗資訊總裁馮軍3.組織社會(huì)責(zé)任的發(fā)展社會(huì)責(zé)任擴(kuò)展的四個(gè)階段新的貿(mào)易壁壘

社會(huì)責(zé)任擴(kuò)展的四個(gè)階段

社會(huì)責(zé)任大小階段1所有者與管理層階段2雇員階段3具體環(huán)境中的各種成分階段4更廣闊的社會(huì)新的貿(mào)易壁壘環(huán)保問題：綠色壁壘勞工問題：SA8000

二、管理道德(ManagerialEthics)三種不同的道德觀道德的發(fā)展階段道德行為的改善1.三種不同的道德觀

ConsiderationsinEthicalDecisionMaking道德的功利觀(utilitarianviewofethics)道德的權(quán)利觀(rightsviewofethics)

道德的公正觀(theoryofjusticeviewofethics)功利(UtilitarianApproach)Moralbehaviorproducesthegreatestgoodforthegreatestnumber.Computationscanbeverycomplex,simplifyingthemisconsideredappropriate.Criticsfeara“BigBrother”approachandaskifthecommongoodissqueezingthelifeoutoftheindividual.個(gè)人權(quán)利(IndividualismApproach)Actsaremoralwhentheypromotetheindividual'sbestlong-terminterests.Individualself-directionparamount.Individualismisbelievedtoleadtohonesty&integritysincethatworksbestinthelongrun.公正(JusticeApproach)MoralDecisionsmustbebasedonstandardsofequity,fairness,andimpartiality.Treatmentofindividualsshouldnotbebasedonarbitrarycharacteristics.Closetthinkingtocodifiedlaw.83家企業(yè)道德準(zhǔn)則的變量分類

做可靠的組織公民不做任何損害組織的不合法或不恰當(dāng)?shù)氖虑?/p>

為顧客著想

1.遵守安全、健康和保障規(guī)則2.表現(xiàn)出禮貌、尊敬、誠實(shí)和公平3.禁止生產(chǎn)非法藥品和酒精4.管理好個(gè)人財(cái)務(wù)5.出勤率高和準(zhǔn)時(shí)6.聽從監(jiān)督人員的指揮7.不說粗話8.穿工作服9.禁止上班攜帶武器1.合法經(jīng)營2.禁止付給非法目的報(bào)酬3.禁止行賄4.避免有損職責(zé)的外界活動(dòng)5.保守秘密6.遵守所有的反托拉斯和貿(mào)易規(guī)則7.遵守會(huì)計(jì)規(guī)則和管制措施8.不以公司財(cái)產(chǎn)謀取私利9.雇員對(duì)公司基金負(fù)有個(gè)人責(zé)任10.不宣傳虛假和誤導(dǎo)信息11.制定決策不考慮個(gè)人利益1.在產(chǎn)品廣告中傳遞真實(shí)的信息2.以你的最大能力履行分派的職責(zé)3.提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)2.影響管理道德的因素道德發(fā)展階段個(gè)人特征自我強(qiáng)度控制中心結(jié)構(gòu)變量組織文化問題強(qiáng)度道德的發(fā)展階段水平

階段描述

前慣例

受個(gè)人利益的影響，按怎樣對(duì)自己有利制定決策。1.嚴(yán)格遵守規(guī)則以避免物質(zhì)懲罰

2.僅當(dāng)符合其直接利益時(shí)方遵守規(guī)則慣例受他人期望的影響。

3.做自己周圍的人所期望的事情

4.通過履行自己所贊同的準(zhǔn)則的義務(wù)來維護(hù)傳統(tǒng)秩序

原則

受自己認(rèn)為“什么是正確的”的個(gè)人道德原則的影響。它們可以與社會(huì)的準(zhǔn)則和法律一致，也可以不一致。

5.尊重他人的權(quán)力，支持不相同的價(jià)值觀和權(quán)力，不管其是否符合大多數(shù)人的意見。

6.遵循自己選擇的道德原則，即使它們違背了法律。

LevelsofMoralDevelopmentSOURCES:BasedonL.Kahlberg,“MoralStagesandMoralization:TheCognitive-DevelopmentalApproach,inMoralDevelopmentandBehavior:Theory,Research,andSocialIssues,ed.T.Lickona(NewYork:Holt,Rinehart,andWinston,1976),31-53;andJillW.Graham,“Leadership,MoralDevelopmentandCitizenshipBehavior,”BusinessEthicsQuarterly5,no.1(January1995),43-54.3.道德行為的改善

