戰(zhàn)略管理論文-1

戰(zhàn)略管理論文漳州師范學(xué)院戰(zhàn)略管理論文華源的戰(zhàn)略姓名:許漳格學(xué)號(hào):091208148系別:管理科學(xué)系專(zhuān)業(yè):市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)年級(jí):2020級(jí)指導(dǎo)老師:1996年7月18日經(jīng)上海市人民政府以外經(jīng)滬股份制字[1996]002號(hào)文批準(zhǔn)設(shè)立股份公司。華源能夠講是我國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)非常經(jīng)典的一家企業(yè)從小到大,再?gòu)膯我唤?jīng)營(yíng)到多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)的“典范〞。它的經(jīng)營(yíng)形式以及發(fā)展戰(zhàn)略具有重要的借鑒作用。華源從多元化經(jīng)營(yíng)后的一系列發(fā)展,對(duì)于當(dāng)前我國(guó)企業(yè)不斷在施行的多元化戰(zhàn)略也具有很強(qiáng)的參考作用,所謂“前車(chē)之鑒〞意義非凡。能夠講華源作為一家失敗的企業(yè),并沒(méi)有十分之處。但是作為改革開(kāi)放以來(lái)國(guó)內(nèi)本來(lái)最大的一家多元化企業(yè),它當(dāng)時(shí)所處的環(huán)境,時(shí)代的背景,公司的發(fā)展戰(zhàn)略等,都有值得探究的地方。關(guān)鍵詞:st;多元化;戰(zhàn)略;發(fā)展中文摘要…………………(I)一、引言(1)二、華源并購(gòu)危機(jī)的始末(1)(一)并購(gòu)危機(jī)的開(kāi)場(chǎng)(1)(二)并購(gòu)危機(jī)的失敗(1)三、華源并購(gòu)戰(zhàn)略的分析(2)(一)錯(cuò)誤的并購(gòu)戰(zhàn)略(2)(二)缺乏風(fēng)險(xiǎn)控制能力(2)三怎樣解決此類(lèi)發(fā)展戰(zhàn)略的失敗問(wèn)題(2)一、引言改革開(kāi)放以來(lái),隨著中國(guó)的發(fā)展國(guó)內(nèi)也孕育了一大批國(guó)內(nèi)外知名的大企業(yè),它們或者隨時(shí)間的發(fā)展不斷壯大,或者曇花一現(xiàn)大放光彩后黯然消逝。但是,不可否認(rèn)的是它們?cè)?jīng)都是中國(guó)的希望之企業(yè),曾經(jīng)盛極一時(shí)。這期間包括華源、海爾、聯(lián)想、杉杉等。本文主要從華源的失敗入手,找出華源所采取戰(zhàn)略的失敗之處,將它的失敗分析透徹,進(jìn)而得出經(jīng)歷和教訓(xùn)。以便于更好的讓國(guó)內(nèi)的企業(yè)能夠看到本人的問(wèn)題,并在本人企業(yè)的發(fā)展經(jīng)過(guò)中注重企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,做好發(fā)展戰(zhàn)略,才能讓企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。二、華源并購(gòu)危機(jī)的始末(一)并購(gòu)危機(jī)的開(kāi)場(chǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略是比任何東西都要重要的東西,一個(gè)企業(yè)再大實(shí)力再雄厚都無(wú)法承受戰(zhàn)略的失敗。同樣的一家企業(yè)的戰(zhàn)略失敗也足夠讓一起實(shí)力龐大的企業(yè)土崩瓦解。比方前世界五百?gòu)?qiáng)的安融、世通等。所以,戰(zhàn)略的失敗往往是一個(gè)企業(yè)瓦解的開(kāi)場(chǎng)。而華源也就是這樣一個(gè)經(jīng)典的失敗的案例。而沒(méi)能夠權(quán)衡本人的能力,盲目的作為,不顧一切的冒險(xiǎn)行為也并將要為失敗埋下苦果。失敗的戰(zhàn)略也就是華源失敗的開(kāi)場(chǎng)。(二)并購(gòu)危機(jī)的失敗1992年,原紡織工業(yè)部在上海浦東注冊(cè)成立了以紡織為主業(yè)的華源集團(tuán)。