挑選高道德素質(zhì)的員工；建立道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則；在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工；設(shè)定工作目標(biāo)；對(duì)員工進(jìn)行道德教育對(duì)績效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)；進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)；提供正式的保護(hù)機(jī)制。

社會(huì)責(zé)任和道德隨時(shí)間的變化趨勢(shì)

社會(huì)責(zé)任和道德問題社會(huì)責(zé)任和道德問題社會(huì)對(duì)企業(yè)的期望企業(yè)的實(shí)際行為1960年時(shí)間1990年第六章企業(yè)家與創(chuàng)新本章要點(diǎn)：創(chuàng)新過程促進(jìn)創(chuàng)新的因素企業(yè)家和企業(yè)家精神創(chuàng)新的形式產(chǎn)品創(chuàng)新程序創(chuàng)新體制創(chuàng)新管理創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)新過程

新思想的產(chǎn)生

針對(duì)問題找出解決方法或進(jìn)一步推敲新的想法

最后采取行動(dòng)

促進(jìn)創(chuàng)新的因素

結(jié)構(gòu)因素

文化因素

人力資源因素

創(chuàng)新應(yīng)注意的問題創(chuàng)新的關(guān)鍵因素創(chuàng)新與模仿的關(guān)系什么是企業(yè)家對(duì)自己的能力充滿信心、不放過創(chuàng)新的機(jī)會(huì)、追求新奇而且要使創(chuàng)新資本化。(德魯克)企業(yè)家的特征對(duì)成就的高度欲望；對(duì)把握自己命運(yùn)的強(qiáng)烈自信；對(duì)所冒風(fēng)險(xiǎn)適度的節(jié)制。此外，還有勤奮工作、樂觀、果斷以及精力充沛等。企業(yè)家的一般性認(rèn)識(shí)

獨(dú)自擔(dān)當(dāng)解決問題、設(shè)定目標(biāo)和依靠自己的努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任；崇尚獨(dú)立，不喜歡被別人控制；不怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但決不盲目冒險(xiǎn)，其更愿意冒那些他們認(rèn)為能夠控制結(jié)局的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)家與傳統(tǒng)的管理者的比較

因素傳統(tǒng)管理者企業(yè)家主要?jiǎng)訖C(jī)晉升及其它傳統(tǒng)的公司獎(jiǎng)賞獨(dú)立性、創(chuàng)新機(jī)會(huì)、財(cái)務(wù)收益等。時(shí)間導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)5年～10年的企業(yè)成長目標(biāo)活動(dòng)授權(quán)和監(jiān)督

直接參與

風(fēng)險(xiǎn)傾向

低適度對(duì)失敗和錯(cuò)誤的看法

避免接受企業(yè)家的原動(dòng)力

在崇尚創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的環(huán)境中父母的支持有很大的影響接受的教育及其方式

有自己的崇拜和試圖效仿的偶像先前的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷150第七章決策本章精要：決策的定義決策的類型決策的理論決策的過程決策的方法151一、什么是決策決策的定義決策的程序決策的作用1521.決策的定義

目標(biāo)兩個(gè)以上的方案是一個(gè)分析判斷的過程強(qiáng)調(diào)過程1532.決策的程序提出目標(biāo)確定目標(biāo)收集情報(bào)擬定方案評(píng)估方案選擇方案實(shí)施方案外部環(huán)境調(diào)研內(nèi)部環(huán)境調(diào)研反饋?zhàn)粉櫺拚拚拚拚?54SixStepsintheManagerial

DecisionMakingProcessDevelopedbyCoolPictures&MultiMediaPresentationsCopyright?2004bySouth-Western,adivisionofThomsonLearning.Allrightsreserved.1553.決策的作用決定工作成敗是各項(xiàng)管理職能的根本保證156二、決策的原則和特點(diǎn)決策的原則系統(tǒng)性信息性可行性民主集中創(chuàng)新性決策的特點(diǎn)目標(biāo)性可行性選擇性滿意性過程性動(dòng)態(tài)性157三、決策的類型1、根據(jù)決策的初始性不同分類2、根據(jù)決策的全局性不同分類3、根據(jù)決策的常規(guī)性不同分類4、根據(jù)決策的確定性不同分類5、根據(jù)決策的敏感性不同分類1581.根據(jù)決策的初始性不同分類初始決策追蹤決策含義組織對(duì)擬從事的某種活動(dòng)進(jìn)行的初次選擇。在初始決策的基礎(chǔ)上對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容或方式的調(diào)整決策基礎(chǔ)對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境的某種認(rèn)識(shí)回溯分析特點(diǎn)決策執(zhí)行前對(duì)環(huán)境無影響，從零開始初始決策后因環(huán)境變化而做出調(diào)整優(yōu)化方式單重優(yōu)化雙重優(yōu)化例子是否進(jìn)入新市場(chǎng)的決策進(jìn)入新市場(chǎng)后銷售渠道的改變、組織變革1592.根據(jù)決策的全局性不同分類戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策管理決策業(yè)務(wù)決策含義事關(guān)組織興衰成敗的帶全局性、長期性的大政方針的決策執(zhí)行戰(zhàn)略決策中，在組織管理中合理選擇、使用人、財(cái)、物執(zhí)行管理決策中，日常作業(yè)方面的具體決策特點(diǎn)影響時(shí)間長范圍廣，重點(diǎn)在組織與環(huán)境的關(guān)系，解決組織做什么；高層管理者影響時(shí)間較短范圍較小，重點(diǎn)在組織內(nèi)部資源的有效利用，解決如何做；中層屬單純執(zhí)行性決策，重點(diǎn)是對(duì)日常作業(yè)進(jìn)行有效的組織，解決具體怎樣做；基層160按領(lǐng)導(dǎo)階層的決策分布圖公司車間班組基層管理者中層管理者高層管理者戰(zhàn)略性決策業(yè)務(wù)型決策戰(zhàn)術(shù)型決策圖按領(lǐng)導(dǎo)階層的決策分布圖1613.根據(jù)決策的常規(guī)性不同分類程序性決策(Programmeddecisions)非程序性決策(Nonprogrammeddecisions)含義常規(guī)或例行性決策，在日常管理中以(基本)相同形式重復(fù)出現(xiàn)的決策非常規(guī)或例外決策，在管理中很少重復(fù)出現(xiàn)、無先例可循的決策問題類型常規(guī)、例行、重復(fù)、頻繁、因果關(guān)系極其確定非常規(guī)、例外、新的、因果關(guān)系不確定步驟依賴政策、規(guī)則和確定的步驟需要?jiǎng)?chuàng)造性、具有模糊性1624.根據(jù)決策的確定性不同分類確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策不確定型決策含義指掌握了各可行方案的全部條件，可準(zhǔn)確預(yù)測(cè)各方案后果并從中選擇一最有利方案的決策指決策事件的某些條件是已知的，但還不能完全確定決策的后果，只能根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)資料估計(jì)各種結(jié)果出現(xiàn)的可能性(概率)指決策事件未來可能出現(xiàn)的幾種后果及概率都無法確定，只能依靠決策者的經(jīng)驗(yàn)、直覺和估計(jì)做出決策1635.按決策的敏感性劃分

知識(shí)敏感型決策

時(shí)間敏感型決策

164不同層次的決策類型戰(zhàn)略決策、非程序性決策、不確定型決策高層管理者戰(zhàn)術(shù)決策、程序性決策、確定型決策中低層管理者165四、決策理論

規(guī)范型決策理論:認(rèn)為決策是建立在理性（rational）基礎(chǔ)上的。決策者能夠做出“最優(yōu)”選擇。

166理性假設(shè)的局限

個(gè)人信息處理能力有限，使問題考慮不全面容易把解決問題和解決問題的方法混在一起感性偏見歪曲事情本身在選擇信息時(shí)容易注重易獲性，而非質(zhì)量過早地偏向某一個(gè)方案前期投入影響決策前期解決方法總會(huì)影響后面決策組織是由不同的利益群體組成決策者在時(shí)間和資金方面的壓力很大大多數(shù)組織的文化中都存在強(qiáng)烈的保守偏見167有限理性模型

（boundedrationality）

手段和目標(biāo)的矛盾。決策者追求理性，又不能追求最大理性，所以不能把全部方案列出來。決策者在決策中追求“滿意”標(biāo)準(zhǔn)，而非“最優(yōu)”標(biāo)準(zhǔn)。168五、決策模式和影響因素決策模式改善集體決策的方法影響決策的因素1691.決策模式集體決策