之后在不到13年的時(shí)間里,華源通過(guò)資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展,產(chǎn)業(yè)范圍涉及農(nóng)機(jī)、醫(yī)療等領(lǐng)域。截至2004年年底,華源擁有全資和控股子公司11家,并擁有華源股份、華源發(fā)展、華源制藥、上海醫(yī)藥、雙鶴藥業(yè)、萬(wàn)東醫(yī)療和凱馬B股等一批上市公司。2005年總資產(chǎn)已到達(dá)了572億元,注冊(cè)資本也由1.4億元增加到了10多億元。華源并購(gòu)所用資金大多為銀行貸款,因而,其資金鏈具有天生的脆弱性,這種脆弱性對(duì)于其并購(gòu)后的整合提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在國(guó)家開(kāi)場(chǎng)進(jìn)行宏觀(guān)調(diào)控、銀行信貸體制改革加快的情況下,華源施行整合、壓縮銀行負(fù)債的速度沒(méi)有到達(dá)銀行收縮信貸規(guī)模的要求。2005年9月,華源部分企業(yè)的短期貸款歸還逾期,在短短幾天內(nèi)便遭到了上海銀行、浦發(fā)銀行等十幾起訴訟,涉及金額超過(guò)12億元。隨著多家債權(quán)銀行起訴,債權(quán)銀行凍結(jié)了華源下屬部分公司和上市公司的部分股權(quán),使股票價(jià)格發(fā)生波動(dòng),生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)遭到制約,多年來(lái)以巨額舉債實(shí)現(xiàn)快速并購(gòu)擴(kuò)張的華源陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)。2006年4月,華潤(rùn)集團(tuán)以獲得華源70%的股權(quán)正式入主華源,至此,華源并購(gòu)以失敗告終。華源并購(gòu)戰(zhàn)略的分析(一)并購(gòu)危機(jī)的開(kāi)場(chǎng)從屬?lài)?guó)務(wù)院國(guó)資委的華源集團(tuán),憑借其良好的國(guó)資背景、發(fā)展機(jī)遇,通過(guò)不斷兼并、收購(gòu),實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展,創(chuàng)造了中國(guó)資本市場(chǎng)的奇跡,2004年曾以494.61億元營(yíng)業(yè)收入位列中國(guó)1000家大企業(yè)集團(tuán)的第29位,但其為何會(huì)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)?本文從財(cái)務(wù)角度對(duì)華源并購(gòu)失敗案例進(jìn)行分析。1、華源并購(gòu)大多為財(cái)務(wù)性并購(gòu)而非戰(zhàn)略性并購(gòu),使企業(yè)不可避免地落入了并購(gòu)陷阱企業(yè)并購(gòu)的根本動(dòng)因是追求企業(yè)價(jià)值最大化,即為了實(shí)現(xiàn)1十1>2的協(xié)同效應(yīng),但在華源的并購(gòu)實(shí)踐中,并購(gòu)的動(dòng)因摻雜了較多的其他因素。首先,華源在并購(gòu)決策上缺乏以核心競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向的并購(gòu)思想,為并購(gòu)而并購(gòu),熱衷于資本經(jīng)營(yíng),忽略了并購(gòu)的目的,盲目走上了多元化的路子。結(jié)果規(guī)模固然擴(kuò)大了,資產(chǎn)創(chuàng)利能力卻不斷下降,使企業(yè)落入了并購(gòu)的陷阱。其次,華源并購(gòu)太多地關(guān)注短期財(cái)務(wù)利益,以獲取政府的各種優(yōu)惠政策作為主要推動(dòng)力,而并非是看目的企業(yè)中既有的業(yè)務(wù)與資產(chǎn)價(jià)值,其收購(gòu)的多數(shù)目的企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量較差,長(zhǎng)期以來(lái)沉淀了較多的不良資產(chǎn),有的還存在大量的或有負(fù)債,給并購(gòu)埋下了隱患。再次,