個(gè)人決策

170群體決策的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、提供更完整的信息2、產(chǎn)生更多的方案3、增加對(duì)某個(gè)解決方案的接受性4、提高合法性缺點(diǎn)：1、消耗時(shí)間2、少數(shù)人統(tǒng)治3、屈從壓力：在群體中要屈從社會(huì)壓力，從而導(dǎo)致所謂的群體思維(Groupthink)，它抑制不同觀點(diǎn)、少數(shù)派和標(biāo)新立異以取得表面的一致。4、責(zé)任不清171群體決策的原理原理1：參與同一決策的人數(shù)越多，每位決策者分擔(dān)的責(zé)任越小。原理2：在決策者素質(zhì)一定的條件下，個(gè)人決策比集體決策失誤的可能性大。原理3：決策人數(shù)越少，決策本身的成本越低。原理4：決策者人數(shù)越少，決策“推銷”成本越高。原理5：決策當(dāng)事者越超脫，越能從新的角度觀察、提出決策中的問題。1722.改善集體決策的方法

頭腦風(fēng)暴法（brainstorming）名義小組技術(shù)(nominalgrouptechnique)德爾菲技術(shù)(Delphitechnique)電子會(huì)議法(electronicmeeting)

173頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)群體成員圍桌而坐群體領(lǐng)導(dǎo)者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題然后成員在一定時(shí)間內(nèi)“自由”提出盡可能多的方案不允許任何批評(píng)并且所有方案都當(dāng)場(chǎng)記錄下來，留待稍后再討論和分析。174名義小組法(Nominalgrouptechnique)在討論前，每個(gè)成員獨(dú)立地寫下他對(duì)問題的看法經(jīng)過一段沉默后，每個(gè)成員將自己的想法提交給群體，依次闡明自己的想法并記錄下來。群體開始討論，搞清楚每個(gè)想法并作出評(píng)價(jià)。每個(gè)群體成員獨(dú)立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。175德爾菲法(Delphitechnique)確定問題。通過一系列仔細(xì)設(shè)計(jì)的問卷，要求成員提供可能的解決方案。每個(gè)成員匿名地、獨(dú)立地完成第一組問卷。第一組問卷的結(jié)果集中在一起編輯、眷寫和復(fù)制。每個(gè)成員收到一本問卷結(jié)果的復(fù)制件?？催^結(jié)果后，再次請(qǐng)成員提出他們的方案，第一輪的結(jié)果常常是激發(fā)出新的方案或改變某些人的原有觀點(diǎn)。重復(fù)3、4和5三步直到取得大體上一致的意見。優(yōu)點(diǎn)：成員不必在一起。缺點(diǎn)：耗時(shí)；成員間無法直接交流。176電子會(huì)議法(Electronicmeeting)群體成員圍坐在一張桌子旁，這張桌子上除了一系列的計(jì)算機(jī)終端外別無它物。將問題顯示給決策參與者，他們把自己的回答打在計(jì)算機(jī)屏幕上，個(gè)人評(píng)論和票數(shù)統(tǒng)計(jì)都投影在會(huì)議室內(nèi)的屏幕上。優(yōu)點(diǎn)：匿名、誠實(shí)和快速。決策參與者能不透露姓名地打出自己所要表達(dá)的任何信息，一敲鍵盤即顯示在屏幕上，使所有人都能看到，它也不必?fù)?dān)心打斷別人的“講話”缺點(diǎn)：思想表述受到打字速度影響；缺乏口頭交流所傳遞的豐富信息。1773.影響決策的因素

環(huán)境

文化：民族文化、組織文化

過去的決策

決策者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

時(shí)間限制

178六、決策的方法定性決策法定量決策法179（一）定性決策法淘汰法環(huán)比法歸類法1801.淘汰法規(guī)定最低的滿意程度（臨界水平）規(guī)定約束條件根據(jù)目標(biāo)的主次篩選1812.環(huán)比法即將不同方案進(jìn)行兩兩比較，方案優(yōu)者得分，相對(duì)劣者不得分，然后計(jì)算總積分來定方案的優(yōu)劣次序。當(dāng)各方案優(yōu)勢(shì)不明顯，并且相互間優(yōu)劣關(guān)系又比較復(fù)雜時(shí)，可采用環(huán)比法。182環(huán)比法舉例比較者被比較者總分甲乙丙丁戊甲11013乙00112丙01102丁10001戊001121833.歸類法由下往上分組淘汰由上往下分類篩選184（二）定量決策法確定型決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策方法不確定型決策方法1851.確定型決策方法直觀判斷法量本利分析法差量分析法186（1）直觀判斷法從已有的定量分析資料中，直觀、方便地選擇有利方案的方法。通常只適用于很簡單的決策。例：應(yīng)向哪家銀行貸款？銀行A銀行B銀行C銀行利率7.5%8%8.5%187（2）量本利分析法(盈虧平衡分析法)量、本、利的含義：量----產(chǎn)量X；本----成本Z；利----利潤P量、本、利之間的關(guān)系：成本=固定成本+變動(dòng)成本Z=C+V·XV……單位變動(dòng)成本收入=價(jià)格·產(chǎn)量I=S·XI…收入S…價(jià)格利潤=收入-成本P=I-Z=S·X-(C+V·X)=(S-V)·X-C188量本利分析示意圖產(chǎn)量X00固定成本I0變動(dòng)成本收入成本總成本總收入盈虧平衡點(diǎn)盈利區(qū)虧損區(qū)E189盈虧平衡點(diǎn)公式盈虧平衡點(diǎn)：利潤=0即P=0有(S-V)·X0-C=0所以X0=C/(S-V)即盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量=固定成本/(價(jià)格-單位變動(dòng)成本)盈虧平衡點(diǎn)的收入I0=S·X0=S·C/(S-V)=C/(1-V/S)190盈虧平衡分析之例題某企業(yè)產(chǎn)品的銷售價(jià)格為10萬元/臺(tái)，單位變動(dòng)成本為6萬元，固定成本為400萬元，求：(1)臨界產(chǎn)量為多少？(2)臨界產(chǎn)量的銷售額是多少？(3)若計(jì)劃完成200臺(tái)能否盈利？盈利額為多大？191（3）差量分析法通過比較收入差異形成差量收入通過比較成本差異形成差量成本差量收入-差量成本=差量利潤差量利潤>0，則前者方案更優(yōu)，否則后者方案更優(yōu)。192差量收入分析之例題某公司擬對(duì)A、B兩個(gè)投資項(xiàng)目進(jìn)行決策，其預(yù)測(cè)資料如下表所示。問題：應(yīng)選擇哪個(gè)投資項(xiàng)目更好？項(xiàng)目AB銷售量(臺(tái))1000800單位售價(jià)(萬元/臺(tái))2.22.5單位變動(dòng)成本(萬元)0.80.6193例題解答A項(xiàng)目與B項(xiàng)目的差量收入：

10002.2-8002.5=200(萬元)A項(xiàng)目與B項(xiàng)目的差量成本：

10000.8-8000.6=320(萬元)A項(xiàng)目與B項(xiàng)目的差量利潤：

200-320=-120(萬元)<0所以，B方案更好。1942.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法計(jì)算公式為:Е(x)i=∑pjuijЕ(x)i----第i個(gè)方案的數(shù)學(xué)期望值pj----第j列自然狀態(tài)發(fā)生的概率值uij----第i方案在第j種狀態(tài)下的收益值195風(fēng)險(xiǎn)型決策問題的分析方法最大可能法決策樹法敏感性分析決策樹法是重點(diǎn)。196(1)最大可能法含義：在各備選方案中選擇概率最大的自然狀態(tài)下的損益值最高(低)的方案為決策方案。例：某公司愿成為某外國公司的代理商，有三家外國公司的產(chǎn)品可供選擇，該公司應(yīng)如何決策？三家外國公司產(chǎn)品的損益如下表所示。自然狀態(tài)概率不同公司的產(chǎn)品損益(萬元)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷售好0.5201816銷售一般0.218107銷售差0.3-15-10-8197(2)決策樹法含義：把各備選方案、自然狀態(tài)、損益值等通過一種樹形結(jié)構(gòu)圖形象地表現(xiàn)出來，并進(jìn)行決策的方法。決策樹的5要素：決策點(diǎn)、方案枝、狀態(tài)結(jié)點(diǎn)、概率枝和損益值198決策樹的5要素012決策點(diǎn)方案枝方案枝狀態(tài)結(jié)點(diǎn)概率枝損益值概率枝損益值199決策樹法的步驟第一步：繪制決策樹。從左到右層層展開。第二步：計(jì)算期望值。從右到左依次計(jì)算。第三步：剪枝決策。逐一比較各方案的期望值，將期望值小的方案剪掉，僅保留期望值最大的一個(gè)方案。200例題某企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，需對(duì)A、B、C三方案進(jìn)行決策。三方案的有效利用期均按6年計(jì)，所需投資：A方案為2000萬元，B方案為1600萬元，C方案為1000萬元。據(jù)估計(jì)，該產(chǎn)品市場(chǎng)需求量最高的概率為0.5，需求量一般的概率為0.3，需求量低的概率為0.2。各方案每年的損益值如下表所示。問：應(yīng)選擇哪個(gè)投資方案？

需求高0.5需求一般0.3需求低0.2A項(xiàng)目(萬元)1000400100B項(xiàng)目(萬元)80025080C項(xiàng)目(萬元)50015050201例題之解答-10BCA-2000-1000-16000.50.30.20.50.30.20.50.30.210004008002508050015050100202例題之解答-2A、B、C三個(gè)狀態(tài)結(jié)點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的期望值的計(jì)算：A：(10000.5+4000.3+1000.2)6=3840萬元B：(8000.5+2500.3+800.2)6=2946萬元C：

(5000.5+1500.3+500.2)6=1830萬元203例題之解答-3方案A的期望值：3840-2000=1840萬元方案B的期望值：2946-1600=1346萬元方案C的期望值：1830-1000=830萬元因?yàn)榉桨窤的期望值最大，所以方案A最合適。204例題之解答-318402946184083013460.50.30.20.50.30.20.50.30.21000400800250805001505010038401830205(3)敏感性分析在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，如果概率分布變化了，那么各方案的期望值也就會(huì)發(fā)生變化，此時(shí)最優(yōu)方案會(huì)變化嗎？答案是不一定。如果概率稍有變動(dòng)，方案期望值變化很大，則很可能要改變決策，此時(shí)被稱為是敏感的；反之，則是不敏感的。對(duì)概率的敏感性不強(qiáng)，說明決策穩(wěn)定性強(qiáng)，決策風(fēng)險(xiǎn)也就比較??；反之，敏感性強(qiáng)，則決策穩(wěn)定性差，風(fēng)險(xiǎn)也大。敏感性分析的目的就在于分析決策穩(wěn)定性強(qiáng)還是弱。206敏感性分析之例題某企業(yè)擬開發(fā)一種時(shí)尚新產(chǎn)品。若開發(fā)成功，則能獲利600萬元；若失敗，則將損失300萬元的開發(fā)投資。該企業(yè)應(yīng)如何決策？分析：顯然，企業(yè)決策的關(guān)鍵在于他對(duì)開發(fā)成功可能性大小即概率的預(yù)測(cè)，即有多大的勝算。那么，成功概率至少要達(dá)到多少企業(yè)才可能選擇開發(fā)呢？207例題之解答設(shè)開發(fā)成功的概率為P，那么不成功的概率則為(1-P)，相應(yīng)的期望值E為：E=600P+(-300)(1-P)=900P-300要開發(fā)至少得E>0，即900P-300>0，得到：P>0.33這里P=0.33被稱為轉(zhuǎn)折概率，因?yàn)槌晒Ω怕食^它就可開發(fā)，反之不應(yīng)開發(fā)。2083.不確定型決策方法小中取大值法大中取大法折衷法最小后悔值法機(jī)會(huì)均等法209(1)小中取大法屬于保守型決策者常用的一種方法。又稱悲觀決策法。是壞中求好，即先從每個(gè)方案中選擇一個(gè)最小的損益(最壞的結(jié)果)，然后從中選擇一個(gè)相對(duì)最大者(壞中求好)，其所對(duì)應(yīng)的方案就是較好方案。210小中取大法之例題某企業(yè)擬對(duì)A、B、C、D四種投資計(jì)劃作出決策。根據(jù)預(yù)測(cè)將會(huì)有三種自然狀態(tài)，損益值如下（單位：萬元）：銷路好銷路一般銷路差A(yù)2000800-100B1000500-60C2500600-80D1500700-50211例題解答銷路好銷路一般銷路差A(yù)2000800-100B1000500-60C2500600-80